Auswirkungen von Konflikten in Projektteams
Eine Meta-Analyse
©2005
Diplomarbeit
103 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Um sich im heutigen Wettbewerb behaupten zu können, sind Unternehmen zur Erbringung überdurchschnittlicher Leistung und fortlaufender Innovation gezwungen. Dabei können die damit verbundenen, immer komplexer werdenden Aufgaben nicht mehr von einzelnen Personen bewältigt werden, sondern erfordern die koordinierte Zusammenarbeit von mehreren Menschen, die ihre individuellen Stärken und Kompetenzen in den Lösungsprozess einbringen. Aus diesem Grund ist die Projektarbeit aus der Unternehmensorganisation nicht mehr wegzudenken. Da jedoch Projekte nicht immer mit einem Erfolg beendet werden und misslungene Projekte einen erheblichen Kostenfaktor darstellen, ist es sinnvoll, die entscheidenden Erfolgsfaktoren des Projektmanagements zu diskutieren.
Ein Projektteam wird, neben dem Top-Management, als einer der kritischen Erfolgsfaktoren eines Projekts angesehen. Die Zusammenarbeit in einem Team kann durch mehrere Größen und auf unterschiedliche Weise beeinflusst werden. In dem Zusammenhang gewinnt die Teamforschung, die einen Aufschluss über das Funktionieren eines Teams und über Erfolgsfaktoren einer Teamarbeit geben soll, zunehmend an Bedeutung.
Wie De Dreu und Van Vianen in ihrem Artikel verdeutlichen: team effectiveness is not only a function of individuals` task performance and goal achievement; team effectiveness also depends on the extent to which team members need to avoid process losses by helping each other, coordinating activities, complying with demands and requirements, and voicing opinions and ideas. Eine solche Herausforderung hinsichtlich der Kooperation im Team stellen die zwischen den einzelnen Teammitgliedern auftretenden Konflikte dar. Bei einer engen Zusammenarbeit von Individuen, deren Wissensbestände und Erfahrungen, Charaktere, Einstellungen sowie Interessen sehr stark voneinander abweichen können, ist das Auftreten von Konflikten unvermeidbar. Eine Auseinandersetzung mit dem Konflikt, sowie die Thematisierung desselben im Team und das Bewusstmachen über die Auswirkungen von Konflikten werden unter dem Schwerpunkt Konfliktmanagement zu einer Notwendigkeit.
Innerhalb der letzten Jahre hat sich die Teamforschung weiterentwickelt und es lässt sich ein breiter Fundus an Untersuchungen zu Konflikten im Team konstatieren. Dabei sind sich die Autoren der Studien allerdings nicht einig, welche Auswirkungen von welchen Konflikten, unter welchen Bedingungen ausgehen können. Haben Konflikte wie es die […]
Um sich im heutigen Wettbewerb behaupten zu können, sind Unternehmen zur Erbringung überdurchschnittlicher Leistung und fortlaufender Innovation gezwungen. Dabei können die damit verbundenen, immer komplexer werdenden Aufgaben nicht mehr von einzelnen Personen bewältigt werden, sondern erfordern die koordinierte Zusammenarbeit von mehreren Menschen, die ihre individuellen Stärken und Kompetenzen in den Lösungsprozess einbringen. Aus diesem Grund ist die Projektarbeit aus der Unternehmensorganisation nicht mehr wegzudenken. Da jedoch Projekte nicht immer mit einem Erfolg beendet werden und misslungene Projekte einen erheblichen Kostenfaktor darstellen, ist es sinnvoll, die entscheidenden Erfolgsfaktoren des Projektmanagements zu diskutieren.
Ein Projektteam wird, neben dem Top-Management, als einer der kritischen Erfolgsfaktoren eines Projekts angesehen. Die Zusammenarbeit in einem Team kann durch mehrere Größen und auf unterschiedliche Weise beeinflusst werden. In dem Zusammenhang gewinnt die Teamforschung, die einen Aufschluss über das Funktionieren eines Teams und über Erfolgsfaktoren einer Teamarbeit geben soll, zunehmend an Bedeutung.
Wie De Dreu und Van Vianen in ihrem Artikel verdeutlichen: team effectiveness is not only a function of individuals` task performance and goal achievement; team effectiveness also depends on the extent to which team members need to avoid process losses by helping each other, coordinating activities, complying with demands and requirements, and voicing opinions and ideas. Eine solche Herausforderung hinsichtlich der Kooperation im Team stellen die zwischen den einzelnen Teammitgliedern auftretenden Konflikte dar. Bei einer engen Zusammenarbeit von Individuen, deren Wissensbestände und Erfahrungen, Charaktere, Einstellungen sowie Interessen sehr stark voneinander abweichen können, ist das Auftreten von Konflikten unvermeidbar. Eine Auseinandersetzung mit dem Konflikt, sowie die Thematisierung desselben im Team und das Bewusstmachen über die Auswirkungen von Konflikten werden unter dem Schwerpunkt Konfliktmanagement zu einer Notwendigkeit.
Innerhalb der letzten Jahre hat sich die Teamforschung weiterentwickelt und es lässt sich ein breiter Fundus an Untersuchungen zu Konflikten im Team konstatieren. Dabei sind sich die Autoren der Studien allerdings nicht einig, welche Auswirkungen von welchen Konflikten, unter welchen Bedingungen ausgehen können. Haben Konflikte wie es die […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Agnieszka Lyszkiewicz
Auswirkungen von Konflikten in Projektteams
Eine Metaanalyse
ISBN-10: 3-8324-9961-X
ISBN-13: 978-3-8324-9961-7
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Universität Hamburg, Hamburg, Deutschland, Diplomarbeit, 2005
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Printed in Germany
Abstract
Innerhalb der letzten Jahre wurden zahlreiche Untersuchungen zu den Auswirkungen
von Konflikten in Teams auf das Teamergebnis durchgeführt. Die Ergebnisse der vor-
liegenden Studien sind jedoch nicht einheitlich und geben keine eindeutige Aussage
über die Wirkungsrichtung und -stärke der Konflikte. Daher ist das Ziel dieser Diplom-
arbeit, einen Überblick über den heutigen Forschungsstand in diesem Thema zu ver-
schaffen und einen von Konflikten im Team auf das Teamergebnis ausgehenden Ge-
samteffekt zu bestimmen.
Dabei werden die Ergebnisse der verschiedenen Arbeiten mit Hilfe der Methode der
Metaanalyse zusammengeführt. Die Metaanalyse ermöglicht es, die unterschiedlichen
Untersuchungen in eine vergleichbare Form zu bringen. Darüber hinaus unterscheidet
sich die Methode durch eine statistische Untermauerung der Erkenntnisse von her-
kömmlichen Übersichtsarbeiten.
Die in der Theorie vertretene Meinung, dass von emotionalen Konflikten immer nur ein
destruktiver Einfluss zu erwarten ist, wobei Sachkonflikte sich unter Umständen auch
als produktiv erweisen können, konnte in dieser Arbeit nur teilweise bestätigt werden.
