Darstellung und Beschreibung immaterieller Anreizsysteme im Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit

2. Anreize, Anreizsysteme und Management
2.1. Anreiz
2.2. Anreizsysteme
2.2.1. Materielle Anreizsysteme
2.2.2. Immaterielle Anreizsysteme
2.2.3. Abgrenzung von materiellen zu immateriellen Anreizsystemen
2.2.4. Cafeteria-System
2.2.5. Dysfunktionalität von Anreizsystemen
2.3. Management

3. Motivation
3.1. Extrinsische Motivation
3.2. Intrinsische Motivation
3.3. Demotivation
3.4. Motivation im Zusammenhang mit Anreizsystemen

4. Darstellung und Beschreibung ausgewählter immaterieller Anreize
4.1. Persönliche Freiräume
4.1.1. Arbeitszeitsouveränität
4.1.2. Gewährung von Handelsspielräumen bei der Arbeitsgestaltung
4.2. Psychologische Elemente
4.2.1. Macht / Einfluss
4.2.2. Führungspositionen
4.2.3. Geltung und Anerkennung
4.3. Entwicklungsangebote
4.3.1. Offerieren von Entwicklungsmöglichkeiten
4.3.2. Aufstiegsperspektiven
4.3.3. Weiterbildung
4.4. Statussymbole
4.4.1. Auszeichnungen
4.4.2. Titel
4.4.3. Parkplatz / Büro
4.5. Soziale Kontakte
4.5.1. Eintrittsmöglichkeiten in geschlossene soziale Gruppen
4.5.2. Positives Betriebsklima
4.6. Arbeitsplatzsicherheit

5. Entwicklung eines Bewertungsrasters für angeführte Anreize
5.1. Gruppen- oder Individualanreize
5.2. Einmalige oder dauerhafte Anreize
5.3. Extrinsische oder intrinsische Anreize
5.4. Kosten des Anreizsystems
5.5. Nutzbringend für Mitarbeiter oder Unternehmen
5.6. Bewertungsmatrix für immaterielle Anreize

6. Einfluss und Perspektive immaterieller Anreizsysteme

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entscheidungsbereiche einer Auswahl der Anreizinstrumente

Abb. 2: Übersicht über materielle Entgeltgestaltung

Abb. 3: Facetten betrieblicher Statussymbole und Sozialleistungen

Abb. 4: Hierarchieebenen

Abb. 5: Funktionen des Managements

Abb. 6: Der Motivationskreislauf

Abb. 7: Überblick über Anforderungen an den idealen Arbeitgeber

Abb. 8: Die Balance von Aufgabe und Arbeitszeit

Abb. 9: Koordination durch Selbstbestimmung

Abb. 10: Machtmittel

Abb. 11: Kriterien der strategischen Leitidee

Abb. 12: Entscheidungsfreiheit und Anordnungsbefugnis

Abb. 13: Positive Kritik

Abb. 14: Organigramm ALDI Süd

Abb. 15: Der Lerntransfer

Abb. 16: Gegenüberstellung von extrinsischen und intrinsischen Anreizen

Abb. 17: Bewertungsmatrix für immaterielle Anreize

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Motivationstheorien

Tab. 2: Extrinsisch motivierte Mitarbeiter und deren Ausprägung

Tab. 3: Intrinsisch motivierte Mitarbeiter und deren Ausprägung

Tab. 4: Demotivationsursachen

Tab. 5: Gestaltungselemente der Zeitsouveränität

Tab. 6: Vor- und Nachteile des Job-Enrichments

Tab. 7: Weiterbildungsmaßnahmen

Tab. 8: Die wichtigsten Einflussfaktoren des Betriebsklimas

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Um den wachsenden und sich verändernden Anforderungen des Wettbewerbs gerecht zu werden, benötigt ein Unternehmen in ausreichendem Maße motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter. In der vorliegenden Arbeit soll u. a. untersucht werden, ob Motivation durch den gezielten und systematischen Einsatz von Anreizen bzw. Anreizsystemen – insbesondere immaterieller Art – gefördert werden kann.

Vor dem Hintergrund dramatisch gestiegener Managementgehälter, insbesondere durch den materiellen Anreiz der Aktienoptionen, stellt sich die Frage, wie diese hohen Gehälter in Zeiten stagnierender oder gar rückläufiger Konjunktur überhaupt noch zu finanzieren und zu rechtfertigen sind. Als groteskes Extrembeispiel sei hier die Summe von rund 645 Mio. US $ zu nennen, die Charles Wang, der CEO (Chief Executive Officer) von Computer Associates im Jahr 1999 allein an Aktienoptionen und Aktienerträgen erhalten hat.^[1]

Trotz oder gerade wegen der immer noch vorherrschenden Diskussion über materielle Anreizsysteme müssen andere, weniger kostenintensive Gehaltssubstitute gefunden werden, die für das Management weiterhin Anreiz genug sind, ihre Aufgabe motiviert und im Sinne des Unternehmens zu erfüllen.

Es stellt sich die Frage, ob immaterielle Anreize geeignet sind die materiellen zu ersetzen und somit eine finanzielle Entlastung der Unternehmen zu bewirken. Auch in der Öffentlichkeit werden die Managementgehälter als zu hoch angesehen. 85 Prozent der Aktionäre sind der Ansicht, dass die Topmanager deutscher Aktienfirmen zu viel verdienen.^[2] Andererseits beklagen sich die Führungskräfte über die chronische Unterbewertung ihrer Leistung, sodass Mittel und Wege gefunden werden müssen, beide Seiten zufrieden zu stellen.

Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter sind entscheidende Faktoren für die Effizienz einer Unternehmung und tragen die notwendigen Veränderungsprozesse. In letzter Konsequenz sind es nämlich Menschen, die die Geschehnisse im Unternehmen und im Arbeitsprozess umsetzen und beeinflussen.^[3] Der Mitarbeiter avanciert damit zum kritischen Erfolgsfaktor in der Unternehmung.^[4]

Es wird immer wichtiger, Möglichkeiten zu finden, die Leistungspotentiale gerade der Führungskräfte optimal zu nutzen. Oft wird den monetären Anreizen die umfassendste Anreizwirkung unterstellt. Ob sich diese in der Literatur und in den Köpfen der Menschen manifestierte Meinung auch bewahrheitet, soll in der vorliegenden Arbeit untersucht werden.

In Kapitel 2 folgt die Darstellung der Begriffe Anreiz, Anreizsysteme und Management, sowie die Beschreibung monetärer und nicht monetärer Anreizsysteme. Desweiteren wird eine Abgrenzung zwischen materiellen und immateriellen Anreizsystemen vorgenommen, da es in der Literatur unterschiedliche Definitionen und Ansichten gibt. Kapitel 3 geht auf die Motivation ein, die untrennbar mit dem Thema Anreizsysteme verbunden ist. Auf die explizierte Darstellung bestehender Motivationstheorien wird hier bewusst verzichtet, da diese in keiner wesentlichen Relevanz zu dieser Arbeit stehen. Kapitel 4 behandelt und beschreibt immaterielle Anreize. Als Ergebnis folgt in Kapitel 5 ein Bewertungsraster, an dem die Eignung der einzelnen Anreize unter Berücksichtigung praxisnaher Kriterien überprüft wird. Abschließend sind die gewonnenen Erkenntnisse bewertend zusammengefasst.

2. Anreize, Anreizsysteme und Management

In diesem Teil der Arbeit sollen zunächst allgemeine definitorische Abgrenzungen vorgenommen werden, sowie eine Unterteilung, die Beschreibung und Darstellung von materiellen und immateriellen Anreizsystemen. Der individuellen Gestaltungsmöglichkeit von Anreizsystemen in Form des Cafeteria-Systems, und möglicher Dysfunktionalität wird hier ebenso Beachtung geschenkt.

2.1. Anreiz

Die Aufgabe von Anreizen ist es, Motive zu aktivieren und Erwartungen hervorzurufen, um damit die Motivation^[5] zu einem gewünschten Verhalten auszulösen.^[6] Aus unternehmerischer Sicht müssen demzufolge die Anreize stringent zur bestehenden Unternehmenskultur ausgeprägt sein und unmittelbar aus den Geschäftszielen abgeleitet werden.^[7] Es macht keinen Sinn, die Zufriedenheit der Mitarbeiter um jeden Preis sicherstellen zu wollen, ohne den Zusammenhang zwischen Anreiz und dem unternehmerischen Ziel herzustellen.

Der geplante Einsatz von Anreizen lässt sich als die Anwendung von Verstärkern interpretieren, wodurch funktional beobachtbare Anpassungen von Handlungen bewirkt werden sollen.^[8] Es sollte für jeden verantwortungsbewussten Manager selbstverständlich sein, im Sinne der Unternehmung zu denken und zu handeln. Jedoch lässt sich die Motivation, dies tatsächlich in die Praxis umzusetzen, durch den gezielten Einsatz von Incentives fördern. Anreize können nach persönlichen und tätigkeitsbezogenen Einflussfaktoren unterschieden werden, sowie nach ihrer materiellen bzw.. immateriellen Wirkungsweise. In folgender Darstellung sollen die möglichen Ausprägungen prägnant zusammengefasst werden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entscheidungsbereiche einer Auswahl der Anreizinstrumente

Quelle: vgl. Boenigk, 2001, S. 166

Um ihre motivierende Wirkung zu entfalten, ist es notwendig, dass Anreize klar definiert und berechenbar sind und kommuniziert werden. Es müssen unmittelbare Wirkungszusammenhänge zwischen Anreiz und gewünschter Leistung vorliegen. Nur so wird für den Mitarbeiter ein kausaler Zusammenhang zwischen geforderter Leistung und Anreiz sichtbar, an dem er sein Verhalten ausrichten kann.^[9] Ist dieser nicht ersichtlich, bekommt ein Anreizsystem schnell einen willkürlichen Charakter und verfehlt seine Wirkung durch mangelnde Akzeptanz.

Adäquate und funktionierende Anreize können nur solche sein, die den wichtigsten Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen. Es müssen also die Motive angesprochen werden, die das Individuum zu einem bestimmten Verhalten veranlassen können.^[10] Nur in Kenntnis dieser Größen ist eine wirksame Anreizgestaltung möglich. Die erforderlichen Daten können z. B. in Form von Mitarbeitergesprächen, unter Zugrundelegung von motivationspsychologischen Erkenntnissen^[11] oder Personalfragebögen ermittelt werden.

Aus den Ergebnissen können dann diejenigen Anreize ermittelt werden, die den momentanen Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen. Die gewonnenen Erkenntnisse über die Anreizpräferenzen sollten in regelmäßigen Abständen überprüft und gegebenenfalls aktualisiert und angepasst werden, da sie einem fortlaufenden Wandel unterliegen. Aufeinander abgestimmt und in einer schlüssigen Kombination zu einem Anreizsystem zusammengefasst, machen die relevanten Incentives Sinn.

