Supply Chain Controlling

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Supply Chain Management
2.1 Begriffliche Erläuterung des SCM
2.2 Grundprinzipien und Ziele
2.3 Aufgabenspektrum des SCM
2.3.1 Normatives SCM
2.3.2 Strategisches SCM
2.3.3 Operatives SCM

3 Controlling
3.1 Definition und Funktionen des Controllings
3.2 Übersicht der Controllingziele
3.3 Aufgaben des Controllings

4 Supply Chain Controlling
4.1 Begriff des Supply Chain Controlling
4.2 Funktionen des SCC
4.3 Instrumente des SCC
4.3.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.3.2 Prozessmapping

5 SCOR – Supply Chain ORGANIZATION Reference Model
5.1 Aufbau und Inhalt des SCOR-Modell
5.2 Prozesse des SCOR-Modells
5.3 Ebenen des SCOR-Modells
5.4 Messgrössen und Best Practices im SCOR-Modell

6 Advanced Planning Systems
6.1 Entwicklung der betrieblichen Planungssysteme
6.1.1 Material Requirements Planning und Manufacturing Resource Planning
6.1.2 Enterprise Resource Planning
6.2 APS - die fortgeschrittenen Planungssysteme
6.3 Architektur der APS
6.3.1 Strategic Network Planning
6.3.2 Demand Planning
6.3.3 Master Planning
6.3.4 Demand Fulfillment und ATP
6.3.5 Production Planning und Scheduling
6.3.6 Distribution und Transport Planning
6.3.7 Purchasing und Material Requirements Planning

7 Integration von APS und SCOR-Modell
7.1 Rahmenbedingungen der Integration von APS und SCOR-Modell
7.2 Integration der einzelnen APS-Module mit SCOR-Modell
7.2.1 Integration des Strategic Network Planning mit SCOR-Modell
7.2.2 Integration des Demand Planning mit SCOR-Modell
7.2.3 Integration des Master Planning mit SCOR-Modell
7.2.4 Integration des Demand Fulfillment und ATP mit SCOR-Modell
7.2.5 Integration der Distribution- und Transport Planning mit SCOR-Modell
7.2.6 Integration des Production Planning und -Scheduling mit SCOR-Modell
7.2.7 Integration des Purchasing und Material Requirement Planning mit SCOR-Modell
7.3 Ergebnisse

8 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

ANHANG
Anhang 1 Die 10 Prinzipien des SCM von PriceWaterCooper
Anhang 2 Entwicklungspfad der Logistik
Anhang 3 Das SCOR-Modell als Referenzmodell
Anhang 4 Definitionen der Kennzahlen der 1. Ebene im SCOR-Modell
Anhang 5 Module des ERP-Systems anhand SAP R/3
Anhang 6 Vorgehensweise des SCOR-Modells
Anhang 7 Herstellungsprozess make-to-stock

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Das Aufgabenspektrum auf Basis des Integrierten Managements

Abbildung 2: Controlling-Ziele

Abbildung 3: Prozessmapping in Supply Chains

Abbildung 4: Prozesse im SCOR-Modell

Abbildung 5: Ebenen des SCOR-Modells

Abbildung 6: Messgrößenhierarchie im SCOR-Modell

Abbildung 7: Grundstruktur eines Advanced Planning Systems anhand der Supply Chain Planning Matrix (SCP-Matrix).

Abbildung 8: Die Integration der APS mit SCOR-Modell

Abbildung 9: Integration des Master Planning mit SCOR-Modell

Abbildung 10 Ergebnis der Integration der APS-Module mit SCOR-Modell

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Übersicht der Definitionen des SCM

Tabelle 2: Definitionen des Controllings

Tabelle 3: Übersicht des strategischen und operativen Controlling in Bezug auf bestimmte Aufgabenbereiche

Tabelle 4: Unterschiede zwischen traditionellem Logistik- und Supply Chain Controlling

Tabelle 5: Kennzahlenebenen im Supply Chain Controlling

Tabelle 6: Hauptkennzahlen der Ebene 1 im SCOR-Modell

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Mit der Entwicklung von neuen Maschinen, Technologien, dem enormen Zuwachs der Weltbevölkerung und zunehmenden wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Problemen weltweit verändern sich auch die Wettbewerbsbedingungen, denen Unternehmen heutzutage ausgesetzt sind. Die wirtschaftliche Dynamik, Globalisierung, Ressourcenknappheit und steigender Energiebedarf stellen Herausforderungen dar, mit denen nicht nur internationale Konzerne, sondern auch kleine Unternehmen zu kämpfen haben. Hinzu kommt der schnelle Wandel von Kundenanforderungen und neuen Trends; z.B. wurde das Internet innerhalb von einem Jahrzehnt zu einem unersätzlichen Instrument für das Funktionieren von Unternehmen.

Die Unternehmen sind heute nicht mehr in der Lage alleine auf dem Markt zu bestehen. Für viele besteht die einzige Chance weiter erfolgreich zu sein oder überhaupt zu überleben nicht mehr in der Konzentration auf ihre Kernkompetenzen, sondern in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, Bildung von Kooperationen und Wertschöpfungsketten (Supply Chains). Die Bildung von Supply Chains (SC) hat dazu geführt, dass nicht die einzelnen Unternehmen miteinander im Wettbewerb stehen, sondern vor allem ganze Wertschöpfungsketten. Die Integration der Geschäftsprozesse über die Grenzen der jeweiligen Unternehmen hinaus, von Rohstofflieferanten bis hin zu Endkunden bzw. Endverbrauchern, gestaltet sich aber als eine sehr komplexe Aufgabe. Von dem Zusammenspiel der Partner hängt der Erfolg oder Misserfolg der gesamten SC ab. Alle Aktivitäten, insbesondere die Planung, Steuerung, Verwaltung und Optimierung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette müssen auf die Zufriedenstellung der Bedürfnisse von Endkunden ausgerichtet werden. Aber wie soll das Zusammenspiel der Akteure funktionieren und kontinuierlich optimiert werden?

Vor diesem Hintergrund kommt dem Controlling und Informationssystemen eine wesentliche Bedeutung zu. Die Funktion des Controllings ist vielfältig. Seine wichtige Rolle kann mit dem bekanntem Zitat von Harrington (1991) erklärt werden: „if you cannot measure it, you cannot control it. If you cannot control it, you cannot manage it. If you cannot manage it, you cannot improve it”.^[1] Es reicht aber nicht, das Controlling in den einzelnen Unternehmen einzusetzen, um das Management von Wertschöpfungsketten zu unterstützen. Das Zusammenwirken der Beteiligten an einer SC braucht ein einheitliches, gemeinsames „Werkzeug“. Als logische Konsequenz rückt also das Supply Chain Controlling (SCC) in den Vordergrund, das die Ziele und Aufgaben des Controllings entlang der gesamten SC erfüllen soll. Hierbei können verschiedene Instrumente und Modelle angewendet werden, wie etwa das Supply Chain Organisation Reference Modell (SCOR-Modell) des Supply Chain Council.

