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Gründe zur Human Capital Bewertung in österreichischen Unternehmen: Anspruch und Wirklichkeit

©2006 Diplomarbeit 142 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Im Jahre 2004 ist der Ausdruck „Humankapital“ zum Unwort des Jahres gewählt worden. Das ist wenig plausibel. Zum Ersten ist das Wort keine Erscheinung des vorletzten Jahres; es ist schon seit längerem im Umlauf. Zum Anderen hat das Wort nur auf den ersten Blick die zynische Pointe einer Gleichsetzung von Mitarbeiter und Kapital.
Auf den zweiten Blick erkennt man, dass sich die Betrachtungsweise geändert hat: Auch Mitarbeiter lassen sich als Kapital ansehen. Das heißt aber nicht, dass Mitarbeiter wertneutral einem Produktionsfaktor gleichzusetzen sind, sondern sie sind besonders sorgsam und gezielt einzusetzen, weil erwartet wird, dass sich dieses (Human-)Kapital, wie Kapital an sich, verzinst.
„Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital.“ Doch nur wenige praktizieren, was sie propagieren – geschweige denn, dass sie wirklich daran glauben.
Dass diese Formulierung mittlerweile ein Klischee ist und hart an der Grenze der Realität liegt, wird auch vom Reengineering-Guru Michael Hammer mit den Worten „die größte Unternehmenslüge der Gegenwart“ bezeichnet.
Die Antwort auf Krisen heißt in den meisten Unternehmen Personalabbau – dadurch können die hohen Personalkosten eingespart werden. Dass damit aber die Basis der unternehmerischen Offensive und die Motivation der im Unternehmen verbliebenen Mitarbeiter gefährdet ist, wird nicht bedacht.
Aber gerade in einer solchen Situation, weiß Gerhard Kantusch aus der Praxis, ist es wichtig, die Leistungsträger im Unternehmen zu halten und darauf zu achten, dass der Mitbewerb diese nicht abwirbt. Die Kommunikation und die Fortführung bestehender Aus- und Weiterbildungsprogramme müssen aufrecht erhalten werden.
Weiters setzten immer mehr wissensintensive Unternehmen, wie zum Beispiel Google, in den vergangenen Jahren zu neuen Höhenflügen an und feiern spektakuläre Erfolge.
Problemstellung:
Die Ausgangslage ist gespalten. Auf der einen Seite wollen die Unternehmer mit allen Mitteln Einsparungspotentiale aufdecken, wie zum Beispiel durch Mehrarbeit durch den Einzelnen, Zukauf von Leistungen, Übertragung von Wertschöpfungsfunktionen auf den Kunden und mehr Personal abzubauen. Andererseits haben die Unternehmen erkannt, dass die Wettbewerbsfähigkeit intelligenter Unternehmen von ihrem Humankapital abhängt.
Aus diesen gegensätzlichen vorherrschenden Meinungen entsteht eine Lücke, die diese Arbeit aufzudecken versucht. Aus der oben genannten Problemstellung leiten sich folgende […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Karim Ernst Karman
Gründe zur Human Capital Bewertung in österreichischen Unternehmen: Anspruch und
Wirklichkeit
ISBN-10: 3-8324-9772-2
ISBN-13: 978-3-8324-9772-9
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Fachhochschul-Studiengänge der Wiener Wirtschaft GmbH, Wien, Österreich,
Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany

Human Capital Bewertung
Karim Ernst Karman
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Inhaltsverzeichnis
I.
THEORETISCHER TEIL _______________________________________ 8
1.
Einleitung ____________________________________________________ 8
1.1.
Problemstellung/Ausgangslage________________________________________ 9
1.2.
Forschungsfragen __________________________________________________ 9
1.3.
Zielsetzung der Arbeit ______________________________________________ 10
1.4.
Methodik und Aufbau der Arbeit_____________________________________ 10
2.
Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen _______________________ 12
2.1.
Der Begriff ,,Wissen"_______________________________________________ 12
2.1.1.
Halbwertszeit des Wissens _____________________________________ 12
2.1.2.
Arten von Wissen ____________________________________________ 13
2.1.3.
Paradigmenwechsel __________________________________________ 14
2.1.4.
Bausteine des Wissens ________________________________________ 15
2.1.5.
Die organisationale Wissensbasis________________________________ 18
2.1.6.
Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor _______________________ 19
2.1.7.
Wissensorientierte Unternehmensführung _________________________ 21
2.1.8.
Das Wissensunternehmen______________________________________ 24
2.2.
Der Begriff ,,immaterielle Vermögenswerte" ___________________________ 24
2.2.1.
Wertetreiber ________________________________________________ 25
2.3.
Der Begriff ,,Humankapital" ________________________________________ 27
2.3.1.
Historische Entwicklung des Humankapitals_______________________ 31
2.3.2.
Adressaten des Humankapitals__________________________________ 35
2.3.3.
Der vierte Produktionsfaktor ___________________________________ 36
2.3.4.
Humankapital als Wettbewerbsfaktor und Standortentscheidung _______ 37
2.3.5.
Humankapital und Beschäftigung _______________________________ 38
2.3.6.
Human Capital aus Sicht des Unternehmens und Strategie ____________ 39
2.3.7.
Einfluss des Humankapitals auf den Shareholder Value ______________ 42
2.3.8.
Humankapital und Basel II_____________________________________ 44
2.3.9.
Investition in Humankapital und Absicherung erwarteter Erträge _______ 48
3.
Wissensbilanzierung ___________________________________________ 50
3.1.
Wissensmanagement _______________________________________________ 50