Nicht aufeinander abgestimmte Anreize können sich aufgrund ihrer unterschiedlichen Wirkungsweise gegenseitig behindern und kontraproduktiv sein,^[12] d. h. sie führen sicher nicht zum erwarteten Ergebnis für das Unternehmen. Deshalb ist eine genaue und umfangreiche Vorbereitung bei der Implementierung neuer Anreizsysteme unerlässlich.

Anreizsysteme müssen mit der selben Aufmerksamkeit betreut werden wie z. B. Produkte, da sie ebensolchen Lebenszyklen unterworfen sind und demzufolge permanent optimiert bzw. neu ausgerichtet werden sollten.^[13] Ansonsten sind sie bald überholt und verlieren ihre Attraktivität.

2.2. Anreizsysteme

Wie oben bereits deutlich geworden ist, spricht man von einem „Anreizsystem“ erst dann, wenn einzelne Anreizkomponenten vernetzt werden und miteinander interagieren.^[14] Die Anforderungen an ein Anreizsystem können entweder von den Unternehmenszielen (deduktive Vorgehensweise) oder von den Präferenzen der Mitarbeiter (induktive Vorgehensweise) abgeleitet werden. Unter Erfolgs- und Akzeptanzgesichtspunkten ist es jedoch ratsam, beide Methoden simultan zu verwenden, da ein partizipatives Vorgehen wesentlichen Anteil am Erfolg eines Anreizsystems hat.^[15] Erkennen die Mitarbeiter ein Anreizsystem, welches sich in erster Linie auf die Interessen des Unternehmens konzentriert und die ihren nicht oder nicht in ausreichendem Maße berücksichtigt, ist es unwahrscheinlich, dass sie sich im Sinne des Anreizsystems verhalten.

Die grundlegenden Aufgaben eines Anreizsystems sind, wie oben angeführt, die Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele, sowie die Aktivierung des Motivationspotentials der Mitarbeiter.^[16] Die Einführung bzw. die Pflege eines Anreizsystems ist demnach kein Selbstzweck, sondern durchaus auch aus der Sicht des Unternehmens ein lohnender Beitrag, Mitarbeiter zu lenken oder ungenutzte Potenziale zu aktivieren.

Ein Anreizsystem verspricht Belohnungen. Selbige werden aber erst dann vergeben, wenn eine erwartete Leistung auch faktisch erbracht wurde. Wenn eine Unternehmung also eine Belohnung vergibt, hat sie im Vorfeld bereits einen Nutzen empfangen, indem sich ein Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens verhalten hat. Somit ist die Gewährung von Vergünstigungen in jedem Fall für beide Seiten erstrebenswert.

Um die Akzeptanz eines Anreizsystems zu fördern, sollte es generell möglichst einfach durchschaubar und nachvollziehbar sein.^[17] Ist dies nicht der Fall, verlieren die Mitarbeiter den Zusammenhang zwischen erwarteter Verhaltenssteuerung und dem in Aussicht gestellten Anreiz aus den Augen. Die wenigsten Führungskräfte beklagen sich beispielsweise über ihr Gehalt, fordern hingegen mehr Transparenz und klare Vorgaben für ihre Aufgaben.^[18] Diese Transparenz ist nur dann gegeben, wenn ein greifbarer Zusammenhang zwischen Anreiz und einer bestimmten Bezugsgröße zu erkennen ist.^[19] Ferner ist darauf zu achten, dass die Mitarbeiter die ihrer Belohnung zugrundeliegenden Bemessungsgrößen tatsächlich beeinflussen können. Dies ist keinesfalls selbstverständlich – man denke z. B. an Belohnungssysteme, die sich auf die Gruppenleistung einer Arbeitseinheit beziehen. Der Einfluss des Einzelnen auf die Gesamtleistung der Gruppe ist nur mittelbarer Natur. Die Gruppenleistung hängt von vielen Faktoren ab, die vom einzelnen Mitarbeiter kaum oder gar nicht beeinflussbar sind.

Der Einsatz von Anreizsystemen ist vorrangig in Unternehmen sinnvoll, die einer hierarchischen Gliederung unterliegen,^[20] da die Person, die den Anreiz gibt, dem Empfänger in der Regel überstellt ist. Dabei macht es keinen Unterschied, ob es sich um große Konzerne oder kleine Unternehmen handelt. Das Ziel der Verhaltensbeeinflussung sowie die Motivation der Mitarbeiter wird immer eine Berechtigung für Anreizsysteme darstellen.

Ein Anreizsystem hat für ein Unternehmen strategische Bedeutung und kann durchaus als unternehmenspolitisches Instrumentarium aufgefasst werden. Durch eine motivational orientierte Ausgestaltung von Anreizsystemen wird eine zielorientierte Einflussnahme von Mitarbeitern und insbesondere von Führungskräften möglich.^[21] Aufgrund ihrer strategisch wichtigen Position im Unternehmen ist gerade die Motivation der Managementebene von immanenter Bedeutung für die Erreichung der Unternehmensziele.