Um die Anforderungen des Supply Chain Controlling und des Supply Chain Management (SCM) als Ganzes zu erfüllen, sind integrierte Software-Systeme notwendig. Mit der steigenden Komplexität zeigten sich die Schwächen der bisherigen Konzepte. Die Weiterentwicklung führte zu Advanced Planning Systems (APS), die die Planung, Steuerung, Gestaltung und nicht zuletzt die Kontrolle von Wertschöpfungsketten wesentlich verbessern sollen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Integration und Koordination von unternehmensübergreifenden Prozessen stellt für das SCM eine zentrale Aufgabe dar. Eine wichtige Bedeutung kommt hierbei den eingesetzten Instrumenten des SCC und den Informationssystemen zu. Im Rahmen dieser Arbeit wird das Interesse insbesondere dem SCOR-Modell und den Advanced Planning Systems gewidmet.

Die vorliegende Arbeit untersucht die Möglichkeit einer Integration des Supply Chain Organisation Reference Modells und der Advanced Planning Systems. Dabei sollen eventuelle Potenziale für einen Einsatz des SCOR-Modells in APS ermittelt und diskutiert werden. Anhand eines eigenen Vergleichs der beiden Konzepte mit Unterstützung der vorhandenen Literatur wird untersucht, ob eine Integration überhaupt möglich ist. Wenn ja wird aufgezeigt, welche Ergebnisse derartige Integration liefert, d.h. wo die größten Vorteile liegen und in welchen Bereichen bzw. Situationen eine Integration sehr schwierig bzw. kaum möglich ist. Dabei geht es nicht um die Darstellung der unterschiedlichen Angebote der APS-Anbieter und deren Möglichkeiten, sondern um die Darstellung eines einheitlichen Konzepts, der den APS zu Grunde liegt.

1.3 Vorgehensweise

Den Ausgangspunkt dieser Arbeit in Kapitel 2 bildet das Supply Chain Management. Hierzu werden zunächst die begrifflichen Grundlagen beschrieben, wobei auf verschiedene Definitionen der Begriffe SC und SCM hingewiesen wird. Des Weiteren werden die Grundprinzipien und Ziele des SCM definiert und darauf aufbauend wird das Aufgabenspektrum dargestellt. Ziel dieses Kapitels ist aufzuzeigen, was hinter dem SCM Begriff steht und welche Anforderungen es zu erfüllen hat.

Kapitel 3 beinhaltet die Darstellung des Controllings. Angefangen wird mit der Übersicht von verschiedenen Definitionen und Funktionen des Controllings. Die Beschreibung der Funktionen wird mit Hilfe der Einteilung von Weber (2004) vorgenommen. Des Weiteren wird hier kurz strategisches und operatives Controlling dargestellt. Anschließend wird auf die Controllingziele und Aufgaben eingegangen, wobei zwischen strategischen und operativen Aufgaben unterschieden wird.

Nachdem SCM und Controlling beschrieben sind, wird im Kapitel 4 das Supply Chain Controlling (SCC) dargestellt. Zunächst wird der Begriff und das Konzept des SCC vorgestellt. Dabei wird auch auf die unterschiedlichen Betrachtungsweisen des Supply Chain Controllings eingegangen. Im Anschluss werden in diesem Kapitel die Instrumente des SCC erläutert, die im SCOR-Modell Anwendung finden.

Kapitel 5 behandelt das Supply Chain Organisation Reference Modell (SCOR-Modell). Den Ausgangspunkt bilden hier der Aufbau und der Inhalt dieses Modells. Dem folgend werden die Hauptprozesse und die hierarchischen Ebenen aufgezeigt. Im Anschluss werden die Messgrößen und Best Practices diskutiert.

In Kapitel 6 werden die Advanced Planning Systems (APS) beleuchtet. Aus Gründen des besseren Verständnisses wird zunächst die Entstehung und Weiterentwicklung von betrieblichen Planungssystemen besprochen. Von der Entwicklung der ersten MRP I- Konzepten über MRP II und ERP kommen wir zu APS. Im nächsten Schritt wird auf die grundsätzlichen Strukturen eingegangen. Hierbei werden auch die Aufgaben hervorgehoben, die durch die einzelnen APS-Module zu erfüllen sind.

In Kapitel 7 wird auf Basis der vorangegangenen Erläuterungen auf die Integration von APS und SCOR-Modell eingegangen. Es werden beide Konzepte verglichen und mögliche Nutzenpotentiale, Vorteile und Nachteile der Integration herausgearbeitet.

Kapitel 8 fasst die Kernpunkte dieser Arbeit zusammen.

2 Supply Chain Management

2.1 Begriffliche Erläuterung des SCM

Supply Chain Management ist zwar mittlerweile kein neuer Begriff mehr, trotzdem gibt es keine einheitliche Definition. Die unzähligen Artikel in Fachzeitschriften und Büchern zu SCM enthalten eine Vielzahl an Definitionen und Ansätzen zu diesem Thema.

Die Supply Chain, die u.a. als Versorgungs- oder Lieferkette übersetzt werden kann,^[2] repräsentiert laut Steven (2005) „einen Wertschöpfungsverbund aus verschiedenen Partnern, insbesondere Lieferanten, Produzenten, logistischen Dienstleistern und Kunden, durch den die Beschaffungs-, Produktions- und Absatzaktivitäten eines Unternehmens mit denen auf der vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufe verknüpft sind“.^[3] Der Fluss oder besser gesagt die Flüsse, wie etwa Waren-, Informations-, Material- oder Geldflüsse innerhalb der SC fließen in beide Richtungen, upstream zu den Lieferanten und downstream zu den Kunden.^[4] Da es in der Praxis eher der Fall ist, dass ein Unternehmen mit mehreren Unternehmen aus verschiedenen Organisationen zusammenarbeitet, spricht man von Netzwerken.^[5] Daraus wird ersichtlich, dass das Management von Wertschöpfungsketten ein breites und komplexes Konzept ist.

