Rechtliche Aspekte von Innovations-, Qualitäts- und Risikomanagementsystemen am Beispiel der deutschen Automobilzulieferindustrie
©2005
Diplomarbeit
265 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Deutsche Unternehmer sehen sich einem immer härter werdenden globalen Wettbewerb um Absatzmärkte und Kunden ausgesetzt.
Durch das Ausnutzen weiterhin vorhandener Imagevorteile deutscher Produkte im Ausland und das Streben nach vermarktungsfähigen Innovationen versucht man, relativ hohe Arbeitskosten und sich erschöpfende Kostensenkungspotentiale auszugleichen.
Der Unternehmer, der sich innerhalb eines magischen Dreiecks aus Kosten, Qualität und Termin bewegen muss, sucht nach neuen Märkten und neuen Produkten.
Dabei kann er sein Ziel, innovativ und gleichzeitig rentabel zu sein, auch schon mal verfehlen.
Dies zeigt sich etwa beim Blick auf das deutsche Toll-Collect-Desaster, bei dem ein Konsortium aus renommierten Unternehmen es vorzog, für Deutschland ein eigenes nationales Autobahnmautsystem zu entwickeln, anstatt auf ein bewährtes Mautsystem aus einem angrenzenden Nachbarland zurückzugreifen.
Aber auch die steigende Zahl von Kraftfahrzeugrückrufen in der Automobilbranche, deren Ursachen sowohl in einem verstärkten Einsatz innovativer Techniken als auch in immer kürzeren Erprobungsphasen vor der Markteinführung zu suchen sind, führt zu Imageverlusten und Zusatzkosten in beträchtlicher Höhe.
Solche Zusatzkosten, worin vor allem drohende Vertragsstrafen und mögliche Schadenersatzforderungen zu sehen sind, lassen deutlich werden, dass neben betriebswirtschaftlichem und technischem Know-how auch fundiertes juristisches Wissen unerlässlich ist, um Risiken aus unternehmerischem Handeln beurteilen und möglichst auch beeinflussen zu können.
Risiken unternehmerischen Handelns sollten möglichst frühzeitig erkennbar sein, um sie einschätzen bzw. auch umgehen zu können.
Die Shareholder, also die Unternehmenseigner, fordern daher, dass Chancen und Risiken durch die Entscheidungsträger benannt und in ein ausgewogenes rentables Verhältnis gebracht werden können. Hinzu kommt, dass sich Banken einer neuen Eigenkapitalrichtlinie ausgesetzt sehen, die sie zwingt, alle ausgegebenen Kredite mit einem nach individuellem Rückzahlungsrisiko bemessenen Satz mit Eigenkapital zu hinterlegen. Für die Banken bedeutet dies, dass pauschale Regelungen für eigene interne Sicherheitsmassnahmen (Risikomanagementsystem) nicht mehr ausreichen. Stattdessen haben sie nunmehr verstärkt individuelle Kreditrisikorücklagen (in Form von zu hinterlegendem Eigenkapital) zu bilden, die in Abhängigkeit von der Bonität des Kunden stehen.
Als Folge […]
Deutsche Unternehmer sehen sich einem immer härter werdenden globalen Wettbewerb um Absatzmärkte und Kunden ausgesetzt.
Durch das Ausnutzen weiterhin vorhandener Imagevorteile deutscher Produkte im Ausland und das Streben nach vermarktungsfähigen Innovationen versucht man, relativ hohe Arbeitskosten und sich erschöpfende Kostensenkungspotentiale auszugleichen.
Der Unternehmer, der sich innerhalb eines magischen Dreiecks aus Kosten, Qualität und Termin bewegen muss, sucht nach neuen Märkten und neuen Produkten.
Dabei kann er sein Ziel, innovativ und gleichzeitig rentabel zu sein, auch schon mal verfehlen.
Dies zeigt sich etwa beim Blick auf das deutsche Toll-Collect-Desaster, bei dem ein Konsortium aus renommierten Unternehmen es vorzog, für Deutschland ein eigenes nationales Autobahnmautsystem zu entwickeln, anstatt auf ein bewährtes Mautsystem aus einem angrenzenden Nachbarland zurückzugreifen.
Aber auch die steigende Zahl von Kraftfahrzeugrückrufen in der Automobilbranche, deren Ursachen sowohl in einem verstärkten Einsatz innovativer Techniken als auch in immer kürzeren Erprobungsphasen vor der Markteinführung zu suchen sind, führt zu Imageverlusten und Zusatzkosten in beträchtlicher Höhe.
Solche Zusatzkosten, worin vor allem drohende Vertragsstrafen und mögliche Schadenersatzforderungen zu sehen sind, lassen deutlich werden, dass neben betriebswirtschaftlichem und technischem Know-how auch fundiertes juristisches Wissen unerlässlich ist, um Risiken aus unternehmerischem Handeln beurteilen und möglichst auch beeinflussen zu können.
Risiken unternehmerischen Handelns sollten möglichst frühzeitig erkennbar sein, um sie einschätzen bzw. auch umgehen zu können.
Die Shareholder, also die Unternehmenseigner, fordern daher, dass Chancen und Risiken durch die Entscheidungsträger benannt und in ein ausgewogenes rentables Verhältnis gebracht werden können. Hinzu kommt, dass sich Banken einer neuen Eigenkapitalrichtlinie ausgesetzt sehen, die sie zwingt, alle ausgegebenen Kredite mit einem nach individuellem Rückzahlungsrisiko bemessenen Satz mit Eigenkapital zu hinterlegen. Für die Banken bedeutet dies, dass pauschale Regelungen für eigene interne Sicherheitsmassnahmen (Risikomanagementsystem) nicht mehr ausreichen. Stattdessen haben sie nunmehr verstärkt individuelle Kreditrisikorücklagen (in Form von zu hinterlegendem Eigenkapital) zu bilden, die in Abhängigkeit von der Bonität des Kunden stehen.
Als Folge […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Alexander Nölle
Rechtliche Aspekte von Innovations-, Qualitäts- und Risikomanagementsystemen am
Beispiel der deutschen Automobilzulieferindustrie
ISBN-10: 3-8324-9792-7
ISBN-13: 978-3-8324-9792-7
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Fachhochschule Gelsenkirchen, Gelsenkirchen, Deutschland, Diplomarbeit, 2005
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Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ... IX
Abbildungsverzeichnis ... XI
A.
Einleitung ...1
I.
Problemstellung...1
II.
Gang der Arbeit...5
B.
Management und Managementsysteme...6
I.
Einführung...6
1.
Management...6
2.
Managementsysteme ...8
II.
Innovationsmanagement ...9
1.
Einführung ...9
2.
Begriffsdefinitionen Invention und Innovation ...11
2.1
Invention ...11
2.2
Innovation ...11
3.
Innovationsarten ...12
3.1
Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich ...12
3.1.1 Produktinnovation ...12
3.1.2 Prozessinnovation ...13
3.2
Differenzierung nach dem Auslöser...14
3.3
Differenzierung nach dem Neuheitsgrad ...14
4.
Innovationsmanagement ...15
5.
Innovationsprozess...15
III. Qualitätsmanagement
...21
1.
Historie und Begriffsdefinition ...21
2.
Total Quality Management...24
3.
Qualitätsmanagement nach Norm ...26
4.
Qualitätsmanagementsysteme in der Automobilindustrie...28
5.
QMS nach DIN EN ISO 9001 ...30
6.
Wesentliche rechtliche Aspekte von QMS...31
7.
Exkurs: Umweltmanagement...32
IV.
Risikomanagement...34
1.
Der Begriff ,,Risiko" ...34
2.
Das Risikomanagement...35
2.1
Risikoidentifikation ...36
2.2
Risikoanalyse...36
III
2.3
Risikobewertung ...36
2.4
Risikohandhabung ...38
2.4.1 Risikovermeidung ...38
2.4.2 Risikoüberwälzung...38
2.4.3 Risikotragung bzw. Risikoakzeptanz ...39
V.
Abgrenzung und Integrationsansätze der Systeme ...39
C.
Grundlagen, Marktstruktur und Rahmenbedingungen der
Zulieferindustrie in Deutschland ...41
I.
Grundlagen und Begriffe ...41
1.
Lieferanten und Zulieferer...41
2.
Arten der Zulieferer...43
2.1
Teilezulieferer ...43
2.2
Komponentenzulieferer...43
2.3
Systemzulieferer ...43
3.
Die Automobilhersteller...46
II.
Marktstruktur und Entwicklungen
der Automobilzulieferindustrie ...49
1.
Merkmale und Typisierungen ...49
2.
Fakten und Zahlen zur Zulieferindustrie ...51
3.
Wachstumsaussichten der Automobilzulieferindustrie ...52
3.1
Entwicklung der weltweiten Fahrzeugnachfrage ...52
3.2
Wachstum des Fahrzeugwertes ...52
3.3
Wertanteil der Zuliefererleistungen...53
4.
Die Automobilzulieferindustrie im Wandel ...54
D.
Grundlegende rechtliche Fragestellungen entlang des
Wertschöpfungsprozesses des Automobilzulieferers ...56
I.
Einführung und Überblick...56
II.
Einzelne Themenfelder...58
1.
Der Zuliefervertrag...58
2.
Nachfragemacht der Automobilhersteller ...61
2.1
Starker Angebotsüberhang...61
2.2
Unternehmensgröße und Finanzkraft ...61
2.3
Produktspezialisierung...62
2.4
Fehlender Endmarktzugang ...62
2.5
Faktische Eingliederung des Zulieferers in den Abnehmerbetrieb ...62
2.6
Informations- und Wissensvorsprung der Automobilhersteller ...63
3.
Just-in-Time-Problematik...64
III.
Der Rahmenvertrag und die Ausführungsverträge ...66
IV
1.
Einführung ...66
2.
Einführung zu Dauerschuldverhältnissen ...67
3.
Voraussetzungen zum Vorliegen eines DSV...68
4.
Elemente in Zulieferrahmenverträgen ...70
4.1
Werkliefervertragliche Elemente...70
4.2
Geschäftsbesorgungs- und dienstvertragliche Elemente ...70
4.3
Gesellschaftsvertragliche Elemente ...72
5.
Abgrenzung Rahmenvertrag - Sukzessivlieferungsvertrag ...74
5.1
Rahmenvertrag ...74
5.2
Sukzessivlieferungsvertrag...76
6.
Die Ausführungsverträge ...76
6.1
Verhältnis zum Rahmenvertrag ...76
6.2
Rechtsnatur der Ausführungsverträge...78
IV.
Kooperation in der Automobilzulieferindustrie ...78
1.
Formen der Kooperation...79
2.
Chancen und Risiken von Kooperationen ...80
3.
Einzelne besondere rechtliche Aspekte der Kooperation ...82
3.1
Allgemeines ...82
3.2
Rechtsnatur von F&E-Verträgen...83
3.3
Kooperationsvertrag ...85
V.
Gewerblicher Rechtsschutz...86
1.
Grundlagen zum Gewerblichen Rechtsschutz...86
2.
Begriffe im Umfeld der Schutzrechtethematik ...88
2.1
Innovation ...88
2.2
Patent ...88
2.3
Know-how ...89
2.4
Lizenzen ...90
3.
Schutz der Erfindung durch Patent...90
3.1
Systemgrundlagen...90
3.2
Das Patent und die Schutzvoraussetzungen...92
3.2.1 Technische Erfindung...92
3.2.2 Neuheit ...93
3.2.3 Erfinderische Tätigkeit ...95
3.2.4 Gewerbliche Anwendbarkeit ...96
3.3
Rechtsinhaber und Rechtsgeschäfte über das Patent ...96
3.4
Rechtsfolgen und Ansprüche bei Patentverletzung...97
3.4.1 Unterlassung...97
3.4.2 Schadenersatz...97
3.4.3 Auskunftsanspruch ...98
V
3.4.4 Vernichtungsanspruch ...98
3.4.5 Strafbarkeit ...98
3.5
Gerichtliche Zuständigkeit ...99
4.
Schutz durch Gebrauchsmuster ...99
4.1
Schutzgegenstand ...99
4.2
Schutzfähigkeit ...100
4.2.1 Neuheit ...100
4.2.2 Erfinderischer Schritt ...101
4.3
Rechtsinhaber...101
4.4
Bestand und Löschung des Gebrauchsmusters...101
5.
Schutzrechtsstrategien ...102
5.1
Informationsstrategie ...102
5.2
Anmeldestrategie...105
5.3
Marktbezogene Verhaltensstrategie ...106
6.
Internationale und europäische Regelungen zum gewerblichen
Rechtsschutz...106
6.1
Pariser Verbandsübereinkunft (PVÜ) ...106
6.2
Europäische Patentübereinkommen (EPÜ)...107
6.3
Patentzusammenarbeitsvertrag (PCT) ...107
6.4
Gemeinschaftspatent...108
7.
Exkurs: Arbeitnehmererfindungen ...108
8.
Patentlizenzvertrag ...109
8.1
Rechtsnatur des Lizenzvertrages ...109
8.2
Arten der Lizenz...110
8.2.1 Ausschließliche Lizenz ...110
8.2.2 Einfache Lizenz ...111
8.3
Pflichten der Vertragspartner des Lizenzvertrages...112
8.3.1 Zahlung von Lizenzgebühren ...112
8.3.2 Ausübungspflicht des Lizenznehmers ...114
8.3.3 Verletzung der Ausübungspflicht ...114
8.3.4 Nebenpflichten des Lizenznehmers...115
8.3.5 Gewährleistungspflicht des Lizenzgebers...115
8.3.5.1 Allgemeines ...115
8.3.5.2 Gewährleistung für industrielle Verwertbarkeit
und zugesicherte Eigenschaften...117
8.3.5.3 Gewährleistung für Rechtsmängel...117
8.4
Lizenz und Kartellrecht ...118
8.4.1 Deutsches Kartellrecht...118
8.4.1.1 Beschränkungen des sachlichen, örtlichen und zeitlichen
Vertragsgebiets...119
VI
8.4.1.2 Beschränkungen bezüglich einer technisch einwandfreien
Ausnutzung des Vertragsgegenstands ...119
8.4.1.3 Verpflichtung zum Patent- und Know-how-Austausch...120
8.4.2 EU-Kartellrecht und Gruppenfreistellungsverordnung ...120
8.4.2.1 Allgemeines ...120
8.4.2.2 Die neuen Regelungen der TT-GVO 772/2004 ...122
8.4.2.2.1 Funktionsweise der neuen TT-GVO
122
8.4.2.2.2 Besondere Risiken aus der neuen TT-GVO
124
E.
