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Humankapitalbewertung über Informationen aus öffentlich zugänglichen Quellen

Das Beispiel europäischer Luftfahrtunternehmen

©2006 Diplomarbeit 122 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
Im Wandel von einer industriellen zu einer Wissens- und Dienstleistungsökonomie ist eine der wichtigsten Ressourcen das Wissen. Das immaterielle Vermögen an den Produkten und Dienstleistungen entscheidet letztendlich, ob ein Wettbewerbsvorteil errungen und zukünftige Wertschöpfung erreicht werden kann.
Ein Unternehmen ist nur so gut wie seine Mitarbeiter. Mit dieser Aussage wird die zunehmende Bedeutung der Mitarbeiter unterstrichen. Der Mensch muss daher als Kapital, in das es zu investieren gilt, gesehen werden anstatt als Kostenverursacher. Dieser Trend ist quer durch alle Branchen und Unternehmensgrößen festzustellen. Aus Sicht vieler Wissenschaftler setzt sich ein Unternehmenswert nicht nur aus dem reinen Bilanzvermögen zusammen.
Daneben werden Kundenbeziehungen, das Markenimage, Allianzen und das Humankapital als wertsteigernde Faktoren anerkannt. Neuerdings scheinen neben dem Unternehmen auch Kunden, Investoren, Analysten, Wirtschaftsprüfer und Controller auf den Mitarbeiter als Erfolgsfaktor aufmerksam geworden zu sein.
Unternehmen agieren dabei in vernetzten, immer globaler werdenden Märkten. Neue Absatz- und Arbeitsmärkte werden kontinuierlich erschlossen, die bei allen Beteiligten eine immer größer werdende Flexibilität und Mobilität sowie Innovation und Kreativität erfordern. Um auf diesen schnellen Wandel angemessen reagieren zu können, spielt der Mensch eine entscheidende Rolle. Dabei ist aber nicht nur das Wissen des einzelnen von Bedeutung, sondern auch dessen Fähigkeit, Bereitschaft und Möglichkeit, dieses einzusetzen.
Aus diesem Grund muss das Management der Unternehmen optimale Rahmenbedingungen und Anreizsysteme für die Mitarbeiter schaffen. Das Human Capital Management hat die Aufgabe, den Wert der Ressource Mensch zu steigern und zu erhalten. Um den Wert zu steigern, muss dieser erkannt und bestimmt werden. Wichtig scheint dabei, neben den klassischen quantitativen Messgrößen und Werten wie Mitarbeiterzahl, Personalkosten und Fluktuation, auch qualitative Faktoren wie Personalentwicklung und Motivation mit einfließen zu lassen. Diese sollen die oben genannte Fähigkeit, Bereitschaft und Möglichkeit, dass vorhandene Wissen anzuwenden und zu erweitern, widerspiegeln.
Die Frage, ob Humankapital gemessen werden soll, ist dabei beantwortet. Vielmehr geht es um das „wie“ der Messung. Vor dem Hintergrund, dass nicht nur das eigene Unternehmen an der Messung des Humankapitals interessiert ist, […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Alexandros Milanowski
Humankapitalbewertung über Informationen aus öffentlich zugänglichen Quellen
Das Beispiel europäischer Luftfahrtunternehmen
ISBN-10: 3-8324-9748-X
ISBN-13: 978-3-8324-9748-4
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Universität Siegen, Siegen, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany



I Inhaltsverzeichnis
II
I
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis ...II
II
Abbildungsverzeichnis ...VI
III
Tabellenverzeichnis...VII
IV
Abkürzungsverzeichnis ...IX
1
Einleitung... 1
1.1
Problemstellung ... 1
1.2
Zielsetzung der Arbeit... 2
1.3
Vorgehensweise der Untersuchung... 3
2
Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung in der Luftfahrtindustrie ... 4
2.1
Human Capital Management (HCM)... 4
2.1.1 Definition des Begriffs Humankapital ... 4
2.1.2 Ansätze zum Human Capital Management ... 7
2.1.3 Humankapitalbewertung als wesentlicher Bestandteil des HCM ... 9
2.1.4 Klassifizierung verschiedener Ansätze zur HC-Bewertung... 10
2.1.4.1 Aktuelle Klassifizierungen... 10
2.1.4.2 Monetäre vs. Nicht-monetäre Wertmessung... 13
2.1.4.3 Input- vs. Outputmodelle... 14
2.1.5 Bedeutung des Humankapitals ... 16
2.1.5.1 Bedeutung für Unternehmen... 16
2.1.5.2 Bedeutung für Mitarbeiter... 17
2.2
Wettbewerb im Luftverkehr ... 19
2.2.1 Deregulierung des Luftverkehrs in den USA und Europa ... 19
2.2.2 Auswirkungen der Liberalisierung in Europa... 20
2.2.3 Trends und Prognosen für den Luftverkehr in Europa... 21
2.3
Nutzen der HC-Bewertung in einem hoch dynamischen Marktsegment
Luftfahrt ... 23
3
Untersuchungsrahmen zur Messung über öffentlich zugängliche Quellen... 26
3.1
Untersuchungsbasis ... 26
3.2
Ermittlungsmethoden von Berechnungskomponenten... 26
3.3
Beschreibung und Ermittlung der Komponenten ... 28