Laux versteht unter einem Anreizsystem ausschließlich ein Prämiensystem und setzt es damit der Gesamtheit der monetären Anreize gleich.^[22] Dieser Definitionsansatz zeigt die gänzlich eindimensionale Ausrichtung der von Laux erarbeiteten ökonomischen Anreizsystemansätze. Vielmehr ist es erforderlich, materielle und immaterielle Anreize zu bündeln bzw. zu kombinieren und somit die bestmögliche Performance eines Anreizsystems zu erreichen.

Die Mehrheit der in der Literatur erwähnten Anreizsysteme weist zwar auf die Bedeutung der nichtmateriellen Anreize hin, legt jedoch den Schwerpunkt auf die materiellen Anreize.^[23] Monetäre und nicht-monetäre Anreize greifen nicht auf allen hierarchischen Ebenen des Unternehmens gleich. Im Bereich des Managements wirken finanzielle Zusatzleistungen in bedeutend geringerem Maße als in der ausführenden Ebene. Darauf wird im weiteren Verlauf noch näher eingegangen.

2.2.1. Materielle Anreizsysteme

Anhand der folgenden Abbildung werden verschiedene Formen und Ausprägungen von materiellen Anreizsystemen vorgestellt. Diese Darstellung dient lediglich als Übersicht, ohne vertiefend auf die einzelnen Elemente einzugehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Übersicht über materielle Entgeltgestaltung

Quelle: vgl. Klimecki, 2001, S. 285

Geld deckt alle primären Bedürfnisse wie Hunger, Schutz vor Kälte, soziale Sicherheit usw., ab und tangiert ferner einen großen Teil der sekundären Bedürfnisse wie Macht, Anerkennung, Erfolg usw., sodass die Verfügung über Geld hoch geschätzt wird.^[24] Inwieweit es jedoch als Anreizkomponente im Management geeignet ist, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch näher beschrieben.

Materielle Anreize aktivieren primär alle finanziell bzw. monetär bewertbaren Stimuli, die Konsumwünsche befriedigen.^[25] Diese können kurzfristiger Natur sein, z. B. eine Urlaubsreise oder langfristig der Erwerb bzw. die Finanzierung einer eigenen Immobilie.

Geld ist nach wie vor ein funktionierender Anreizfaktor, dessen große Bedeutung überwiegend in seinem Symbolwert bezüglich Macht und Status zu finden ist.^[26] Dies wird deutlich, wenn man bedenkt, dass Geld die Stellung und das Ansehen eines Mitarbeiters sowohl im Unternehmen als auch in der Gesellschaft mitbestimmt.^[27] Somit können monetäre Anreize auf indirektem Wege auch intrinsische Bedürfnisse befriedigen.^[28]

Aus Sicht der Personalerhaltung wäre es jedoch kurzsichtig, ausschließlich finanzielle Anreize anzubieten. Wenn Mitarbeiter nur noch des Geldes und nicht der Aufgabe wegen handeln, werden sie auch für Geld gehen.^[29] Ist eine Führungskraft ausschließlich am finanziellen Aspekt der Entlohnung interessiert, wird sie bei einem höheren Gehaltsangebot kurzentschlossen zu einer anderen Firma wechseln. Es ist mit nicht unerheblichen Kosten verbunden, wenn eine Position im Management neu besetzt werden muss. Nach Einschätzung des Gallup-Instituts ist es das 2,4-fache des Jahresgehaltes.^[30] Die zwingende Suche nach Eratz der Führungskraft und die notwendige Einarbeitung verursachen diese hohen Kosten.^[31] Erschwerend kommt hinzu, dass das abwerbende Unternehmen oftmals ein Wettbewerber ist und somit der Verlust von fachspezifischem Know-how und die Preisgabe von Daten, die der Schweigepflicht unterliegen, die Folgen sein können. Ferner liegen oft nur geringe oder sogar reziproke Wechselwirkungen zwischen Bezahlung und Leistung vor.^[32] Auf dieses Phänomen wird in Kapitel 3.4. noch näher eingegangen.

Geld hat nur kurzfristig eine motivierende Funktion. Die Freude über ein hohes Gehalt oder eine Bonuszahlung ist erstaunlich kurzlebig. Schnell tritt eine Gewöhnung ein, und die verbesserte finanzielle Situation wird als selbstverständlich angesehen und die individuellen Bedürfnisse daran angepasst. Schulungs- und andere Sondermaßnahmen haben einen viel stärkeren Effekt auf die Produktivität als leistungsbezogene Vergütungssysteme.^[33] Dies ist in erster Linie auf die langfristig motivierende Wirkung von immateriellen Anreizen zurückzuführen.

Materielle Anreize sind primär dann geeignet, wenn die Mehrzahl der betroffenen Mitarbeiter die Einstellung hat, dass es sich für sie finanziell lohnen muss, ein bestimmtes Arbeitsverhalten zu zeigen.^[34] Wie bereits erwähnt, gehören Führungskräfte in der Regel nicht zu dieser lediglich auf monetäre Anreize dressierbare Mitarbeiterschaft, da die Ansprüche an ihre Arbeit und an sich selbst nur schwer durch ausschließlich finanzielle Aspekte befriedigt werden können.

Je größer der einem Menschen gebotene materielle Anreiz ist, desto negativer ist seine Meinung über die dazu erforderliche Tätigkeit.^[35] Der Mitarbeiter hat möglicherweise das Gefühl, die Firma bezahle ihn derart hoch, weil die erwartete Leistung auch mit enormer Anstrengung kaum zu erbringen, oder die Arbeit an Unattraktivität kaum zu überbieten ist. Jedoch kann eine zu geringe Bezahlung wie ein Almosen und damit demotivierend wirken bzw. die Mitarbeiter fühlen sich nicht ernst genommen.^[36] Eine angemessene Bezahlung ist demzufolge die Basis für weitere Schritte, die Motivation der Mitarbeiter zu fördern.