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3.2.
Wissensbilanz _____________________________________________________ 52
3.3.
Ziele von Wissensbilanzen___________________________________________ 61
4.
Messmethoden des Human Capital _______________________________ 64
4.1.
Marktwertorientierte Ansätze _______________________________________ 64
4.1.1.
Markt-/Buchwert-Relation _____________________________________ 64
4.1.2.
Markt-/Buchwert-Differenz ____________________________________ 65
4.1.3.
Tobin´s q___________________________________________________ 65
4.2.
Accounting-orientierte Ansätze ______________________________________ 66
4.2.1.
Accounting For The Future (AFTF)______________________________ 66
4.2.2.
Human Resource Accounting (HRA)_____________________________ 67
4.2.3.
Lernzeitbasierte Wissensbilanz _________________________________ 67
4.3.
Indikatorbasierte Ansätze___________________________________________ 67
4.3.1.
Skandia Navigator ___________________________________________ 68
4.3.2.
Balanced Scorecard (BSC)_____________________________________ 69
4.3.3.
Kennzahlenbasierte Wissensbilanz_______________________________ 70
4.4.
Value Added Ansätze _______________________________________________ 70
4.4.1.
Market Value Added (MVA) ___________________________________ 71
4.4.2.
Human Economic Value Added (HEVA) __________________________ 71
4.4.3.
Total Value Creation (TVC) ____________________________________ 72
4.5.
Ertragsorientierte Ansätze __________________________________________ 72
4.5.1.
Calculated Intangible Value (CIV) _______________________________ 72
4.5.2.
Human Capital Pricing Model (HCPM)___________________________ 73
4.5.3.
ROI of Human Capital (HCROI) ________________________________ 73
II.
Exkurs: Wissensbilanz Universitäten______________________________ 74
III.
EMPIRISCHER TEIL _________________________________________ 76
5.
Untersuchungsmethode ________________________________________ 76
5.1.
Erhebungsmethode, methodischer Steckbrief___________________________ 77
5.1.1.
Qualitative Forschung ________________________________________ 78
5.1.2.
Probandenauswahl ___________________________________________ 79
5.1.3.
Leitfadeninterview ___________________________________________ 80
5.1.4.
Interview __________________________________________________ 80
5.1.5.
Aufbereitung________________________________________________ 81

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6.
Ergebnisse ___________________________________________________ 82
6.1.
Interviewpartner _________________________________________________ 101
6.1.1.
Europäische Reiseversicherung AG _____________________________ 101
6.1.2.
Alcatel Austria AG __________________________________________ 101
6.1.3.
AMS Österreich, öffentliches Unternehmen auf eigener gesetzlicher
Grundlage_________________________________________________ 102
6.1.4.
Andritz AG ________________________________________________ 103
6.1.5.
Post AG __________________________________________________ 104
6.1.6.
VAMED-KMB Krankenhausmanagement & BetriebsführungsgmbH ____ 104
6.1.7.
KA Sanatorium Hera, Unternehmen der KFA Versicherung __________ 105
6.1.8.
Raiffeisen Leasing GmbH ____________________________________ 105
6.1.9.
Österreichische Nationalbank__________________________________ 106
6.1.10.
Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H. _________________ 106
6.1.11.
Borealis AG _______________________________________________ 107
6.1.12.
ARC ­ Austrian Research Centers GmbH ________________________ 108
6.1.13.
Hewlett-Packard AG ________________________________________ 108
6.1.14.
Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch)________ 109
6.2.
Reflexion der Forschungsfragen______________________________________110
7.
Abschließende Diskussion _____________________________________ 113
7.1.
Erkenntnisse aus Literatur und empirischer Forschung __________________113
7.2.
Ansatzpunkte für weitere Forschung__________________________________114
7.3.
Schlussbetrachtung ________________________________________________115
8.
Anhang ____________________________________________________ 117
8.1.
Interviewleitfaden _________________________________________________117
8.2.
Wissensbilanzen Beispiele __________________________________________ 122
8.2.1.
Beispiel: Österreichische Nationalbank ­ OeNB 2004 ______________ 122
8.2.2.
Beispiel: Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H. 2004 _____ 126
8.2.3.
Beispiel: Austrian Research Centers ­ ARC 2004 __________________ 128
9.
Quellenverzeichnis ___________________________________________ 131
9.1.
Bücher__________________________________________________________ 131
9.2.
e-Book __________________________________________________________ 135

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5
9.3.
Zeitschriften _____________________________________________________ 136
9.4.
Internet _________________________________________________________ 136
9.5.
Vorträge ________________________________________________________ 137
10.
Abbildungsverzeichnis ________________________________________ 138
10.1.
Grafiken ________________________________________________________ 138
10.2.
Tabellen_________________________________________________________ 140

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6
Vorwort
Günter Koch,
der Ersteller der ersten Wissensbilanz in Österreich, meint in
einem Artikel der Zeitschrift KM-Journal
1
sinngemäß, dass die Bewertung von
immateriellem Kapital zum Thema der Europäischen Union geworden sei.
Die Europäische Union will einen einheitlichen Standard erreichen, wo die
vielen Ansätze zusammengeführt werden sollen. Davon sind wir aber noch
sehr weit entfernt.
2
Österreich kann aber von sich behaupten, das Thema ,,Intellectual Capital
Reporting" (Wissensbilanz) auf das Niveau einer gesetzlichen Vorschrift,
nämlich als Paragraph des Universitätsgesetzes, gehoben zu haben. Damit
hat es sich als erstes Land die Verpflichtung zur Dokumentation und
Bewertung von Wissensorganisationen auferlegt.
3
Österreich hat auf dem Gebiet der Wissensbilanzierung sowohl wissen-
schaftlich als auch in der Umsetzung eine Vorreiterrolle, wie dies an den
Wissensbilanzen von Austrian Research Centers, Österreichische National-
bank und den Universitäten ersichtlich ist.
Die Erstellung der Arbeit war nur durch die Unterstützung zahlreicher Per-
sonen möglich, denen ich hiermit meinen Dank aussprechen möchte.
Großen Dank möchte ich meinem Betreuer
Dr. Gerhard Kantusch
aus-
sprechen, der mir viele Impulse gab und somit zum Erfolg dieser Arbeit bei-
getragen hat.
Insbesondere möchte ich mich auch bei meinem Arbeitgeber, dem Springer
Verlag und dessen Geschäftsführer
Mag. Jan Sramek
bedanken
,
meinen
Kollegen in der Firma und vor allem in der Abteilung und ganz besonders
möchte ich mich meinem Abteilungsleiter
MMag. Franz Schaffer
danken, der
mich in den letzten Monaten tatkräftig unterstützt hat.
1
Das Knowledge Management Journal, ein Online-Fachjournal mit dem Ziel, fundierte Inputs
für Wissenschaft und Praxis im Bereich Wissensmanagement zu geben
2
Vgl
Koch, G.,
Internationale Trends der Wissensbewertung,
http://www.km-a.net/index.php?
url=http://www.km-a.net/41/artikel/210/210.html
, abgerufen am 25. 2. 2006
3
KM-Journal 1/2004, herausgegeben vom Knowledge Management Austria

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Mein größter Dank gilt meiner Freundin und meiner Familie, die mir auch mit
nötigem Beistand, Rückhalt und Motivation bis zum Ende zur Seite standen.
Entgegen der gängigen Usuancen möchte ich mich auch bei der Wirtschafts-
kammer, der Fachhochschule ­ insbesondere
Dr. Günter Nevosad
­
bei allen
Professoren, Lektoren und Gastvortragenden bedanken, die mir die
Möglichkeiten gaben, mein Wissen zu erweitern.