Einzelne rechtliche Fragestellungen bei Zulieferbeziehungen 125
I.
Abbedingung der Wareneingangskontrolle ...125
1.
Einführung in die Thematik ...125
2.
Allgemeine Geschäftsbedingungen (§§ 305-310 BGB)...128
3.
Ausschluss und Modifikation der Untersuchungsobliegenheit...129
II.
Treue und sonstige Pflichten in Zulieferverhältnissen ...134
1.
Die Treuepflicht im Rechtssystem ...134
2.
Treuepflicht in Zulieferverhältnissen ...135
3.
Weitere Pflichten...136
3.1
Informationspflichten...136
3.2
Auskunftspflichten...137
3.3
Prüfpflichten...137
3.4
Geheimhaltungspflichten ...138
3.5
Schutzpflichten ...138
3.6
Mitwirkungspflichten ...138
III.
Die Produkt- und Produzentenhaftung...139
1.
Einführung in die Thematik ...139
2.
Die traditionelle Deliktshaftung nach § 823ff. BGB...146
2.1
Einführung ...146
2.2
Verkehrssicherungspflichten...147
2.2.1 Konstruktions- und Entwicklungsbereich ...148
2.2.2 Fabrikationsfehler ...149
2.2.3 Instruktionsfehler ...150
2.2.4 Produktbeobachtungsfehler...151
2.3
Organisationsverantwortung...152
2.4
Beweislastumkehr...154
2.5
Art und Umfang der Schadenersatzleistung ...155
2.6
Schmerzensgeld ...156
2.7
Gesamtschuldnerische Haftung...156
2.8
Schadenersatz wegen sog. ,,Weiterfresserschäden" ...157
VII
3.
Produkthaftung nach dem Produkthaftungsgesetz...158
3.1
Einführung ...158
3.2
Voraussetzungen der Haftung nach § 1 ProdHaftG ...159
3.2.1 Rechtsgutverletzung i.S.d. § 1 ProdHaftG ...159
3.2.2 Produkt i.S.d. § 2 ProdHaftG ...160
3.2.3 Produktfehler i.S.d. § 3 ProdHaftG ...161
3.2.4 Hersteller i.S.d. § 4 ProdHaftG ...161
3.3
Haftungsfreistellungen und Entlastungsmöglichkeiten ...162
3.4
Beweislastverteilung gemäß § 1 Abs. 4 ProdHaftG...163
3.5
Ersatzpflicht ...164
3.5.1 Umfang der Schadenersatzpflicht...164
3.5.2 Haftungshöchstgrenzen...165
IV.
Rückrufpflicht des Zulieferers...165
1.
Allgemeines ...165
2.
Rechtliche Grundlagen zur Rückrufpflicht ...167
V.
Gewährleistung...169
1.
Einführung ...169
2.
Kaufrecht ...170
2.1
Grundlagen ...170
2.2
Mangel bzw. der Fehlerbegriff ...170
2.3
Rechtsfolgen bei Pflichtverletzung...171
2.3.1 Nacherfüllung...171
2.3.2 Rücktritt...171
2.3.3 Minderung...171
2.3.4 Schadenersatz...172
2.3.5 Aufwendungsersatz ...173
2.4
Verjährung ...173
2.5
Vertragliche Vereinbarung zur Verjährung ...173
3.
Lieferantenregress...175
3.1
Problematik...175
3.2
Der Regelungsbereich des § 478 BGB...176
3.3
Anwendbarkeit der §§ 478, 479 BGB auf Zulieferer ...176
F.
Empfehlungen für einen integrativen Ansatz ...178
I.
Allgemeines...178
II.
Einführung zu Integrierten Managementsystemen ...178
1.
Überblick...178
2.
Vorschlag für einen integrierten Managementansatz ...180
2.1
Konzept...180
VIII
2.2
Integriertes System...181
G.
Fazit ...191
ANHANG ...193
A.1
Fragebogenauswertung
A.2
Muster Geheimhaltungsvereinbarung
A.3
Muster Know-How-Lizenzvertrag
A.4
Muster Patentlizenzvertrag
A.5
Gebrauchsmusterlizenz
A.6
Checkliste materielle Lizenzvertragsgestaltung
A.7
Standard Rückrufplan
A.8
Checkliste zur Minderung des Haftungsrisikos
A.9
Checkliste Gewährleistung
A.10 Rundschreiben der OEM zum QM
LITERATURVERZEICHNIS ...194
VERZEICHNIS DER EXPERTENGESPRÄCHE...197
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG...198
IX
Abkürzungsverzeichnis
Abl.
Amtsblatt
Abs.
Absatz
AG
Aktiengesellschaft
AGB
Allgemeine Geschäftsbedingungen
AktG
Aktiengesetz
ANErfG Arbeitnehmererfindungsgesetz
Art.
Artikel
Aufl.
Auflage
BB
Der Betriebsberater (Zeitschrift)
BGB
Bürgerliches
Gesetzbuch
BGBl
Bundesgesetzblatt
BGH
Bundesgerichtshof
BGHZ
Entscheidungen des Bundesgerichtshof in Zivilsachen
(Zeitschrift)
bzw.
beziehungsweise
BIP
Brutto
Inlandsprodukt
BT-Drucks. Bundestags-Druckssache
CAR
Center of Automotive Research
DB
Der Betrieb (Zeitschrift)
d.h.
das
heißt
DIN
Deutsches
Institut für Normung e.V.
DPMA
Deutsches Patent- und Markenamt
EG
Europäische
Gemeinschaft
EGV
EG-Vertrag
EN
Europäische
Norm
EU
Europäische
Union
EPA
Europäisches Patentamt
EPÜ
Europäische
Patentübereinkunft
f. folgende
ff. fortfolgende
F&E
Forschung und Entwicklung
GebrMG Gebrauchsmustergesetz
gem.
gemäß
ggf.
gegebenenfalls
GeschMG Geschmacksmustergesetz
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GRUR
Gewerblichen Rechtsschutz und Urheberrecht (Zeitschrift)
GRUR Int
Gewerblichen Rechtsschutz und Urheberrecht
Internationaler Teil (Zeitschrift)
GWB
Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen
HGB
Handelsgesetzbuch
h.M.
herrschende
Meinung
Hrsg.
Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
i.S.v.
im Sinne von
i.V.m.
in Verbindung mit
JiS
Just-in-Sequence
JiT
Just-in-Time
IHK
Industrie- und Handelskammer
Kfz
Kraftfahrzeug
X
KonTrag
Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im
Unternehmensbereich
MarkenG Markengesetz
Mio.
Million(en)
NJW
Neue Juristische Wochenschrift (Zeitschrift)
Nr.
Nummer
OLG
Oberlandesgericht
OEM
Original Equipment Manufacturer (Automobilhersteller)
PatG
Patentgesetz
Pkw
Personenkraftwagen
ProdHaftG Produkthaftungsgesetz
PVÜ
Pariser
Verbandsübereinkunft
QM
Qualitätsmanagement
QMS
Qualitätsmanagementsystem
QS
Qualitätssicherung
RM
Risikomanagement
RMS
Risikomanagementsystem
Rn
Randnummer
s.
siehe
S. Seite/Satz
TT-GVO Technologie-Transfervereinbarungen
u.a.
unter
anderem
u.U.
unter
Umständen
vgl.
vergleiche
UrhG
Urhebergesetz
UWG
Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb
VDA
Verband der Automobilindustrie
WIPO
World Intellectual Property Organization
z.B.
zum
Beispiel
ZIP
Zeitschrift für Wirtschaftsrecht
XI
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Innovationsprozess ...16
Abb. 2:
Produktlebenszykluskurve ...17
Abb. 3:
Technologieportfolio ...19
Abb. 4:
Cash-flow-Verlauf im Produktlebenszyklus ...20
Abb. 5:
Deming-Zyklus ...23
Abb. 6:
Anzahl der Zertifizierungen nach ISO 14001, nach Ländern ...32
Abb. 7:
Systematisierung des Risikobegriffs...34
Abb. 8:
Risikomatrix ...37
Abb. 9:
Produkt-Wertschöpfungsmatrix...44
Abb. 10:
Weltautomobilproduktion, 2003 ...47
Abb. 11:
Konzentrationsprozesses der Automobilhersteller ...48
Abb. 12:
Automobilproduktion (in Mio Stück), 2003...49
Abb. 13:
Zulieferpyramide in der Automobilindustrie ...50
Abb. 14:
Umsatz und Beschäftigung in der
Automobilzulieferindustrie ...51
Abb. 15:
Zulieferer nach ihrem Integrations-
bzw. Innovationspotential...79
Abb. 16:
Strategiealternativen im Innovationsprozess ...87
Abb. 17:
Übersicht zum Patent und Gebrauchsmuster...102
Abb. 18:
Marktlückenanalyse durch Patentrecherche ...104
Abb. 19:
Anmeldestrategie mit Schutzrechts-Portfolio-Analyse...106
Abb. 20:
Haftungssystematik...144
Abb. 21:
Entwicklung der Kfz-Rückrufe in Deutschland:...166
Abb. 22:
Gewährleistungsrechte nach §§ 434ff. BGB ...174
Abb. 23:
Integriertes Managementkonzept...180
Abb. 24:
Innovationsprozess mit Risikomanagementelementen...182
Abb. 25:
Umsetzung des integrativen Ansatzes in der Praxis...190
1
A. Einleitung
I. Problemstellung
Deutsche Unternehmer sehen sich einem immer härter werdenden globalen
Wettbewerb um Absatzmärkte und Kunden ausgesetzt.
Durch das Ausnutzen weiterhin vorhandener Imagevorteile deutscher
Produkte im Ausland und das Streben nach vermarktungsfähigen
Innovationen versucht man, relativ hohe Arbeitskosten
1
und sich
erschöpfende Kostensenkungspotentiale auszugleichen.
Der Unternehmer, der sich innerhalb eines ,,magischen Dreiecks" aus
Kosten, Qualität und Termin bewegen muss, sucht nach neuen Märkten und
neuen Produkten.
Dabei kann er sein Ziel, innovativ und gleichzeitig rentabel zu sein, auch
schon mal verfehlen.
Dies zeigt sich etwa beim Blick auf das deutsche ,,Toll-Collect-Desaster"
2
, bei
dem ein Konsortium aus renommierten Unternehmen es vorzog, für
Deutschland ein eigenes nationales Autobahnmautsystem zu entwickeln,
anstatt auf ein bewährtes Mautsystem aus einem angrenzenden
Nachbarland zurückzugreifen.
Aber auch die steigende Zahl von Kraftfahrzeugrückrufen in der
Automobilbranche, deren Ursachen sowohl in einem verstärkten Einsatz
innovativer Techniken als auch in immer kürzeren Erprobungsphasen vor der
Markteinführung zu suchen sind, führt zu Imageverlusten und Zusatzkosten
3
in beträchtlicher Höhe.
Solche Zusatzkosten, worin vor allem drohende Vertragsstrafen und
mögliche Schadenersatzforderungen zu sehen sind, lassen deutlich werden,
dass neben betriebswirtschaftlichem und technischem Know-how auch
fundiertes juristisches Wissen unerlässlich ist, um Risiken aus
unternehmerischem Handeln beurteilen und möglichst auch beeinflussen zu
können.
Risiken unternehmerischen Handelns sollten möglichst frühzeitig erkennbar
sein
4
, um sie einschätzen bzw. auch umgehen zu können.
Die Shareholder, also die Unternehmenseigner, fordern daher, dass
Chancen und Risiken durch die Entscheidungsträger benannt und in ein
ausgewogenes rentables Verhältnis gebracht werden können. Hinzu kommt,
1
In Deutschland beliefen sich die gesamten Arbeitskosten (Direktentgelt und Personalzusatzkosten)
im Jahr 2001 auf durchschnittlich 23,16 Euro/ Stunde im Vergleich zu beispielsweise 3,40 Euro/
Stunde in Polen oder 18,26 Euro/ Stunde in Großbritannien (Arbeitnehmer in der Verarbeitenden
Industrie). Quelle: VDA, Materialien zur Automobilindustrie, Band 27, Tabelle 20
2
Verkehrsminister Manfred Stolpe informierte am 09.09.2004 den Verkehrsausschuss des
Bundestages, dass der Bund gegen das ,,Toll-Collect-Konsortium" ein Schiedsverfahren eingeleitet hat
mit Forderungen für Schadenersatz und Vertragsstrafen i.H.v. insgesamt 4,58 Mrd. Euro, Quelle:
www.ftd.de vom 09.09.2004
3
Im Jahr 2002 wurden die Rückstellungen für Gewährleistungsverpflichtungen beim
Volkswagenkonzern auf insgesamt 4,4 Milliarden Euro aufgestockt. Quelle: Tagesspiegel vom
12.03.2003
4
So auch die gesetzliche Forderung nach einem Risikofrüherkennungssystem gemäß § 91Abs. II AktG
2
dass sich Banken einer neuen Eigenkapitalrichtlinie ausgesetzt sehen, die
sie zwingt, alle ausgegebenen Kredite mit einem nach individuellem
Rückzahlungsrisiko bemessenen Satz mit Eigenkapital zu hinterlegen.
5
Für
die Banken bedeutet dies, dass sie nicht mehr von pauschalen Regelungen
für interne Sicherheitsmassnahmen arbeiten dürfen. Stattdessen haben sie
nunmehr verstärkt individuelle Kreditrisikorücklagen (in Form von zu
hinterlegendem Eigenkapital) zu bilden, die in Abhängigkeit von der Bonität
des Kunden stehen. Als Folge daraus haben Banken ein gesteigertes
Interesse daran, dass der Unternehmer in der Lage ist, seine individuellen
Unternehmensrisiken transparent zu machen und diese zusätzlich auch zu
bewerten weiß.
6
Das von den Banken für einen Kredit mit relativ hoher
Ausfallwahrscheinlichkeit zurückgelegte Eigenkapital stellt für diese ,,totes
Kapital" dar, es kann also nicht wiederausgeliehen werden. Diese
Opportunitätskosten werden möglicherweise an die Unternehmen
weitergegeben. Die Forderung nach einem System erkennender und
vermeidender Risiken ist nicht zuletzt für die Arbeitnehmerschaft von
existentieller Bedeutung, was u.a. die hohe Anzahl der
Unternehmensinsolvenzen und Arbeitslosen in Deutschland belegt.