Bei der Untersuchung des Haupteffektes war ein sowohl von emotionalen als auch von
sachbezogenen Konflikten ausgehender negativer Effekt festzustellen. Die vorliegende
Metaanalyse konnte durch ihre Ergebnisse lediglich zeigen, dass die von unterschiedli-
chen Konfliktarten ausgehenden Effekte sich in ihrer Stärke unterscheiden. Durch eine
Untersuchung des moderierenden Effektes des Aufgabentyps eines Projektteams und
der im Team herrschenden Konfliktnormen konnten teilweise positive Auswirkungen
der Sachkonflikte auf die Teamleistung festgestellt werden. Aufgrund der mangelnden
Informationen, die den Primärstudien entnommen werden konnte, war dieses Ergebnis
nicht eindeutig interpretierbar.
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...I
Abbildungsverzeichnis... III
Tabellenverzeichnis ... III
1 Einleitung... 1
2 Theoretische
Grundlagen... 3
2.1 Das
Team ... 3
2.1.1
Team als kritischer Erfolgsfaktor eines Projektes ... 3
2.1.2
Definition des Team-Begriffs ... 4
2.1.3 Teamarten ... 5
2.1.3.1 Teams mit routinemäßigen Aufgaben... 6
2.1.3.2 Teams
mit
innovativen
Aufgaben... 6
2.1.3.3 Projektteams als eine spezielle Teamart ... 6
2.1.4 Phasen
der
Teamentwicklung ... 7
2.1.4.1 Formierungsphase
(forming) ... 7
2.1.4.2 Konfliktphase
(storming)... 8
2.1.4.3 Normierungsphase
(norming) ... 8
2.1.4.4 Leistungsphase
(performing) ... 9
2.1.5 Teamergebnis... 9
2.1.5.1 Teamleistung... 10
2.1.5.2 Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder... 10
2.2
Konflikte im Team... 11
2.2.1 Konfliktdefinition ... 11
2.2.2 Konfliktverlauf... 12
2.2.3 Konfliktursachen... 14
2.2.4 Konfliktarten... 15
2.2.4.1 Konflikte nach Erscheinungsformen ... 16
2.2.4.2 Konflikte nach Konfliktursachen... 16
2.2.4.3 Konflikte nach Streitgegenständen ... 17
2.2.5 Konfliktnormen... 18
2.2.6
Auswirkungen von Konflikten... 19
2.2.6.1 Auswirkungen von emotionalen Konflikten... 20
2.2.6.2 Auswirkungen von sachbezogenen Konflikten ... 21
3 Methode ... 25
3.1
Grundgedanke, Definition und Ziele der Metaanalyse... 25
3.2
Ablauf einer Metaanalyse ... 26
3.2.1
Explizite Formulierung der Fragestellung ... 26
3.2.1.1 Identifikation und Operationalisierung relevanter Konstrukte ... 26
3.2.1.2 Formulierung der Hypothesen ... 27
3.2.1.3 Breite der Fragestellung... 27
II
3.2.2
Erfassung und Erhebung der empirischen Primärbefunde ... 28
3.2.2.1 Identifikation
relevanter Primärstudien ... 28
3.2.2.2 Erhebungsumfang der Literaturrecherche ... 29
3.2.2.3 Verbreitete Probleme bei der Literaturrecherche... 29
3.2.3 Kodierung ... 30
3.2.3.1 Ermittlung kodierungsrelevanter Variablen... 30
3.2.3.2 Kodierung relevanter Studienmerkmale ... 30
3.2.3.3 Methodische Qualität der Primärstudien ... 31
3.2.4
Aggregation der Primärbefunde... 31
3.2.4.1 Berechnung
der
Primärstudieneffekte ... 31
3.2.4.2 Integration
der
Primärstudieneffekte ... 31
3.2.5
Präsentation und Interpretation der Ergebnisse ... 32
3.2.5.1 Präsentation der Ergebnisse ... 32
3.2.5.2 Interpretation der Ergebnisse ... 33
3.3
Statistische Methoden der Metaanalyse... 33
3.4 Kritik... 34
3.4.1 Vorteile
der
Metaanalyse ... 34
3.4.2
Probleme bei der Metaanalyse... 35
3.4.2.1 Das ,,garbage in-garbage out"-Problem... 35
3.4.2.2 Das
,,Äpfel-und-Birnen"-Problem ... 35
3.4.2.3 Das Problem abhängiger Untersuchungsergebnisse ... 36
3.4.2.4 Das
Publikationsverzerrungs- und ,,file-drawer"-Problem... 36
4
Durchführung der Metaanalyse ... 37
4.1 Fragestellung... 37
4.2 Vorgehensweise ... 38
4.2.1 Literaturrecherche... 38
4.2.2 Kodierung ... 45
4.2.2.1 Kodierschema zur systematischen Beschreibung der Studien... 46
4.2.2.2 Darstellung der Studien anhand des Kodierschemas... 51
4.3
Präsentation der Ergebnisse ... 64
4.3.1
Berechnung der mittleren Effektstärken des Haupteffekts ... 64
4.3.2
Untersuchung des moderierenden Effektes des Aufgabentyps... 67
4.3.3
Untersuchung des moderierenden Effektes der Konfliktnormen ... 69
5 Diskussion
der
Ergebnisse ... 73
5.1
Haupteffekt der Konflikte im Team auf das Teamergebnis ... 73
5.2
Moderierender Effekt des Aufgabentyps... 75
5.3
Moderierender Effekt der Konfliktnormen... 76
6 Schlussbetrachtung ... 79
Literaturverzeichnis ... 82
Anhang A: Übersicht der Ergebnisse der Literaturrecherche... 87
Anhang B: Kodiersystem... 93
III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Einflussfaktoren auf den Projekterfolg ... 3
Abb. 2: Verteilung der Studien nach Untersuchungsland... 51
Abb. 3: Verteilung der Studien nach Erscheinungsjahr... 52
Abb. 4: Verteilung der Studien nach Branche ... 53
Abb. 5: Verteilung der Studien nach Art der Untersuchungsgruppe... 53
Abb. 6: Verteilung der Studien nach Erhebungsmethode... 54
Abb. 7: Verteilung der Studien nach Instrumenten zur Messung der Konflikte ... 55
Abb. 8: Verteilung der Studien nach Instrumenten zur Messung der Teamleistung... 55
Abb. 9: Verteilung der Studien nach Instrumenten zur Messung der Arbeitszufriedenheit
der Teammitglieder... 56
Abb. 10: Verteilung der Studien nach untersuchten Effektvariablen ... 57
Abb. 11: Verteilung der Studien nach Entfernung der Teammitglieder... 59
Abb. 12: Verteilung der Studien nach Teamart ... 60
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Überblick der abgeleiteten Hypothesen... 24
Tab. 2: Ergebnisse der 1. Phase der Literaturrecherche ... 40
Tab. 3: Ergebnisse der 2. Phase der Literaturrecherche ... 41
Tab. 4: Ergebnisse der 3. Phase der Literaturrecherche ... 42
Tab. 5: Übersicht über die in die Metaanalyse einbezogenen Studien ... 44
Tab. 6: Kodierte Studien der Metaanalyse... 63
Tab. 7: Haupteffektstärken der einzelnen Primärstudien... 65