Wie schon erwähnt gibt es viele Definitionen des SCM. Die unterschiedlichen Definitionen des SCM lassen sich in zwei große Gruppen unterteilen, die jeweils einen Standpunkt repräsentieren. Die Vertreter der ersten Gruppe sehen Supply Chain Management als Logistik bzw. Logistikmanagement. Zu dieser Gruppe gehören u.a. die Definitionen von Simchi-Levi, Kaminsky und Simchi-Levi (2000), Christopher (1998), Bowersox und Closs (1996). Sie unterscheiden grundsätzlich nicht zwischen Logistik und Supply Chain Management und sehen die Informations-, Güter- und Geldflüsse als traditionelle Objektbereiche der Logistik.^[6] Supply Chain Management wird hier auch betrachtet als die höhere Entwicklungsstufe des Logistikmanagements.^[7] Zu der zweiten Gruppe gehören wiederum Definitionen, die das interorganisationale Management bzw. das Kooperations- oder Beziehungsmanagement von Geschäftsprozessen als Gegenstand des Supply Chain Management erklären. Als Beispiel kann hierzu die Definition von Cooper, Lambert und Pagh (1997) genannt werden, die in der Tabelle 1 zu finden ist. Diese Tabelle gibt eine Übersicht über häufig in der Literatur verwendeten Definitionen.^{[8][9][10][11][12][13]}

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Tabelle 1: Übersicht der Definitionen des SCM. (Eigene Darstellung)

Wie die Definitionen zeigen, spricht man in der Literatur oft über die Integration aller Teilnehmer der gesamten Wertschöpfungskette. Damit sind vor allem Prozesse, Aktivitäten, Strategien, Beziehungen zwischen den Teilnehmern der SC, Informations- und Geldflüsse gemeint. Demnach geht es um das Geschehen innerhalb der SC unter Berücksichtigung von Einflussfaktoren auch außerhalb der SC.

2.2 Grundprinzipien und Ziele

Obwohl eine Vielzahl an Prinzipien und Zielsetzungen in der Literatur zu SCM existiert,^[14] lassen sich laut Seuring (2001) drei Hauptprinzipien identifizieren, die in folgenden erläutert werden:^[15]

- Marketing- bzw. Kundenorientierung

Die Grundüberlegung ist, dass die Kundenbedürfnisse bestmöglich erfüllt sein müssen. So wird die Basis für die Existenz der SC geschaffen. Der (End-) Kunde wählt das Produkt aus, welches seinen Nutzen maximiert.^[16] So löst er die Nachfrage nach dem (End-) Produkt aus und schafft die Basis für die Existenz der Wertschöpfungskette. Je höher der Nutzen des eigenen Produktes für den Kunden ist, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, sich gegen Produkte der Konkurrenz durchzusetzen und umso mehr profitiert die ganze SC.^[17]

- Integrations- und Effektivitätsprinzip

Schon im Hinblick auf die o.g. Definitionen in Tabelle 1 zeichnet sich die Integration als ein kritischer Aspekt des SCM. Dabei handelt es sich um die Integration aller an der SC beteiligten Unternehmen und Betrachtung der SC als eine Einheit. Dies folgt daraus, dass der Wettbewerb heutzutage nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen SC stattfindet.^[18] Des Weiteren können Optimierungspotentiale einer SC erst durch eine einheitliche Betrachtung erzielt werden.^[19] Erzielung von z.B. Kostenreduktion eines Unternehmens, die sich in höheren Kosten anderer in der SC wiederspiegelt, führt letztendlich zu höheren Kosten des Produktes und somit höherem Preis auf dem Markt.^[20] Die Integration muss demnach effektiv gestaltet werden. Der Effektivitätsbegriff (die richtigen Dinge zu tun) bezieht sich hier auf die erfolgreiche Ausgestaltung von Aktivitäten und Handlungen der gesamten SC.^[21]

- Effizienzprinzip

Das Effizienzprinzip schließt sich dem Integrations- und Effektivitätsprinzip an, ist aber operativ geprägt. Die Effizienz (die Dinge richtig zu tun) orientiert sich zwar an den strategisch definierten Maßnahmen, bezweckt aber die Erzielung einer günstigen Kosten-Nutzen-Relation.^[22] Das Effizienzprinzip zielt darauf ab, die gesamte Wertschöpfungskette konkret auszugestalten und somit die Handlungen und Aktivitäten aller Beteiligten aus der Sicht der SC als eine Einheit zu optimieren.^[23]

Die Ziele des SCM orientieren sich hauptsächlich an der Erzielung eines bestmöglichen Ergebnisses für die gesamte SC. Dies kann einerseits durch die Maximierung des Kundennutzens und andererseits durch die Minimierung der Kosten erreicht werden. Daraus wird ersichtlich, dass die Optimierung der unternehmensübergreifenden Erfolgspotenziale entlang der gesamten SC das wichtigste Ziel ist.^[24] Viele der Analysen zum Thema des SCM haben gezeigt, dass sie einige Gemeinsamkeiten bei der Zielverfolgung aufweisen. Das sind:

- Ausrichtung der gesamten Kette an den Kundenbedürfnissen,
- Kooperative Zusammenarbeit aller SC-Beteiligten,
- Verbesserung der Effektivität und Effizienz.^[25]

Hinzu kann man die unternehmensübergreifende Integration der vorhandenen IT-Systeme als ein wichtiger Aspekt des SCM in der Praxis nennen. Derart allgemeine Ziele lassen sich in greifbare Einzelziele unterteilen, wie etwa:

- Orientierung am Nutzen des Endkunden,
- Steigerung der Kundenzufriedenheit durch termin- und bedarfsgerechte Lieferung,
- Verbesserung der Lieferbereitschaft und –flexibilität,
- Optimierung der Prozesse und Kapazitätsauslastung,
- Reduktion der Bestände und Durchlaufzeiten,
- Steigerung der Produktqualität.^[26]

Abhängig von der Branche und der Art des Produktes fällt die Gewichtung der einzelnen Ziele aus. Dabei kann es durchaus möglich sein, dass die Erreichung eines Zieles mit anderen Zielen konkurriert. Darüber hinaus ist es wichtig, dass die Zielsetzung für die gesamte SC von Vorteil ist und nicht nur für einzelne Mitglieder. Deswegen ist es entscheidend, dass die Zielsetzung aus der Sicht der SC als Ganzes erfolgt, was sich nicht immer einfach gestaltet, da i.d.R. jedes Unternehmen die SC aus eigener Perspektive sieht. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist gegenseitiges Vertrauen (als Grundlage für die Datenbereitstellung) und eine einheitliche, gemeinsame Sprache.