Die leistungsstarken Mitarbeiter sollen und wollen gut verdienen, denn sie haben wesentlichen Anteil am Erfolg eines Unternehmens. Aber der Glaube, Geld sei der alleinseligmachende Anreiz, ist falsch, denn das Prinzip je mehr Geld, desto bessere Leistung funktioniert nicht.^[37] Ein anschauliches Beispiel dafür sind professionelle Fußballspieler. Ihrer außergewöhnlich hohen Entlohnung steht oft einem Spielverhalten gegenüber, welches die Zahlung siebenstelliger Jahresgehälter wohl kaum rechtfertigt.

Materielle Anreizsysteme werden dann wirkungslos, wenn befürchtet werden muss, dass sie die Bereitschaft der Gruppenmitglieder zur Zusammenarbeit einschränken.^[38] Wird beispielsweise Einzelpersonen ein Bonus in Aussicht gestellt, und zur Zielerreichung ist die Leistung des gesamten Teams erforderlich, könnten einzelne Mitglieder ihre Leistung verweigern, wenn nur einer davon profitiert. Solches Verhalten ist durchaus nachzuvollziehen, entspricht es doch dem allgemeinen Gerechtigkeitsverständnis. Für Verantwortungsgefühl, Teamgeist, Wertschätzung und Firmentreue kann man Mitarbeiter nicht bezahlen. Zentrale Aufgabe ist die Etablierung solcher Tugenden auf allen hierarchischen Ebenen im Unternehmen.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Geld zur Befriedigung von Konsumbedürfnissen durchaus wichtig ist. Auch die langfristigen materiellen Bedürfnisse, wie z. B. finanzielle Alterssicherung, Immobilien und die Absicherung des Wohlstandes können durch finanzielle Anreizsysteme befriedigt werden. Dennoch ist Geld alleine nicht ausreichend, um überdurchschnittliche Leistungen am Arbeitsplatz zu erzielen.

2.2.2. Immaterielle Anreizsysteme

In einer Gesellschaft bzw. in einem Umfeld, in der bzw. dem materielle Bedürfnisse weitgehend gedeckt sind – und dies gilt insbesondere für die Managementebene in Unternehmen –, bekommen immaterielle Anreize eine zunehmende und verstärkte Bedeutung.^[39] Mitarbeiter in Führungspositionen sind gemeinhin nicht auf finanzielle Zusatzleistungen des Arbeitgebers angewiesen. Ab einer gewissen Stufe in der Hierarchie einer Unternehmung werden immaterielle Anreizsysteme deswegen besonders interessant, da sie hier große Akzeptanz genießen und motivierender wirken als monetäre Anreize.

Einige in der Literatur vertretende Positionen gehen deutlich weiter und postulieren, dass neben den finanziellen Anreizen der Befriedigung immaterieller Bedürfnisse eine entscheidende Bedeutung zukommt, und zwar um so mehr, je weniger der einzelne die Möglichkeit hat, die Arbeitsleistung in quantitativer und/oder qualitativer Hinsicht zu beeinflussen. Dies bedeutet, dass finanzielle Anreize häufig erst dann die angestrebte Wirkung zeigen, wenn immateriellen Bedürfnissen gleichzeitig Rechnung getragen wird.^[40] Anders formuliert heißt das, dass zunächst den immateriellen Bedürfnissen, wie z. B. persönlichen Freiheiten, Entwicklungsangeboten oder einem angenehmen Betriebsklima Rechnung getragen werden muss, bevor überhaupt monetäre Zusatzanreize offeriert werden sollten, die über die finanzielle Grundversorgung hinausgehen.

Die im nicht-finanziellen Bereich liegenden Maßnahmen sind also sehr wichtige Teile des gesamten Vergütungssystems und haben ein hohes Potential zur Aktivierung von Leistung und für die Identifikation mit dem Unternehmen.^[41] Im Gegensatz zu materiellen Anreizsystemen, deren Wirkungen eine vergleichsweise geringe Halbwertzeit besitzen,^[42] beeinflussen immaterielle Anreizsysteme, bei denen ideelle Werte im Vordergrund stehen, das Verhalten der Mitarbeiter langfristig und vor allem nachhaltig.

2.2.3. Abgrenzung von materiellen zu immateriellen Anreizsystemen

Eine präzise Trennung zwischen materiellen und immateriellen Anreizsystemen ist nicht immer leicht. Ebenso lassen sich Mitarbeiter nicht eindeutig der einen oder anderen Zielgruppe zuordnen. Einige der in der Literatur und in der öffentlichen Diskussion genannten immateriellen Anreizsysteme sind im Prinzip nichts anderes als „geldwerte Äquivalente“. Eine Übersicht gibt Brandenberg in folgender Darstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Facetten betrieblicher Statussymbole und Sozialleistungen

Quelle: Brandenberg, 2001, S. 66

Die Trennlinie zwischen materiellen und immateriellen Anreizsystemen wird in der vorliegenden Arbeit mittels nachstehender Definition gezogen: Gegenstände bzw. Leistungen, die sich der Mitarbeiter auch selber kaufen kann sind materiell; was dem Mitarbeiter aber nur vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellt werden kann, auch wenn es das Unternehmen etwas kostet, ist immateriell.