Tab. 8: Auswirkungen von emotionalen Konflikten auf die Arbeitszufriedenheit der
Teammitglieder... 66
Tab. 9: Auswirkungen von emotionalen Konflikten auf die Teamleistung... 66
Tab. 10: Auswirkungen von Sachkonflikten auf die Arbeitszufriedenheit der Team-
mitglieder ... 67
Tab. 11: Auswirkungen von Sachkonflikten auf die Teamleistung der Teams mit
routinemäßigen Aufgaben... 68
Tab. 12: Auswirkungen von Sachkonflikten auf die Teamleistung der innovativen
Teams... 69
Tab. 13: Auswirkungen von Sachkonflikten auf die Teamleistung der gemischten
Teams... 69
Tab. 14: Effektstärken der einzelnen Primärstudien für den moderierenden Effekt der
Konfliktnormen... 70
Tab. 15: Auswirkungen von konfliktfreundlichen Normen auf die Teamleistung... 71
Tab. 16: Auswirkungen von konfliktfeindlichen Normen auf die Teamleistung ... 71
IV
Tab. 17: Auswirkungen von konfliktfreundlichen Normen auf die Arbeitszufriedenheit
der Teammitglieder... 72
Tab. 18: Auswirkungen von konfliktfeindlichen Normen auf die Arbeitszufriedenheit
der Teammitglieder... 72
Kapitel 1: Einleitung
1
1
Einleitung
Um sich im heutigen Wettbewerb behaupten zu können, sind Unternehmen zur Erbrin-
gung überdurchschnittlicher Leistung und fortlaufender Innovation gezwungen. Dabei
können die damit verbundenen, immer komplexer werdenden Aufgaben nicht mehr von
einzelnen Personen bewältigt werden, sondern erfordern die koordinierte Zusammenar-
beit von mehreren Menschen, die ihre individuellen Stärken und Kompetenzen in den
Lösungsprozess einbringen. Aus diesem Grund ist die Projektarbeit aus der Unterneh-
mensorganisation nicht mehr wegzudenken. Da jedoch Projekte nicht immer mit einem
Erfolg beendet werden und misslungene Projekte einen erheblichen Kostenfaktor dar-
stellen, ist es sinnvoll, die entscheidenden Erfolgsfaktoren des Projektmanagements zu
diskutieren.
Ein Projektteam wird, neben dem Top-Management, als einer der kritischen Erfolgsfak-
toren eines Projekts angesehen.
1
Die Zusammenarbeit in einem Team kann durch meh-
rere Größen und auf unterschiedliche Weise beeinflusst werden. In dem Zusammenhang
gewinnt die Teamforschung, die einen Aufschluss über das Funktionieren eines Teams
und über Erfolgsfaktoren einer Teamarbeit geben soll, zunehmend an Bedeutung.
Wie De Dreu und Van Vianen in ihrem Artikel verdeutlichen: ,,... team effectiveness is
not only a function of individuals` task performance and goal achievement; team effec-
tiveness also depends on the extent to which team members need to avoid process losses
by helping each other, coordinating activities, complying with demands and require-
ments, and voicing opinions and ideas."
2
Eine solche Herausforderung hinsichtlich der
Kooperation im Team stellen die zwischen den einzelnen Teammitgliedern auftretenden
Konflikte dar. Bei einer engen Zusammenarbeit von Individuen, deren Wissensbestände
und Erfahrungen, Charaktere, Einstellungen sowie Interessen sehr stark voneinander
abweichen können, ist das Auftreten von Konflikten unvermeidbar. Eine Auseinander-
setzung mit dem Konflikt, sowie die Thematisierung desselben im Team und das Be-
wusstmachen über die Auswirkungen von Konflikten werden unter dem Schwerpunkt
Konfliktmanagement zu einer Notwendigkeit.
1
Vgl. Lechler und Gemünden (1998), S. 435 ff.
2
De Dreu und Van Vianen (2001), S. 309.
Kapitel 1: Einleitung
2
Innerhalb der letzten Jahre hat sich die Teamforschung weiterentwickelt und es lässt
sich ein breiter Fundus an Untersuchungen zu Konflikten im Team konstatieren. Dabei
sind sich die Autoren der Studien allerdings nicht einig, welche Auswirkungen von wel-
chen Konflikten, unter welchen Bedingungen ausgehen können. Haben Konflikte wie
es die traditionelle Denkweise darstellt immer nur destruktiven Einfluss auf Teamar-
beit, indem sie beispielsweise ein Projekt verformen, verzögern oder im schlimmsten
Fall sogar verhindern
3
? Oder gehen von Konflikten auch positive Effekte auf das Er-
gebnis eines Teams aus, so dass Konflikte beispielsweise in innovativen Projektteams
zur Neuideengenerierung sogar zwingend notwendig sind
4
? Hängen die unterschiedli-
chen Konfliktauswirkungen mit den Konflikt- und Teamarten zusammen?
Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es, einen Überblick über die unterschiedlichen
Ergebnisse der empirischen Studien, die sich mit Auswirkungen der Konflikte im Team
beschäftigen, zu geben. Dazu wird die Methode der so genannten Metaanalyse einge-
setzt, die sich im Gegensatz zu herkömmlichen Reviews der statistischen Methoden
bedient und einen systematischen Überblick über ein schwer überschaubares For-
schungsgebiet ermöglicht.
5
Mit Hilfe der Metaanalyse soll der von Konflikten im Team
auf das Teamergebnis ausgehende Gesamteffekt bestimmt werden. Des Weiteren wer-
den Faktoren aufgezeigt, die Einfluss auf das Verhältnis zwischen den Konflikten im
Team und dem Teamergebnis haben können.
Hierzu werden im zweiten Kapitel vorab die theoretischen Grundlagen des Themas nä-
her erläutert. Dies beinhaltet sowohl die Verdeutlichung der begrifflichen Basis als auch
die Herausarbeitung der Hypothesen, die sich auf die Auswirkungen von Konflikten im
Team beziehen. Das dritte Kapitel beschreibt ausführlich die Methode der Metaanalyse.
Die Durchführung der Metaanalyse und die darauf folgende Darstellung der Ergebnisse
erfolgt im vierten Kapitel. Das fünfte Kapitel beinhaltet die Diskussion und Analyse der
gewonnenen Resultate. Eine zusammenfassende Schlussbetrachtung wird im letzten
Abschnitt dieser Diplomarbeit zum Tragen kommen.
