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Organisationskultur als strategische Ressource?

Eine Analyse anhand des Resource Based View

©2006 Bachelorarbeit 42 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Das Stichwort Organisationskultur spielt bei Managementfragen spätestens seit den späten 70er Jahren eine zunehmend wichtige Rolle. Speziell vor dem Hintergrund der Globalisierung werden Manager und Human Resources multinationaler, wie nationaler Unternehmen vor neue Herausforderungen in diesem Bereich gestellt und das Phänomen Organisationskultur erhält so neue Relevanz. Die Integration neuer Mitarbeiter und das Entstehen eines Miteinanders, gerade in international agierenden Firmen, spielt eine wichtige Rolle.
Diese Arbeit untersucht, ob und unter welchen Umständen eine starke Organisationskultur in vielerlei Hinsicht für Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil in Form eines Profitpotentials bieten kann. Nach der Klärung der zentralen Begriffe und einer Einführung in die Theorie des Resource Based View wird anhand einer Literaturanalyse untersucht, ob und wie Unternehmenskultur für Firmen lukrativen Nutzen erzeugen kann.
Hierbei wird das Organisationskulturmodell nach SCHEIN auf den einzelnen Ebenen der Artefakte, der bekundeten Werte und der Grundprämissen anhand des Resource Based View auf ein Profitpotential hin untersucht. Dabei stellt sich heraus, dass Organisationskultur sehr wohl, jedoch auf den drei Ebenen unterschiedlich stark, Profitpotentiale aufweist. Die größte Bedeutung kommt dabei den Grundprämissen zu.
Im Anschluss an die Analyse werden resultierende Implikationen für Wissenschaft und Management ebenso aufgezeigt, wie Problemkreise der Arbeit und abschließend weiteres Forschungspotential in der Organisationskulturforschung.
Gang der Untersuchung:
Diese Arbeit soll anhand einiger aus der Literatur bekannter Modelle für Organisationskultur und durch Anwendungshinweise für die Theorie des Resource Based View klären, ob sich belegen lässt, dass ein Unternehmen seine entwickelte OK tatsächlich als strategische Ressource einsetzen kann. OK könnte dann in Verbindung mit einer sorgfältig gewählten Strategie gegenüber der Konkurrenz am Markt einen Wettbewerbsvorteil bedeuten.
Um die Ausgangsfrage der Arbeit zu beantworten, werden zunächst die wichtigsten Begriffe und Modelle erklärt und komprimiert veranschaulicht.
Im zweiten Teil werden die theoretischen Grundlagen des RBV gekennzeichnet. Anhand des RBV erfolgt darauf aufbauend im dritten Teil der Arbeit eine detaillierte Analyse des Organisationskulturmodells nach SCHEIN.
Im vierten Teil werden die aus der Analyse gewonnenen Implikationen für die […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Lars Osthoff
Organisationskultur als strategische Ressource?
Eine Analyse anhand des Resource Based View
ISBN-10: 3-8324-9797-8
ISBN-13: 978-3-8324-9797-2
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Universität Paderborn, Paderborn, Deutschland, Bachelorarbeit, 2006
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© Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany

AUTORENPROFIL
B.A. International Business
Lars Osthoff
Klöcknerstr. 41a
33102 Paderborn
0176/ 21906526
Lars.Osthoff@web.de
Meine persönlichen Daten
Geboren am 21.07.1981 in Warendorf
Ledig
Meine wichtigsten Eigenschaften
Gute Arbeitsmoral, Motivation, Verantwortungsbereitschaft,
Teamfähigkeit, Humor
angestrebter Aufgabenbereich
Geschäftsführung, Strategie, Beratung, Organisation
Studium
10/ 2002 ­ 07/ 2006 Akad.-Grad: B.A. IBS (Verleihung in Kürze)
Bachelorarbeit:
Gesamtnote: 2,0
Organisationskultur als strategische Ressource?
Eine Analyse anhand des Resource Based View
Universität Paderborn
Fachrichtung:
International Business Studies (IBS)
Schwerpunkte: Internationales Managgement, strategisches Marketing,
Personal/ Organisation
Berufliche Entwicklung
seit 11/2005
Projektarbeit: ,Erneuerung des Produktportfolios und organisatorische
Konsequenzen' unter der Anleitung von Prof. Dr. Uwe Kern bei der Intermoves AG
03/2001 ­ heute
Gründung und Aufbau einer Vertriebsorganisation als Franchisenehmer der
amerikanischen Telekommunikationsfirma
American Communications Network (ACN), Akquise von über 5.000 Kunden in
insgesamt 3 europäischen Ländern, jährlicher Umsatz > 600.000
08/2001 ­ 05/2002
Zivildienst als Spitzensportler in der Geschäftsstelle des SC Grün Weiß Paderborn
09/1998
Schülerpraktikum als technischer Zeichner bei Polysius, Neubeckum
Sportliche Vita
2004/ 2005
Halbfinale Deutsche Herreneinzelmeisterschaft im Squash
2003 ­ 2005
Europapokalsieger mit dem Paderborner Squash Club (PSC)
2002 ­ 2005
Paderborner Mannschaft des Jahres mit dem PSC
2001 ­ 2005
3 maliger Deutscher Squash- Mannschaftsmeister mit dem PSC
2002 ­ 2004
Nummer 2 der deutschen Squashrangliste
2002 ­ 2003
Zugehörigkeit zur Deutschen Squash Nationalmannschaft
2002 ­ 2003
Teilnahme an den European Squash Team Championships