2.3 Aufgabenspektrum des SCM

Auf der Basis des Konzeptes “Integriertes Management” von Bleicher (1996) lassen sich die Aufgaben des SCM systematisch darstellen.^[27] Im Rahmen dieses Konzeptes wird unterschieden zwischen normativen, strategischen und operativen SCM-Ebenen, die wiederum durch Strukturen, Aktivitäten und Verhalten gekennzeichnet sind (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Aufgabenspektrum auf Basis des Integrierten Managements in Anlehnung an Zimmermann (2003) S. 140.^[28]

In den folgenden Unterkapiteln werden die Bestandteile des Aufgabenspektrums näher betrachtet.

2.3.1 Normatives SCM

Das normative SCM ist darauf ausgerichtet, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der gesamten SC sicherzustellen. Dabei stellt das politische Handeln und Verhalten (SC-Politik) getragen durch die SC-Verfassung und -Kultur einen wichtigen Inhalt des normativen Managements dar.^[29] Demnach können die Aufgaben des normativen SCM in drei Bereiche unterteilt werden:

- Supply Chain Verfassung

Ausgehend von der Unternehmensverfassung soll hier eine Basis für unternehmensübergreifende Gestaltung von Rahmenbedingungen für die Zielfindung und Interessenausgleich zwischen der SC, den Unternehmen und der externen Umwelt geschaffen werden.^[30]

- Supply Chain Kultur

Die SC-Kultur reflektiert die Wertvorstellungen und Denkhaltungen aller Mitarbeiter entlang der SC bzgl. der SC-Objekte, -Ziele und -Aufgaben sowie hinsichtlich der SC-Prozesse.^[31]

- Supply Chain Politik

Von wesentlicher Bedeutung sind hier die Ausrichtung der SC an der Erfüllung der Kundenbedürfnisse und eine einheitliche Politik der Beteiligten.^[32] Dadurch sollen die verfolgten Ziele der SC in Einklang mit den Zielen der einzelnen Unternehmen und der externen Umwelt gebracht werden.^[33]

2.3.2 Strategisches SCM

Das strategische SC-Management hat den Aufbau, die Pflege und die Nutzung der Erfolgspotentiale zum Ziel.^[34] Langfristig ausgerichtet basiert das strategische SCM auf den vorgegebenen Zielen der SC-Politik in Form von SC-Missionen.^[35] Damit sind Erfahrungen der SC und deren Teilnehmer mit Märkten, Technologien, Prozessen und sozialen Strukturen gemeint.^[36] Grundsätzlich umfasst das strategische SCM drei Hauptaufgaben:

- Supply Chain Strukturen und Supply Chain Management Systeme

Geeignete Strukturen und Systeme des SCM sind unerlässlich um überhaupt die Strategien bzw. Konzepte durchsetzen zu können. Die Organisationsstrukturen stellen dabei einen Rahmen für die strategischen Management-Programme dar. Dem SCM-System kommt die Funktion zu, die strategischen Konzepte umzusetzen und die operative Umsetzung zu kontrollieren.^[37]

- Supply Chain Problemverhalten

Es beschäftigt sich mit der Konkretisierung der aus der SC-Kultur abgeleiteten Werte und Normen. Der wesentliche Aspekt ist hier die Ausbildung und Förderung eines kooperationsorientierten Verhaltens.^[38]

- Strategische Supply Chain Programme

Sie haben die Aufgabe, die Vorgaben der SC-Politik in strategische Ziele und Maßnahmen umzusetzen. Das können z.B. Entscheidungen bzgl. der Kooperationspartner (z.B. Anzahl und Auswahl), der einzubeziehenden Produkte und Dienstleistungen oder auch bzgl. der zu optimierenden SCM-Prozesse sein.^[39]

2.3.3 Operatives SCM

Die Aufgabe des operativen SCM besteht in der Umsetzung der normativen und strategischen Vorgaben. Das operative Handeln richtet sich dabei auf effektive und effiziente Material-, Leistungs-, Finanz- und Informationsprozesse.^[40] Das operative SCM umfasst drei Hauptaufgaben:

- Steuerung der Prozesse und operativen Systeme

Eine effiziente Ausgestaltung und Steuerung der Prozesse sowohl intra- als auch interorganisational kann u.a. zur Kostenreduktion, Verbesserung der Qualität und letztendlich Erhöhung der Kundenservices führen.^[41] Die Basis dafür liefern integrierte Informationssysteme, die die notwendigen Daten und Informationen zur Verfügung stellen.

- Supply Chain Leistungsverhalten

Hierbei kommt es vor allem auf die Förderung des Kooperationsverhaltens an. Alle Mitarbeiter entlang der SC sollen durch das kooperative Denken und Handeln zu einer kontinuierlichen Steigerung der Effizienz der Prozesse beitragen.^[42]

- Operative Supply Chain Programme

Im Rahmen der operativen Programme erfolgt eine praktische Umsetzung der Ziele und Maßnahmen der Strategien. Dies kann in Form von festgelegten Terminen, Fristen, Verantwortlichkeiten und Instrumente unterstützt werden, die dann z.B. im Rahmen von Projekten näher festgelegt werden. Die Projekte können sich dabei sowohl auf ein, mehrere Unternehmen beziehen oder auch auf die ganze SC beziehen.^[43]

3 Controlling

3.1 Definition und Funktionen des Controllings

Der Begriff Controlling ist laut Hamprecht (1996) schon fast 500 Jahre alt.^[44] Dennoch konnte bis jetzt keine einheitliche Definition des Controllings gefunden werden. Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis findet man viele unterschiedliche Definitionen und Ansätze über Controlling.^[45]

In der englischsprachigen Literatur wird das umfassende Themengebiet Controlling als „management control“, „management control system“ oder „Controllership“ bezeichnet.^[46] Der in dem englischen Sprachraum verwendete Begriff „to control“ kann synonym mit dem Controlling-Begriff in der deutschsprachigen Literatur verwendet werden. Die Übersetzung gibt uns eine Reihe von Bezeichnungen, u.a. steuern, lenken, kontrollieren, etc.^[47] Im Allgemeinen wird Controlling in der deutschsprachigen Literatur als Aufgabenbereich zur Unterstützung der Unternehmensführung verstanden. Dessen Schwere und Gestalt im Rahmen der Führungsunterstützung unterscheiden sich bei den unterschiedlichen Controlling-Konzeptionen dennoch deutlich voneinander.^[48] Aus diesem Grunde sind in Tabelle 2 einige Definitionen dargestellt, die insbesondere in der deutschen Literatur Verwendung finden.