Daraus folgt, dass alle Prozesse innerhalb eines Unternehmens transparent
gestaltet sein sollten,
7
um gegenseitige Abhängigkeiten, Einflussfaktoren und
Zuständigkeiten überschauen und steuern zu können.
8
Als Mittel zur Förderung größerer Transparenz in Unternehmensabläufen
sind Managementmethoden wie das Innovationsmanagement (IM), das
Qualitätsmanagement (QM) und mit ihnen das Risikomanagement (RM)
mittlerweile in vielen Unternehmen eingeführt worden. Entscheidende
Gründe, die letztlich zur Einführung solcher Managementsysteme führen,
sind auf der einen Seite wirtschaftliche Erfordernisse und auf der anderen
Seite juristische Aspekte. So kann sich wohl heutzutage jeder Unternehmer,
der sich als Zulieferer in der Automobilindustrie anbieten möchte, aus dem
Wettbewerb verabschieden, wenn er kein Qualitätsmanagementsystem
vorweisen kann, wie es von nahezu allen Herstellern gefordert wird. Zudem
fordern zahlreiche gesetzliche Bestimmungen
9
, auf die Sicherheit und die
Belange von Mensch und Umwelt Rücksicht zu nehmen.
Mit der Anwendung solcher Managementmethoden werden neben der
beschriebenen organisatorischen Sicherheit auch jeweils verschiedene
Einzelziele verfolgt, was aus den Begriffen selbst schon hervorgeht.
Die optimale Gewährleistung einer wie auch immer gearteten Qualität,
ausgerichtet an den Forderungen und Maßstäben der Kunden, unter
Berücksichtigung eines Mindestmaßes an technischer Sicherheit, die
5
Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht, Die Neue Baseler Eigenkapitalvereinbarung
Konsultationspapier, (deutsche Übersetzung durch die Deutsche Bundesbank),
http://www.bundesbank.de/download/bankenaufsicht/pdf/CP3_Deutsch.pdf
6
In diesem Zusammenhang wird auch von einem sog. ,,Innovationsrating" gesprochen, bei dem im
Zuge eines Ratings durch Banken auch die Innovationsfähigkeit und die Qualität der Innovationen
einzuschätzen sind, vgl. Lindemann, B., Fischer, K., MWI-Ratingkonzept für KMU, in Controlling, Heft
11, 2001, S. 567
7
Vgl. auch § 321 Abs. 1 S.1 HGB, § 170 AktG ( ,,Prüfungsbericht") sowie
KonTraG Art. 1 Abs. 24, Art.
2 Abs. 9.
8
Vgl. Ettmüller, K., Risikomanagement in der BASF-Gruppe, Rechtliche Grundlagen, praktische
Ausgestaltung und Prüfung, in Controlling, Heft 12, 2003, S. 697
9
Beispielhaft sind hier das Produkthaftungsgesetz, das Umwelthaftungsgesetz und die sog. deliktische
Haftung aus § 823 BGB zu nennen.
3
Schaffung und Vermarktung von innovativen und marktreifen Produkten und
die verantwortungsvolle Steuerung damit einhergehender wirtschaftlicher und
rechtlicher Risiken sind Mehrwerte, die durch adäquate
Managementtechniken geschaffen werden können.
Oftmals wird in Unternehmen nicht klar danach getrennt, ob nun gerade
rechtliche oder betriebswirtschaftliche Aspekte dazu führen, dass ein
bestimmtes Produkt oder ein bestimmter Prozess gerade so und nicht
anders gestaltet wird. Anders ausgedrückt:
Es kann zum einen betriebswirtschaftliche, zum anderen aber auch
rechtliche Gründe geben, die unternehmerisches Handeln beeinflussen und
sogar begrenzen können. Beispielhaft sei hier der gänzliche Verzicht einer
Vermarktung eines bestimmten Produktes auf dem amerikanischen
Kontinent aus Gründen nicht einschätzbarer rechtlicher Risiken genannt.
10
Der gerade beschriebene Umstand ist wohl auch darauf zurückzuführen,
dass die angesprochenen Systeme in Literatur und Lehre i.d.R. eher getrennt
behandelt werden und eine integrierte fachübergreifende Betrachtung nur
selten anzutreffen ist.
Stattdessen bieten zahlreiche Unternehmensberater ihre Dienste zu den
Bereichen Qualitätsmanagement oder auch Risikomanagement an.
Auf der anderen Seite stehen die Juristen mit ihren Kanzleien, die vor
Schadenersatzforderungen oder mangelhaftem juristischen Grundwissen
warnen und ihr Wissen ebenfalls an den Mann bzw. den Unternehmer
bringen wollen. Beide Gruppen können gut davon leben, dass sie die
Bedeutung diesbezüglicher Themengebiete anmahnen und den
Tagungsteilnehmer regelmäßig mit Stapeln bedruckten Papiers nach Hause
oder zurück ins Unternehmen schicken.
Die so wichtige und notwendige Transferleistung, wie denn nun das aus den
Vorträgen erworbene rechtliche Wissen auf der einen Seite und das
betriebswirtschaftliche Wissen auf der anderen Seite auf den Betrieb bzw. in
die jeweiligen Managementsysteme übertragen werden sollte, wird in aller
Regel noch dem zahlenden Kunden überlassen.
Darum soll die folgende Arbeit einen Beitrag dazu leisten, die rechtlichen
Aspekte des Qualitätsmanagements, des Innovationsmanagements und des
Risikomanagements herauszuarbeiten. Dem Leser soll zudem das
Wechselspiel aus betriebswirtschaftlichen und juristischen Anforderungen,
als Einflussfaktoren auf die individuelle Ausgestaltung der Systeme,
transparent und verständlich gemacht werden.
Um diese Gedankengänge nicht bloß theoretisch zu behandeln, wurden vom
Verfasser dieser Arbeit mehrere Expertengespräche geführt.
11
Dabei wurden
sowohl Juristen als auch Fachleute aus der Zulieferindustrie zum Thema der
10
Nach amerikanischem Recht kann durch Urteil neben anderen Sanktionsmaßnahmen auch ein sog.
Strafschaden verhängt werden (punitive damages), ohne dass es dafür Höchst- oder Mindestgrenzen
gäbe. Ein weiteres Problem stellen drohende Schadenersatzforderungen wegen
Patentrechtsverletzungen in den USA dar, hervorgerufen durch mangelhafte Kenntnisse der dortigen
Rechtsgrundlagen oder einfach unzureichende Recherche- und Planungsvorbereitungen bei der
Produktplatzierung. Hier könnte bereits beim Produktentstehungsprozess durch ein adäquates
Innovationsmanagement Abhilfe geschaffen werden.
11
Vgl. Liste der Expertengespräche, S. 195
4
Arbeit interviewt.
12
Zusätzlich wurde ein Fragebogen mit 20 Fragen
entwickelt und an 50 Zulieferer verschiedener Umsatzklassen verschickt und
ausgewertet.
13
Die Automobilzulieferindustrie ist bereits seit mehreren Jahren einem
enormen Veränderungsprozess ausgesetzt und sieht in der immer stärkeren
Verlagerung der Wertschöpfungsprozesse vom Automobilhersteller auf den
Zulieferer sowohl Chancen als auch Risiken.
Als Vorreiter in Sachen Innovationen und Qualität beschreibt sich die
Automobilindustrie oftmals selbst
14
. Die hohen Investitionen
15
im Bereich
Forschung und Entwicklung in dieser Branche sollen dies unterstreichen
16
.
Dennoch wird es für die Automobilbranche immer schwieriger,
erfolgversprechende Innovationen auf den Markt zu bringen und gleichzeitig
die berechtigten Qualitätsanforderungen der Kunden zu gewährleisten, was
die steigende Zahl der Rückrufe mit gleichzeitig einhergehenden sinkenden
Verkaufszahlen
17
belegen.
Durch die enge Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Zulieferern,
basierend auf einer Aufteilung und Verlagerung der Wertschöpfungsanteile,
sind organisatorische Maßnahmen
18
, die eine optimale Zusammenarbeit
sichern und fördern können, daher unerlässlich.
Aufgrund sich ständig ändernder Rahmenbedingungen, verbunden mit einem
immer härter werdenden Wettbewerb, sind zahlreiche unternehmerische
Risiken bei Zulieferern und bei Herstellern der Automobilindustrie immanent.
Durch die immer wieder beschriebene Nachfragemacht der Hersteller haben
Zulieferer ein nur eingeschränktes Handlungsfeld. Sie haben so gut wie
keine Möglichkeit, vertragliche Vereinbarungen maßgeblich mitzugestalten.
Auch hier kann es durch rechtliche Aspekte zu einer Beeinflussung
organisatorischer Maßnahmen kommen.
Im Spannungsfeld zwischen Ansprüchen der Hersteller, Anforderungen des
Kapitalmarktes und Druck durch die Wettbewerber kommt den
angesprochenen Managementsystemen eine besondere Bedeutung zu.
Deren Anwendungsgebiete sollen anhand der Automobilzulieferindustrie
dargestellt und ihre jeweilige Bedeutung aus betriebswirtschaftlicher und
rechtlicher Sicht beschrieben werden.
12
Siehe Interviewliste im Anhang, S. 195
13
Vgl. dazu Auswertung im Anhang, A. 1
14
Vgl. etwa in VDA Auto Jahresbericht 2004, Vorwort
15
Im Zeitraum von 1990 bis 2001 wurden demnach 103 Mrd. Euro von der deutschen
Automobilindustrie in F&E investiert; vgl. Verband der Automobilindustrie, Materialien zur
Automobilindustrie (Band 27), Zukunft des Automobil-Standorts Deutschland
16
Dennoch scheint der Anteil der Automobilzulieferer, die über ein entsprechendes
Innovationsmanagementsystem verfügen, noch ausbaufähig zu sein. Nur etwa 17% der an der
Fragebogenaktion teilnehmenden Zulieferer gaben an, ein Innovationsmanagementsystem in ihrem
Unternehmen integriert zu haben. Dagegen wurde das Vorhandensein eines
Qualitätsmanagementsystems von 92% der Zulieferer bestätigt und 67% gaben an, über ein
Risikomanagementsystem zu verfügen. Dieses Ergebnis steht, wenn auch nicht repräsentativ, in
einem gewissen Kontrast zu der oben angesprochenen Führungsrolle der Automobilindustrie in
Sachen F&E und damit verbundener Investitionen. (vgl. Frage 5 des Fragebogens)
17
Das sog. Premiumgeschäft (Kraftfahrzeuge der Oberklasse) der Automobilhersteller leidet dabei
jedoch nicht in dem Maße wie das Mittelklasse-Segment.
18
Hier sind vor allem die angesprochenen Risiko-, Innovations- und Qualitätsmanagementsysteme
gemeint.
5
II. Gang
der
Arbeit
Dem Leser sollen zunächst die Grundlagen zu Managementsystemen im
Allgemeinen und nachfolgend zum Innovations-, Qualitäts- und
Risikomanagement im Speziellen vermittelt werden (Kapitel B).
Nach einer kurzen gegenseitigen Abgrenzung der drei Systeme
untereinander, folgt sogleich der Einstieg in die Grundlagen, Strukturen und
Rahmenbedingungen der Automobilzulieferindustrie in Deutschland
(Kapitel C).
Im sich daran anschließenden Kapitel D folgt eine Einführung in die für die
Automobilzulieferindustrie wesentlichen rechtlichen Themenfelder, bevor
noch im gleichen Kapitel D der als Grundlage für eine geschäftliche
Beziehung zwischen Zulieferer und Hersteller dienende Rahmenvertrag
eingeführt wird. Der Rahmenvertrag wird mit anderen Rechtsgebilden bzw.
Rechtsinstituten, wie etwa dem Sukzessivlieferungsvertrag und den sog.
Ausführungsverträgen reflektiert.
Anschließend erfährt der Leser, welche Bedeutung das Thema der
gewerblichen Schutzrechte für die Automobilzulieferindustrie hat. So werden
zunächst Begrifflichkeiten rund um die Themen Innovation und Patente
erläutert, um dann besonders die Schutzrechtsmöglichkeiten von
Erfindungen bzw. Inventionen durch Patent und Gebrauchsmuster
ausführlicher zu behandeln.
Dabei wird der Möglichkeit einer Lizenzvergabe, als ein Verwertungsweg
vorhandener Schutzrechte, ebenfalls nachgegangen.
Den Abschluss der rechtlichen Erörterungen bilden sodann einzelne, bis
dahin noch nicht näher behandelte Themenfelder (in Kapitel E). Zu nennen
sind hier im Wesentlichen die Produkt- und Produzentenhaftung und sonstige
Schutz- und Treuepflichten, die sich aus einer engen geschäftlichen
Verflechtung zwischen Zulieferer und Hersteller ergeben können. Schließlich
wird auf Fragen zur Gewährleistung und auf die Möglichkeiten zur
Abbedingung der Wareneingangskontrolle eingegangen.
Die Arbeit schließt ab mit einer Empfehlung (Kapitel F) zur Integration
wesentlicher Elemente der besprochenen Managementsysteme zu einem
einheitlichen Konzept, wobei die im Rahmen dieser Arbeit als wesentlich
herausgestellten rechtlichen Aspekte berücksichtigt werden sollen.
6
B.
Management und Managementsysteme
I. Einführung
1. Management
Aus dem lateinischen Begriff ,,manus" (= die Hand) entwickelte sich das
italinische Wort ,,maneggiare" (= handhaben), welches dann den Ursprung
für den nunmehr international gebräuchlichen Begriff ,,Management" bildete.
Durch Übersetzungen einiger Standardwerke aus der angloamerikanischen
Literatur wurden die Originalbegriffe Manager und Management auch in den
deutschen Sprachgebrauch übernommen.
Der Begriff Management kann auf zweifache Art verwendet werden:
als Institution und als Funktion.
Als Institution beinhaltet das Management alle leitenden Instanzen, d.h. alle
Aufgaben- bzw. Funktionsträger, die Entscheidungskompetenzen haben. Je
nach Stellung in der Unternehmenshierarchie lassen sich dabei grundsätzlich
drei Managementebenen unterscheiden
19
:
·
Top-Management (Oberste Unternehmensleitung: Vorstand,
Geschäftsführer)
·
Middle-Management (Mittlere Führungsebene: Werksleiter,
Abteilungsdirektoren)
·
Lower-Management (Unterste Führungsebene: Büroleiter,
Werksmeister)
Als Funktion umfasst das Management im weitesten Sinne alle zur
Steuerung eines Unternehmens notwendigen Aufgaben; negativ formuliert
Aufgaben, die nicht rein ausführender Natur sind.