3
Vgl. Hausschildt (2004), S. 164.
4
Vgl. Katzenbach und Smith (2003), S. 53.
5
Vgl. Fricke und Treinies (1985), S. 15 f.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
3
2
Theoretische Grundlagen
Im kommenden Kapitel soll das Phänomen des Teams sowie der Konflikte im Team aus
verschiedenen Perspektiven veranschaulicht werden.
2.1
Das Team
Im folgenden Abschnitt der Diplomarbeit wird das Wesen eines Teams diskutiert. Hier-
zu wird zuerst auf die Bedeutsamkeit der Teamforschung im Allgemeinen eingegangen.
Weiterhin wird der Begriff des Teams definiert, die verschiedenen Teamarten offen
gelegt und der Prozess der Teamentwicklung dargestellt. Anschließend werden die
Komponenten des Ergebnisses einer Teamarbeit erläutert.
2.1.1
Team als kritischer Erfolgsfaktor eines Projektes
Die Bedeutung der Teamarbeit für eine erfolgreiche Realisierung eines Projektes wird u.
a. in der Studie von Lechler und Gemünden untersucht.
6
Die Ergebnisse dieser Studie
sind in der Abbildung 1 dargestellt.
Top
Mgmt.
Projektleiter
Team
Partizipation
Inform./
Komm.
Planung/
Steuerung
Erfolg
.24
.35
.65
.32
.36
.47
.10
.33
.32
.20
.29
.65
.13
.10
.36
Top
Mgmt.
Projektleiter
Team
Partizipation
Inform./
Komm.
Planung/
Steuerung
Erfolg
.24
.35
.65
.32
.36
.47
.10
.33
.32
.20
.29
.65
.13
.10
.36
Abbildung 1: Einflussfaktoren auf den Projekterfolg
7
In dem in der Forschungsarbeit vorgestellten Kausalmodel werden folgende sechs be-
deutende Einflussfaktoren auf den Erfolg eines Projektes untersucht: Top Management,
Projektleiter, Team, Partizipation, Planung und Steuerung sowie Information und
6
Vgl. Lechler und Gemünden (1998), S. 435-450.
7
Vgl. s. o., S. 435-450.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
4
Kommunikation. Von den sechs untersuchten Größen weist ein Team mit dem Korre-
lationskoeffizienten 0.36 den höchsten direkten Einfluss auf das Ergebnis eines Pro-
jektes auf. Ein Team übt auch indirekt einen Einfluss auf das Projektergebnis aus. Ein
kompetentes Team fordert die Partizipation, führt zu einer effektiveren Information und
Kommunikation und trägt zu einer besseren Qualität der Planung und Steuerung im
Team bei. Aus diesem Grund hat ein Team einen genauso hohen totalen Wirkungseffekt
auf den Projekterfolg (Korrelationskoeffizient 0.53) wie das Top-Management (Korrela-
tionskoeffizient 0.54) und ist somit einer der wichtigsten Erfolgsträger eines Projektes.
8
Aufgrund dessen ist es wichtig, das Funktionieren eines Teams näher zu erforschen, um
herauszufinden, welche Größen auf welche Weise das Zusammenarbeiten im Team be-
einflussen.
2.1.2
Definition des Team-Begriffs
Der Begriff ,,Team" wird heutzutage meist unpräzise und in vielen Fällen einfach als
englisches Fremdwort für ,,Gruppe" verwendet. Dabei kann ein Team keinesfalls mit
einer Gruppe gleichgesetzt werden. Zwei oder mehr Personen können als Gruppe be-
zeichnet werden sobald sie auf irgendeine Weise aufeinander einwirken.
9
Demgegen-
über ist ein Team als eine sehr spezielle Gruppe mit überaus charakteristischen Merk-
malen anzusehen.
10
Eine zentrale Eigenschaft eines Teams sind die gemeinsamen Ziele
und Interessen. Die Teammitglieder identifizieren sich weitgehend mit den Gruppenzie-
len und streben mit verbundenen Kräften nach der Erreichung dieser Ziele. Eine zweite
Besonderheit des Teams stellen die wechselseitigen Beziehungen im Team dar.
11
Diese
Interdependenzen bestehen zwischen allen Teammitgliedern, so dass eine möglichst
vollständige Kommunikationsstruktur entsteht, und sind viel intensiver und stärker als
in einer gewöhnlichen Gruppe. Aus diesem Grund soll ein Team eine kleine überschau-
bare Gruppe darstellen, so dass jeder mit jedem in einen unmittelbaren Kontakt treten
kann. Spezifisch für ein Team ist auch die Art, auf welche die Teammitglieder zusam-
menarbeiten. Bei der so genannten Teamarbeit (teamwork) werden die Gruppenprozesse
8
Vgl. Lechler und Gemünden (1998), S. 444 f.
9
Vgl. Stewart et al. (1999), S. 3.
10
Vgl. Forster (1978), S. 16 ff.
11
Vgl. Swezey und Salas (1992), S. 4 f.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
5
bewusst intensiviert und auf bestimmte Weise geregelt, so dass eine sehr enge Koopera-
tion zwischen Teammitgliedern entsteht.
12
Dadurch sollen die Synergieeffekte genutzt
und eine zusätzliche Leistungssteigerung gegenüber einer Gruppenarbeit erreicht wer-
den. Darüber hinaus herrscht in einem Team ein außerordentlich starkes Zusammenge-
hörigkeitsgefühl. Dieser so genannte Teamgeist (teamspirit) zeichnet sich durch eine
hohe Bereitschaft aller Teammitglieder zu einer engen und intensiven Zusammenarbeit
aus und ist mit hohem Engagement der einzelnen Mitglieder verbunden. Dies geht mit
einer starken Kohäsion eines Teams einher.
Aufgrund dieser Merkmale wird in dieser Arbeit ein Team folgendermaßen definiert:
Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, die zur Erreichung gemeinsamer Leis-
tungsziele gebildet wird. Fähigkeiten und Wissen der Mitglieder einer solchen Gruppe
ergänzen sich bei der Zusammenarbeit so, dass ein Synergieeffekt erzielt wird. Auf-
grund der intensiven wechselseitigen Beziehungen und ausgeprägter Kohäsion ist das
Team von jeder anderen Gruppe leicht abzugrenzen.
13
2.1.3
Teamarten
In einem Unternehmen können viele unterschiedliche Teamarten vorkommen. Die An-
zahl an Kriterien, anhand derer sich die einzelnen Arten auseinander halten lassen, ist
allerdings hoch.