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Tabelle 2: Definitionen des Controllings. (Eigene Darstellung)

Aus den Definitionen wird sichtlich, dass die Aspekte der Planung, Informationsversorgung und Kontrolle sowie der Koordination im Sinne einer Unterstützung der Führung die zentrale Rolle im Controlling spielen. Dies spiegelt sich auch in den Funktionen des Controlling wieder.

Für diese Arbeit erscheint sinnvoll die Systematisierung der unterschiedlichen Definitionen von Weber (2004) zu übernehmen, da sie die Vielzahl der herrschenden Lehrmeinungen vereint. Weber teilt Controlling in drei grundlegende Funktionen: informations-, führungsphilosophie- und koordinationsbezogene, die im folgendem kurz dargestellt werden.^[52]

1) Controlling als Informationsversorgungsfunktion

In dieser Hinsicht wird Controlling als Mittel zur Informationsversorgung der Führung der Unternehmung verstanden.^[53] Das Controlling besitzt als Informationsversorger eine bereichsübergreifende Funktion, sammelt entscheidungsrelevante Informationen und stellt sie zur Entscheidungsfindung der Unternehmensleitung zur Verfügung.^[54] Generell handelt es sich um ex-post gerichtete und zukunftsbezogene Informationen (hauptsächlich Kosten- und Ergebnisinformationen).^[55]

Einige Autoren, die Controlling vor allem als Funktion der Informationsversorgung zur Unterstützung der Steuerung im Unternehmen bezeichnen, sehen Controlling als eine Änderung oder Erweiterung des Rechnungswesens.^[56] Weber (1998) hebt die Bedeutung der Informationsversorgung hervor: “Rationale Führung setzt ausreichendes Wissen voraus. Neben Methoden zählt hierzu Faktenwissen. Liegt letzteres nicht vor, ist keine reflexive Lösungsfindung möglich. Somit kommt der Bereitstellung führungsrelevanter Informationen wesentliche Bedeutung für die Sicherstellung rationaler Führung zu“.^[57]

2) Controlling als spezielle Form der Führung

Im Fokus dieser Controllingsicht steht das Controlling als Teilbereich der Unternehmensführung, wie es sich aus dem Begriff ableiten lässt. Hier hat das Controlling die Verantwortung, die Zielausrichtung des Unternehmens sicherzustellen.^[58] Dabei wird die Gewinnerzielung durch jedes Unternehmen verfolgt, es geht hierbei mehr um die Art der Realisierung, und nicht die Gewinnsteuerung als solche.^[59]

Hahn (1987) beschreibt die Funktion des Controllings als die Verbindung von Informationen mit ergebnisorientierter Planung und Überwachung.^[60] Die Planung, Informationsversorgung und Kontrolle spielen zusammen und unterstützen die Steuerungsfunktion und somit die Führung. Dies ist letztendlich die Basis für eine integrierte Unternehmensplanung. Die Führung muss zwischen den unterschiedlichen, hin und wieder miteinander konkurrierenden Zielen, einen Weg finden, die Vorhaben zu realisieren. Das Zusammenspiel von Planung und Kontrolle, unterstützt durch Daten und Informationen muss daher stets zukunftsorientiert ausgerichtet sein. Letztendlich muss das Geplante ständig kontrolliert werden, damit der Verantwortliche beurteilen kann, ob die Planung tatsächlich zu dem vorgegebenem Ziel führt.^[61] Welche Probleme gab es in der Produktionsplanung in dem Werk A im Land Y? Welche Vorgaben sind realistisch zu erreichen bei der Errichtung von Werk B im Land X? Wo liegen Verbesserungspotenziale und wo Risiken? Eine Fragestellung könnte auch die nach der richtigen SCM-Software sein. Dies sind nur einige Beispiele, welche Fragestellungen das Controlling für die Unternehmensführung beantworten kann.

3) Controlling als Koordinationsfunktion

Das Führungssystem wird in unterschiedliche Teilsysteme unterteilt. Horváth (1978) z.B. unterscheidet zwischen Planungs-, Kontroll- und Informationssystem.^[62] Gemäß der koordinationsorientierten Funktion besteht die „Controlling-Funktion… im Kern in der Koordination des Führungssystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung“.^[63]

Küpper (2001), der die Koordination des Führungssystems als die Aufgabe des Controlling bezeichnet, nennt sogar fünf Führungsteilsysteme: Planungs-, Informations-, Kontroll-, Personalführungs- und Organisationsystem.^[64] Darüber hinaus differenziert er die Koordination im Führungssystem in zwei Aufgabentypen: „die Koordination innerhalb einzelner Führungssysteme“ und „die Koordination zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen“. Diese können sich dann auf einzelne Leistungsbereiche oder auf das gesamte Unternehmen beziehen.^[65]

Nehmen wir als Beispiel das Planungssystem. Es umfasst die Koordination zwischen Investitions- und Produktionsplanung, Investitions- und Finanzplanung, Produktions- und Absatzplanung, etc. Hinzu kommen noch die Abstimmung der zerlegten Teilplanungen in sachlicher und zeitlicher Hinsicht sowie die Abstimmung der verschiedenen Planungsmethoden, deren Eigenschaften und Ziele.^[66] Ohne tiefer auf die möglichen Konflikte zwischen den Teilsystemen einzugehen und weitere Teilsysteme zu beschreiben, lässt sich gut nachvollziehen, dass hier Koordinationsbedarf besteht. Hierbei muss beachtet werden, dass die Umwelt, in der Unternehmen agieren, einer ständigen Wandlung unterliegt. Die Veränderungen, Kosten- und Zeitdruck sowie zunehmende Komplexität zwingen die Unternehmen zur Neugestaltung ihrer Organisationsstrukturen. Die Steigerung der Effizienz und Effektivität kann somit auch als Zielsetzung der Koordinationsfunktion gesehen werden.^[67]

Die vorgestellten Funktionen des Controllings sollen hier nicht näher vertieft werden. Die Erfüllung der Controllingfunktionen hängt in der Praxis von vielen Faktoren ab. Maßgeblich für den Erfolg oder Misserfolg ist eine passende Aufgabenverteilung und Einsatz von Controllinginstrumenten, die die Erreichung der verfolgten Ziele gewährleisten können.

3.2 Übersicht der Controllingziele

Die Controllingziele wie auch andere Ziele müssen sich am Gesamtzielsystem der Unternehmen orientieren. Dabei muss die Abstimmung der einzelnen Ziele der jeweiligen Unternehmen mit den übergeordneten Zielen der Supply Chain durch bestimmte Rahmenbedingungen geregelt werden.