I Inhaltsverzeichnis
III
3.3.1 Beschäftigtengruppen ... 28
3.3.2 Full Time Equivalent... 29
3.3.3 Gehälter ... 30
3.3.4 Markt- und Buchwert... 31
3.3.5 Wissensrelevanzzeit ... 32
3.3.6 Betriebszugehörigkeit ... 33
3.3.6.1 Unternehmensspezifische Betriebszugehörigkeit... 33
3.3.6.2 Beschäftigtenspezifische Betriebszugehörigkeit ... 35
3.3.7 Personalentwicklungsmaßnahmen... 36
3.3.8 Motivation ... 37
3.3.8.1 Commitment... 38
3.3.8.2 Context ... 41
3.3.8.3 Retention... 42
4
Anwendung auf europäische Luftfahrtunternehmen ... 43
4.1
Unternehmensunabhängige Ermittlung der Komponenten... 43
4.1.1 Beschäftigtengruppen ... 43
4.1.1.1 Cockpit ... 44
4.1.1.2 Kabinen ... 44
4.1.1.3 Boden ... 45
4.1.1.4 Administration... 45
4.1.2 Gehälter ... 45
4.1.2.1 Cockpit ... 46
4.1.2.2 Kabine... 47
4.1.2.3 Boden ... 47
4.1.2.4 Administration... 47
4.1.3 Wissensrelevanzzeit ... 48
4.1.3.1 Cockpit ... 48
4.1.3.2 Kabine... 49
4.1.3.3 Boden ... 50
4.1.3.4 Administration... 51
4.1.4 Betriebszugehörigkeit ... 51

I Inhaltsverzeichnis
IV
4.1.5 Personalentwicklungsmaßnahmen... 52
4.1.6 Motivation ... 54
4.2
Deutsche Lufthansa AG ... 56
4.2.1 Full Time Equivalent... 56
4.2.2 Markt- und Buchwert... 58
4.2.3 Betriebszugehörigkeit ... 58
4.2.4 Personalentwicklungsmaßnahmen... 60
4.2.5 Motivation ... 63
4.2.5.1 Commitment... 64
4.2.5.2 Context ... 64
4.2.5.3 Retention... 64
4.2.6 Ermittlungsmethoden der Komponenten... 66
4.3
British Airways Plc ... 66
4.3.1 Full Time Equivalent... 67
4.3.2 Markt- und Buchwert... 67
4.3.3 Betriebszugehörigkeit ... 67
4.3.4 Personalentwicklungsmaßnahmen... 69
4.3.5 Motivation ... 71
4.3.5.1 Commitment... 71
4.3.5.2 Context ... 72
4.3.5.3 Retention... 72
4.3.6 Ermittlungsmethoden der Komponenten... 73
4.4
Air France KLM... 73
4.4.1 Full Time Equivalent... 74
4.4.2 Markt- und Buchwert... 77
4.4.3 Betriebszugehörigkeit ... 77
4.4.4 Personalentwicklungsmaßnahmen... 80
4.4.5 Motivation ... 82
4.4.5.1 Commitment... 83
4.4.5.2 Context ... 84
4.4.5.3 Retention... 85

I Inhaltsverzeichnis
V
4.4.6 Ermittlungsmethoden der Komponenten... 86
4.5
Berechnung des Humankapitals ... 87
4.5.1 Zusammenfassung der Komponenten... 88
4.5.2 Saarbrücker Formel... 89
4.5.3 Human Capital Market Value... 90
4.5.4 Vergleichende Darstellung ... 91
5
Fazit ... 93
6
Literaturverzeichnis... 95
V
Anhang ...VII