14
Beispielsweise lassen sich Teams nach Entstehungsart, Existenzdau-
er, Zusammensetzung oder nach Aufgabentyp unterscheiden. In Abhängigkeit davon,
ob ein Team bewusst und absichtlich gebildet wird oder spontan entsteht kann man von
formalen oder informalen Teams sprechen. Nach der Existenzdauer lassen sich Teams
in dauerhafte die eine zeitlich unbefristete oder wiederkehrende Aufgabe lösen und
vorübergehende die eine zeitlich befristete Aufgabe zu lösen haben und danach wieder
aufgelöst werden untergliedern. Im Bezug auf Zusammensetzung können horizontale
auf der gleichen hierarchischen Ebene funktionierende und vertikale verschiedene
hierarchische Ebenen umfassende Teams unterschieden werden. Für die Fragestellung
dieser Diplomarbeit ist allerdings die Typologie der Teams nach Aufgabentyp von be-
12
Vgl. Forster (1978), S. 16 ff.
13
Vgl. Swezey und Salas (1992), S. 4 f., Stewart et al. (1999), S. 3, Forster (1978), S. 17.
14
Vgl. Forster (1978), S. 29 ff.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
6
sonderer Bedeutung. Deshalb werden die unterschiedlichen Teamarten in Abhängigkeit
vom zu lösenden Aufgabentyp genauer erörtert.
2.1.3.1
Teams mit routinemäßigen Aufgaben
Die routinemäßigen Aufgaben auch repetitiv-regressive Aufgaben genannt zeichnen
sich durch einen geringen Grad an Variabilität, durch Wiederholbarkeit des Aufgaben-
prozesses und Mangel an Vielseitigkeit der verwendeten Methoden aus.
15
In diese
Gruppe fallen meistens geläufige Aufgaben, die wiederholt und auf die gleiche Weise
erledigt werden können und deren Ergebnis auch vorauszusehen ist. Bei Teams mit rou-
tinemäßigen Aufgaben herrscht meistens ein hoher Grad an Organisation und Formali-
sierung, da es sich hierbei um keine Problemlösungssituationen handelt.
16
2.1.3.2
Teams mit innovativen Aufgaben
Im Unterschied zu den routinemäßigen haben die innovativen Aufgaben auch kreativ-
progressive Aufgaben genannt keinen Wiederholungscharakter, sondern erfordern
immer eine Problemlösung.
17
Diese Art von Aufgaben kann sich mehrerer unterschied-
licher Lösungsmaßnahmen bedienen und ist mit einem hohen Unsicherheitsgrad bezüg-
lich der Ergebnisse behaftet.
2.1.3.3
Projektteams als eine spezielle Teamart
Projektteams werden für einen definierten Zeitraum zur Lösung bestimmter Probleme
gebildet und werden meistens nach der erfolgreichen Lösung der Aufgabe wieder aufge-
löst.
18
Hierfür werden meist Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen und mit unter-
schiedlichem Spezialwissen eingesetzt.
19
Durch den kombinierten Einsatz des spezifi-
schen Know-hows der einzelnen Mitarbeiter soll die Fähigkeit des Teams erhöht wer-
den, um auch sehr komplexe Projektaufgaben bewältigen zu können und innovative
Lösungen zu erarbeiten. Die Projektteams befassen sich allerdings nicht immer nur mit
innovativen Aufgaben.
15
Vgl. Jehn (1995), S. 256 ff.
16
Vgl. Forster (1978), S. 32.
17
Vgl. Jehn (1995), S. 256 ff.
18
Vgl. Stewart et al. (1999), S. 30.
19
Vgl. Forster (1978), S. 113.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
7
Eine sehr spezielle Form des Projektteams stellt das Innovationsteam dar. Ziel eines
Innovationsteams ist es, dass die Mitarbeiter ihren unterschiedlichen Wissens- und Er-
fahrungshintergrund zur Erarbeitung innovativer Lösungen nutzen. Somit wird der
Schwerpunkt eines innovativen Projektteams auf Kreativität gelegt. Die Kategorie Krea-
tivität bezeichnet die Aufgaben, für die es viele potenzielle Lösungen gibt. Im Gegenteil
zu Entscheidungs- und Beurteilensaufgaben sind die Kreativitätsaufgaben eines Innova-
tionsteams in ihren Lösungen nicht eindeutig zu messen, so dass eine Einordnung der
Lösungen oder Ideen entsprechend ihrer Güte sehr schwierig sein kann.
20
2.1.4
Phasen der Teamentwicklung
Bevor ein Team eine konstruktive Arbeit leisten kann, muss es einen Prozess der Team-
entwicklung durchlaufen. Nach Tuckmann erfolgt diese kritische Anlaufzeit eines
Teams in vier Phasen: Formierungs-, Konflikt-, Normierungs- und Leistungsphase.
21
Die vier Entwicklungsphasen werden folgend näher erläutert.
2.1.4.1
Formierungsphase (forming)
Die erste Phase der Teamentwicklung stellt eine Sich-Kennenlernen-Phase dar. Die
Struktur der Gruppe in dieser Phase wird von Unsicherheit und Konkurrenzverhalten
geprägt.
22
Die Mitglieder kennen die Verhaltensweisen, die Wissens- und Kompetenz-
basis sowie die Erwartungen der anderen nicht. Ebenso sind sie unsicher, ob sie von der
Gruppe, in der sie arbeiten sollen, überhaupt akzeptiert werden. Deshalb versucht jedes
Mitglied der Gruppe sich von seiner besten Seite zu zeigen und probiert verschiedene
Verhaltensmuster aus, um das von allen Mitgliedern akzeptierte Verhalten zu entde-
cken.
Gleichzeitig werden die dem Team zugeteilten visionären Ziele in Leistungsziele und
greifbare Zwischenziele umgesetzt. Hier werden auch die zur Erreichung dieser Ziele
geeigneten Methoden definiert. Von großer Bedeutung ist es, dass sich alle Teammit-
glieder mit den Zielen identifizieren können, weil sonst das Engagement in der Gruppe
20
Vgl. Esser (1992), S. 70.
21
Vgl. Tuckmann (1965), S. 384 f.
22
Vgl. Weymeyer und Münch (1993), S. 425 ff.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
8
fehlt, die nötigen wechselseitigen Interaktionen nicht entstehen können und der Exis-
tenzzweck des Teams verfehlt wird.
23
2.1.4.2
Konfliktphase (storming)
Nach der Phase, in der sich alle Teammitglieder kennen gelernt haben, kommt das Sta-
dium der Teamentwicklung, in dem sich die ersten Konflikte zwischen einzelnen Sub-
gruppen bemerkbar machen.
24
Die Konfliktphase hat eine zentrale Bedeutung im Team-
entwicklungsprozess. Es folgt in dieser Phase eine Rollen- und Funktionsverteilung
zwischen den Teammitgliedern.
25
Hierfür werden die fachlichen Fähigkeiten und Füh-
rungskompetenzen der einzelnen Mitglieder einbezogen und verglichen. Dabei müssen
die Teammitglieder oft mehrere ihrer persönlichen Erwartungen aufgeben; daher sind
häufig negative Emotionen und ungemütliche Interaktionen zwischen den Mitgliedern
die Folge.