Die Literatur spiegelt die unterschiedlichen Meinungen auch hinsichtlich der für das Controlling relevanten Ziele wieder. Horváth (2001) betrachtet „die Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisieren kann“.^[68] Weber (1998) wiederum bezeichnet die Sicherstellung der Effizienz und der Effektivität der Unternehmensführung als Controllingziel.^[69] Küpper (1997) ist der Ansicht, dass die Zielausrichtung von Controlling sich an den Zielen der jeweiligen Unternehmung zu orientieren hat.^[70] Dies können nicht nur ökonomische Ziele sondern auch ökologische Ziele sein, obwohl die Gewinnerzielung für die meisten Unternehmen im Vordergrund steht.

Schweitzer und Riedl (1992) unterscheiden zwischen direkten und indirekten Zielen. Die direkten Ziele werden durch die oben dargestellten Controllingfunktionen gebildet während die indirekten Ziele aus den Unternehmenszielen bestehen, die z.B. die wirtschaftlichen, technischen, ökologischen oder sozialen Unternehmensdimensionen betreffen können.^[71] Die Ziele werden in Abbildung 2 vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Controlling-Ziele in Anlehnung an Schweitzer, Friedl (1992) S. 148.

Wie aus der Abbildung ersichtlich, lassen sich die direkten Controllingziele ähnlich zu den o.g. Funktionen in drei Konzeptionen unterscheiden. Die informationsversorgungsorientierte Konzeption bezweckt die Feststellung des Informationsbedarfs und die Bereitstellung der Informationen für die Unternehmungsführung. Die planungs- und kontrollorientierte Konzeption betrifft die Koordination der Planungs- und Kontrollprozesse. Und die führungsorientierte Konzeption umfasst das gesamte Führungs- bzw. Managementsystem.^[72]

Die indirekten Controllingziele lassen sich wiederum in zwei Konzeptionen aufteilen: erfolgszielorientierte und unternehmenszielorientierte Konzeption. Die erste befasst sich im Hinblick auf Erfolgsziel der Unternehmung mit der Erfüllung der Koordinations- und Informationsversorgungsfunktion des Controllings. Hierbei wird auch zusätzlich danach unterschieden, ob die Unterstützung des Managements nur die operative und taktische Planungs- und Kontrollebene umfasst (Gewinnzielorientierung) oder auch die strategisch Ebene mit einbezieht (Erfolgspotenzialziel). Die unternehmenszielorientierte Konzeption, betrifft andere Unternehmensziele, z.B. die ökologischen oder technischen Ziele.^[73]

3.3 Aufgaben des Controllings

Aus den vielfältigen Funktionen und Zielen des Controllings lassen sich die Aufgaben ableiten. Nach der Einteilung der Controllingfunktionen lassen sich drei Hauptaufgaben des Controllings feststellen (siehe Kapitel 3.1):

- Zielorientierte Koordination der unternehmensführungsteilprozes-se (Planungs-, und Kontrollsystem, Informationsversorgungssys-tem),
- Sicherstellung der Informationsversorgung,
- Gestaltung und Funktionssicherung der Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse.^[74]

Da in der vorliegenden Arbeit die strategische und operative Sicht in den Konzepten von SCM, SCOR-Modell und APS dargestellt wird, erscheint es sinnvoll an dieser Stelle die Controllingaufgaben aus dem Winkel der beiden Perspektiven darzustellen.

Strategisches Controlling unterstützt die langfristige Unternehmenspolitik bei der strategischen Planung und Kontrolle.^[75] Dabei spielt die Wahrnehmung der Managementaufgaben hinsichtlich der strategischen Planung eine wesentliche Rolle.^[76] Strategisches Controlling orientiert sich an zukunftsorientierten Zahlen und Ereignissen und berücksichtigt externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren mit dem Ziel, die Unternehmensexistenz langfristig und nachhaltig zu sichern. Es versucht, einerseits die Chancen und Risiken unternehmensintern und -extern rechtzeitig zu erkennen und zu beachten sowie andererseits die zukünftigen Ergebnisse zu ermitteln und zu planen.^[77] Zu diesen Zwecken hat das Strategische Controlling die Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsversorgungsaufgaben zu erfüllen.^[78]

Operatives Controlling wiederum sichert die kurz- und mittelfristig aufgestellten Ziele des Unternehmens. Damit sind insbesondere die Erfolgsziele, Sicherung der Liquidität und der Rentabilität im Fokus.^[79] Es orientiert sich an den vergangenheits- und/oder gegenwartsbezogenen Zahlen und Ergebnissen. Es ist weitgehend beschränkt auf das interne Geschehen im Unternehmen und wird wesentlich durch internes Rechnungswesen unterstützt.^[80] Durch die Koordination der Führungsteilsysteme innerhalb eines Ziel-, Ressourcen- und Handlungsalternativenrahmens soll eine optimale Ausrichtung des Unternehmens erreicht werden.^[81] Die aktuellen Entwicklungen sollen über Soll-Ist-Abweichungen analysiert und den Ergebnissen entsprechend eventuelle kurz- bzw. mittelfristige Maßnahmen formuliert werden. Für die Maßnahmen sind die zuständigen Führungskräfte verantwortlich.^[82]

Die strategischen und operativen Bereiche des Controllings sind miteinander eng verknüpft und sollten auf keinem Fall als ein Gegensatz gesehen werden. Einerseits gibt das strategische Controlling die langfristigen Ziele vor, die operativ umsetzbar sein müssen. Andererseits dürfen die kurz- bzw. mittelfristigen Maßnahmen und Handlungen nicht die Erreichung der langfristigen Ziele gefährden.^[83] Die Tabelle 3 enthält beispielhaft einige Controlling-Aufgaben hinsichtlich der strategischen und operativen Ausprägung.

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Tabelle 3: Übersicht des strategischen und operativen Controlling in Bezug auf bestimmte Aufgabenbereiche. (Eigene Darstellung)^[84]

In der Praxis hängt der Schwerpunkt und Umfang der Controllingaufgaben von dem jeweiligen Unternehmen, seiner Größe, Strukturen, Internationalisierungsgrad, etc. ab. Die Praxis zeigt auch, dass die Aufgabenprofile mit der Weiterentwicklung des Controlling kontinuierlichen Veränderungen unterliegen.

Die Gewichtung der Aufgaben kann selbstverständlich auch von Unternehmen zu Unternehmen anders gestaltet sein. Selbst innerhalb internationalen Unternehmen mit vielen Standorten in verschiedenen Ländern können bedeutende Unterschiede auftreten.