Inhaltsverzeichnis
I
INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS ... I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS...II
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... 3
1
Einleitung ... 4
1.1
Relevanz des Themas und Aufbau der Arbeit ... 4
1.2
Begriffe und Definitionen... 5
1.2.1
Ressourcen... 5
1.2.2
Strategien ... 6
1.2.3
Organisationskultur ... 7
1.3
Fazit und Überleitung: ... 9
2
Theorie des Resource Based View... 10
2.1
Einordnung ... 10
2.2
Charakteristika... 11
2.3
Zusammenfassung und Überleitung ... 12
3
Analyse des Organisationskulturmodells nach SCHEIN anhand des Resource Based
View ... 13
3.1
Analyse der Artefakte... 13
3.1.1
Architektur... 13
3.1.2
Atmosphäre... 15
3.1.3
Sprache ... 18
3.1.4
Rituale... 19
3.2
Analyse der bekundeten Werte... 21
3.3
Analyse der Grundprämissen... 23
3.4
Zusammenfassung und Überleitung ... 26
4
Implikationen der gewonnenen Ergebnisse ... 27
4.1
Implikationen für die wissenschaftliche Diskussion ... 27
4.2
Implikationen für Unternehmen und Management ... 28
5
Schluss ... 31
5.1
Problemkreise der Arbeit... 31
5.2
Fazit und Ausblick... 31
LITERATURVERZEICHNIS...33

Abbildungsverzeichnis
II
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1:
Die Kulturebenen nach SCHEIN
9
Abbildung 2:
Profitpotential von Ressourcen
12

Abbildungsverzeichnis
III
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
MNUs
Multinationale Unternehmen
OK
Organisationskultur
RBV
Resource Based View

1 Einleitung
4
1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas und Aufbau der Arbeit
Bevor man sich der Frage ,,Ist Organisationskultur eine strategische Ressource?" versucht zu
nähern, erscheint es lohnenswert zu klären, warum diese Frage relevant sein könnte, bzw. in
wie weit eine solche Untersuchung eine Berechtigung besitzt. Im Hinblick auf die
zunehmende Internationalisierung des Handels
1
, ein seit 2004 wieder steigendes Foreign
Direct Investment Niveau
2
, sowie eine zunehmende Bedeutung von MNUs
3
, werden
Unternehmen und speziell auch Ihre Personalabteilungen in den letzten Jahren vor bekannte,
aber auch vor neue Herausforderungen gestellt. Ob bei der Einstellung neuer Mitarbeiter, der
Übernahme fremder Firmen und deren Eingliederung in das eigene Unternehmen, der
Erschließung neuer Märkte im Ausland, der Ermittlung einer ausgewogenen
Workforcediversity, stets gilt es für die handelnden Unternehmen, sich auf die eigenen
Kernkompetenzen und -werte zu konzentrieren, und sich die Frage zu stellen, ob die
vorzunehmenden Handlungen mit den eigenen Ressourcen und den eigenen Visionen, sowie
der eigenen Kultur zu gewährleisten, bzw. in Einklang zu bringen sind. Viele Autoren nennen
seit den späten 70er Jahren in diesem Zusammenhang immer wieder Organisationskultur als
einen entscheidenden Erfolgsfaktor, bzw. als eine erklärende Größe für Erfolg bei der
Bewältigung vieler dieser Aufgaben.
4
Diese Arbeit soll anhand einiger aus der Literatur bekannter Modelle für Organisationskultur
und durch Anwendungshinweise für die Theorie des Resource Based View klären, ob sich
belegen lässt, dass ein Unternehmen seine entwickelte OK tatsächlich als strategische
Ressource einsetzen kann. OK könnte dann in Verbindung mit einer sorgfältig gewählten
Strategie gegenüber der Konkurrenz am Markt einen Wettbewerbsvorteil bedeuten.
Um die Ausgangsfrage der Arbeit zu beantworten, werden zunächst die wichtigsten Begriffe
und Modelle erklärt und komprimiert veranschaulicht. Im zweiten Teil werden die
1
Vgl. World Trade Report 2005, S. 1
2
Vgl. World Investment Report 2005, S. 4
3
Vgl. ebenda
4
Vgl. z.B.: DIERKES/ VON ROSENSTIEL/ STEGER (1993), S. 8