Beispielsweise wird oft die Übernahme von Versicherungsleistungen durch den Arbeitgeber als immaterieller Anreiz verstanden. In diesem Fall wird dem Mitarbeiter zwar faktisch kein Geld ausgezahlt, jedoch hat jeder die Möglichkeit, seinen Versicherungsschutz, auch unabhängig vom Arbeitgeber, auszubauen. Auch ein vom Unternehmen zur Verfügung gestelltes Auto ist gemäß o. a. Definition kein immaterieller Anreiz, weil es sich jeder auch aus eigenen Mitteln zulegen könnte. Demgegenüber ist die Berechtigung, im Casino essen zu dürfen, ebenfalls mit zusätzlichen Kosten für das Unternehmen verbunden, jedoch kann sich der betreffende Mitarbeiter dieses Privileg nicht selber erkaufen.

Der Einsatz von materiellen Anreizen, die auch extrinsische Motivatoren genannt werden, ändert nichts an der Grundeinstellung, die unser Verhalten bestimmt. Sie rufen keine wirklich dauerhafte Verpflichtung auf irgendeinen Wert oder eine bestimmte Handlungsweise hervor. Sie verändern das, was wir tun, nur vorübergehend.^[43]

Der Grund für die nachhaltige und dauerhafte Wirkung von immateriellen Anreizsystemen ist in ihrer intrinsischen Motivationswirkung zu suchen. Da hier nicht äußerliche Einflüsse auf den Mitarbeiter wirken, sondern die Motivation aus der Tätigkeit an sich geschöpft wird, sind Anreizsysteme, die immateriell – also intrinsisch – wirken, nachhaltiger als solche mit finanziellem Charakter. Auf die ex- und intrinsische Motivation wird in Kapitel 3 noch näher eingegangen.

Im Gegensatz zu den ausschließlich materiell oder immateriell wirkenden Anreizen sind speziell auf eine bestimmte Situation zugeschnittene Incentives besser geeignet, nachhaltig zur Leistungssteigerung zu motivieren. Diese hybriden Anreizsysteme verbinden sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Incentives miteinander.^[44] Eine ausreichende und befriedigende finanzielle Basisversorgung muss also gegeben sein, alleine um die alltäglichen Lebenshaltungskosten zu finanzieren. Eine darüber hinausgehende Motivation des Managements und dessen Leistungssteigerung am Arbeitsplatz lassen sich aber durch den Einsatz nicht-monetärer Anreize verbessern. Darüber hinaus kann ein Unternehmen durch das Angebot immaterieller Anreizsysteme Differenzierungsvorteile erlangen, mit denen es sich positiv von anderen Arbeitgebern absetzen kann.

2.2.4. Cafeteria-System

Wegen sich rasch ändernder Umwelteinflüsse und der daraus resultierenden Veränderlichkeit der betrieblichen Situation sowie aufgrund der individuell verschiedenen Präferenzstrukturen der Mitarbeiter unterliegt das Anreizsystem ebenfalls der Forderung nach Flexibilität.^[45]

Diese Möglichkeit bietet ein Cafeteria-System. Darunter versteht man ein Konzept flexibler Vergütungsgestaltung, bei dem die Mitarbeiter ähnlich der Menüauswahl in einer Cafeteria unter der Prämisse der Kostenneutralität Sozial- und / oder übertariflichen Leistungen aus vorgegebenen Alternativen entsprechend ihren persönlichen Bedürfnissen und Präferenzen individuell auswählen.^[46] So könnte ein Mitarbeiter, statt eine Prämie in bestimmter Höhe zu beziehen, seinen Urlaub um einige Tage verlängern oder seine Altersvorsorge verbessern. Gerade die Möglichkeit der Erlangung zusätzlicher arbeitsfreier Zeit ist eine attraktive Alternative zu zusätzlichen finanziellen Vorteilen. Selbstverständlich ist diese dazu gewonnene Freizeit nicht willkürlich zur Verfügung zu stellen, sondern an das betriebliche Arbeitsvolumen anzupassen. Wenn im Unternehmen absehbar ist, dass für den betreffenden Mitarbeiter kurzfristig weniger zu tun oder sogar Leerlauf zu erwarten ist, kann diese gewonnene Freizeit in Anspruch genommen werden. Ein zusätzlicher Nutzen hieraus ist die optionale Anpassung der Mitarbeiterpräsenz an das variierende Arbeitsaufkommen im Betrieb. Dies wird in Kapitel 4.1.1. ausführlicher erläutert.

Personalpolitisch ist ein Cafeteria-System äußerst attraktiv. Durch die Individualisierung des Entgeltsystems hat man zum einen die Möglichkeit, diejenigen Entgeltkomponenten zu wählen, die den eigenen Bedürfnissen oder der momentanen finanziellen Situation entsprechen, und zum anderen bleiben die Kosten konstant, da nicht die Maximierung, sondern die optimale Verteilung im Vordergrund steht.^[47] Dadurch werden Personalkosten planbarer, bestenfalls sogar reduziert.