26
Aufgrund der Heterogenität der Mitglieder ist das Auftreten von Konflikten
in einer Gruppe nicht zu vermeiden. Auf die verschiedenen Konfliktdimensionen und
deren mögliche Auswirkungen wird in Abschnitt 2.2 näher eingegangen.
Sobald es zu einer Einigung bezüglich der internen Sozialstruktur der Gruppe kommt,
beginnt die dritte Phase der Teamentwicklung die Normierungsphase.
2.1.4.3
Normierungsphase (norming)
Nachdem sich in der Konfliktphase eine Konstellation in der Gruppe gebildet hat, in der
alle Mitglieder zusammenarbeiten wollen, entwickelt sich im Team ein starkes Zusam-
mengehörigkeitsgefühl.
27
In der Gruppe herrscht ab diesem Zeitpunkt eine gegenseitige
Unterstützungsbereitschaft, offener Austausch und Kooperation. Außerdem werden in
dieser Phase die Gruppennormen d.h. die informellen Verhaltensregeln im Team
kristallisiert.
Die Kohäsion, die zu dieser Zeit im Team entsteht, hilft den Mitgliedern effektiver an
der Erreichung gemeinsamer Ziele zu arbeiten. Allerdings kann sich bei Gruppen mit zu
23
Vgl. Sencar (1999), S. 143 f.
24
Vgl. Weymeyer und Münch (1993), S. 425 ff.
25
Vgl. Sencar (1999), S. 144.
26
Vgl. Stewart et al. (1999), S. 83.
27
Vgl. Weymeyer und Münch (1993), S. 425 ff.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
9
stark ausgeprägter Kohäsion ein Groupthink-Phänomen bemerkbar machen.
28
Groupthink zeichnet sich durch eine reduzierte Denkweise aus. In diesem Fall vermei-
den es die Teammitglieder ihre eigenen - von der Mehrheit der Gruppe abweichenden
Ideen zu äußern, anstatt dessen übernehmen sie einfach die Ideen der Mehrheit. So ein
Verhalten kann zu einem ineffektiven Handeln führen, weil dadurch oft wichtige Alter-
nativen übersehen werden können.
2.1.4.4
Leistungsphase (performing)
Hat ein Team die vorangegangenen drei Phasen erfolgreich abgeschlossen, beginnt in
der Leistungsphase die konstruktive Zusammenarbeit im Team. Das Team kann sich
erst jetzt der eigentlichen Aufgabenstellung zuwenden und konstruktive Lösungen zu
entwickeln versuchen.
29
Zu diesem Zeitpunkt zeigt sich, ob aus einer Gruppe von zu-
sammenarbeitenden Einzelpersonen ein Team entstanden ist, das effektiv arbeiten kann
und die von ihm erwartete Leistung erbringen kann.
Mit der letzten Phase ist aber die Teamentwicklung noch nicht abgeschlossen. Der Pro-
zess beginnt wieder bei der ersten Phase, wobei die bis jetzt in der Gruppe gesammelten
Erfahrungen in die weitere Teamentwicklung mit einfließen. Somit bildet der Prozess
der Teamentwicklung einen Kreislauf, wo das Team immer wieder die vier Entwick-
lungsphasen durchläuft.
30
2.1.5
Teamergebnis
Teamarbeit wird an dem Ergebnis eines Teams gemessen. Der Output eines Teams wird
in zwei Kategorien geteilt: aufgabenbezogenes Ergebnis (Teamleistung) und soziales
Ergebnis (Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder).
31
Im folgenden Abschnitt werden
die zwei Dimensionen des Teamergebnisses genauer operationalisiert.
28
Vgl. Stewart et al. (1999), 84 f.
29
Vgl. Weymeyer und Münch (1993), S. 427.
30
Vgl. Sencar (1999), S. 145.
31
Vgl. Gemünden und Högl (2001), S. 41 f.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
10
2.1.5.1
Teamleistung
Teamleistung ist grundsätzlich als ein mehrdimensionales Konstrukt anzusehen. Gene-
rell wird Teamleistung als das Ausmaß definiert, mit dem ein Team in der Lage ist, die
gemeinsamen Ziele zu erreichen.
32
Diese Fähigkeit wird üblicherweise in Bezug auf
vorgegebene Qualitäts-, Kosten- und Zeitziele gemessen.
Im Qualitätskontext wird die Leistung eines Teams in bestimmten geforderten Eigen-
schaften des vom Team produzierten Outputs (Produkt, Dienstleistung oder Prozess)
gemessen.
33
Eine solche Eigenschaft könnte beispielsweise die Qualität der getroffenen
Entscheidung bei Management Teams sein. Bei innovativen Projektteams steht aller-
dings die Kreativität der Mitglieder und somit die Innovativität des neuen Produktes
bzw. der neuen Dienstleistung im Vordergrund und wird als ein Messkriterium für
Teamleistung benutzt.
Zwei weitere Ziele beziehen sich auf die Effizienz eines Teams. In Bezug auf Kosten-
ziele wird geprüft, ob ein Team die Kostenvorgaben für eine bestimmte Aufgabe so-
wohl Kosten der Teamaktivitäten (z.B. Personalkosten) als auch Kosten des Endproduk-
tes (z.B. Materialkosten) nicht überschritten hat. Von einem Team wird auch erwartet,
dass es zu gewissen Zeitpunkten bestimmte Zwischenziele (sog. Meilensteine) erreicht
hat. Deshalb wird ein Team, im Hinblick auf die zeitlichen Ziele, nach benötigtem Zeit-
aufwand bei Erreichung der Meilensteine beurteilt.
34
2.1.5.2
Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder
Neben dem aufgabenbezogenen Ergebnis der Teamarbeit Teamleistung ist das sozi-
ale Ergebnis Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder von großer Bedeutung. Um
die Motivation der Mitglieder sowohl für die Zusammenarbeit an laufenden als auch
an zukünftigen Projekten beizubehalten und noch steigern zu können, sollen Mitarbei-
ter hauptsächlich positive Erfahrungen mit der Teamarbeit assoziieren.
35
Die positiven
Erfahrungen sammeln sie, wenn sie mit ihrer Arbeitsituation im Team zufrieden sind,
d.h. wenn ihre persönlichen und sozialen Bedürfnisse wie Kontakt und Anerkennung
32
Vgl. Wurst et al. (2001), S. 224 f.
33
Vgl. Gemünden und Högl (2001), S. 42.
34
Vgl. s. o., S. 42.
35
Vgl. s. o., S. 43.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
11
sowie Lernfortschritt und persönliche und berufliche Entwicklung befriedigt werden
können.
Auf das soziale Ergebnis der Zusammenarbeit, d.h. darauf, ob die Teammitglieder ü-
berwiegend positive oder negative Erfahrungen sammeln, können die während der
Teamarbeit auftretenden Konflikte im Team einen starken Einfluss haben.