Die Sicherstellung der Ziele und der daraus abgeleiteten Aufgaben ist sehr komplex. Daher bedient sich das Controlling einer Reihe von Instrumenten. Eine Darstellung der allen wurde den Rahmen dieser Arbeit um das Vielfache überschreiten. Aus diesem Grunde werden im Kapitel 4 nur Instrumente dargestellt, die im Rahmen des Supply Chain Controlling im SCOR-Modell zum Einsatz kommen.

4 Supply Chain Controlling

4.1 Begriff des Supply Chain Controlling

Das Zusammenwirken von SCM und Controlling führt uns zu dem was Supply Chain Controlling ist. So könnte das Controlling, das normalerweise auf innerbetriebliche Prozesse ausgerichtet ist, auf das Geschehen in der Wertschöpfungskette erweitert werden. Ähnlich zu SCM und Controlling existiert auch hier keine allgemein anerkannte Definition, die umfassend das Controlling von Wertschöpfungsketten beschreiben würde.^[85] Viele der Definitionen orientieren sich stark an den traditionellen Controlling Konzeptionen. Einige Autoren weisen auf die Wurzeln von SCC im Logistik-Controlling hin.^[86] Dies erscheint auch logisch, wenn man SCM als der nächste Entwicklungsschritt der Logistik betrachtet (siehe Anhang 2).

Göpfert (2000) definiert das Logistikcontrolling als Unterstützungsfunktion des Logistikmanagements, welche u.a. die Gestaltung und Koordination des Informationssystems, des Planungs- und Kontrollsystems zum Zwecke der Weiterentwicklung und Erhöhung der Effizienz und der Effektivität des Logistikmanagements umfasst.^[87] Erweitert man diese Definition auf die gesamte Wertschöpfungskette gelangt man zur Auffassung von Zäpfel und Piekarz (1996), die darlegen, dass Supply Chain Controlling sich „mit der Zielsetzung, Planung, Steuerung und Kontrolle sowie Informationsversorgung der SCM zu befassen und durch Koordination dieser Aktivitäten eine zielgerichtete Regelung der Lieferketten zu gewährleisten hat“.^[88] Das SCM kann aber nicht mit Logistik gleichgesetzt werden, weil es noch mehr Funktionen und Aufgaben involviert, sehr oft international bzw. global ausgeprägt ist, inklusive aller kulturellen und geographischen Herausforderungen.^[89] Darüber hinaus sind der direkten Übertragung der Konzepte des Logistikcontrollings auf die SCM Grenzen gesetzt, da diese unternehmensintern orientiert sind und erst auf das unternehmensübergreifende Konzept der Wertschöpfungskette angepasst werden müssen.^[90] Das heißt, dass alle Aktivitäten, Prozesse, Strukturen, Messgrößen, etc. nun unternehmensübergreifend definiert werden müssen und zwar einheitlich für alle Teilnehmer der Wertschöpfungskette und nicht für ein Unternehmen. Die Unterschiede zeigen sich deutlich in der direkten Gegenüberstellung der Rahmenbedingungen der beiden Konzepte (siehe Tabelle 4).

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Tabelle 4: Unterschiede zwischen traditionellem Logistik- und Supply Chain Controlling in Anlehnung an Pfohl (2004) S. 205.

In einer Delphi-Studie im Jahr 2005, an der 25 Wissenschaftler teilnahmen, wurde der Versuch unternommen, eine einheitliche Definition für das SCC zu finden.^[91] Aus 20 verschiedenen Definitionen wurden vier ausgewählt, wobei eine mit einer Zustimmung von 79 Prozent gewählt wurde. Laut dieser Definition ist SCC eine „auf die Führungsunterstützung in der SC ausgerichtete Ausprägung des Controllings. Die Führungsunterstützung erstreckt sich auf die im Vorfeld zu treffenden Integrationsentscheidungen (Auswahl von Partner, Prozessen und Managementkomponenten) sowie auf die konzeptionelle Gestaltung und Koordination des Informations- sowie Planungs- und Kontrollsystems für die Zwecke der Logistik.“^[92] Diese Definition wurde um 10 Prozent höher bewertet als die vorgeschlagene Abschlussdefinition. Aus diesem Grunde sollten nun die Kriterien genannt werden, die die höchste Zustimmung der Wissenschaftler bekommen haben. Den Kriterien nach sollte SCC unternehmensübergreifend:

- die strategische Gestaltung des Netzwerkes und die operative Lenkung der Prozesse unterstützen,
- Logistikprozesse unterstützen,
- Informations- und Materialfluss sicherstellen,
- durch kontextspezifische Rationalitätssicherung und Koordination die Unternehmensführung unterstützen,
- und Informationsversorgung, Planung und Kontrolle unterstützen.^[93]

Diese Kriterien decken die meisten Funktionen und Aufgaben des SCC. Ihre Zusammensetzung bzw. Ausprägungen scheinen jedoch unterschiedlich gesehen zu werden. Das kann einerseits daran liegen, dass die Forschung auf diesem Gebiet relativ jung ist und andererseits daran, dass die Praxis unterschiedliche Ergebnisse liefert. Es ist aber sicher, dass SCC eine eigene Teildisziplin im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre ist, oder enger gefasst eine Teildisziplin des Controllings ist. Analog zu den Funktionen des Controlling lassen sich auch die Funktionen des SCC darstellen (siehe Kapitel 3.1)

[...]

^[1] Harrington (1991) S. 164.

^[2] Vgl. http://dict.leo.org (04.03.2006) und zur ausführlicheren Sichtweise über den Begriff der SC: Hertel, Zentes, Schramm- Klein (2005) S. 47-52.

^[3] Vgl. Steven (2005) S. 195.

^[4] Vgl. Mentzer, DeWitt, Keebler, Min, Nix, Smith, Zacharia (2001) S. 4.

^[5] Vgl. Busch, Dangelmaier (2002) S. 4.

^[6] Vgl. Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi (2000) S. 3.

^[7] Vgl. Göpfert (2000) S. 259.

^[8] Vgl. Bowersox, Closs (1996) S. 4.

^[9] Vgl. Christopher (1998) S. 18.

^[10] Vgl. Jespersen, Skjøtt-Larsen (2005) S. 12.

^[11] Vgl. Pfohl (2000) S. 5.

^[12] Vgl. Jespersen, Skjøtt-Larsen (2005) S. 11.

^[13] Vgl. Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi (2000) S. 1.

^[14] Vgl. u.a. Erdmann (2003) nennt auch marketing-, postponement- und informationsprinzip.