Durch die Einführung tayloristischer Prinzipien Anfang des letzten
Jahrhunderts kam es zu einer immer stärkeren Trennung der
Ausführungsverantwortung von der Verantwortung für die Arbeitsplanung
und kontrolle. Dadurch ging die ganzheitliche Sicht auf Arbeitsaufgaben,
Verbesserungsmöglichkeiten, Qualität und verbundene Arbeitsprozesse
weitgehend verloren.
Schierenbeck nennt daher in diesem Zusammenhang die Bereiche Planen
und Kontrollieren, Koordinieren und Führen als Hauptfunktionen des
Managements, wobei besonders in der optimalen Koordination der internen
Prozesse, eine Hauptaufgabe zu sehen ist.
20
Die zahlreichen Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens müssen
sinnvoll geführt und ins Gleichgewicht gebracht werden, ohne dass dabei die
Kreativität und Effizienz vernachlässigt wird.
19
Vgl. Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaftlehre, S. 95
20
Vgl. ebenda
7
In allgemeiner Form kann also mit dem Begriff Management die Gesamtheit
aller grundlegenden Handlungen bezeichnet werden, die sich auf die
zielgerichtete Steuerung eines Unternehmens beziehen.
21
Aus dem gerade Gesagten geht hervor, dass das Management für das ,,Was"
und ,,Wie" einer Unternehmung verantwortlich ist, also für die grundlegende
Festsetzung der Unternehmensziele und deren Wege, diese Ziele zu
erreichen. Das Management eines Unternehmens, also die leitenden
Instanzen, hat dafür Sorge zu tragen, dass die mit der arbeitsteiligen
Aufspaltung der Wertschöpfungsprozesse verbundenen Chancen und
Risiken in Einklang gebracht werden und geeignete Strategien zum Erhalt
der Wettbewerbsfähigkeit gefunden und verfolgt werden.
Die Geschäftsführung benötigt bei all ihren Entscheidungen möglichst
genaue und nützliche Informationen über das wettbewerbliche Umfeld,
mögliche zukünftige Szenarien und eigene Stärken und Schwächen.
Informationen und Konzeptionen werden darum von anderen strategisch
wichtigen Einheiten des Unternehmens, etwa dem Marketing oder dem
Controlling, geliefert.
Marketingexperten unterstützen das Management dabei, individuelle
Schwächen und Stärken des Unternehmens abzubilden, und darauf
aufbauend geeignete Wettbewerbsstrategien zu entwickeln, die dauerhafte
Wettbewerbsvorteile versprechen. In diesem Zusammenhang spricht man
auch von komparativen Konkurrenzvorteilen, bei denen die Konsumenten
und auch die Absatzmittler die Leistungsangebote eines Herstellers besser
einschätzen als die seiner Wettbewerber.
Die Ziele einer Unternehmung richten sich nach den Prioritäten der
Kapitaleigner ("Shareholder") und anderen Anspruchsgruppen, den
sogenannten "Stakeholders".
So sind nach Macharzina die Sicherung des Unternehmensbestands, die
Qualität des Angebots, die Rentabilität, Gewinn und Umsatz als Beispiele für
monetäre Unternehmensziele zu nennen.
22
Aber auch das Ansehen bzw.
das Image in der Öffentlichkeit, Umweltschutz und soziale Verantwortung
sind in einem Zielsystem anzutreffen. Je nach wirtschaftlicher Lage und
individueller betrieblicher Entwicklung können solche Ziele variieren und
sogar gegeneinander konkurrieren.
Sind die Ziele eines Unternehmens gesetzt, folgt die Auswahl und
Implementierung einer geeigneten Strategie zur Erreichung und Priorisierung
dieser Ziele. Dabei lässt sich der Begriff ,,Strategie" als Entwurf und
Durchführung eines Gesamtkonzepts zur Erreichung einer Zielposition in
Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb beschreiben
23
.
In Zeiten gesättigter Märkte und eines globalen Wettbewerbs hat sich ein
Unternehmen dabei optimal auf die Bedürfnisse und Wünsche der Abnehmer
21
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, S. 96
22
Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung Das internationale Managementwissen, S. 154ff.
23
Vgl. Hansmann, Karl-Werner, Industrielles Management, S. 31
8
bzw. des Konsumenten einzustellen, um für sich zumindest temporär
Wettbewerbsvorteile erarbeiten zu können.
In Anlehnung an Porter sind hier die als bekannt vorausgesetzten
Wettbewerbsstrategien der Differenzierung (etwa durch unverwechselbare
Produkteigenschaften, bzw. begleitende Produktdienstleistungen), der
Kostenführerschaft ( das Anbieten von Produkten oder Dienstleistungen,
günstiger als die Konkurrenz) und der Konzentration (Bearbeitung einzelner
Marktnischen und Segmente) zu nennen
24
.
Das Konzept der ,,Outpacing Strategies"
25
baut auf diesen Basisstrategien
auf und geht einen Schritt weiter.
Langfristig sind danach nur solche Anbieter erfolgreich, denen es gelingt,
ausgehend von einem hohen Produktnutzen oder von niedrigen Kosten ihre
Angebote zu verbessern und danach Produkte anzubieten, die einen hohen
Nutzen mit niedrigen Kosten kombinieren. Ein Wechsel zwischen den
Porterschen Wettbewerbsstrategien ist also notwendig, um langfristig
Wettbewerbsvorteile generieren zu können und einen nachhaltigen
Vorsprung vor der Konkurrenz zu erlangen.
Ein ähnliches Verhalten ist entsprechend bei einer großen Anzahl der
Automobilzulieferer zu beobachten. Seit Jahren hat sich eine Diskussion
über neue zukunftsweisende Strategien entwickelt, die langsam zu
greifbaren Ergebnissen zu führen scheint. So haben vor allem
mittelständisch geprägte Zulieferer erkannt, dass eine kostengünstige
Produktion allein sie nicht im globalen Wettbewerb bestehen lässt. Viele
Zulieferer streben daher auf der Basis ihrer bisherigen Erfahrungen und ihres
originären Geschäfts dazu, sich durch zusätzliche neuartige Produkte und
Dienstleistungen von Wettbewerbern zu differenzieren. So sieht man sich
oftmals nicht mehr nur als sog. Auftragsfertiger, sondern auch als
innovativer, also selbst bzw. in Kooperation mit anderen Zulieferern,
forschender und entwickelnder Anbieter von optimalen bzw. angepassten
Geschäftslösungen für den Abnehmer.
26
2. Managementsysteme
Den Begriff Managementsystem verwendet Ulrich synonym zu der
Bezeichnung ,,Führungssystem" und definiert diesen als ,,System für das
Management produktiver sozialer Gebilde".
27
Wild definiert ein Managementsystem als die Gesamtheit des
Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse, mit denen
Managementfunktionen
28
erfüllt werden sollen.
In diesem Zusammenhang sind in Lehre und Praxis die Begriffe
Management-Konzept, Management-Modell, Management-Methoden und
Management-Ansätze ebenfalls des Öfteren anzutreffen.
24
Porter, M.E., Competitive Strategy, New York 1980, S. 11ff.
25
Vgl. Benkenstein, M., Strategisches Marketing: Ein wettbewerbsorientierter Ansatz, S. 111
26
Vgl. zu dieser angesprochenen ,,Umorientierung" der Zulieferer Abschnitt C II 4
27
Vgl. Ulrich, H., Management, S. 11
28
In Macharzina, K., Unternehmensführung, S. 31
9
Eine klare inhaltliche Abgrenzung dieser Begriffe wird oft nicht unternommen
und falls doch, so fallen diese von Unternehmen zu Unternehmen und von
Autor zu Autor recht unterschiedlich aus.
Das Management-Konzept beschreibt den immateriell-gedanklichen
Rahmen eines zu planenden Managementsystems (z.B. das St. Galler-
Management-Konzept). Das Management-Modell stellt eine konkretisierte
Beschreibung eines Organisationsaufbaus und -ablaufs dar, das als Leitlinie
und Orientierung für eine Umsetzung eines Konzepts genutzt werden kann.
Das Managementsystem umfasst schließlich konkret umgesetzte, in der
Realität existierende Abläufe und Regelungen in einem Unternehmen, die
eventuell zuvor in einem Konzept geplant und in einem Modell beschrieben
wurden.
Unter Management-Methoden werden ,,alle Führungstechniken, die unter
Hervorhebung eines bestimmten Merkmals zum Ziel haben, die
Durchführung von Managementaufgaben effizienter zu gestalten, die
Leistungen der jeweiligen Organisationsmitglieder zu erhöhen und die
Anpassungsfähigkeit einer Organisation an Veränderungen der Umwelt zu
gewährleisten" verstanden.
Management-Ansätze beschreiben im wesentlichen strategische Konzepte
zum Aufbau und zur Erhaltung eines unternehmensspezifischen
Erfolgspotenzials, welches zu einer Stärkung der Wettbewerbsposition am
Markt führen soll. Insofern ist beispielsweise die Verfolgung möglichst hoher
und umfassender Qualität von Produkten und Dienstleistungen zunächst ein
Management-Ansatz, der durch kontinuierliche Umsetzung im Unternehmen
zu einem Qualitäts-Managementsystem wird.
II. Innovationsmanagement
1. Einführung
Der Begriff ,,Innovation" ist während der vergangenen Jahre von
verschiedenen Wirtschaftsakteuren und Autoren gerne und häufig
thematisiert worden, nicht zuletzt wohl wegen seines positiven Beiklangs.
Nunmehr hat auch der deutsche Bundeskanzler das Jahr 2004 zum Jahr der
Innovation ausgerufen, und mit ihm verwies der neue Bundespräsident Horst
Köhler in seiner Antrittsrede vor dem deutschen Bundestag auf die
wirtschaftliche Bedeutung von Innovationen hin
29
. Gesamtwirtschaftlich wird
immer wieder auf den Schumpeter´schen ,,Pionierunternehmer"
30
verwiesen,
31
ohne dessen Streben nach einem Zusatzprofit ein
29
Vgl. http://www.bundespraesident.de, Antrittsrede von Bundespräsident Horst Köhler am 1. Juli 2004
im Deutschen Bundestag
30
Vgl. Schumpeter, J.A., Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (1912), 4. Aufl., Leipzig 1934
31
Hier ist anzumerken, dass der Nobelpreisträger Robert Fogel bereits in den 60er Jahren einen
möglichen gesamtwirtschaftlichen Zusammenhang zwischen betrieblichen Innovationen und
volkswirtschaftlichem Wachstum in seiner Arbeit ,,Railroads and American economic growth"
untersuchte und widerlegte, was aber die meisten Autoren und Wirtschaftsakteure, die eine verstärkte
Innovationstätigkeit für den deutschen Wirtschaftsraum fordern, eher weniger beeindruckt.
10
wirtschaftliches Wachstum nicht nachhaltig möglich sei, die Wirtschaft
ansonsten in einem allgemeinen ,,Walrasianischen Gleichgewicht"
32
erstarren
würde. Doch darf bezweifelt werden, dass das Innovationsstreben einzelner
Unternehmen, und eine damit im besten Fall verbundene Gewinnsteigerung,
zu erhöhtem Wohlstand der gesamten Gesellschaft führt. Aktuelle
Entwicklungen, bei der sich das Wachstum der Unternehmen vom
Wohlergehen der Gesellschaft abzukoppeln scheint, unterstreichen dies.
Allein das Beispiel der Komprimierung von Audiosignalen durch das am
Fraunhofer Institut entwickelte Codierungsverfahren ,,MP3" hat zwar zu
individuellen Lizenzeinnahmen geführt und dort einige spezialisierte
Arbeitsplätze gesichert, doch das übrige Land hat von dem
,,Wohlstandsschub", den diese bahnbrechende Technologie auslöste, nicht
viel gehabt.
33
Dennoch ist die Sicht aus einzelwirtschaftlicher Ebene eine
andere, und Unternehmen versuchen kontinuierlich neue bzw. neuartige
Ideen, Produkte und Dienstleistungen bewusst zu generieren und diese
möglichst erfolgreich am Markt zu platzieren
34
.
Unternehmen haben sich i
m
globalen Wettbewerb zu behau
p
ten, auf dem es
kaum noch geografische Marktnischen gibt, die nicht auch von einem
ausländischen Konkurrenten bearbeitet werden könnten. Der
Wettbewerbsdruck nimmt durch quantensprungartig verbesserte Transport-,
Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten zu, und somit verlieren
geografische Entfernungen an Bedeutung.
Innovationen sind also kein Selbstzeck, sondern sie orientieren sich stets an
den problemspezifischen wirtschaftlichen, technischen, sozialen und
ökologischen Zielen, die sich ihrerseits aus den übergeordneten
Unternehmenszielen und aus den Anforderungen des betrieblichen Umfelds
ableiten. Das Hauptanliegen der Innovationstätigkeit ist es, gegenüber der
Konkurrenz Wettbewerbsvorteile zu erzielen, die sich in messbaren
ökonomischen Erfolgsgrößen niederschlagen.
Die eigene Marktstellung kann nur mittels einer ständigen Verbesserung des
Produktions- und Leistungsprogramms gefestigt werden.
Um diesen kontinuierlichen Strom an innovativen Produkten und
Dienstleitungen aufrechtzuerhalten, kann die Implementierung eines
Innovationsmanagementsystems zur Unterstützung dieses Ziels beitragen.
32
Vgl. Kesting, P., Schumpeters Theorie der Innovationen und der wirtschaftlichen Entwicklung, in
WiSt Heft 1, Januar 2003
33
Vgl. absatzwirtschaft, Ausgabe 01/2005, S. 10
34
So führt etwa die Siemens AG mit insgesamt 3949 Patentanmeldungen für das Jahr 2003 die Liste
der 50 größten Patentanmelder für Deutschland an, gefolgt von der Robert Bosch GmbH mit
insgesamt 3178 veröffentlichten Anmeldungen (Summe für beim Deutschen Patent- und Markenamt
und beim Europäischen Patentamt geführten Anmeldungen). Quelle:
http://www.dpma.de/infos/pressedienst/hintergrundinfo_jpk04.pdf
11
2.