II Abbildungsverzeichnis
VI
II
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Definition Humankapital ... 6
Abbildung 2: Empirische Ergebnisse zur Wertschätzung der Mitarbeiter ... 8
Abbildung 3: Klassifizierung der Ansätze zur HC-Bewertung ... 10
Abbildung 4: Klassifizierung der Ansätze zur HC-Bewertung nach Scholz u.a. ... 11
Abbildung 5: Beförderte Passagiere weltweit, 1986 - 2004 ... 20
Abbildung 6: Luftverkehrs-Wachstum in Europa, 1994 - 2004 ... 21
Abbildung 7: Prognostiziertes Luftverkehrs- und BIP-Wachstum in Europa ... 22
Abbildung 8: Einstellungen und Abgänge im Lufthansa Konzern ... 58
Abbildung 9: Mitarbeiter des Lufthansa-Konzerns 2000 - 2004 ... 59
Abbildung 10: Mitarbeiter bei BA ... 68
Abbildung 11: Mitarbeiter bei der AF-Liniengesellschaft... 77
Abbildung 12: FTEs bei KLM ... 78
Abbildung 13: Eigenkapital- und Umsatzrendite der Luftfahrtkonzerne ... 91
Abbildung 14: Humankapital und wirtschaftliche Kennzahlen pro FTE ... 92

III Tabellenverzeichnis
VII
III
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Wissensrelevanzzeit nach Aktualisierungsanspruch des Wissens... 32
Tabelle 2: Beispiel zur Betriebszugehörigkeit ... 35
Tabelle 3: Beispiel zur beschäftigtenspezifischen Betriebszugehörigkeit... 36
Tabelle 4: Beispiel für Umskalierung EFP auf SFo... 40
Tabelle 5: Wissensrelevanzzeit Cockpit ... 49
Tabelle 6: Wissensrelevanzzeit Kabine ... 50
Tabelle 7: Wissensrelevanzzeit Boden ... 51
Tabelle 8: Beschäftigtenspezifisches Betriebszugehörigkeitsniveau ... 52
Tabelle 9: Umskalierung Kündigungen in SFo ... 54
Tabelle 10: Umskalierung Absentismus in SFo ... 55
Tabelle 11: Beschäftigtenspezifisches Commitment... 55
Tabelle 12: Beschäftigtenspezifische Modifikation der Betriebszugehörigkeit LH... 60
Tabelle 13: Prozentualer Anteil der Kosten für die Cockpitbesatzung... 62
Tabelle 14: Verteilung der Personalentwicklungsmaßnahmen bei LH... 63
Tabelle 15: Umskalierung Lufthansa EFP in SFo... 63
Tabelle 16: Umskalierung Lufthansa EFP II in SFo ... 64
Tabelle 17: Commitment bei Lufthansa ... 64
Tabelle 18: Retention bei Lufthansa... 65
Tabelle 19: Ermittlungsmethoden der Komponenten bei LH ... 66
Tabelle 20: Unternehmensspezifische Modifikation der Betriebszugehörigkeit ... 68
Tabelle 21: Beschäftigtenspezifische Modifikation der Betriebszugehörigkeit... 69
Tabelle 22: Prozentualer Anteil der Kosten für die Cockpitbesatzung... 70
Tabelle 23: Verteilung der Personalentwicklungsmaßnahmen bei BA... 70
Tabelle 24: Umskalierung British Airways EFP in SFo ... 71
Tabelle 25: Commitment bei British Airways... 71
Tabelle 26: Retention bei British Airways... 72
Tabelle 27: Ermittlungsmethoden der Komponenten bei BA ... 73
Tabelle 28: Personalanteil ... 75
Tabelle 29: Aufteilung des Bodenpersonals bei AF-KLM... 76