2.2
Konflikte im Team
Im kommenden Abschnitt werden Konflikte im Team näher betrachtet. Hierfür werden
die Konflikte im Allgemeinen definiert, der Verlauf eines Konflikts beschrieben sowie
dessen Ursachen erläutert. Nachfolgend werden die verschiedenen Konflikttypologien
kurz dargestellt und die Konfliktnormen geschildert. Anschließend werden die poten-
ziellen Auswirkungen der Konflikte auf das Teamergebnis offen gelegt.
2.2.1
Konfliktdefinition
Die breite Literatur, die sich mit Konflikten befasst, weist eine Reihe an unterschiedli-
chen Konfliktdefinitionen auf. Die Definitionen unterscheiden sich sowohl in der Viel-
falt der Aspekte als auch in ihrer Weite und Schärfe. Einige Autoren definieren den
Konflikt recht unscharf und sind beispielsweise der Meinung, ,,... der Begriff des Kon-
flikts soll zunächst jede Beziehung von Elementen bezeichnen, die sich durch objektive
(,,latente") oder subjektive (,,manifeste") Gegensätzlichkeiten bezeichnen lässt".
36
Al-
lerdings wäre laut dieser Definition unser ganzes Dasein ein einziger Konflikt, denn
Individuen weisen immer Unterschiede im Denken, Fühlen oder Handeln auf. Somit ist
diese Beschreibung der Konflikte zu weit gefasst und lässt sich in solcher Form in die-
ser Arbeit nicht verwenden.
Eine schon engere Konfliktbeschreibung bietet Kenneth E. Boulding an: ,,Conflict may
be defined as a situation of competition, in which the parties are aware of the incom-
patibility of potential future positions and in which each party wishes to occupy a posi-
tion that is incompatible with the wishes of the other".
37
Diese Definition betrachtet
Konflikte als eine Konkurrenzsituation und betont die Unverträglichkeit der Wünsche
36
Dahrendorf (1961), S. 201.
37
Boulding (1962), S. 5.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
12
und Ziele der Parteien, die im Konflikt stehen. Konflikte im kognitiven Bereich wie
Meinungsdifferenz, Missverständnis oder abweichende Wahrnehmung die nicht
zwangsläufig inkompatibel sind, werden in dieser Definition nicht berücksichtigt. In
dieser Diplomarbeit wird auch diese Art von Konflikten untersucht, weil sie beispiels-
weise bei innovativen Projektteams sogar eine Voraussetzung für Kreativität darstellen.
Daher ist die Definition in diesem Zusammenhang unbrauchbar.
Zur Entwicklung einer brauchbaren Definition der Konflikte im Team wird eine Be-
schreibung der Konflikte von Friedrich Glasl herangezogen, da sie am ehesten dem hier
gemeinten Sinn der Konflikte entspricht.
38
Somit wird ein Konflikt im Team als eine
Interaktion zwischen voneinander abhängigen Individuen einer Gruppe bezeichnet, wo-
bei wenigstens ein Individuum Differenzen im Denken, Vorstellen, Wahrnehmen oder
Fühlen mit einem oder mehreren anderen Individuen erlebt.
Dadurch werden mit dieser Definition folgende Aspekte eines Konfliktes betont:
-
es besteht eine Interaktion, der Konflikt kann also erst dann entstehen wenn die
Individuen miteinander kommunizieren oder handeln und dadurch den Konflikt
entdecken,
-
es genügt, dass nur ein Mitglied der Gruppe die Differenzen als solche erlebt
und subjektiv dementsprechend handelt,
-
die empfundenen Ungleichheiten können sich sowohl auf einer kognitiven Ebe-
ne Denken, Vorstellen, Wahrnehmen abspielen, als auch mit Gefühlsleben
zu tun haben.
Die Definition besagt aber nicht, ob die von den Teammitgliedern empfundenen Un-
stimmigkeiten kompatibel sind oder sich gegenseitig ausschließen. Dies ist erst im Be-
zug auf die einzelnen Konfliktarten und -gegenstände zu beurteilen.
2.2.2
Konfliktverlauf
Der Konflikt ist ein dynamisches Konstrukt, da er eine Entstehungsgeschichte besitzt,
im Laufe der Zeit intensiviert und am Ende aufgelöst wird. Der Verlauf eines Konflikt-
prozesses wird in der Literatur oft als Eskalationsprozess mit einer unterschiedlichen
38
Vgl. Glasl (1997), S. 14 f.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
13
Anzahl an Phasen dargestellt. Hier werden in Anlehnung an Friedrich Glasl folgende
fünf Phasen des Eskalationsprozesses unterschieden:
39
1)
Latenter Konflikt in dieser Phase bestehen schon Faktoren, die zu einem offe-
nen Konflikt führen können. Diese Faktoren beispielsweise Unterschiede in
der Zielauffassung bestimmen bereits das Verhalten der Teammitglieder, die
Mitglieder sind sich deren aber noch nicht bewusst.
2)
Perzipierter Konflikt die Teammitglieder werden sich der Differenzen be-
wusst. In dieser Stufe besteht auch die Gefahr der unechten Konflikte, d.h. es
werden Konflikte wahrgenommen, die eigentlich gar nicht vorhanden sind und
beispielsweise aus Missverständnissen entstehen.
3)
Erlebter Konflikt die in der vorigen Stufe des Konfliktverlaufs wahrgenom-
menen Konflikte gehen in dieser Phase über die kognitive Ebene hinaus. Die
Teammitglieder werden somit auch gefühlsmäßig in die Konflikte verwickelt.
4)
Manifester Konflikt die nun auch emotionsgeladenen Konflikte werden an die-
sem Punkt mit offenem oder verdeckten Konfliktverhalten geäußert. Der Gegen-
seite können Schaden oder Frustration zugefügt werden.
5)
Nachwirkungen des Konfliktes durch bisherige Auseinandersetzungen zwi-
schen den Mitgliedern können die ursprünglichen Faktoren, die zu einem laten-
ten Konflikt geführt haben geändert werden und somit den Stoff zu einem neuen
Konflikt liefern.
Je weiter ein Konflikt eskaliert, desto mehr spalten sich die Konfliktgegenstände der
Parteien auf und die Perzeption der Gegenseiten wird immer mehr und mehr selektiv
und verzerrt.
40
Dies führt dazu, dass bei einem weit eskalierten Konflikt nur noch die
gegenseitigen Erwartungen frustriert, verschieden interpretierte Begriffe gebraucht und
die gegenseitigen Absichten falsch eingeschätzt werden. Infolge dessen ist es sehr
schwer, so einen Konflikt zu lösen.
Das Wissen darüber, in welcher Eskalationsphase sich ein Konflikt befindet und wie
intensiv er geworden ist, ist bei der Konfliktanalyse sehr hilfreich. Um einen Konflikt
39
Vgl. Glasl (1997), S. 185.
40
Vgl. s. o., S. 96.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
14
jedoch richtig beurteilen und analysieren zu können, ist es von großer Bedeutung, die
Ursachen für das Auftreten der Auseinandersetzung aufzudecken.