Begriffsdefinitionen Invention und Innovation
Vahs und Burmester definieren in ihrem Buch zum
Innovationsmanagement
35
die o.g. Begriffe folgendermaßen:
2.1 Invention
,,Die Invention oder Erfindung ist eine notwendige Vorstufe der Innovation.
Sie beschränkt sich auf den Prozess der Wissensgenerierung durch F+E und
die erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung. Die
Invention kann sowohl geplant (wenn sie bestimmte vorher festgelegte Ziele
erfüllt) als auch ungeplant (zufällig) erfolgen."
2.2 Innovation
,,Dagegen ist unter einer Innovation grundsätzlich die erstmalige
wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung zu verstehen, das
heißt, hier geht es um die ökonomische Optimierung der Wissensverwertung.
Sie hat die (Markt-) Bewährung (Diffusion; Innovation im weiteren Sinne) der
Invention in Form eines neuen Produkts oder Verfahrens zum Ziel."
Die Invention ist also eher zeitpunktbezogen, während eine Innovation mit
allen Phasen von der Ideengewinnung bis hin zur wirtschaftlichen Nutzung,
eher eine prozessuale Sichtweise nahe legt. So formuliert Lothar Späth:
,,Der Prozess der Durchsetzung am Markt ist die eigentliche
Innovationsleistung. Die reine Erfindung verdient den Namen Innovation
dagegen noch nicht."
36
Ein Mittel zur Durchsetzung unternehmerischer
Lösungen stellt die Lizenzvergabe dar, die in Kapitel D IV 8 dargestellt wird.
Ziel einer Innovation ist es letztlich, die Leistung etablierter Lösungen zu
übertreffen und einen möglichst großen Wettbewerbsvorteil zu erreichen.
37
So kommt es im Parallelwettbewerb der Anbieter durch einen Prozess der
,,Bahnbrecher" oder einen vorstoßenden Wettbewerb zu einem prozessualen
Monopol mit Vorsprungsgewinnen. Dadurch werden die übrigen
Unternehmen des Marktes, deren Wettbewerbsposition sich infolge der
besonderen Leistungen der Konkurrenten verschlechtert hat, gezwungen,
diese Leistungen nachzuahmen oder durch ähnliche Leistungen die Gunst
ihrer Nachfrager zurückzugewinnen
38
. Der Wettbewerb wird also als ein
,,dynamischer Prozess" angesehen, ermöglicht durch einen unvollkommenen
Markt mit sich ändernden Käuferpräferenzen und Marktintransparenzen.
39
Vorsprungsgewinne und höhere Marktanteile sind notwendige
Erfolgsfaktoren
40
, die etwa Kostensenkungen aber auch wichtige
35
Vgl. Dietmar Vahs / Ralf Burmester; Innovationsmanagement, von der Produktidee zur erfolgreichen
Vermarktung, S. 42
36
Vgl. absatzwirtschaft, 01/2005, S. 12
37
Vgl. Tintelnot/Meißner/Steinmeier, Innovationsmanagement, S. 2
38
Vgl. Bontrup, H.-J., Volkswirtschaftslehre, Grundlagen der Mikro- und Makroökonomie, S. 174
39
Vgl. ebenda, S. 175
40
Siehe hierzu die Studie zur quantitativen Erfolgsfaktorenforschung (Profit Impact of Market
Strategies), die nach möglichen Markteinflussgrößen auf die Profitabilität (gemessen etwa durch den
12
Investitionen in Forschung und Entwicklung und neue Geschäftsfelder
ermöglichen.
Erfolgreiche Innovationen am Markt zu platzieren, bedeutet, sich innerhalb
eines ,,magischen Zieldreiecks" zu bewegen, bei dem die Kunden- und die
Anbietersichtweise einfließt.
41
So werden je nach Sichtweise bestimmte
Erwartungen mit dem Ausmaß der Zielgrößen Ergebnis, Aufwand und Zeit
verbunden. Der Kunde wünscht schließlich zusätzlich zu dem Nutzen, den
eine Leistung stiften soll, einen angemessenen Preis sowie einen gute
Verfügbarkeit dieser Leistung. Um den Bedürfnissen des Kunden gerecht
werden zu können, muss der Anbieter die Faktoren Qualität, Kosten und
Lieferbereitschaft optimal gestalten. Die Unternehmensleistungen sind dabei
sowohl das Produkt als auch der Service, die Informationen und die
Interaktionen zwischen dem Anbieter und dem Kunden.
Während bei der Zielfestlegung früher eher ein ,,entweder, oder" galt, sind
heute regelmäßig mehrere Ziele gleichzeitig zu verfolgen und auch zu
erreichen. Die einzelnen Zielgrößen Qualität, Kosten und Zeit dürfen also
nicht isoliert voneinander betrachtet werden. Dies ist deshalb wichtig, weil bei
dem Versuch, eine der Zielgrößen zu optimieren, stets auch die
Erfüllungsgrade der anderen Zielgrößen beeinflusst werden.
3. Innovationsarten
Grundsätzlich lassen sich Innovationen nach ihrem Gegenstandsbereich,
Auslöser, Neuheitsgrad und ihrem Veränderungsumfang differenzieren.
Überwiegend wird jedoch nach dem Gegenstandbereich unterschieden, also
nach Produkt- und Prozessinnovation.
42
3.1
Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich
3.1.1 Produktinnovation
Produkte sind die von einem Unternehmen im Markt angebotenen
materiellen und immateriellen Leistungen, die durch ihre spezifischen
Funktionen und Eigenschaften dazu geeignet sind, die tatsächlichen oder die
potentiellen Kundenbedürfnisse zu befriedigen.
43
Ein Produkt ist mithin in
einen sog. Produktkern, also die technisch-konstruktiven Eigenschaften und
das Produktäußere mit seinen Zusatzleistungen in Form von
Leistungsmerkmalen und Dienstleistungen ,,zerlegbar". Zusammen bilden
Produktkern und Produktäußeres ein möglichst unverwechselbares
Leistungsbündel. Dieses sollte neben einer möglichst großen
Unterscheidungskraft durch ihre spezifischen Funktionen und Eigenschaften
sog. Return on Investment) eines Unternehmens gesucht hat und als wichtige Erfolgsfaktoren u.a. den
Marktanteil (absolut und relativ) und den Cash-Flow festgemacht hat. Quelle: Benkenstein, Martin,
Strategisches Marketing, Ein wettbewerbsorientierter Ansatz, S. 33
41
Vgl. Vahs/Burmester, Innovationsmanagement Von der Produktidee zur erfolgreichen
Vermarktung, S. 59
42
Vgl. ebenda, S. 72
43
Vgl. ebenda
13
die tatsächlichen oder potentiellen Kundenbedürfnisse befriedigen bzw.
wecken.
Durch eine Produktdifferenzierung werden bereits am Markt befindliche
Produkte einzelnen Marktsegmenten bzw. besonderen Käuferschichten
individuell angepasst, ohne dass das Produkt selbst im Kern verändert wird.
Als Beispiel lässt sich hier etwa der optional erhältliche Katalysator mit
Russpartikelfilter für ein Automobil der Oberklasse nennen.
Durch eine Produktvariation werden lediglich geringfügige Veränderungen
eines am Markt befindlichen Produktes vorgenommen. Die Grundfunktionen
des Produktes bleiben erhalten. So kann durch eine auch jüngere
Käuferschichten ansprechende moderne Farbgestaltung eines Toasters
(etwa gelb anstatt weiß) zwar nicht grundsätzlich der Produktnutzen erhöht
werden, aber doch möglicherweise die Käuferzahl.
Als weiteres Instrument steht das Instrument der Produktvereinheitlichung
zur Verfügung, bei der einer wachsenden Komplexität und Individualisierung
von Kundenwünschen und- bedürfnissen Rechnung getragen wird, indem die
Unternehmen leistungsfähige Baukastensysteme mit standardisierten
Baugruppen und Einzelkomponenten entwickeln, die aufgrund ihrer großen
Stückzahlen mit vergleichsweise niedrigen Herstellkosten gefertigt werden
können.
Die Automobilindustrie verfolgt diesen Ansatz, indem sie eine sog. ,,Plattform-
Strategie" verfolgt. Hierbei wird ein Produkt, bzw. ein Prozess als Grundlage
(Plattform) für verschiedene Endprodukte genutzt. Das Beispiel für diese
Strategie sind die unterschiedlichen Automodelle eines Herstellers, die
allesamt auf der selben Chassis-Plattform basieren. So baut etwa der VW-
Konzern sieben unterschiedlich Modelle für vier Marken auf einer Plattform,
nämlich den Audi A3 und TT, den Seat Toledo, den Skoda Octavia, sowie
den VW Beetle, Bora und Golf.
44
So erhofft man sich neben
Kosteneinsparungen auch mehr Freiraum für die wirklich erfolgsrelevanten
Komponenten, wie Design. Motor und Innenausstattung.
3.1.2 Prozessinnovation
Unter einem Prozess ist die zielgerichtete Erstellung einer Leistung durch
eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zu verstehen. Die
Leistungserstellung wird innerhalb einer bestimmten Zeitspanne nach
bestimmten Regeln durchgeführt. In diesem Sinne sind Prozesse inhaltlich
abgeschlossne Vorgänge die von einem Ereignis (z.B. Kundenauftrag)
angestoßen werden und möglichst einen definierten Input und Output haben.
Im Gegensatz zu den Produktinnovationen zielen die Prozessinnovationen,
die auch als Verfahrensinnovation bezeichnet werden, auf die Verbesserung
oder die Neugestaltung der Unternehmensprozesse. Insofern sind die in der
Automobilindustrie vehement verfolgten Konzepte des Supply Chain
Management und der Just-in-Time-Lieferung ebenfalls als
Prozessinnovationen zu bezeichnen. Bei den damit verfolgten Zielen, vor
44
Vgl. im Internet,
http://www.mckinsey.de/_downloads/kompetenz/cig/Handel/2003/Langfassung_zu_LZ_Artikel_Lernen
_von_Lopez_010103.pdf (Stand: 10.01.2005)
14
allem die Durchlaufzeiten und Lagerbestände zu minimieren kommt
Qualitätsmanagementsystemen eine erhöhte Bedeutung zu. Ohne ein
gewisses Maß an Qualitätssicherung mit einer damit verfolgten
Fehlerquotenminimierung, würden die o.g. Konzepte ad absurdum geführt,
weil die Einspareffekte durch erhöhte Kosten bei der Nachbearbeitung und
Zusatzlogistik kompensiert würden.
3.2
Differenzierung nach dem Auslöser
Innovationen können auf verschiedenen Ursachen beruhen. So ist die Rede
von einer ,,Pull-Innovation", wenn neue Produkte durch eine konkrete
Nachfrage oder den Bedürfnissen von Kunden ausgelöst werden (etwa durch
einen Forschungsauftrag). Im Gegensatz dazu liegt eine ,,Push-Innovation"
vor, wenn etwa durch unternehmensinterne Forschung und Entwicklung
Technologien entwickelt werden, für die noch entsprechende
Anwendungsgebiete zu finden sind.
3.3
Differenzierung nach dem Neuheitsgrad
Eingangs wurde darauf hingewiesen, dass allen Definitionen des
Innovationsbegriffs das Merkmal ,,Neuheit" gemein ist. Als ,,neu" ist eine
Erkenntnis dann zu bezeichnen, wenn sie jenseits des bisherigen Erkenntnis-
und Erfahrungsstandes liegt. Danach lassen sich
Basisinnovationen,
(Durchbruch in Bezug auf neue Technologien oder
Organisationsprinzipien, der meist eine Vielzahl von
Folgeinnovationen in Form von Verbesserungen und neuen
Anwendungen nach sich zieht.)
Verbesserungsinnovationen,
(Grundlegende Produkteigenschaften bleiben erhalten. Einzelne
Parameter werden verbessert.)
Anpassungsinnovationen und
(Es werden bereits vorhandene Produkte oder Leistungen an die
Kundenwünsche- bzw. präferenzen angepasst.)
Imitation
(Liegt vor, wenn ein Unternehmen Lösungen nachahmt, die bereits
durch andere Unternehmen angeboten werden. Eine eigenständige
kreative Lösung liegt also nicht vor.)
unterscheiden.
15
4. Innovationsmanagement
Wie bereits zu Anfang dieses Kapitels beschrieben, grenzen sich
Innovationen von Inventionen dadurch ab, dass sie nicht zeitpunktbezogen,
sondern prozessbezogen sind. Die Zeitspanne, die eine Innovation von der
Idee bis zur erfolgreichen Vermarktung benötigt, wird allgemein als Prozess
beschrieben, der sich in unterschiedliche Phasen einteilen lässt.
Aufgabe eines Innovationsmanagements ist es, alle notwendigen Aktivitäten
des Wertschöpfungsprozesses im allgemeinen und des
Innovationsprozesses im engeren Sinne, also nicht nur den Teil der
Forschung und Entwicklung, bis hin zur Markteinführung eines neuen
Produkts zu koordinieren und zu überwachen. Dies schließt die
unterstützenden Funktionen aus den Bereichen Personalmanagement,
Organisation, Rechnungswesen und Finanzierung mit ein, denn gerade
administrative Hemmnisse und Finanzierungsprobleme werden allgemein
als Innovationsbarrieren angesehen.
45
5. Innovationsprozess
Die Aufgliederung eines Innovationsprozesses in Phasen findet sich bei den
meisten Autoren in ähnlicher Art wieder, wobei den jeweiligen Phasen je
nach Autor unterschiedliche Bedeutungen beigemessen werden.
Den meisten Modellen ist eine Dreiteilung des Innovationsprozesses in die
Phasen der
a.
Ideengenerierung (etwa durch Vorgaben des Auftraggebers oder
durch interne Überlegungen mithilfe des sog. ,,Quality Function
Deployment" (QFD)
46
,
b.
Ideenauswahl (etwa durch Bilden von abteilungs-übergreifenden
Teams, die gemeinsam die Vor- und Nachteile einer möglichen
Produktrealisierung besprechen) und
c.