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I. THEORETISCHER
TEIL
1. Einleitung
Im Jahre 2004 ist der Ausdruck
,,Humankapital"
zum Unwort des Jahres
gewählt worden. Das ist wenig plausibel. Zum Ersten ist das Wort keine
Erscheinung des vorletzten Jahres; es ist schon seit längerem im Umlauf.
Zum Anderen hat das Wort nur auf den ersten Blick die zynische Pointe einer
Gleichsetzung von Mitarbeiter und Kapital.
Auf den zweiten Blick erkennt man, dass sich die Betrachtungsweise
geändert hat: Auch Mitarbeiter lassen sich als Kapital ansehen. Das heißt
aber nicht, dass Mitarbeiter wertneutral einem Produktionsfaktor gleich-
zusetzen sind, sondern sie sind besonders sorgsam und gezielt einzusetzen,
weil erwartet wird, dass sich dieses (Human-)Kapital, wie Kapital an sich,
verzinst.
1
,,Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital." Doch nur wenige prak-
tizieren, was sie propagieren ­ geschweige denn, dass sie wirklich daran
glauben.
2
Dass diese Formulierung mittlerweile ein Klischee ist und hart an der Grenze
der Realität liegt, wird auch vom Reengineering-Guru
Michael Hammer
mit
den Worten ,,die größte Unternehmenslüge der Gegenwart" bezeichnet.
3
Die Antwort auf Krisen heißt in den meisten Unternehmen Personalabbau ­
dadurch können die hohen Personalkosten eingespart werden. Dass damit
aber die Basis der unternehmerischen Offensive und die Motivation der im
Unternehmen verbliebenen Mitarbeiter gefährdet ist, wird nicht bedacht.
4
1
Vgl.
Jessen J.:
Die Zeit,
http://www.zeit.de/2005/03/Unwort
, abgerufen am 10. 9. 2005
2
Drucker, P.:
The New Society of Organizations, Harvard Business Review, September, Ok-
tober 1992
3
Vgl.
Anderson, A., Friedmann, S., Hatch, J., Walker, D.:
Mehr-Wert durch Mitarbeiter ­ Wie
sich Human Capital gewinnen, steigern und halten lässt, Neuwied: Luchterhand Verlag 1999,
S. 3
4
Vgl.
Mathis, H.:
Die Wirtschaft,
http://www.die-wirtschaft.at/ireds-7953-prinzturl-893.html
,
abgerufen am 25. 2. 2006

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Aber gerade in einer solchen Situation, weiß
Gerhard
Kantusch
aus der
Praxis, ist es wichtig, die Leistungsträger im Unternehmen zu halten und
darauf zu achten, dass der Mitbewerb diese nicht abwirbt. Die Kommuni-
kation und die Fortführung bestehender Aus- und Weiterbildungsprogramme
müssen aufrecht erhalten werden.
1
Weiters setzten immer mehr wissensintensive Unternehmen, wie zum
Beispiel Google, in den vergangenen Jahren zu neuen Höhenflügen an und
feiern spektakuläre Erfolge.
2
1.1. Problemstellung/Ausgangslage
Die Ausgangslage ist gespalten. Auf der einen Seite wollen die Unternehmer
mit allen Mitteln Einsparungspotentiale aufdecken, wie zum Beispiel durch
Mehrarbeit durch den Einzelnen, Zukauf von Leistungen, Übertragung von
Wertschöpfungsfunktionen auf den Kunden und mehr Personal abzubauen.
Andererseits haben die Unternehmen erkannt, dass die Wettbewerbs-
fähigkeit intelligenter Unternehmen von ihrem Humankapital abhängt.
3
Aus diesen gegensätzlichen vorherrschenden Meinungen entsteht eine
Lücke, die diese Arbeit aufzudecken versucht.
1.2. Forschungsfragen
Aus der oben genannten Problemstellung leiten sich folgende For-
schungsfragen ab:
Forschungsfrage 1:
Welche Gründe haben österreichische Unternehmen, das Human Capital zu
bewerten?
1
Vgl.
Kantusch, G.:
Die Wirtschaft,
http://www.die-wirtschaft.at/ireds-7953-prinzturl-893.html
,
abgerufen am 25. 2. 2006
2
Vgl.
Probst G., Raub St., Romhardt K.:
Wissen Managen ­ Wie Unternehmen ihre wert-
vollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag 1999, S. 19
3
Vgl.
Becker M.:
Aufbau, Nutzung und Schutz von intellektuellem Kapital, in: Humankapital
schafft Shareholder Value ­ Personalpolitik in wissensbasierten Unternehmen,
Sattel-
berger, T., Weiss, R. (Hrsg.),
Köln: Deutscher Instituts-Verlag 1999, S. 75ff.

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Forschungsfrage 2:
Welchen Nutzen haben diese Unternehmen davon?
1.3. Zielsetzung
der
Arbeit
Es ist die Zielsetzung der Arbeit, die Gründe darzustellen, warum öster-
reichische Unternehmen eine Human Capital Bewertung durchzuführen und
welche Vorteile und Nachteile den Unternehmen dadurch erwachsen könn-
ten. Weiters werden die wichtigsten Methoden zur Bewertung von Human
Capital aufzeigt.
· Darstellung der Gründe österreichischer Unternehmen, eine Human
Capital Bewertung durchzuführen.
· Vorteile und Nachteile, die Unternehmen durch die Einführung einer
Wissensbewertung haben.
· Darstellung der wichtigsten Methoden zur Bewertung von Human Capital.
1.4. Methodik und Aufbau der Arbeit
Die Arbeit beruht auf dem qualitativen Forschungsparadigma, deshalb stehen
nicht das Aufstellen und Überprüfen von Hypothesen im Vordergrund,
sondern die Deskription und die Exploration. Zentrale Form der Datener-
hebung ist die Dokumentenanalyse, die durch zahlreiche Interviews ergänzt
wird.
Das
erste Kapitel
der Arbeit bildet die Basis für die Problemstellung und
beschäftigt sich mit der Ausgangslage, der Darstellung der Wissenslücke,
den Forschungsfragen und der Zielsetzung der Arbeit.
Im
zweiten Kapitel
wird die Abgrenzung zentraler Begriffe wie die des
Wissens, der immateriellen Vermögenswerte und des Humankapitals dar-
gestellt. Weiters wird hier noch auf die geschichtlichen Entwicklung des
Humankapitals eingegangen.
Kapitel drei
beschreibt die Wissensbewertung allgemein und deren Aus-
wirkungen sowie die Kernfragen: ,,Was ist eine Wissensbilanz überhaupt?",