^[15] Vgl. Seuring (2001) S. 19; siehe auch die zehn Prinzipien des SCM von PriceWaterCoopers im Anhang 1.

^[16] Vgl. Erdmann (2003) S. 29.

^[17] Vgl. Kurbel (2005) S. 334.

^[18] Vgl. Seuring (2004) S. 604.

^[19] Vgl. Erdmann (2003) S. 28.

^[20] Vgl. Christopher (1998) S. 16.

^[21] Vgl. Werner (2000) S. 9.

^[22] Vgl. Werner (2000) S. 9.

^[23] Vgl. Goldbach (2003) S. 16.

^[24] Vgl. Göpfert (2002) S. 33.

^[25] Vgl. Müller (2005) S. 719.

^[26] Vgl. Erdmann (2003) S. 21.

^[27] Vgl. Zimmermann (2003) S. 24.

^[28] Vgl. Zimmermann basierte auf dem Konzept Integriertes Management von Bleicher (1999) S. 77 und 82.

^[29] Vgl. Beckmann (2004) S. 12-13.

^[30] Vgl. Zimmermann (2003) S. 28.

^[31] Vgl. Zimmermann (2003) S. 28.

^[32] Vgl. Pfohl (2000) S. 9.

^[33] Vgl. Zimmermann (2003) S. 29. Das normative SCM ist für die weitere Arbeit ohne Bedeutung und wird aus diesem Grunde nicht weiter erläutert.

^[34] Vgl. Bleicher (1996) S. 74.

^[35] Vgl. Zimmermann (2003) S. 29.

^[36] Vgl. Beckmann (2004) S. 14.

^[37] Vgl. Zimmermann (2003) S. 30; Gomez , Zimmermann (1993) S. 26.

^[38] Vgl. Zimmermann (2003) S. 30 und die dort angegebene Quellen.

^[39] Vgl. Zimmermann (2003) S. 30-31; Friedrich, Hinterhuber ( 1999) S. 6.

^[40] Vgl. Beckmann (2004) S. 14.

^[41] Vgl. Croxton, Garcia-Dastuque, Lambert, Rogers (2001) S. 13.

^[42] Vgl. Zimmermann (2003) S. 32; Bleicher (1999) S. 446.

^[43] Vgl. Zimmermann (2003) S. 32.

^[44] Vgl. Hamprecht (1996) S. 17-18.

^[45] Vgl. Preißler (1998) S. 12.

^[46] Vgl. Göpfert (2000) S. 33.

^[47] Vgl. http://dict.leo.org (28.04.2006).

^[48] Vgl. Weber (2002) S. 20; Schweitzer, Friedl (1992) S. 141-142.

^[49] Vgl. Weber (1988) S. 25.

^[50] Vgl. Schweitzer, Friedl (1992) S. 153.

^[51] Vgl. Horváth (2001) S. 153.

^[52] Vgl. Weber (2004) S. 22-31.

^[53] Vgl. Baumgarten, Stabenau, Weber, Zentes (2002) S. 109.

^[54] Vgl. Holzer (2000) S. 75.

^[55] Vgl. Baumgarten, Stabenau, Weber, Zentes (2002) S. 109.

^[56] Vgl. Weber (2002) S. 21.

^[57] Vgl. Göpfert (2000) S. 33.

^[58] Vgl. Weber (2004) S. 25.

^[59] Vgl. Weber (2002) S. 23.

^[60] Vgl. Bacher (2004) S. 28 bezieht sich auf Hahn (1987).

^[61] Vgl. Dellmann (1992) S. 116.

^[62] Vgl. Bacher (2004) S. 28-29 bezieht sich auf Horváth (1978).

^[63] Vgl. Küpper (1997) S. 12.

^[64] Vgl. Küpper (2001) S. 15.

^[65] Vgl. Küpper (1997) S. 20.

^[66] Vgl. Küpper (1997) S. 22.

^[67] Vgl. Göpfert (2000) S. 31.

^[68] Vgl. Horváth (2001) S. 151.

^[69] Vgl. Weber (2004) S. 29.

^[70] Vgl. Küpper (1997) S. 18.

^[71] Vgl. Schweitzer, Friedl (1992) S. 149; Pfohl (2004) S. 197.

^[72] Vgl. Schweitzer, Friedl (1992) S. 147.

^[73] Vgl. Pfohl (2004) S. 198; Schweitzer, Friedl (1992) S. 151-153.

^[74] Vgl. Weber (1999) S. 20; Schweitzer, Friedl (1992) S. 141-167.

^[75] Vgl. Reichmann (2001) S. 543.

^[76] Vgl. Horváth (2001) S. 255.

^[77] Vgl. Preißler (1994) S. 15.

^[78] Vgl. Reichmann (2001) S. 544.

^[79] Vgl. Reichmann (2001) S. 544.

^[80] Vgl. Preißler (1994) S. 15.

^[81] Vgl. Küpper, Weber, Zünd (1990) S. 282.

^[82] Vgl. Preißler (1996) S. 19.

^[83] Vgl. Horváth (2001) S. 254-255.

^[84] Vgl. Piontek (2005) S. 29; Horváth (2001) S. 255-257; Reichmann (2001) S. 543-546; Preißler (1996) S. 19-20; Steinle (2003) S. 71.

^[85] Vgl. Weber (2002a) S. 185.

^[86] Vgl. Göpfert, Neher (2002) S. 35; Zimmermann (2003) S. 94.

^[87] Vgl. Göpfert (2000) S. 51-52.

^[88] Vgl. Zäpfel, Piekarz (1996) S. 26.

^[89] Vgl. Jahns (2005) S. 352 bezieht sich auf Kaufmann, Germer (2001) S. 178.

^[90] Vgl. Pfohl (2004) S. 204.

^[91] Die Delphi-Methode kann definiert werden als „eine durch eine Monitorgruppe gesteuerte, mehrere Runden umfassende Befragung einer untereinander anonymen Gruppe von Experten, für deren subjektiv-intuitive Prognosen ein Konsens angestrebt wird. Nach jeder Befragungsrunde werden als Standard-Feedback ein aus Median und Unterquartillbereich der Einzelprognosen gebildetes statistisches Gruppenurteil und, soweit schon möglich, die Argumente und Gegenargumente der extremen, d.h. außerhalb des Interquartillbereichs liegenden Einzelprognosen rückgekoppelt“. Vgl. Wechsler (1978) S. 22-23.

^[92] Vgl. Westhaus, Seuring (2005) S. 40-51.

^[93] Vgl. Westhaus, Seuring (2005) S. 40-51.