Ideenrealisierung (Prototypentwicklung, Produktion,
Markteinführung, Marktbeobachtung, ggf. ,,Re-Launch"
47
eines
Produktes)
45
Vgl. Ifo-Umfrage, in Wirtschaftswoche, Nr. 14, 25.3.2004, Finanzierungsprobleme werden danach
von 79 % der befragten und administrative Hemmnisse von 72 % der befragten Unternehmen als
Innovationsbarrieren angegeben.
46
QFD versucht durch Analyse und Bewertung von Kunden- bzw. Verbraucherwünschen bestimmte
Präferenzen und Kundenanforderungen in ein Produktkonzept mit besonderen Merkmalen zu
übersetzen, das möglichst all die Kundenwünsche integriert. So sollen wertvolle Ressourcen geschont
und Forschung und Entwicklung ,,ins Blaue hinein" vermieden werden. Stattdessen sollen
ausschließlich Produkte und Dienstleistungen vorangetrieben werden, die tatsächlichen
Markterfordernissen entsprechen; vgl. Harm, P.J., Kundenorientierte Fahrzeugentwicklung mit
Methoden des QFD, in Ebel, B., Hofer, M., Al-Sibai, J. (Hrsg.), Automotive Management - Strategie
und Marketing in der Automobilwirtschaft, S. 277
47
,,Relaunch" (engl.: wieder einführen) meint im Zusammenhang mit dem Lebenszyklus eines
Produktes, dass es, ohne in seinen wesentlichen Eigenschaften verändert zu werden, den aktuellen
Marktgegebenheiten angepasst wird, etwa durch ein neues Verpackungsdesign oder schlicht eine
,,jüngere" Farbe; vgl. Hansmann, K.W., Industrielles Management, 6. Aufl., S. 88. Die stetige
Neuauflage des Golfmodells aus dem VW-Konzern kann ebenfalls als Beispiel für einen solchen
Produkt-Relaunch angesehen werden.
16
gemein, wobei jede der einzelnen Phasen wiederum in Unterphasen bzw.
-prozesse unterteilt werden kann. Ein Beispiel für einen stärker
untergliederten Prozess zeigt die nachfolgende Grafik:
Abb. 1: Innovationsprozess
Quelle: Vahs/Burmester, Innovationsmanagement, Stuttgart 1999, S. 89
Markteinführung
Umsetzung
Auswahlentscheidun
g
Ideengenerierung
Ideensammlung
Screening
Bewertung
Innovationsanstoß:
Situationsanalyse/
Problemidentifikation
Systematische
Ideenerfassung
und -speicherung
Innovationscontrollin
g
Unternehmensstrategie Forschungsauftrag - Marktforschung
17
Die Betrachtung des Innovationsmanagements als Prozess ermöglicht die
konsequente Ausrichtung am Markterfolg. Ausgehend von den für den
Markterfolg relevanten Aspekten der Unternehmensleistung werden die
Prozesse definiert, die zur Erstellung dieser Leistung beitragen. Die
Organisation wird schließlich im Idealfall, so ausgelegt, dass sie die
Abwicklung der relevanten Prozesse optimal unterstützt. Nicht nur die
Organisation der internen Prozesse gehört zu den Aufgaben
Innovationsmanagement. Zusätzlich müssen zwingend die
Marktgegebenheiten bzw. die Kundenbedürfnisse berücksichtigt und
kontinuierlich beobachtet werden, um für das Unternehmen daraus die
richtigen Schlüsse ziehen zu können. Verkürzt ausgedrückt bedeutet dies,
die richtigen Produkte zur richtigen Zeit anbieten zu können. Als
entsprechende Werkzeuge dieser Strategieerfordernis ist die Anwendung
von marktbezogenen Analysemethoden empfehlenswert.
Aus Prozesssicht kann das betriebliche Innovationsmanagement als ein
Innovationszyklus betrachtet werden. Dieser Zyklus ist eng angelehnt an die
Produktlebenszyklustheorie und die Portfolioanalyse, die im Folgenden kurz
skizziert werden sollen.
Im Rahmen der Produktlebenszyklusanalyse betrachtet man den erwarteten
Absatz oder Umsatz eines Produktes bzw. einer Produktgruppe innerhalb
des gesamten Zeitabschnitts, in dem sich dieses Produkt bzw. die
Produktgruppe am Markt befindet. Die Lebensdauer des Produkts kann
dabei in unterschiedliche Phasen untergliedert werden, wie die folgende
Grafik zeigt:
Abb. 2:
Produktlebenszykluskurve
Quelle: Benkenstein, Strategisches Marketing, 2. Auflage, Stuttgart 2002, S. 112
Ein-
führung
Wachs-
tum
Reife-
zeit
Sättigung
Degeneration
t
1
t
3
t
2
t
4
Zeit
U U=Umsatz
Re-Launch?
18
Ausgehend von vorstehender Grafik beginnt ein Produktlebenszyklus mit der
Einführungsphase, also der Markteinführung des Produktes, in der sich
entscheidet, ob das Produkt tatsächlich von potentiellen Bedarfsträgern
nachgefragt wird, also wettbewerbsfähig ist. Liegt die Nachfrage in dieser
Phase unter einem gewissen Mindestabsatz, so muss bzw. sollte das
Produkt aufgrund mangelnder Akzeptanz seitens der Nachfrager wieder vom
Markt genommen werden.
Nach erfolgreichem Durchlaufen der Einführungsphase nehmen die Umsätze
in der Wachstumsphase überdurchschnittlich zu.
In der sich anschließenden Reifephase werden absolut gesehen die
höchsten Umsätze mit einem Produkt erwirtschaftet, bis nach einer Phase
der Sättigung die Umsatzzahlen langsam wieder abnehmen und in die
so
genannte Degenerationsphase münden.
Innerhalb dieser Phase hat ein Unternehmen nun die Möglichkeit, das
Produkt langsam vom Markt zu nehmen, um in andere erfolgversprechende
Produkte zu investieren, oder es kann einen sogenannten ,,Re-Launch"
starten, also einer teilweisen Umgestaltung des ,,alten" Produktes, um
aktuellen Markttendenzen und bedürfnissen besser gerecht zu werden und
somit den Lebenszyklus verlängern kann.
Die Frage, ob ein Produkt vom Markt genommen wird und ggf. durch ein
alternatives Produkt ,,ersetzt" wird, hängt auch davon ab, welche
Kombination an Produkten mit welchen spezifischen Eigenschaften ein
Unternehmen anbieten möchte. Das setzt eine entsprechend gute
Marktkenntnis voraus, um entscheiden zu können, welche Produkte zukünftig
weiter gefördert werden sollen, bzw. auf welchen Gebieten die Investitionen
eher zurückgefahren werden müssen. Dabei können Kundenbefragungen,
Patentrecherchen oder das Beobachten der Konkurrenz ein Hilfsmittel zur
Einschätzung der zukünftigen Marktentwicklung sein.
Idealerweise wird ein Unternehmen bei der Lancierung alternativer bzw.
neuer Produkte aus einem Portfolio bereits vorhandener Technologien bzw.
Produkten auswählen, die mehr oder weniger weit entwickelt bzw. erprobt
sind.
So sind in Theorie und Praxis verschiedenste Portfoliomodelle anzutreffen,
denen letztlich allen gemein ist, dass sie in Form einer zweidimensionalen
Matrix den möglichen Cash-Flow-Beitrag
48
bestimmter strategischer
Geschäftseinheiten bzw. Produktgruppen zu beschreiben versuchen.
Dabei wird im nachfolgenden Beispiel mit ,,Technologieattraktivität" die
strategische Weiterentwicklungsmöglichkeit hinsichtlich der Marktchancen
angesprochen, während die ,,Ressourcenstärke" die internen wirtschaftlichen
und technischen Stärken des Unternehmens meint, die notwendig sind, um
diese Marktchancen überhaupt nutzen zu können.
48
Als ,,Cash-Flow" wird der liquide Finanzmittelüberschuss einer Periode verstanden, der für
Investitionen, Schuldentilgung und Gewinnausschüttung zur Verfügung steht. Er setzt sich aus
Jahresüberschuss, Abschreibungen und Zuführungen zu den Pensionsrückstellungen zusammen, vgl.
Schmalen, H., Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaftslehre, S. 750
19
hoch
mittel
niedrig
Selektive
Strategie
Investitions-
Strategie
Des-
investitions-
Strategie
Ressourcenstärke
niedrig
mittel
hoch
Technolo
g
ieattraktivität
Investitions-
Strategie
Investitions-
Strategie
Selektive
Strategie
Selektive
Strategie
Des-
investitions-
Strategie
Des-
investitions-
Strategie
Abb. 3:
Technologieportfolio
(Quelle: Vahs/Burmester, Innovationsmanagement, S. 125; eigene Darstellung)
In einem weiteren Schritt werden basierend auf diesen Informationen
geeignete Investitionsstrategien entwickelt, um festzusetzen, welche
Produkte bzw. Strategischen Geschäftseinheiten zukünftig mit weiteren
Investitionen bedacht werden oder welche Produkte ggf. vom Markt
genommen werden, um erfolgsversprechenderen Produkten Platz zu
machen. Bei einer theoretischen Kombination aus dem
Produktlebenszykluskonzeptes und der Portfolioanalyse lässt sich folgende
beispielhafte Grafik erstellen:
20
Abb. 4:
Cash-flow-Verlauf im Produktlebenszyklus
Quelle: Macharzina, Unternehmensführung, Wiesbaden 1999, S. 269; eigene Darstellung
Die gerade beschriebenen Überlegungen fließen in die Gestaltung eines
Innovationsprozess
es mit ein. Dazu werden aktuelle, bereits am Markt
befindliche Produkte mit potentiellen, sich noch am Anfang des
Innovationsprozesses befindenden Entwicklungen abgestimmt, um möglichst
einen optimalen Ersatz gewährleisten zu können bzw. eine verbesserte
Version anbieten zu können. So ist es möglich, das mit finanziellen Chancen
und Risiken (hoher Cash Flow-Beitrag / negativer Cash Flow-Beitrag)
behaftete Produktportfolio im Gleichgewicht zu halten bzw. geänderte
Strategien (Investitions- bzw. Desinvestitionsstrategien) zielgerichtet
anzuwenden. Für ein dabei entsprechend optimales Timing einer geplanten
Neuproduktlancierung dient die oben beschriebene
Produktlebenszyklustheorie. Somit sind wesentliche Elemente eines
Innovationsmanagementsystems beschrieben.
Einführungsphase
Wachstumsphase
Reifephase
Sättigungsphase
Marktwachstum in %
Marktanteil d. Unternehmung
Marktanteil d. stärksten Konkurrenten
Rel. Marktanteil =
Cas
h-Fl
ow
-Beda
rf
Cash-Flow
-
Freisetzung
Lebenszyklus
Richtung des Cash-Flow
I II
III
IV
21
III. Qualitätsmanagementsysteme
1.
Historie und Begriffsdefinition
Gemeinhin spricht man von ,,guter" oder ,,schlechter" Qualität, wenn man sich
über bestimmte Eigenschaften eines bestimmten Produktes oder einer
bestimmten Dienstleistung äußert.
Die mit dem Begriff Qualität verbundene Eigenschaftenbewertung wurde
bereits in den Anfängen der Menschheit vorgenommen, als es etwa darum
ging, die Härte und Haltbarkeit einer steinzeitlichen Speerspitze oder eines
messerähnlichen Werkzeuges zur erfolgreichen Jagd einzuschätzen bzw.
durch Ausprobieren verschiedener Materialien zu verbessern.
Obgleich man damals den Begriff ,,Effizienz" noch nicht kannte, so kann man
davon ausgehen, dass ,,qualitativ hochwertige" Werkzeuge, schon damals
einem Jäger und Sammler das Leben vereinfachen und darüber hinaus
zusätzliches Ansehen, auch über den ,,Sippenrand" hinaus einbringen
konnten. Projiziert man die Bedeutung des Begriffs Qualität auf die damalige
Zeit, so waren damit Eigenschaften gemeint, die zunächst das Überleben
eines Menschen sichern helfen konnten.
Dabei war neben der angesprochenen Qualität der Werkzeuge aber sicher
ebenso die Qualität der Beziehungen der damaligen Menschen
untereinander von großer Bedeutung.
Später, als Spezialisierung und damit auch der Handel immer mehr das
Leben der Menschen beeinflusste, wurde es zunehmend wichtiger, über die
eigene Bedürfnisbefriedigung hinaus auch die Bedürfnisse bzw.
Anforderungen der Handelspartner erkennen und befriedigen zu können.
Nicht mehr nur die eigene Perspektive bei der Bewertung eines bestimmten
Gutes oder Dienstes zählte, sondern auch die des Handelspartners, der für
eine bestimmte Ware oder einen bestimmten Dienst bezahlen oder einen
Gegenwert eintauschen sollte. So konnten die Meinungen und Vorstellungen
über die Qualität einer Handelsware auseinandergehen und die über einen
angemessenen Gegenwert damit auch.
Im Zuge der ,,Taylorisierung" von Wertschöpfungsprozessen, also einer
Produkterstellung durch voneinander getrennte Arbeitsschritte, und später
auch durch eine überbetriebliche Aufspaltung solcher
Produktentstehungsprozesse, kam dem Begriff Qualität eine weitere
Bedeutung hinzu
49
. Die Qualität eines Produktes wurde vor allem mit einer
möglichst minimalen Fehlerquote gleichgesetzt, um den
Produktenstehungsprozess bei der Weiterverarbeitung nicht durch
stillstehende Produktionsbänder zum Erliegen zu bringen.
Den Kosteneinsparungen durch Taylors Empfehlungen stand so aber ein
erhöhtes Kostensteigerungspotential durch aufwendigere Qualitätskontrollen
gegenüber, hervorgerufen durch eine zunehmende Komplexität der Produkte
und Betriebsabläufe. An die Möglichkeit, von zu treffenden Vorkehrungen zur
49
Henry Ford wandte Taylors Idee einer ,,Wissenschaftlichen Betriebsführung" an zergliederte
Arbeitsprozesse bis auf die einzelnen Arbeitsvorgänge und die einzelnen Arbeiter, so dass er die
Kosten für ein Ford T-Modell von damals 850 US$ auf 290 US$ senken konnte.
22
Fehlervermeidung anstatt einer Fehlerbeseitigung dachte man zu dieser Zeit
noch lange nicht.
50
Nach dem Zweiten Weltkrieg
51
nimmt dann auch die Qualitätsorientierung
innerhalb der Unternehmen in dem Masse zu, wie sich am Absatzmarkt
Sättigungserscheinungen auftun und sich der Verkäufermarkt der
Nachkriegszeit immer mehr zu einem Käufermarkt einer
Wohlstandsgesellschaft entwickelt.