Human Capital Bewertung
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,,Was sind die Ziele von Wissensbilanzen?", ,,Welche Indikatoren kann es in
einer Wissensbilanz geben?".
Im
vierten Kapitel
werden die möglichen Problemfelder, die bei den
wichtigsten Methoden zur Messung des Human Capital auftreten können,
besprochen und deren Vor- und Nachteile aufgezeigt.
Inhalt des
fünften Kapitels
ist die Darlegung der Untersuchungsmethode
und des methodischen Steckbriefs.
Die Ergebnisse der interviewten Firmen, samt einer kurzen Vorstellung der
Firmen und der Interviewpartner werden im
sechsten Kapitel
präsentiert
und eine Reflexion der Forschungsfragen durchgeführt.
Theorie und Empirie werden im
siebenten Kapitel
zusammengefasst, und
gegenübergestellt. Weiters werden in diesem Kapitel Ansatzpunkte für
weitere Forschungen aufgezeigt. Dieses Kapitel ist somit die Schluss-
betrachtung und zeigt die ausgearbeiteten Aspekte auf.
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
Quelle: eigene
Bearbeitung

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2.
Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
Nach der Zielsetzung der Arbeit im vorigen Kapitel, ist es zentrales Anliegen
dieses Kapitels, Begriffe wie ,,Wissen", ,,immaterielle Vermögenswerte" und
,,Humankapital" zu erläutern und eine historische Entwicklung des Human-
kapitals aufzuzeigen. Dieses Kapitel liefert die Grundlagen für das nach-
folgende Kapitel 3 (Wissensbilanzierung).
2.1. Der Begriff ,,Wissen"
,,Wir ertrinken in Informationen und hungern nach Wissen."
(John Naisbitt)
Wissen bezeichnet man als die Summe der Kenntnisse und Fähigkeiten, die
Menschen zur Lösung von Problemen einsetzen.
1
,,Wissen ist Wert"
schrieb
Aristoteles
2
und
,,Wissen ist Macht"
schon im Jahr
1597 der englische Philosoph und Wissenschaftstheoretiker
Francis Bacon.
3
Doch nicht jedes Wissen ist brauchbar und über längere Zeit anhaltend.
Wissen im Kontext eines Unternehmens beinhaltet nach
Klaus North
vor
allem
Patente, Prozesse, Technologien, Fähigkeiten
und
Erfahrungen
der
Mitarbeiter,
Informationen
über Kunden, Märkte und Lieferanten.
4
2.1.1. Halbwertszeit des Wissens
In der heutigen Zeit haben Internet und die damit verbundenen Technologien,
wie zum Beispiel Suchmaschinen (Yahoo, Google) einen ungeheuren Impuls
auf die Verfügbarkeit von Wissen. So spricht die Literatur von einer
Verdoppelung des Wissens
innerhalb weniger Jahre.
5
Gleichzeitig schwinden Aktualität und Relevanz von Wissen im Laufe der
Jahre im Sinne einer Halbwertszeit (vgl. Abbildung 2).
1
Vgl.
Probst G., Raub St., Romhardt K.:
Wissen managen ­ Wie Unternehmen ihre wert-
vollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag 1999, S. 44
2
Aristoteles,
griechischer Philosoph (384­322 v. Chr.)
3
Francis Bacon,
englischer Politiker, Schriftsteller und Philosoph (1561­1626)
4
Vgl.
North, K.:
Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen,
Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 2
5
Vgl.
Nonaka/Takeuchi
(1997),
Probst
(1999),
Schütt
(2000)

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Abbildung 2: Halbwertzeit des Wissens
Quelle:
http://sist.salzburgresearch.at/sist7/Schule_u_NeueMedien_gg/sld009.htm
,
abgerufen am 13. 10. 2005, eigene Bearbeitung
2.1.2. Arten von Wissen
Es gibt zahlreiche Klassifikationen von Wissen, und daher habe ich mich auf
die folgende beschränkt, welche meiner Ansicht nach den Kern am Besten
trifft.
Ikujiro Nonaka
und
Hirotaka Takeuchi
unterscheiden bei im Unternehmen
vorhandenem Wissen zwischen implizitem und explizitem Wissen.
1
Mit
implizitem Wissen
ist jenes Wissen gemeint, dass unbewusst ver-
innerlicht wird und nur bedingt formalisierbar und dokumentierbar ist. Dieses
Wissen ist personengebunden, die Literatur spricht auch von ,,embodied
knowledge".
2
1
Vgl.
Nonaka, I., Takeuchi, H.:
Die Organisation des Wissens ­ Wie japanische Unter-
nehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen, Frankfurt/New York: Campus Ver-
lag 1997, S. 18ff.
2
Vgl.
Stewart, Thomas A.:
Der vierte Produktionsfaktor ­ Wachstum und Wettbewerbs-
vorteile durch Wissensmanagement, München: Hanser Verlag 1988, S. 136

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Das
explizite Wissen
ist strukturiert, beschreibbar und kann abgelegt
werden. Es ist somit auch außerhalb der Person verfügbar und wird ,,dis-
embodied knowledge" genannt (siehe Abbildung 3).
1
Abbildung 3: Arten von Wissen
Quelle:
Hannig, U. (Hrsg.):
Knowledge Management und Business Intelligence, Berlin,
Heidelberg: Springer Verlag 2002, S. 16, eigene Bearbeitung
2.1.3. Paradigmenwechsel
Theodore W. Schultz,
Nobelpreisträger und einer der führenden Köpfe der
Humankapitaltheorie, behauptete, dass die
Zukunft der Menschheit
haupt-
sächlich von Investitionen in die Qualität der Bevölkerung und in das Wissen
bestimmt sein wird.
2
Auch sein Nobelpreis-Kollege
Gary S. Becker
unter-
streicht dies durch seine Aussage: ,,Humankapital ist wichtig, weil in
modernen Gesellschaften die Produktivität auf Schaffung, Verbreitung und
Nutzung von Wissen beruht."
3
1
Vgl.
Lehner, F.:
Organisational Memory: Konzepte und Systeme für das organisatorische
Lernen und das Wissensmanagement, München/Wien: Hanser Verlag 2000, S. 236
2
Vgl.
Schultz W. Th.:
Aufsatzsammlung ,,In Menschen investieren", Tübingen 1986, XII
3
Vgl.
Becker, S. G.:
Staat, Humankapital und Wirtschaftswachstum, Tübingen: J.C.B. Mohr
(Paul Siebeck) 1996, S. 220.