2.2.3
Konfliktursachen
Das häufig schwierigste Problem der Konfliktanalyse und damit auch der Konfliktbe-
wältigung ist die Analyse der Konfliktursachen.
Zunächst einmal liegt der Schwierigkeitsgrad der Ursachenanalyse darin begründet,
dass die potenziellen Konfliktursachen in einer Gruppe beinahe unbegrenzt sind. Die in
der Literatur vorgenommenen Systematisierungen der Konfliktursachen weichen oft
voneinander ab. Generell stellt die Gesamtheit der persönlichen Zielkriterien eines Indi-
viduums ein Konfliktpotenzial dar.
41
In diesem Hinblick kann es sich beispielsweise um
folgende Konfliktursachen handeln:
-
Höhe der Einnahmen (zu niedrige Gehälter),
-
Dauerhaftigkeit der Einnahmen (zu kurze Kündigungsfristen),
-
Ausmaß und Art der Arbeitsbelastung (zu lange Arbeitszeiten),
-
Möglichkeiten der Selbstverwirklichung (zu enge Kompetenzfelder),
-
allgemeine soziale Bedingungen am Arbeitsplatz.
Individuelle Zielkriterien sind allerdings nicht die einzigen potenziellen Konfliktursa-
chen. Oft können folgende Kriterien auch ein Konfliktmotiv darstellen:
42
-
Zielsetzungen und Strategien des Unternehmens (z.B. Produktpolitik, Verkaufs-
förderung usw.),
-
Art und Weise der Zielerreichung (z.B. Art und Weise der Innovationseinfüh-
rung),
-
Persönlichkeit der Mitarbeiter (z.B. Vorurteile und Antipathien),
-
gruppendynamische Prozesse (z.B. Bildung von informellen Gruppenführern),
41
Vgl. Lilge (1984), S. 20.
42
Vgl. Wagner und Conradi (1979), S. 24 f.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
15
-
Verhaltensnormen und Werthaltungen (z.B. unterschiedliche religiöse, ethische
und politische Einstellungen oder Umgangsformen, Höflichkeitsregeln usw.),
-
semantische Ursachen (z.B. Missverständnisse, Fehlinformationen, Informati-
onsverzerrungen).
Ein weiteres Problem der Ursachenanalyse stellt die Tatsache dar, dass die eigentlichen
Konfliktursachen selten zum Vorschein kommen. Häufig verbergen sich hinter den vor-
dergründig angesprochenen Konfliktgegenständen die tiefer liegenden Ursächlichkeiten,
die entweder den Beteiligten gar nicht bewusst sind oder absichtlich nicht angesprochen
werden. So können sich beispielsweise hinter Konflikten auf scheinbar rein sachlicher
Ebene stark emotional geladene Motive verstecken.
Darüber hinaus können in vielen Fällen mehrere voneinander abhängende Ursachen
gleichzeitig Gegenstand eines Konfliktes darstellen.
43
Dergestalt kann ein durch unter-
schiedliche Zielkriterien hervorgerufener Konflikt durch Missverständnisse, gegenseiti-
ge Antipathien und Vorurteile der Gegner noch intensiviert werden.
Obwohl die Analyse der Konfliktursachen in einem Unternehmen oftmals mit großem
Aufwand verbunden ist, ist es empfehlenswert sie gründlich und sorgfältig durchzufüh-
ren, da die Erkennung von Konfliktursachen und -arten eine wichtige Voraussetzung für
eine erfolgreiche Konfliktbearbeitung darstellt. Dementsprechend werden folgend die
unterschiedlichen Konfliktarten näher erläutert.
2.2.4
Konfliktarten
In der bisherigen Literatur wurden zahlreiche Systematisierungsversuche der Konflikte
vorgenommen. Es ist jedoch schwierig die existierenden Typologien zu vergleichen, da
sie von Autoren erschaffen wurden, die aus sehr unterschiedlichen Disziplinen Öko-
nomie, Politologie, Soziologie, Psychologie usw. stammen, denen unterschiedliche
Denk- und Handelsweisen zugrunde liegen.
44
Hier werden einige der in der Literatur am
häufigsten erwähnten Typologien kurz dargestellt.
43
Vgl. Wagner und Conradi (1979), S. 27.
44
Vgl. Glasl (1997), S. 47.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
16
2.2.4.1
Konflikte nach Erscheinungsformen
Diese Typologie geht davon aus, dass sich Konflikte auf sehr unterschiedliche Weise
entwickeln können, sogar wenn ihnen die gleiche Ursache zugrunde liegt oder es sich
um denselben Streitgegenstand handelt.
45
Einerseits können Konflikte in Bezug auf Erscheinungsformen nach latenten und offe-
nen Konflikten unterschieden werden.
46
Vom latenten Konflikt wird gesprochen, wenn
Konflikte verborgen bleiben und es nicht zu einer sichtbaren Äußerung der Konflikte
kommt. Offene Konflikte werden dagegen frei geäußert.
Andererseits wird in Bezug auf die Erscheinungsformen zwischen direkten wenn der
Konflikt am direkten Konfliktgegner oder -gegenstand ausgetragen wird und verscho-
benen wenn der Konflikt auf eine andere Person oder einen anderen Sachverhalt ver-
schoben und dort ausgetragen wird Konflikten unterschieden.
Darüber hinaus können auf unterschiedlichen Konfliktebenen bei ein und demselben
Konflikt verschiedene Erscheinungsformen gleichzeitig auftreten.
47
2.2.4.2
Konflikte nach Konfliktursachen
In Bezug auf Konfliktursachen lassen sich die Konflikte in Verteilungs-, Bewertungs-
und Beurteilungskonflikte unterscheiden.
48
Bei der ersten Gruppe der Konflikte, auch als Interessenkonflikte bekannt, handelt es
sich um Auseinandersetzungen bezüglich der Verteilung der knappen oder knapp gehal-
tenen Mittel und Positionen, die gleichzeitig von mehreren Individuen kontrolliert oder
eingenommen werden wollen. In diese Gruppe fallen beispielsweise Höhe der Einnah-
men oder Arbeitsbelastung ein.
Folge eines Bewertungskonfliktes ist es, dass aufgrund abweichender Werthaltungen
gegensätzliche Zielsetzungen verfolgt werden. Die Konfliktparteien streben in dem
Fall nach verschiedenen Zielzuständen, die so aneinander gekoppelt sind, dass sie nicht
gleichzeitig erreicht werden können.
45
Vgl. Glasl (1997), S. 49.
46
Vgl. Wagner und Conradi (1979), S. 89.
47
Vgl. s. o., S. 27.
48
Vgl. Hauschildt (2004), S.127.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832499617
- ISBN (Paperback)
- 9783838699615
- DOI
- 10.3239/9783832499617
- Dateigröße
- 622 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Hamburg – Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Handel und Marketing
- Erscheinungsdatum
- 2006 (November)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- team projekt teamleistung konflikt erfolgsfaktoren