Allerdings vollzieht sich noch ein Wandel in der Auffassung darin, wie man
denn nun die Qualität von Produkten am ehesten gewährleisten könne und
was genau Qualität eigentlich sei. Der zunehmende grenzüberschreitende
Warenverkehr machte eine solche Diskussion nicht eben leichter.
Mittels statistischer Methoden überwachte man seit den 20er Jahren die
damaligen Fehlerquoten in der Produktion. Man ging von einer einfachen
Kosten-Nutzen-Überlegung aus: Bei einer geringen Anzahl fehlerhafter
Produkte überwiegen die Einsparungen, die sich aufgrund der verringerten
Kosten bei der Qualitätskontrolle ergeben.
Stichproben dienten als Vorhersagegrundlage für eine bestimmte
,,annehmbare" Fehlerquote
52
, deren Verringerung größere Proben und damit
höhere Kosten verursachen würde.
Erst in den 50er Jahren, wurde diese ,,Philosophie" einer
,,Qualitätsendkontrolle" mit einer ,,annehmbaren oder auch durchschnittlichen
Fehlerquote" durch die uns heute als Pioniere der neueren
Qualitätsphilosophie bekannten Herren W. Edwards Deming und Joseph M.
Juran entscheidend weiterentwickelt.
53
Deming steuerte den Überlegungen von Shewhart, auf den die oben
beschriebene annehmbare statistische Fehlerquote zurückging, sein Model
der kontinuierlichen Verbesserung, den sogenannten Deming-Zyklus, bei.
50
Vgl. Glaap, W., ISO 9000 leichtgemacht, 2. Aufl., S. 18
51
Schon während des 2. Weltkrieges wurde Qualitätssicherung bereits für militärische Zwecke
gefordert, war es doch neben der amerikanischen Regierung auch das Naziregime, das auf eine
bedingungslose Qualitätssicherung bei Kriegsmaterialien bestand, woraus dann der in Deutschland
bekannte Spruch ,,Hart wie Kruppstahl" entstand.
52
Vom Management wurde eine solche annehmbare Fehlerquote ,,Average Outgoing Quality Level"
benannt. Dieser Begriff ist bis in unsere Zeit bekannt und verwendet.
53
Vgl. Glaap, W., ISO 9000 leichtgemacht, S. 19
23
Abb. 5:
Deming-Zyklus
Quelle: Eckardstein v., Kasper, H., Mayrhofer, W., Management, Stuttgart 1999, S. 393;
eigene Darstellung
Deming war der Meinung, dass nur eine kontinuierliche Verbesserung
qualitätsrelevanter Unternehmensabläufe und Produkte den gestiegenen
Wettbewerbsanforderungen gerecht
werden
könne. Eine konsequente Orientierung
an den Vorgaben und Wünschen der Kunden war für ihn so wichtig, dass er
die klassischen Unternehmenshierarchien auflösen wollte, um optimale
Wertschöpfungsprozesse gewährleisten zu können. Auch sei es nicht mehr
zeitgemäß, bisher allgemein akzeptierte Fehlerquoten auch weiterhin zu
tolerieren. Der Unternehmensleitung kam eine besondere Bedeutung zur
Qualitätsverbesserung zu, sollte sie doch für eine optimale
Prozessgestaltung sorgen, die Fehler bereits in ihrer Entstehung vermeiden
helfen kann. Der beschriebene Prozess der kontinuierlichen Verbesserung
stellte sich als entscheidender Parameter für ein umfängliches und
erfolgreiches Qualitätsmanagement heraus, so dass dieser auch für die
folgenden Qualitätsmanagementsysteme übernommen wurde.
54
In den folgenden Jahren entwickelten sich zum Qualitätsmanagement zwei
grundsätzliche Ansätze bzw. Herangehensweisen. Auf der einen Seite
wurden normenbasierte und auf der anderen Seite ganzheitliche
unternehmensweite Managementsysteme vorangetrieben.
54
Vgl. etwa Abschnitt 0.2 der DIN EN ISO 9001:2000: ,,Außerdem kann auf alle Prozesse die als
,,Planen-Durchführen-Prüfen-Handeln" bekannte Methode angewandt werden."
Act
Plan
Do
Study/
Check
1. Plan: Plane eine
Veränderung, die eine
Verbesserung zum Ziel
hat.
2. Do: Führe sie aus, wenn
möglich im kleinen
Rahmen
4. Act: Übernimm die
Veränderung! Oder
vergiss sie, oder gehe
den Zyklus unter
veränderten
Umweltbedingungen
noch einmal durch!
3. Study/Check: Prüfe
die Ergebnisse! Was
haben wir gelernt?
24
2.
Total Quality Management
In Japan, wo die Ideen von Deming und anderen ,,Qualitätspionieren" zu
großen Erfolgen geführt hatten, wurde ein ganzheitliches QM vorgezogen,
wohl auch, weil es der Beharrlichkeit und Genauigkeit der Menschen dort
eher entsprach als vermeintlich vorgefertigte Lösungen in Form einer Norm.
Von dort aus wuchs der Total Quality Management-Gedanke aufgrund seiner
dortigen Erfolge über die Grenzen hinaus.
So ist TQM auch weniger ein System als vielmehr eine Grundhaltung,
Qualität in den Mittelpunkt sämtlicher Firmenaktivitäten zu stellen.
Dazu gehört vor allem, dass alle Mitarbeiter angefangen bei der obersten
Leitung Qualität als oberstes Ziel betrachten und eine nachhaltige Strategie
über kurzfristige Ziele setzten.
55
Nachfolgend werden die wesentlich
en
Merkmale von TQM in Form von sieben
Prinzipien zusammengefasst.
56
Diese Prinzipien dürfen nicht isoliert
betrachtet werden, sondern beeinflussen einander und sind somit als eine
Einheit zu sehen:
1. Kundenorientierung: Kunden kaufen nicht ein Produkt selbst, sondern
vielmehr den Nutzen, den sie daraus ziehen können.
Das Unternehmen muss daher unbedingt herausfinden, was Kunden
an einem Produkt oder einer Dienstleistung schätzen.
Eine Verbesserung von Qualität beginnt und ist somit Voraussetzung,
durch die Kenntnis der Kundenbedürfnisse. Kundenorientierung sollte
daher oberstes Ziel eines Unternehmens sein.
2. Kontinuierliche Verbesserung des Systems und der Prozesse:
Das oben beschriebene Toleranzdenken, also das Akzeptieren von
gewissen Fehlerquoten aus Kosten-Nutzen-Überlegungen heraus,
darf nicht mehr in den Köpfen von Verantwortlichen verankert bleiben.
Qualitätsstandards sollten vielmehr laufend überprüft und verbessert
werden.
3. Prozess- und Mitarbeitermanagement: Traditionellerweise stehen bei
der Leistungserbringung die Mitarbeiter im Vordergrund. Mitarbeiter
erbringen Leistung aufgrund ihres Wollens, ihres Wissens, ihres
Könnens und ihrer Erfahrung in Form von Prozessen. Die
Vernachlässigung einer auf diese Potentiale nicht optimal
abgestimmten Prozessstruktur wäre nach Deming falsch, da die
meisten Fehler auf das System und nicht auf die Mitarbeiter
zurückzuführen sind.
4. Wahre Ursachen eines Problems und Problemvorbeugung:
TQM geht davon aus, dass verschiedene Mitarbeiter einzelne
Prozessschritte ausführen, die dann zum Endprodukt führen.
55
Vgl. Holzbaur, U., Management, S. 242
56
Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung Das internationale Managementwissen, S. 743
25
Wenn nun in einem der Prozessschritte ein Problem auftritt, so ist dies
wahrscheinlich die Auswirkung einer Ursache in einem anderen Teil
des Systems. Anders ausgedrückt: Nur wenn man die wahre Ursache
eines Problems findet und beseitigt, kann ein Wiederauftreten des
Problems verhindert werden. Ishikawa hat für diesen Zweck das
Ursache-Wirkung-Diagramm entwickelt. Danach ist immer wieder die
,,"Warum-Frage" zu stellen, bis man die eigentliche Ursache eines
Problems gefunden hat. Diese kontinuierliche Frage nach dem
,,Warum", also dem eigentlichen Grund für einen Qualitätsmangel ist
auch die Basis des ,,Kaizen-Gedankens", wobei das japanische Wort
Kaizen soviel wie ,,kontinuierliche Verbesserung" bedeutet und damit
das Wesensmerkmal des TQM zum Ausdruck bringt.
57
5. Datenerhebung und statistische Methoden: Um ein System effektiv
und effizient steuern zu können, benötigt man Informationen über die
in den einzelnen Prozessen vorfindbare Variation, also Abweichung
vom geplanten Idealmaß. Auf der Grundlage von Shewharts Lehren
zum Qualitätsverständnis, kann eine Verbesserung der Qualität nur
durch Minimierung einer jedem Prozess innewohnenden Variation
bewirkt werden. Dazu sind mit Hilfe von Lauf- und Kontrollkarten
Analysen vorzunehmen.
6. Mitarbeiterorientierung: Die Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt aller
Überlegungen, da ohne sie jeder optimierte
Leistungserstellungsprozess nutzlos wäre. Eine ganzheitliche
Verfolgung des Qualitätszieles berücksichtigt daher auch laufende
Investitionen zur Gewährleistung optimal ausgebildeter Mitarbeiter.
Durch Verbesserungsvorschläge und eine größere Konstanz der
Qualität, machen sich dann solche Investitionen mehr als bezahlt.
7. Teamarbeit: Eine konsequente Ausrichtung am Kundenwunsch
erfordert eine Abkehr vom Abteilungs- zum Prozessdenken.
Das Management hat daher den Mitarbeitern die Zeit und die Mittel
zur Verfügung zu stellen, damit verschiedene Teams innerhalb eines
Prozesses miteinander kommunizieren und kooperieren können.
Dadurch wird bereichstunabhängiges Denken gefördert.
Wie eingangs erwähnt, entwickelten sich zum Qualitätsmanagement zwei
verschiedene Ansätze. Der ganzheitliche Ansatz im Sinne eines Total Quality
Managements wurde gerade skizziert. Es folgt eine kurze Einführung zu
verschiedenen normbasierten QM-Ansätzen.
57
Vgl. Macharzina, K., S. 743
26
3.
Qualitätsmanagement nach Norm
Während ein TQM auf eine ganzheitliche Unternehmensphilosophie abzielt,
wurde mit der Einführung von Normen ein standardisiertes Regelwerk
geschaffen, das zwar die Gefahr einer gewissen Unflexibilität in sich birgt,
aber aufgrund seines systematischen Aufbaus und seiner ,,Kopierbarkeit" für
ein Unternehmen schnell einen hohen Verbreitungsgrades in der Wirtschaft
erfahren hat.
Der Rat der Europäischen Gemeinschaft hat am 28. März 1983 in der
Richtlinie 83/189/EWG den Begriff Norm konkretisiert als ,,technische
Spezifikation, die von einer anerkannten Normenorganisation zur
wiederholten oder ständigen Anwendung angenommen wurde, deren
Einhaltung jedoch nicht zwingend vorgeschrieben ist."
Die älteste Überlieferung einer technischen Norm stammt aus dem vierten
Jahrhundert vor Christus, festgehalten als Inschrift in einer griechischen
Säule für den Bau von Toren. Einfache technische Normen waren auch im
römischen Reich bekannt, die den Umgang mit Gewichten, Maßen und
Münzen regelten.
In Deutschland gehen die ersten Normungsansätze auf das
Normenprofilbuch für Walzeisen von 1869 des Vereins Deutscher Ingenieure
(VDI) zurück, der 1856 als gemeinnütziger Sprecher unabhängig von
wirtschaftlichen und parteipolitischen Interessen gegründet worden ist.
International haben sich die Amerikaner, Russen und Europäer 1886 zur
ersten Konferenz versammelt und die Notwendigkeit nach internationalen
Industrienormen diskutiert. Die unterschiedlichen nationalen Normen hatten
sich als Handelshemmnis im grenzüberschreitenden Handel erwiesen und
hatten die zunehmende internationale Zusammenarbeit beeinträchtigt.
1906 wurde die erste internationale Normungsorganisation IEC für den
Elektronikbereich durch Alexander von Siemens in London gegründet. Ihre
Aufgabe bestand aus der technischen Begriffsbestimmung, Einschätzung
von elektronischen Maschinen und der Entwicklung von Normen im
Elektronikbereich.
In Deutschland vereinigte sich 1917 der nationale Normenausschuss der
Deutschen Industrie e.V. (NADI), der später auf den Namen Deutsches
Institut für Normung e.V. (DIN) umfirmierte. Seine Hauptaufgabe ist die
Erstellung von Normen, ihre Anerkennung oder Annahme und sie in der
Öffentlichkeit zugänglich zu machen
58
.
In den 50er Jahren entwickelte das US-Verteidigungsministerium die ersten
Normen bekannt als ,,Military Standards"- die Anforderungen an ein QMS
eines Lieferanten des Militärs stellten. Diese wurden unverändert von der
NATO übernommen.
59
58
http//:www.din.de : ,,Das DIN ist der runde Tisch, an dem sich Hersteller, Handel, Verbraucher,
Handwerk, Dienstleistungsunternehmen, Wissenschaft, technische Überwachung, Staat, d.h.
jedermann, der ein Interesse an der Normung hat, zusammensetzen, um den Stand der Technik zu
ermitteln und unter Berücksichtigung neuer Erkenntnisse in Deutschen Normen niederzuschreiben."
59
Glaap, W., ISO 9000 leichtgemacht, S. 12
27
In Genf schlossen sich 1947 die nationalen Normungsorganisationen zu
einer weltweiten Normungsorganisation, der International Organization for
Standardization (ISO) zusammen, mit dem Hauptziel den weltweiten
Austausch von Waren und Dienstleistungen zu erleichtern und die
,,gegenseitige Zusammenarbeit im Bereich des geistigen, wissenschaftlichen,
technischen und wirtschaftlichen Schaffens zu entwickeln".