1 Einleitung
5
theoretischen Grundlagen des RBV gekennzeichnet. Anhand des RBV erfolgt darauf
aufbauend im dritten Teil der Arbeit eine detaillierte Analyse des Organisationskulturmodells
nach SCHEIN. Im vierten Teil werden die aus der Analyse gewonnenen Implikationen für die
Wissenschaft, sowie für Unternehmen und deren Management herausgestellt. Den
gewonnenen Ergebnissen werden im fünften Teil einige kritische Anmerkungen hinzugefügt
und ein kurzes Fazit wird gezogen. Darüber hinaus werden einige kritische Fragen für
künftige Untersuchungen der Organisationskulturforschung aufgeworfen.
1.2 Begriffe und Definitionen
1.2.1 Ressourcen
Natürlichen und humanen Ressourcen wurden in der Geschichte seit je her große Bedeutung
beigemessen. So war die Ressourcenanalyse bspw. ein wichtiger Faktor in der Kriegsführung,
um die Stärke von gegnerischen Armeen zu beurteilen.
5
Ähnlich große Bedeutung haben
Ressourcen auch in der Wirtschaft für Unternehmen. Die Strategiewahl eines Unternehmens
wird begünstigt oder begrenzt durch die vorhandene Zahl bzw. Qualität innerhalb der
Unternehmung verfügbarer Ressourcen.
6
In der Literatur finden sich eine Vielzahl
verschiedener Definitionen für Ressourcen. Für diese Arbeit soll die Definition nach GRANT
gelten, nach der Ressourcen ,,produktive Vermögenswerte im Besitz einer Firma"
7
sind.
Auch in der Kategorisierung von Ressourcen unterscheiden sich die Ansätze in der Literatur.
So nennen DE WIT/ MEYER neben der sehr typischen Klassifizierung in tangible und
intangible Ressourcen noch vier weitere in der Literatur zu beobachtende mögliche
Einteilungen.
8
In dieser Arbeit wird hier jedoch erneut der Kategorisierung nach GRANT
gefolgt, und Ressourcen in tangible, intangible und humane Ressourcen unterschieden.
9
Der
Grund für die Wahl genau dieser Definition ist, dass GRANT den Mensch als eigenständige
Ressource sieht, und diese Einteilung im Hinblick auf den zwischenmenschlichen Aspekt von
Organisationskultur eine sinnvolle Sichtweise zu sein scheint. Zur näheren Erläuterung hier
einige Beispiele für die Kategorienunterscheidung von Ressourcen. Unter tangible
Ressourcen fallen physisch greifbare Dinge, wie z. B. vorhandenes Bargeld, oder aber auch
vorhandene Produktionsanlagen. Als intangible, also physisch nicht greifbare Werte innerhalb
5
Vgl. GRANT (2005), S. 132
6
Vgl. COLLIS/ MONTGOMERY (1997), S. 28
7
Vgl. GRANT (2005), S. 139 (Übersetzung durch den Autor dieser Arbeit)
8
Vgl. DE WIT/ MEYER (2004), S. 242 f.
9
Vgl. GRANT (2005), S. 139 ff.