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2.1.4. Bausteine des Wissens
Abbildung 4: Bausteine des Wissensmanagements
Quelle:
Probst G., Raub St., Romhardt K.:
Wissen managen ­ Wie Unternehmen ihre
wertvollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag
1999, S. 58, eigene Bearbeitung
Die Bausteine des Wissensmanagements nach
Gilbert Probst
(siehe Ab-
bildung 4: Bausteine des Wissensmanagement)
zeigen die Kernprozesse
auf.
Diese werden unterteilt in
Wissensziele
mit Wissenskomponenten, jedoch
die gibt es sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Ebene
kaum. Meist werden in den Unternehmen Ziele nur über markt- und wett-
bewerbsbezogene Elemente, wie zum Beispiel anzustrebende Marktposition
und Gewinne von Marktanteilen, definiert.
1
In der
Wissensidentifikation
geht es um die Analyse des internen und
externen Wissensumfeldes, um eine mangelnde Transparenz, die zur
Ineffizienz und Doppelgleisigkeit führt, zu verhindern.
1
Vgl.
Probst G., Raub St., Romhardt K.:
Wissen managen ­ Wie Unternehmen ihre wert-
vollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag 1999, S. 67

Human Capital Bewertung
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Wenn ein Unternehmen Know-how nicht aus eigener Kraft zu erwerben
imstande ist und sich dieses Wissen durch Übernahme von Unternehmen
oder Einstellung von Mitarbeitern sichert, spricht
Gilbert
Probst
vom
Wissenserwerb.
Zentraler Kern der
Wissensentwicklung
ist der Aufbau von neuem Wissen
durch neue Fähigkeiten, neue Produkte, bessere Ideen oder leistungs-
fähigere Prozesse.
Die
Wissensverteilung
beantwortet die Frage, wie das Wissen kanalisiert
wird, um dann das isolierte Wissen für die gesamte Organisation nutzbar zu
machen.
Die produktive Umsetzung des organisationalen Wissens wird als
Wissensnutzung
bezeichnet und ist das Ziel des Wissensmanagements.
Dazu gehören auch die Nutzung und der Schutz von Patenten und Lizenzen.
Unternehmen sollen sich vor dem Verlust des Wissens schützen, indem sie
das Wissen und die Prozesse dokumentieren, nötigenfalls aktualisieren und
speichern.
Wissensbewahrung
ist ein guter Weg, aber es ist in diesem Zusam-
menhang wichtig, nicht jedes Wissen zu konservieren, da sich sonst binnen
kurzer Zeit ein enormer Wissensberg ansammelt, Eliminierung von nicht
mehr benötigtem oder veraltetem Wissen ist in diesem Zusammenhang
elementar wichtig.
1
Wissensbewertung
beschäftigt sich mit der Frage der Erfolgsmessung von
Lernprozessen. Das Thema Wissensbewertung wird in Kapitel 4
(Mess-
methoden des Human Capital)
tiefergehend behandelt.
Außerhalb des Managementkreislaufes befinden sich noch die zwei Bau-
steine Wissensziele und Wissensbewertung. Die
Wissensziele
legen die
Richtung der Aktivitäten fest, auf welcher Position im Unternehmen welches
Wissen aufgebaut werden soll.
1
Vgl.
Heilmann, H.:
Wissensmanagement ­ ein neues Paradigma?, in: Praxis der Wirt-
schaftsinformatik, Wissensmanagement, Heft 208, 36. Jahrgang, August 1999, S. 12f

Human Capital Bewertung
Karim Ernst Karman
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In zwei Phasen unterteilt sich der Baustein des äußeren Management-
kreislaufes, zuerst in die
Wissensmessung
und dann erfolgt die
Wissens-
bewertung.
1
Kai Romhardt
unterscheidet drei Arten von Wissenszielen:
2
· Normative
Wissensziele
· Strategische
Wissensziele
· Operative
Wissensziele
3
Abbildung 5: Wissensthemen auf unterschiedlichen Zielebenen
Quelle:
Probst G., Raub St., Romhardt K.:
Wissen managen ­ Wie Unternehmen ihre
wertvollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag
1999, S. 71, in Anlehnung an das St. Gallener Managementkonzept, eigene Be-
arbeitung
1
Vgl.
Bodrow, W., Bergman, Ph.:
Wissensbewertung in Unternehmen ­ Bilanzieren von in-
tellektuellem Kapital, Berlin: Erich Schmidt Verlag 2003, S. 50
2
Siehe auch Abbildung 5: Wissensthemen auf unterschiedlichen Zielebenen
3
Vgl.
Probst G., Raub St., Romhardt K.:
Wissen managen ­ Wie Unternehmen ihre wert-
vollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag 1998, S. 79

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18
2.1.5. Die organisationale Wissensbasis
Die Bilanzierung ist fixer Bestandteil des operativen Managements, würde
jemand jedoch die Frage nach der Bilanz des organisationalen Wissens
stellen, würden die meisten Führungskräfte nicht wissen, worum es sich
handelt.
1
Die
organisationale Wissensbasis
ist das Wissen, auf das das Unter-
nehmen für seine Aufgaben und Problemlösungen Zugriff hat. Das Wissen in
den Unternehmen soll nicht dem Zufall überlassen, sondern direkt gesteuert
und für den Organisationszweck angeeignet werden. Die Basis besteht aus
dem Wissen der Individuen und dem kollektiven Wissen. Diese Wissensbasis
unterliegt regelmäßigen Veränderungen, welche in der Literatur als
organisationales Lernen
bezeichnet werden.
Abbildung 6: Aufbau der organisationalen Wissensbasis
Quelle:
Probst G., Raub St., Romhardt K.:
Wissen managen ­ Wie Unternehmen ihre
wertvollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag
1999, S. 35, eigene Bearbeitung
1
Vgl.
Probst G., Raub St., Romhardt K.:
Wissen managen ­ Wie Unternehmen ihre wert-
vollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag, 1999, S. 20

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19
Die Schaffung einer organisationalen Wissensbasis verlangt die riskante Vor-
leistung von jedem Einzelnen, nämlich die
Offenlegung seines Wissens
und seine Teilungsbereitschaft. Wissensorientierte Kulturen sollten also Ver-
trauenskulturen sein.
1
2.1.6. Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor
Abbildung 7: Wissen als Basis für Wettbewerbsvorteile
Quelle:
Bornemann, M., Leitner, K. H.:
Praxishandbuch Wissensmanagement, Graz:
Wissensmanagement Forum 2000, S. 10, eigene Bearbeitung
Aus Humankapital entsteht ein langfristiger
Wettbewerbsvorteil,
der nicht so
schnell nachgeahmt werden kann, doch Investitionen in Humankapital sind
riskanter als in Sachkapital, da Ersteres nicht mehr veräußert werden kann.
Aus diesem Grund gehen Firmen immer mehr dazu über, ihre Mitarbeiter, die
Ausbildungen absolvieren, für eine gewisse vertraglich verankerte Mindest-
dauer an das Unternehmen zu binden.
2
Wissen wird sehr oft als entscheidender Wettbewerbsfaktor dargestellt,
wenngleich diese Aussage mittlerweile keine neue Erkenntnis für die Wirt-
1
Vgl.
Bleicher, K., Berthel, J. (Hrsg.),
Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft ­ Veränderte
Strategien, Strukturen und Kulturen, Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Buch 2003,
S. 352
2
Vgl.
http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/Humankapital.asp?hm=1&um=H
, abgerufen
am 10. 10. 2005