Durch die abnehmenden Spielräume bei Entgelterhöhungen, die für den einzelnen Mitarbeiter nettobezogen oftmals wenig reizvoll sind, ist es durch ein Cafeteria-System möglich, attraktive Anreize für bestimmte Mitarbeitergruppen zu schaffen.^[48] Zusätzliche finanzielle Bezüge werden zum Bruttogehalt addiert dann voll versteuert. Deswegen fließt, abhängig von den familiären Gegebenheiten, annähernd die Hälfte der Entgelterhöhung dem Fiskus zu. In Anbetracht der Tatsache, dass sich der betreffende Mitarbeiter dieses Geld durch besonderes persönliches Engagement erarbeitet hat und demzufolge nicht möchte, dass der Staat im Übermaß davon profitiert, wird die Wahlmöglichkeit, andere Vorteile zu erlangen, gerne angenommen.

Es ist jedoch zu einfach und voreilig davon auszugehen, das Cafeteria-System beschränke sich lediglich auf die Aneinanderreihung von bereits vorhandenen Unternehmensleistungen. Der konzeptionelle Aufwand erstreckt sich von der grundsätzlichen Idee über verschiedene unternehmensin- und externe Abstimmungsprozesse bis hin zur Einführung bzw. regelmäßigen Überprüfung und Anpassung an sich ändernde gesetzliche Rahmenbedingungen und Mitarbeiterinteressen.^[49]

Eine Überprüfung des Cafeteria-Systems ist z. B. jährlich zum Wahlturnus^[50] vorzunehmen.^[51] Wird diese Pflege vernachlässigt, verliert das Konzept schnell an Attraktivität und wird weniger in Anspruch genommen. Dadurch büßt es seinen Reiz sowohl aus unternehmerischer als auch aus Sicht der Mitarbeiter ein.

2.2.5. Dysfunktionalität von Anreizsystemen

Bei herkömmlichen, d. h. operativ ausgerichteten, Anreizsystemen ist zu erkennen, dass oftmals der Empfänger der Anreize verstärkt im Sinne des Anreizsystems und nicht mehr im Sinne des Unternehmens handelt. Solche operativ formulierten Anreizsysteme haben kurzfristigen und situativen Charakter. Dies hat unter Umständen zur Folge, dass er wichtige Unternehmensziele, die nicht oder nicht in ausreichendem Maße im Anreizsystem berücksichtigt werden, außer Acht lässt oder zumindest vernachlässigt. Diesen Effekt bezeichnet man als Dysfunktionalität von Anreizsystemen.^[52]

Die Entscheidungsträger des Unternehmens geraten dadurch in einen Interessenskonflikt. Sie müssen sich zwischen den eigenen finanziellen oder karriereorientierten Bedürfnissen und den langfristigen Unternehmenszielen entscheiden.^[53]

Die langfristige Ausrichtung von Anreizsystemen erlaubt es dem Manager, auch sein Gehalt über einen größeren Zeitraum zu nivellieren und somit planbarer zu gestalten. Darüber hinaus verhindert sie die Ausbeutung der strategischen Position im Management zugunsten kurzfristiger Erträge und zulasten langfristiger Entwicklungen im Unternehmen.^[54] Gerade wenn absehbar ist, dass ein Manager nicht langfristig, sei es aus persönlichen oder betriebsbedingten Gründen, im Unternehmen verweilt, ist zu erwarten, dass er seinen individuellen Interessen gesteigerte Beachtung schenkt und zum Nachteil der Firma lediglich seine finanzielle Situation im Auge hat.

Operative Anreizsysteme provozieren somit zwangsläufig Individualismus und Egoismus und kaum ein Interesse am Ganzen und an der Zukunft des Unternehmens.^[55] Abhilfe schaffen strategische Anreizsysteme, die bewirken, dass kurzfristiges, lediglich auf persönliche Nutzenmaximierung ausgerichtetes Handeln verhindert wird.^[56]

Das Ziel von strategischen Anreizsystemen muss sein, die Mitarbeiter davon zu überzeugen, auch übergeordnete unternehmenspolitische Interessen, die eventuell auch den persönlichen entgegenlaufen, zu berücksichtigen und deren Notwendigkeit zu erkennen.^[57] Damit man also in den Genuss wie auch immer gearteter Vergünstigungen kommt, wird deren Gewährung an die ganzheitliche Beachtung der unternehmerischen Zusammenhänge gebunden. Das Prinzip des „Unternehmens im Unternehmen“ fasst diese zu wünschende Haltung zusammen. Hierbei ist es das erklärte Ziel, die Führungskraft so handeln und denken zu lassen, als dass sie ihren Teilbereich des Gesamtunternehmens als ihre eigene Firma behandeln und sie dementsprechend umsichtig und zukunftsorientiert agiert.

Dies soll anhand eines Beispieles verdeutlicht werden: Wenn die Gewährung einer Prämie für einen Manager ausschließlich davon abhängig gemacht wird, wie sich der Umsatz seiner Abteilung entwickelt, ist es nicht unwahrscheinlich, dass er anderen langfristigen Unternehmenszielen wie z. B. Forschung und Entwicklung oder Marketingmaßnahmen weniger Beachtung schenkt. Ein Übergang von operativen zu strategischen Anreizsystemen kann also ein probates Mittel sein, oben beschriebenen Entwicklungen wirkungsvoll entgegenzusteuern.

Das verbleibende Fehlsteuerungspotential kann durch eine Flexibilisierung der Anreizgewährung weiter reduziert werden. Durch einen bewusst gelassenen Gestaltungsspielraum ist es möglich, eine ganzheitliche Beurteilung des Managers vorzunehmen und somit seine Sicht für das gesamte Unternehmen zu schärfen.^[58] Versucht ein produktverantwortlicher Manager beispielsweise, die Herstellkosten um jeden Preis zu senken, verliert aber dabei die Qualität und das Innovationspotential aus den Augen, handelt er nicht im langfristigen Interesse des Unternehmens.