1 Einleitung
6
einer Unternehmung kommen bspw. in Frage: Reputation, Markenwert oder Kultur einer
Unternehmung. Zu den humanen Ressourcen zählen: Fähigkeiten und Motivation der
Mitarbeiter. Wie Ressourcen genau zum Erfolg eines Unternehmens beitragen, wird
ausführlich erst im zweiten Teil der Arbeit im Zusammenhang mit den Theorien des RBV
erläutert.
1.2.2 Strategien
Der Strategiebegriff entstammt dem Griechischen und leitet sich aus den beiden Wörtern
,,stratos" (das Heer) und ,,agos" (der Führer) ab, und wurde in den 50er Jahren an der Harvard
Business School in die BWL eingeführt.
10
Auf einer sehr generellen Ebene ausgedrückt,
beschäftigt sich Strategie mit der Planung, wie Organisationen oder Individuen ihre Ziele
erreichen wollen. In einer Unternehmung soll für die späteren Kunden aus der Konfiguration
von Inputgütern im Produktionsprozess und dem sich anschließenden Output ein Nutzen oder
Wert geschaffen werden. Um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen, muss dieser Wert oder
Nutzen für den Kunden überdurchschnittlich sein.
11
Die Wahl einer Strategie stellt daher für
ein Unternehmen eine wichtige Entscheidung dar, denn sollen überdurchschnittliche
Leistungen in einem Markt erzielt werden, ist dies nur durch dauerhafte Wettbewerbsvorteile
gegenüber der Konkurrenz möglich.
12
PORTER unterscheidet zwei Grundtypen von
Wettbewerbsvorteilen: niedrige Kosten und Differenzierung.
13
Aus diesen beiden Grundtypen
von Wettbewerbsvorteilen lassen sich drei generelle Wettbewerbsstrategietypen ableiten: die
Kostenführerschaft, die Differenzierung und die Konzentration.
14
Bei der Wahl der
Kostenführerschaftsstrategie
15
versucht ein Unternehmen, der kostengünstigste Hersteller der
Branche zu werden. Ursachen für den Vorsprung in der Kostenstruktur sind dabei bspw.
Kostendegression, unternehmenseigene Technologie oder besonders günstiger Zugang zu
Rohstoffen. Die Differenzierungsstrategie
16
lässt Unternehmen danach streben, den
Abnehmern in den von ihnen hoch bewerteten Produktdimensionen eine besonders gute
Leistung zu erbringen. Anhand eines oder mehrerer Merkmale werden die Produkte so
einmalig im Markt positioniert, dass der Abnehmer bereit ist, hierfür einen höheren Preis zu
10
Vgl. ESCHENBACH/ ESCHENBACH/ KUNESCH (2003), S. 9
11
Vgl. DE WIT/ MEYER (2004), S. 231
12
Vgl. PORTER (1999), S. 37
13
Vgl. ebenda
14
Vgl. ebenda
15
Vgl. ebenda, S. 38 f.
16
Vgl. ebenda, S. 40 f.

1 Einleitung
7
zahlen. Mittel bzw. Ansatzpunkte der Differenzierung könnten sein: das Produkt selbst, das
Auslieferungssystem oder die Marketingmethode. Entscheidet sich ein Unternehmen für die
Konzentrationsstrategie
17
, so bedeutet dies gleichsam eine Begrenzung seines
Wettbewerbsfeldes. Konzentration mit Kostenschwerpunkt oder mit
Differenzierungsschwerpunkt bezieht sich dann i. d. R. nur auf ein kleines Zielsegment. Die
Konzentrationsstrategie nutzt die Suboptimierung in der Markbearbeitung der Konkurrenz,
die in einem größeren Wettbewerbsfeld agieren, und zwar auf zwei Weisen: die Konkurrenz
erzielt unterdurchschnittliche Leistung in der Marktbearbeitung, was
Differenzierungsmöglichkeiten bietet, oder die Konkurrenz erzielt nicht nötige
überdurchschnittliche Leistungen, die Chancen zur Kostenminimierung bieten.
18
1.2.3 Organisationskultur
Noch stärker als bei den oben erklärten Begriffen unterscheiden sich die Definitionen der
Organisations- bzw. Unternehmenskultur in der Literatur. Zwar wurde der Begriff bereits
1951 durch JAQUES in seiner Arbeit ,,The changing culture of a factory" in die Literatur
eingeführt,
19
jedoch herrscht bis heute keine Einigkeit über eine allgemein anerkannte
Formulierung der Definition. Die Bandbreite der Definitionen reicht von
Inhaltsbeschreibungen über Wirkungshypothesen bis hin zur Konzentration auf Ursachen/
Wirkungszusammenhänge.
20
Deutlich wird bereits an dieser Stelle die Vielschichtigkeit des
Organisationskulturkonzeptes. Allgemein anerkannt ist jedoch, dass die
Organisationskulturforschung auf dem Wissen der Anthropologie beruht und als eine
Schlüsselgröße für das Verstehen des Verhaltens einer Organisation zu sehen ist.
21
Die Bedeutung, Verhaltensweisen einer Organisation verstehen zu können, geriet erstmals in
den späten 70er Jahren in das öffentliche Interesse, da Reorganisationsmethoden in der
japanischen Automobil- und Motorradindustrie zu einer enormen Wettbewerbsverschärfung
und dadurch zu Zugzwang für amerikanische Unternehmen führten.
22
Für die vorliegende Arbeit soll OK gemäß SCHEIN- wie folgt definiert werden:
,,Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer
Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an
neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen
17
Vgl. PORTER (1999), S. 41 f.
18
Vgl. ebenda, S. 42 f.
19
Vgl. DIERKES/ VON ROSENSTIEL/ STEGER (1993), S. 10
20
Vgl. SCHWARZ (1989), S. 28
21
Vgl. LUTHANS (1995), S. 496
22
Vgl. DIERKES/ ROSENSTIEL/ STEGER (1993), S. 12

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Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783832497972
ISBN (Paperback)
9783838697970
DOI
10.3239/9783832497972
Dateigröße
383 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Universität Paderborn – Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaft
Erscheinungsdatum
2006 (September)
Note
2,0
Schlagworte
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