Human Capital Bewertung
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20
schaft darstellt.
1
So manches Unternehmen würde es ohne Patent und Ge-
heimrezept gar nicht geben (wie zum Beispiel Coca-Cola, Red Bull).
2
Besonders wenn das Wissen und Know-how des Unternehmens
schwer
imitierbar
und nicht leicht übertragbar ist, entsteht dadurch ein nachhaltiger
Wettbewerbsvorteil (vgl. Abbildung 7). Unterstützt kann dies noch durch
Schaffung neuer Geschäftsbereiche
oder Produkte werden, wenn das im
Unternehmen vorhandene Wissen kombiniert wird.
3
Abbildung 8: Die Wissenstreppe nach North
Quelle:
North, K.:
Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wis-
sen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 32, eigene Bearbeitung
Wissen basiert zu einem gewissen Grad auf
Daten
, auf
Zeichen
ohne Inter-
pretation. Sie sind das Ausgangsmaterial für die Schaffung von
Information
,
die als Nachricht einen Empfänger erreichen. Der Inhalt dieser Nachricht be-
1
Vgl.
Davenport, T., Prusak, L.:
Wenn Ihr Unternehmen wüsste, was es alles weiß ... ­ Das
Praxisbuch zum Wissensmanagement, 2. Auflage, Landsberg/Lech: Verlag Moderne Indu-
strie 1999, S. 4
2
Vgl.
http://www.bmvit.gv.at/eu_rat/innotech/patentwesen.html
, abgerufen am 4. 3. 2006
3
Vgl.
North, K.:
Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen,
Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 2

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21
wirkt eine Veränderung im Empfänger und bringt ihn zu einer neuen Einsicht.
Einen Rahmen zur Klassifikation und Einordnung neuer Erfahrungen und In-
formationen bildet das
Wissen
aus Erfahrungen, Fachwissen und Wertvor-
stellungen. Die Anwendung dieser Information und der Bezug führen zu ei-
nem Können, das durch Wollen zum
Handeln
wird. Wird dann noch kontext-
abhängig richtig gehandelt, dann liegt
Kompetenz
vor, die durch Einzigartig-
keit zur
Wettbewerbsfähigkeit
führt. Dieser Sachverhalt wird durch die
Abbildung 8: Die Wissenstreppe nach North veranschaulicht.
1
2.1.7. Wissensorientierte Unternehmensführung
Immer mehr verstehen Manager den Begriff Humankapital als Umwandlung
von Mitarbeitern in Marktmacht durch Maßnahmen, die auf die Unter-
nehmensstrategie ausgerichtet sind.
2
Im Sinne des Modells bedeutet dies, dass die Unternehmensführung alle Stu-
fen der
Wissenstreppe
gestalten muss. Sobald eine Stufe nicht vorhanden
ist, wie zum Beispiel unvollständige Informationsbereitstellung, so ist die
Wahrscheinlichkeit hoch, dass das Unternehmen bei der Benützung der Wis-
senstreppe stolpert und so das operative Geschäft und die Umsetzung von
Geschäftsstrategien gestört sind.
Aus der Wissenstreppe lassen sich folgende drei Handlungsfelder für das In-
formations- und Wissensmanagement ableiten:
3
Das
strategische Wissensmanagement
beantwortet die Frage, welche
Kompetenzen und welches Wissen und Können benötigt werden, um wett-
bewerbsfähig zu sein.
Das
operative Wissensmanagement
beinhaltet die Vernetzung von Infor-
mationen zu Wissen, Können und Handeln.
1
Vgl.
North, K.:
Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen,
Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 32
2
Vgl.
Anderson, A., Friedmann, S., Hatch, J., Walker, D.:
Mehr-Wert durch Mitarbeiter ­ Wie
sich Human Capital gewinnen, steigern und halten lässt, Neuwied: Luchterhand Verlag 1999,
S. 26
3
Vgl.
North, K.:
Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen,
Wiesbaden: Gabler Verlag, 3. Auflage 2002, S. 41f

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22
Abbildung 9: Reifegrad wissensorientierter Unternehmensführung
Quelle:
North, K.:
Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wis-
sen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 36, eigene Bearbeitung
Informations- und Datenmanagement,
wie die Bereitstellung, Speicherung
und Verteilung von Informationen, ist eine Grundlage des Wissensmanage-
ments.
Wettbewerbsvorteile werden dadurch erzielt, dass Unternehmen in Bezug
auf ihre Ressourcen anders agieren als der Mitbewerb. Ressourcen sind
nicht uneingeschränkt mobil oder imitierbar und werden nach vier Kriterien
bewertet:
1
·
Wertgenerierung beim Kunden
·
Seltenheit im Vergleich zu den Wettbewerbern
· Imitierbarkeit
· Substituierbarkeit
1
Vgl.
North, K.:
Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen,
Wiesbaden: Gabler Verlag, 3. Auflage 2002, S. 66

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23
Vor allem die beiden letzten Kriterien der
Imitierbarkeit
und
Substituier-
barkeit
sind für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen maßgeblich. Von al-
len Ressourcen ist Wissen am schwierigsten zu imitieren und zu sub-
stituieren; für die Wettbewerbsfähigkeit ist es von besonderer Bedeutung.
1
Jede Stufe auf der Wissenstreppe stellt einen Reifungsgrad der wissens-
orientierten Unternehmensführung dar, auf dem sich das Unternehmen gera-
de befindet, wie in Abbildung 9: Reifegrad wissensorientierter Unter-
nehmensführung auf Seite 22 anschaulich dargestellt wird.
Dem
ersten Reifegrad
können vor allem Unternehmen zugeordnet werden,
die Wissensmanagement eher auf einem technischen Ansatz begründen.
Prozesstransparenz und -beschleunigung, schnellere Einarbeitungszeiten
und das Erkennen und Beseitigen von Redundanzen führen zu einer besse-
ren Qualität.
Unternehmen des
zweiten Reifegrades
sind durch den gezielten Einsatz
von Wissensmanagementinstrumenten in einzelnen Organisationseinheiten
gekennzeichnet und erkennen, dass für eine wissensorientierte Unter-
nehmensführung die Technik alleine nicht ausreichend ist.
Organisationsübergreifenden professionellen Wissensorganisationen, die ei-
nen durchgängigen gesteuerten Informationsfluss haben, ihren Mitarbeitern
Anreize bieten, Wissensmanagement in die Geschäftsprozesse integrieren,
Communities of Practice verwenden und auch den Nutzen des Wissens-
managements messen, befinden sich im
dritten Reifegrad.
Den Idealzustand stellt der
vierte Reifegrad
dar, dies sind Unternehmen, die
ihre Patente im hohen Grad nutzen. Diesen Grad erreichen nur wenige und
dieser ist vor allem durch das Lernen über Abteilungs- und Unternehmens-
grenzen hinaus, die aktive Innovationssuche und durch die vertrauensvolle
Unternehmenskultur, die von allen vorgelebt wird, geprägt.
2
1
Vgl.
North, K.:
Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen,
Wiesbaden: Gabler Verlag, 3. Auflage 2002, S. 67f
2
Vgl.
North, K.:
Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen,
Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 37ff