Globales Ziel der ISO und der ihr angeschlossenen nationalen
Organisationen ist und war es, durch die Entwicklung internationaler
Normung den internationalen Austausch von Waren und Dienstleistungen zu
erleichtern. Durch die einheitliche Normenreihe 9000ff. soll ein Beitrag zum
Abbau von Handelshemmnissen im Sinne der WTO-Bestrebungen geleistet
werden. Ein weiterer wesentlicher Faktor war die Gesetzgebung der
Europäischen Gemeinschaft zur Produkthaftung im Juli 1985. Diese EU
Direktive wurde 1989 um eine Produktsicherheitendirektive ergänzt, die die
Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nahe legte.
60
Als bekanntestes Beispiel einer Norm ist die im Jahre 2000 überarbeitete
Normreihe DIN EN ISO 9000ff zu nennen, die erstmals 1987 veröffentlicht
wurde und Anforderungen verschiedener nationaler Normen enthielt.
Eine vorliegende Norm ist durch bloße Veröffentlichung kein Gesetz.
Ihre Anwendung kann aber im gesetzlich geregelten Bereich durch Behörden
vorgeschrieben werden. So schreibt die Europäische Kommission zum einen
vor, europäische Normen in die nationalen Akkreditierungssysteme zu
übernehmen oder zum anderen eine der Europäischen Norm entsprechende
nationale Norm durch das nationale Akkreditierungssystem zu
verabschieden. Im nicht gesetzlich geregelten Bereich erfolgt die
Anwendung der Normen durch Unternehmen auf freiwilliger Basis, bzw. auf
Druck der Hersteller, die das Vorhandensein eines funktionierenden
Qualitätsmanagementsystems zur Voraussetzung einer Geschäftsbeziehung
machen.
61
Nach Veröffentlichung der Norm durch das Europäische Komitee für
Normung (CEN) ist jede nationale Normungsorganisation verpflichtet, die
Europäische Norm unverändert als nationale Norm zu übernehmen und
bestehende, dazu im Widerspruch stehende nationale Normen
60
Vgl. dazu etwa § 1 des aus dieser Direktive entstandenen Produktsicherheitsgesetz: ,,Zweck dieses
Gesetzes ist es, im Rahmen der Herstellung gleicher Wettbewerbsbedingungen im Europäischen
Wirtschaftsraum zu bewirken, dass Hersteller und Händler dem Verbraucher nur sichere Produkte zu
privaten Nutzung überlassen..." und ebenso im § 1 Abs. 1, 1. Satz Produkthaftungsgesetz:
,,Wird durch den Fehler eines Produktes jemand getötet, sein Körper oder seine Gesundheit verletzt
oder eine Sache beschädigt, so ist der Hersteller des Produkts verpflichtet, dem Geschädigten den
daraus entstandenen Schaden zu ersetzten."
61
So geschehen durch mehrere öffentliche Stellungnahmen und gemeinsame Briefe bedeutender
Hersteller an ihre Zulieferer. Z.B. PSA Peugeot Citroën: ,,PSA Peugeot Citroën only purchases from
suppliers able to reach and maintain the quality objectives required by its assembly plants and in the
field. To achieve this goal, our suppliers shall have implemented a mature and effective Quality
Management System. Starting from that date, certification to ISO/TS 16949-2002 issue, delivered
according to the IATF rules will become the sole requirement of Quality Management Systems for the
first tier mass production suppliers to PSA Peugeot Citroën.", Vgl. u.a das Rundschreiben von PSA
Peugeot Citroën, 1.10.2002, Anhang A. 10
28
zurückzuziehen. Auf diese Weise wird aus der in 28 CEN-Mitgliedsländern
geltenden Europäische Norm eine nationale Norm.
Technische Komitees können Technische Spezifikationen (TS) als
Alternative zur Europäischen Norm erarbeiten, wenn eine Einigung auf eine
Norm nicht schnell genug erzielt werden kann oder der zu normende
Sachverhalt in technischer Hinsicht noch nicht ausgereift ist.
Da Technische Spezifikationen nicht den Status von Europäischen Normen
haben, besteht für die nationalen Normungsorganisationen keine
Verpflichtung zur Übernahme in das nationale Normenwerk.
In der Automobilindustrie haben sich in Anlehnung an die DIN EN ISO 9000ff
weitere Qualitätsnormen entwickelt.
4. Qualitätsmanagementsysteme in der Automobilindustrie
Als Beispiel sind die Qualitätsnorm ,,QS-9000" der Normenkatalog ,,VDA 6.1"
und die Technische Spezifikation TS 16949 zu nennen.
Die Qualitätsnorm QS-9000 haben Ford, Chrysler und General Motors als
Anforderung 1994 für die internen und externen Lieferanten formuliert. In ihr
sind die in der Norm DIN EN ISO 9001 aufgeführten Anforderungen zur
Verantwortung der Leitung, dem Qualitätsmanagementsystem und der
Lenkung von Dokumenten konkretisiert.
Der Normenkatalog VDA 6.1 wurde 1996 vom Verband der deutschen
Automobilindustrie verabschiedet und enthält Anforderungen an
Qualitätsmanagementsysteme von Herstellern für Kraftfahrzeuge, Anhänger
und Aufbauten sowie von Kraftfahrzeugteile- und Zubehörherstellern. Er
beschreibt konkreter als die Norm DIN EN ISO 9001 den Inhalt des
Qualitätsmanagementhandbuches und der Verfahrensanweisungen sowie
die Qualitätsplanung zum Beispiel anhand von Fehler-Möglichkeits-und-
Einfluss-Analysen (FMEA)
62
.
Die technische Spezifikation TS 16949 ist 1999 durch die International
Automotive Task Force (IATF) zusammen mit der ISO veröffentlicht worden.
Durch den gemeinsamen Entschluss der IATF-Mitglieder vereint sie die
weltweiten Anforderungen etwa aus den Qualitätsnormen DIN EN ISO
9000ff, QS 9000 und den Normenkatalog VDA 6.1, so dass
Mehrfachzertifizierungen unnötig geworden sind.
Der inhaltliche Schwerpunkt dieser TS basiert auf den DIN EN ISO 9000ff,
jedoch mit zahlreichen Spezifikationen bzw. Anforderungen für die
Automobilindustrie. Die letzte Überarbeitung der TS 16949 wurde im März
2002 veröffentlicht und von den bedeutenden europäischen und
amerikanischen Herstellern als herstellerübergreifender Standard anerkannt
und gefordert
63
.
62
Die Methode der FMEA ist eine formalisierte Methode, um mögliche Probleme sowie deren Risiken
und Folgen bereits vor ihrer Entstehung systematisch und vollständig zu erfassen. Man setzt sie am
wirksamsten in den frühen Phasen des Produktentstehungsprozesses ein; vgl. Mentzel, W.,
Basiswissen BWL, S. 186
63
Vgl. Fn 61
29
Die genannten Normen und Spezifikationen werden im Rahmen von
Qualitätssicherungsvereinbarungen zwischen den Geschäftspartner, also
zwischen Hersteller und Zulieferer
T
eil der Geschäftsbeziehung.
Die Qualitätsmanagementnormen der 9000er Reihe, also die DIN EN ISO
9000
64
, DIN EN ISO 9001
65
, DIN EN ISO 9002
66
, DIN EN ISO 9003
67
und die
DIN EN ISO 9004
68
, die 1987 erstmals veröffentlicht wurden, sind im Jahre
2000 aufbereitet und dem aktuellen Stand aus Theorie und Praxis angepasst
worden. Im Ergebnis wurden die Norm DIN EN ISO 9001, die DIN EN ISO
9002 und die DIN EN ISO 9003 durch eine vollständig überarbeitetet Version
der DIN EN ISO 9001 ersetzt
69
. Für eine angestrebte Zertifizierung sind
nunmehr allein die Anforderungen aus der DIN EN ISO 9001 zu erfüllen
70
,
wobei die DIN EN ISO 9000 lediglich eine definitorische, erläuternde
Funktion hat. Diese Norm enthält alle für ein QMS relevanten
Begriffsdefinitionen und darüber hinaus Empfehlungen für die
Implementierung eines QMS in einem Unternehmen.
Eine Differenzierung nach Branche und Betrieb
71
wurde damit aufgehoben
72
.
Inhaltlich wurde verstärkt der TQM Gedanke in den Vordergrund gerückt.
Die Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden und eine daran optimal
ausgerichtete Organisation im Idealfall prozessorientiert - ist seit dieser
letzten Revidierung der 9001 Norm das Hauptanliegen, das es zu erfüllen
gilt. Auch wurde mit dieser Überarbeitung den Anforderungen einer sich stark
veränderten wirtschaftlichen Entwicklung Rechnung getragen, indem die
Formulierungen und Anforderungen aus dieser 9001 Norm nun auch der
immer bedeutender werdenden Dienstleistungsbranche gerecht werden.
Die bisherige Aufteilung in etwa 20 Elemente der alten Norm wird durch die
an der Unternehmenswirklichkeit orientierte Darstellung der
Geschäftsprozesse (Leitungs-, Wertschöpfungs-, Stützprozesse) abgelöst.
Weiter steht jetzt nicht die formale Erfüllung technischer Forderungen im
Vordergrund, sondern Kundenzufriedenheit und kontinuierliche
Verbesserung (KVP), mit Einbeziehung der Mitarbeiter, durch konsequente
Zielsetzung zur Qualität, orientiert an objektiven Messgrößen für den
Prozesserfolg.
Die DIN EN ISO 9004 steht weiterhin als Anleitung zur Optimierung also
nach einer bereits erfolgten ersten Implementierung eines QMS - von QMS
zur Verfügung.
64
Norm mit Begriffsdefinition und weitergehenden Empfehlungen für eine Implementierung eines QMS
nach DIN EN ISO 9001
65
Norm mit zu erfüllende Anforderungen für den Bereich ,,Design, Entwicklung, Produktion, Montage
und Entwicklung"
66
Norm mit zu erfüllenden Anforderungen für den Bereich ,,Produktion, Montage und Wartung"
67
Norm mit zu erfüllenden Anforderungen für den Bereich ,,Endprüfung"
68
Norm als Leitfaden mit Anleitungen für einen im Vergleich zur ISO 9001 erweiterten Bereich von
Zielen eines Qualitätsmanagementsystems, um insbesondere die Gesamtleistung, Effizienz und
Wirksamkeit einer Organisation ständig zu verbessern. Dieses Norm ist jedoch nicht für Zertifizierungs-
und Vertragszwecke vorgesehen (vgl. Abschnitt 0.3 der DIN EN ISO 9001:2000).
69
Vgl. Vorwort aus DIN EN ISO 9001:2000
70
Ohne dass nun noch nach Branche oder Betreib Differenziert wird.
71
Diese Differenzierung wurde eben durch die unterschiedlichen anzuwendenden DIN Normen (9001,
9002 oder 9003) erreicht.
72
Vgl. DIN EN ISO 9001, Nr. 1.2: ,,Alle in dieser Internationalen Norm festgelegten Anforderungen sind
allgemeiner Natur und auf alle Organisationen anwendbar, unabhängig von ihrer Art und Größe und
von der Art der bereitgestellten Produkte".
30
5.
QMS nach DIN EN ISO 9001
Die Bezeichnung der DIN EN ISO 9001 als Norm ist oft irreführend und hat
gerade in der Anfangszeit zu Missverständnissen geführt, denn ein
genormtes QMS, das für jedes Unternehmen gleichermaßen die optimale
Lösung darstellt, kann es nicht geben.
Ein Qualitätsmanagementsystem kann nur individuell von einem
Unternehmen selbst, angepasst an die jeweiligen spezifischen
Gegebenheiten, erstellt werden.
In der Normreihe DIN EN ISO 9000ff sind aber genormte, also
vereinheitlichte, standardisierte Forderungen aufgelistet, die ein
unternehmensspezifisches QMS berücksichtigen und erfüllen muss.
Mit der oben bereits genannten Definition von Qualität, nach der DIN EN ISO
9000 ist somit ausdrücklich kein Grad von Vortrefflichkeit oder Güte in einem
vergleichenden Sinne gemeint. Qualität nach dieser Definition ist dann
entstanden, wenn die Produktmerkmale genau den Kundenanforderungen
entsprechen, wenn der Kunde das bekommt, was er fordert oder implizit
vorausgesetzt hat. Ein implementiertes QMS nach DIN EN ISO 9000ff
garantiert aber keine Produkte mit hohem Qualitätslevel, sondern ist
Ausdruck der Qualitätsfähigkeit einer Organisation, versprochene
Qualitätsforderungen zu erfüllen oder einen festgelegten Qualitätslevel von
Produkten gleichbleibend hoher Qualität zu erreichen. Dies gilt ebenso für
billige Massenartikel. Die Normenreihe ist demnach keine Produktnorm,
sondern eine System- oder Organisationsnorm.
73
Wenn auch ein genormtes QMS nicht per definitionem eine besonders hohe
Produktgüte, etwa verbunden mit einer überdurchschnittlichen Produkt-
langlebigkeit oder -sicherheit, sicherstellen will, so kann aber genau dies der
Wunsch eines Kunden sein, der somit mithilfe eines geeigneten QMS
umzusetzen ist.
Ein bestimmtes QMS ist somit die unternehmensindividuelle Art und Weise,
wie unternehmerische Prozesse und Abläufe gemanagt werden, um
Kundenforderungen zu erfüllen bzw. selbst festgelegte Qualitätsstandards zu
erreichen. In einem unternehmensspezifischen QMS werden Regelungen
und Vorgehensweisen festegelegt, um Fehler systematisch zu vermeiden. In
einem QM Handbuch wird das QMS einer Organisation schriftlich dargelegt
und festgehalten.
Die DIN EN ISO 9001 verfolgt einen prozessorientierten Ansatz für die
Entwicklung, Verwirklichung und Verbesserung der Wirksamkeit eines QMS.
Die DIN EN ISO 9001 Norm besteht aus acht Kapiteln.
Die für eine Implementierung und späterer Zertifizierung eines QMS
entscheidenden Elemente finden sich in den Kapiteln vier bis acht wieder.
73
Vgl. Holzbaur, U., Management, S. 236
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832497927
- ISBN (Paperback)
- 9783838697925
- DOI
- 10.3239/9783832497927
- Dateigröße
- 2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule für öffentliche Verwaltung Nordrhein-Westfalen; Gelsenkirchen – Wirtschaftsrecht
- Erscheinungsdatum
- 2006 (August)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- schutzrecht produkthaftung patent schadenersatz lizenz
- Produktsicherheit
- Diplom.de