Mit dem Einsatz von strategisch formulierten Anreizsystemen, die Gestaltungsspielräume lassen, kann das Unternehmen den Manager im Sinne der Unternehmensziele steuern und ihm durch die Flexibilisierung bei dysfunktionalem Verhalten die Anreizgewährung verwehren. Wenn dies für alle Beteiligten transparent erscheint, ist die Funktionalität eines Anreizsystems wieder gegeben, weil bei Nichtbeachtung des Ganzheitlichkeitsaspektes keine Belohnung zu erwarten ist.

2.3. Management

Die Ausübung von Managementaufgaben im heutigen Sinne ist erstmalig im Zuge der Industrialisierung (um 1750) nachzuweisen. Aber auch in der vorindustriellen Zeit waren Funktionen erkennbar, die durchaus Managementcharakter hatten. Beispielsweise wurden bei Großprojekten der Geschichte bereits Prinzipien und Techniken angewandt, die im heute existierenden Management wiederzufinden sind. Einige Beispiele seien hier genannt. Die Errichtung der Pyramiden Ägyptens und Mittelamerikas, die Schaffung und Verwaltung der antiken Großreiche, die Verbreitung der drei monotheistischen Religionen vom nahen Osten in die ganze Welt, Entwicklung und Unterhaltung der klassischen Handelsverbindungen. Die Triebfedern des Erfolges waren seit jeher sowohl materieller als auch immaterieller Natur.

[...]

^[1] vgl. Gloger, 2001, S. 195

^[2] vgl. Hetzer/Papendick v. 10.12.2004, http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0, 2828,305486-3,00.html

^[3] vgl. Feldmeier, 1995, S. 12

^[4] vgl. Quirke, 1995, S. 5

^[5] Motivation ist ein aktivierender Prozess mit richtungsgebender Tendenz, wohin gegen ein Motiv die Verhaltensbereitschaft darstellt, auf eine gegebene Situation konsistent zu reagieren. (vgl. Fischer/Wiswede, 2002, S. 99)

^[6] vgl. Nerdinger, 1995, S. 11

^[7] vgl. Zobel, 2001b, S. 506

^[8] vgl. Lindert, 2001, S. 368

^[9] vgl. Zobel, 2001b, S. 506

^[10] vgl. Keim, 2001, S. 70

^[11] vgl. Dörnemann/Pfitzer, 2000, S. 30

^[12] vgl. Gonschorrek, 1997, S. 163

^[13] vgl. Pothmann, 1999, S. 107

^[14] vgl. Winter, 1996, S. 16

^[15] vgl. Evers, 1992, S. 445

^[16] vgl. Dörnemann/Pfitzer, 2000, S. 26

^[17] vgl. Bleicher, 1992, S. 19

^[18] vgl. Luber, 1999, S. 43

^[19] vgl. Grewe, 2003, S. 20

^[20] vgl. Griemert, 1999, S. 225

^[21] vgl. Hahn, 1988, S. 135

^[22] vgl. Laux, 1988, S. 959

^[23] vgl. Schulz, 2000, S. 37

^[24] vgl. Wiswede, 2000, S. 151

^[25] vgl. Evers, 1991, S. 742 f.

^[26] vgl. Kappel/Uschatz, 1992, S. 31

^[27] vgl. Lattmann, 1992, S. 66

^[28] vgl. Hagen, 1985, S. 133

^[29] vgl. Bitzer, 1991, S. 52

^[30] vgl. Gloger, 2001, S. 202

^[31] vgl. Grunwald, 2001, S. 16

^[32] vgl. Kohn, 1994, S. 17

^[33] vgl. ebd.

^[34] vgl. Zobel, 2001b, S. 506

^[35] vgl. Kohn, 1994, S. 23

^[36] vgl. o. V. v. 04.12.2004, http://www.4managers.de/01-Themen/..\10-Inhalte\asp\ anreizsysteme.asp?hm=1&um=A

^[37] vgl. Boyens, 1998, S. 3

^[38] vgl. Berthel, 2000, S. 281

^[39] vgl. Finkelstein/Hambrick, 1989, S. 544

^[40] vgl. Hentze/Kammel/Lindert, 1997, S. 383

^[41] vgl. Kressler, 2001, S. 154

^[42] vgl. Kohn, 1997, S. 16

^[43] Kohn, 1994, S. 16

^[44] vgl. Zobel, 2001b, S. 507

^[45] vgl. Guthoff, 1995, S. 38

^[46] vgl. Leptien, 1996, S. 209

^[47] vgl. Grawert, 1996, S. 25

^[48] vgl. Wagner, 1991a, S. 286

^[49] vgl. Wagner, 1991b, S. 44

^[50] In festgelegten zeitlichen Abständen (Wahlturnus) kann der Mitarbeiter seine persönlichen Entgeltkomponenten neu definieren.

^[51] vgl. Langemeyer, 1999, S. 243

^[52] vgl. Kruse, 1996, S. 86

^[53] vgl. Becker, 1990, S. 16

^[54] vgl. Welge/Hüttemann/Al-Laham, 1996, S. 82

^[55] vgl. Knebel, 2002, S. 33

^[56] vgl. Becker, 1997, S. 7

^[57] vgl. Hilty/Brunner, 1999, S. 265

^[58] vgl. Kruse, 1996, S. 86