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24
2.1.8. Das Wissensunternehmen
Wissensunternehmen kennzeichnen sich vor allem durch die
Differen-
zierung
der Kundenanforderungen. Der Kunde bekommt kein Standard-
produkt, sondern eine an seine Bedürfnisse angepasste Leistung, deren
zugrunde liegende Wertschöpfung mehr von Wissen als von Arbeits- und
Kapitalintensivität geprägt ist.
1
In Wissensunternehmen werden, als wesentlicher Unterschied gegenüber
den traditionellen hierarchischen Unternehmen, Management- und Wissens-
trägerpositionen gleich honoriert.
2
Wissensorientierte Unternehmensführung bedeutet, die Ressource Wissen
einzusetzen, um einerseits die Effizienz zu steigern und andererseits die
Qualität des Wettbewerbs zu verändern. Ziel wissensorientierter Unter-
nehmensführung ist es, aus Informationen Wissen zu generieren und dieses
Wissen in nachhaltige Wettbewerbsvorteile umzusetzen, die als Geschäfts-
erfolge messbar werden.
3
2.2. Der Begriff ,,immaterielle Vermögenswerte"
In der Literatur finden sich neben der Bezeichnung ,,immaterielle Ver-
mögenswerte" bei
Betty Zucker
und
Christof Schmitz
4
auch ,,intellektuelles
Kapital" und bei
Karl-Eric Sveiby
,,Wissenskapital", welche aus den angel-
sächsischen Ausdrücken bei
Leif Edvinsson
und
Michael S.
Malone
,,intangible capital", oder einfach ,,intangibles", ,,intellectual capital" und
,,knowledge capital" hervorgegangen sind. Trotz der vielen Ausprägungen der
Begriffe handelt es sich bei allen um sämtliche, in einem Unternehmen
versteckten immaterielle Werte.
1
Vgl.
North, K.:
Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen,
Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 23
2
Vgl.
North, K.:
Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen,
Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 24
3
Vgl.
North, K.:
Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen,
Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 9
4
Schmitz, C., Zucker, B.:
Wissen managen? Wissen entwickeln, in: Wissen im Wandel,
Papmehl A., Siewers R. (Hrsg.), Wien: Wirtschaftsverlag Ueberreuter 1999

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25
Intangibles bzw. immaterielle Werte sind Vermögensgegenstände, die
üblicherweise längerfristig im Unternehmen verbleiben, die aber nicht
materieller Besitz oder Beteiligungen bzw. Finanzanlagen sind. Deren Wert
kommt dann zum Tragen, wenn das Unternehmen verkauft wird.
1
Die
Problemstellung rund um die ,,immateriellen Werte"
beherrscht
schon seit einigen Jahren die betriebswirtschaftliche Diskussion im Bereich
Rechnungswesen und externe Berichterstattung.
Bei immateriellen Werten handelt es sich zunächst natürlich um
Patente,
Lizenzen und andere Rechte
, die man auch bisher schon in gewisser
Weise bilanziell ,,bewertet" hat.
In jüngerer Zeit wurde allerdings erkannt, dass für den zukünftigen Erfolg von
Unternehmen
auch andere Dinge
sehr relevant sind, die sich in heutigen
Bilanzen nicht wiederfinden (Ausbildung und Motivation der Mitarbeiter,
Ausgaben für Forschung und Entwicklung, Kundenkontakte etc.).
2
Nach
Jürgen Daum
wird die Bedeutung der materiellen Werte immer mehr
durch die Zunahme immaterieller Vermögenswerte zurückgedrängt.
3
Wie hoch der Stellenwert von immateriellen Vermögenswerten ist, zeigt der
Vergleich zwischen dem Buchwert gemäß Jahresabschluss und dem Markt-
wert eines börsennotierten Unternehmens.
4
2.2.1. Wertetreiber
Um die Werttreiber der immateriellen Vermögenswerte zu erkennen, ist es
sehr wichtig, sich mit dessen ökonomischen Eigenschaften auseinander zu
setzen, nach
Richard Hall
wären dies:
1
Vgl.
Müller, C.:
Wissen, intangible Assets oder intellektuelles Kapital ­ eine Begriffswelt in
Diskussion, in:
Matzler, K., Hinterhuber, H., Renzl, B., Rothenberger, S. (Hrsg.),
Immaterielle
Vermögenswerte ­ Handbuch der intangible Assets, Erich Schmidt Verlag 2005, S. 38ff
2
Hörmann, F.:
http://www.antibilanz.info
, abgerufen am 6. 1. 2006
3
Vgl.
Daum, J. H.:
Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen, Bonn: Galileo
Press 2002
4
Hall, R.:
The Strategic Analysis of Intangible Resources, in: Strategic Management Journal,
Vol. 13, 1992, S. 135.

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26
Nichtrivalität im Konsum:
Sachanlagen, Finanzmittel und Humanvermögen sind knappe Ressourcen,
daraus lässt sich folgern, dass ihr spezifischer Einsatz unausweichlich mit
Opportunitätskosten verbunden ist. Wohingegen immaterielles Vermögen
gleichzeitig für verschiedene Zwecke eingesetzt werden kann.
Steigende Skalenerträge:
Während sich herkömmliche Produktionsfaktoren bei höherer Kapazitäts-
auslastung stärker verschleißen, bedingt ein intensiverer Gebrauch intellek-
tuellen Kapitals (z. B: Verbreitung von neuen Erkenntnissen) steigende
Grenzprodukte.
Netzwerkeffekte:
Der Nutzen von Netzwerken, egal ob physisch oder virtuell, erhöht sich mit
steigender Anzahl von Teilnehmern. Dies kommt daher, weil die Größe von
Netzwerken im selben Umfang auch die Zahl der Verbindungsmöglichkeiten
bestimmt, was sich wiederum in einer gesteigerten Lern- bzw. Innovationsra-
te und im weitesten Sinne in einer vermehrten Aufnahme neuer Technologien
niederschlägt.
1
Nick Bontis
sieht zwei weitere grundlegende ,,intellectual capital drivers" und
zwar Vertrauen und Kultur.
2
Vertrauen
fördert die innerbetriebliche und organisationsübergreifende Zu-
sammenarbeit und dadurch werden die Aufgaben motiviert, kompetent und
gewissenhaft ausgeführt.
Kultur
ist das Fundament des Unternehmens, es bildet eine gemeinsame
Wertebasis und fördert so eine zielorientierte Zusammenarbeit und Ausrich-
tung und kann die Basis für neue Innovationen liefern. Daher ist es für ein
Unternehmen existenziell, die Kultur von Teilen und Verbreiten von Wissen
zu unterstützen.
1
Vgl.
Lev, B.:
Intangibles: Management, Measurement, and Reporting, Washington: Brook-
ings Institution Press 2001, S. 22 ff.
2
Vgl.
Bontis, N.:
Managing Organizational Knowledge by Diagnosing Intellectual Capital, in:
New York: Oxford University Press 2002, S. 633f.

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27
Abbildung 10: Werttreiber im Prozess der Mehrwertgenerierung
Quelle:
Lukas, A.:
Unternehmensbewertung und intellektuelles Kapital, Berlin: Schmidt
Verlag 2004, eigene Bearbeitung
Eine andere Definition findet
Andreas Lukas,
er unterscheidet in
quantitative
und qualitative Werttreiber,
wie sie in Abbildung 10: Werttreiber im Prozess
der Mehrwertgenerierung deutlich dargestellt werden.
1
2.3. Der Begriff ,,Humankapital"
Der Begriff des Humankapitals wird in der Literatur nicht eindeutig definiert
und wurde das erste Mal vom Wirtschaftswissenschaftler
Theodore
Schultz
geprägt, der sich mit dem schlechten Zustand unterentwickelter Länder
auseinander setzte.
2
Um im Verlauf der Arbeit Unklarheiten zu vermeiden, ist
1
Vgl.
Lukas, A.:
Unternehmensbewertung und intellektuelles Kapital, Berlin: Schmidt Verlag
2004
2
Vgl.
Fitz-enz, J.:
Renditefaktor Personal ­ So messen und erhöhen Sie den ROI Ihrer Mit-
arbeiter, Frankfurt/New York: Campus Verlag 2003, S. 11

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28
es notwendig, Humankapital zu definieren und von ähnlich eingesetzten
Begriffen abzugrenzen.
1
Humankapital ist nach
Karl Eric Sveiby
einer der drei Teilbereiche des
Intellektuellen Kapitals
(siehe auch Abbildung 11: Humankapital als Be-
standteil des Unternehmenswertes).
Er versuchte, mit dieser Definition alle
Bereiche des Wissens einzugrenzen, er selbst aber sagt:
2
,,The measurement system that I propose does not present a full and
comprehensive picture of a company´s intangible assets; such a system is
not possible."
Die anderen zwei Teilbereiche des Human Capital sind das
Organisationale
Kapital
und das
Beziehungskapital,
diese werden unter dem Begriff
Sonstiges immaterielles Vermögen
subsumiert.
Das sonstige immaterielle Vermögen bildet gemeinsam mit dem Human
Capital das
Intellectual Capital.
Der
Unternehmenswert
ergibt sich damit
aus Bilanzvermögen plus Intellectual Capital.
Unter dem Begriff Humankapital lässt sich nach
Jürgen Kromphardt
das von
Menschen durch Bildungsmaßnahmen und Berufserfahrung erworbene und
erweiterte Potenzial an wirtschaftlicher Leistung subsumieren.
3
Des Weiteren wird nach
Walter Oechsler
zum Humankapital Leistungs-
bereitschaft, Intelligenz, Kreativität, Erfindungsgeist, Wissen, Erfahrung,
Initiative, Entscheidungsfreude, Verantwortungs- und Risikobereitschaft
gezählt.
4
1
Vgl.
Kromphardt, J., Clever, P., Klippert, H.:
Methoden der Wirtschafts- und Sozialwissen-
schaften. Eine sozialwissenschafts-kritische Einführung, Wiesbaden: Gabler Verlag 1979,
S. 247
2
Vgl.
Sveiby, K. E.:
Wissenskapital ­ das unentdeckte Vermögen, Immaterielle Unter-
nehmenswerte aufspüren, messen und steigern, Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie
1988
3
Vgl.
Kromphardt, J., Clever, P., Klippert, H.:
Methoden der Wirtschafts- und Sozialwissen-
schaften. Eine sozialwissenschafts-kritische Einführung, Wiesbaden: Gabler Verlag 1979,
S. 247
4
Vgl.
Oechsler W. A.:
Personal und Arbeit ­ Einführung in die Personalwirtschaft unter Ein-
beziehung des Arbeitsrechts, München/Wien: Oldenbourg, 6. überarb. u. erw. Auflage 1997,
S. 426

Human Capital Bewertung
Karim Ernst Karman
29
Abbildung 11: Humankapital als Bestandteil des Unternehmenswertes
Quelle:
Scholz, Ch., Stein, V., Bechtel, R.:
Human Capital Management, Mün-
chen/Unterschleißheim: Wolters Kluwer 2004, S 24, eigene Bearbeitung
Das Humankapital enthält sowohl angeborene als auch erlernte Elemente
und ist im Wissensträger verankert. Humankapital kann auf
formelle und
informelle Weise
erworben werden. Formell ist zum Beispiel Schul-, oder
Hochschulbildung, als informell werden das Erfahrungslernen, persönliche
Kontakte oder autodidaktisches Lernen bezeichnet.
1
Weiters ist eine Segmentierung in vier Kategorien zu beobachten:
·
Knappes
und in hohem Maße nachgefragtes
Humankapital
wird zur
Erzeugung von Kernkompetenzen benötigt, aufgebaut und geschützt
1
Vgl.
Mezger L. C.:
Humankapital ­ der Schlüssel für wirtschaftliches Wachstum? in: Schrif-
tenreihe des ESB Research Institute,
Altmann, Jörn, (Hrsg.),
Stuttgart: ibidem-Verlag 2004,
S. 3

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783832497729
ISBN (Paperback)
9783838697727
DOI
10.3239/9783832497729
Dateigröße
6 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
FHWien der WKW – Fachhochschul-Studiengang Unternehmensführung/Management
Erscheinungsdatum
2006 (August)
Note
1,0
Schlagworte
wettbewerb shareholder value personal humankapital
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