III Tabellenverzeichnis
VIII
Tabelle 30: Aufteilung des administrativen Personals bei AF-KLM ... 76
Tabelle 31: Beschäftigtenspezifische Modifikation der Betriebszugehörigkeit... 78
Tabelle 32: Unternehmensspezifische Modifikation der Betriebszugehörigkeit ... 79
Tabelle 33: Beschäftigtenspezifische Modifikation der Betriebszugehörigkeit... 79
Tabelle 34: Prozentuale Aufteilung der Betriebszugehörigkeit bei AF-KLM ... 80
Tabelle 35: Prozentualer Anteil der Kosten für die Cockpitbesatzung... 80
Tabelle 36: Prozentualer Anteil der Kosten für die Cockpitbesatzung... 81
Tabelle 37: Verteilung der Personalentwicklungsmaßnahmen bei AF-KLM... 82
Tabelle 38: Umskalierung KLM EFP in SFo... 83
Tabelle 39: Commitment bei Air France ... 83
Tabelle 40: Commitment bei KLM ... 84
Tabelle 41: Commitment bei Air France-KLM ... 84
Tabelle 42: Retention bei Air France ... 85
Tabelle 43: Retention bei KLM ... 85
Tabelle 44: Retention bei Air France-KLM... 86
Tabelle 45: Ermittlungsmethoden der Komponenten bei AF... 86
Tabelle 46: Ermittlungsmethoden der Komponenten bei KLM ... 87
Tabelle 47: HC-Komponenten von LH ... 88
Tabelle 48: HC-Komponenten von BA ... 89
Tabelle 49: HC-Komponenten von AF-KLM ... 89
Tabelle 50: HC mittels Saarbrücker Formel von LH ... 90
Tabelle 51: HC mittels Saarbrücker Formel von BA ... 90
Tabelle 52: HC mittels Saarbrücker Formel von AF-KLM ... 90
Tabelle 53: Marktwertorientierte Humankapitalbewertung der Luftfahrtkonzerne... 91

IV Abkürzungsverzeichnis
IX
IV
Abkürzungsverzeichnis
AF
Air France S.A.
BA
British Airways Plc
CRM
Crew Resource Management
EFM
Employee Feedback Management
EFP
Employee Feedback Programme
FTE
Full Time Equivalent
HC
Humankapital bzw. Human Capital
HCC
Human Capital Club e.V.
HCM
Human Capital Management
IATA
International Air Transport Association
ICAO
International Civil Aviation Organisation
JAA
Joint Aviation Authority
JAR
Joint Aviation Requirements
KLM
Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V.
LH
Deutsche Lufthansa AG
SARS
Severe Acute Respiratory Syndrome
SFo
Saarbrücker Formel

1 Einleitung
1
1
Einleitung
1.1
Problemstellung
Im Wandel von einer industriellen zu einer Wissens- und Dienstleistungsökonomie ist
eine der wichtigsten Ressourcen das Wissen. Das immaterielle Vermögen an den
Produkten und Dienstleistungen entscheidet letztendlich, ob ein Wettbewerbsvorteil
errungen und zukünftige Wertschöpfung erreicht werden kann. ,,Ein Unternehmen ist
nur so gut wie seine Mitarbeiter."
1
Mit dieser Aussage wird die zunehmende Bedeu-
tung der Mitarbeiter unterstrichen. Der Mensch muss daher als Kapital, in das es zu
investieren gilt, gesehen werden anstatt als Kostenverursacher. Dieser Trend ist quer
durch alle Branchen und Unternehmensgrößen festzustellen. Aus Sicht vieler Wissen-
schaftler setzt sich ein Unternehmenswert nicht nur aus dem reinen Bilanzvermögen
zusammen.
2
Daneben werden Kundenbeziehungen, das Markenimage, Allianzen und
das Humankapital als wertsteigernde Faktoren anerkannt. Neuerdings scheinen ne-
ben dem Unternehmen auch Kunden, Investoren, Analysten, Wirtschaftsprüfer und
Controller auf den Mitarbeiter als Erfolgsfaktor aufmerksam geworden zu sein.
3
Unternehmen agieren dabei in vernetzten, immer globaler werdenden Märkten. Neue
Absatz- und Arbeitsmärkte werden kontinuierlich erschlossen, die bei allen Beteiligten
eine immer größer werdende Flexibilität und Mobilität sowie Innovation und Kreativi-
tät erfordern. Um auf diesen schnellen Wandel angemessen reagieren zu können,
spielt der Mensch eine entscheidende Rolle. Dabei ist aber nicht nur das Wissen des
einzelnen von Bedeutung, sondern auch dessen Fähigkeit, Bereitschaft und Möglich-
keit, dieses einzusetzen.
4
Aus diesem Grund muss das Management der Unterneh-
men optimale Rahmenbedingungen und Anreizsysteme für die Mitarbeiter schaffen.
5
Das Human Capital Management hat die Aufgabe, den Wert der Ressource Mensch
1
Dürndorfer/Friederichs 2004: 9
2
Gierling/Hochstrasser/Hönninger/Vorhauer 2003:
3
Wieland 2001: 7; Scholz/Stein/Bechtel 2006: 24
4
Wieland 2001: 7; Fitz-enz 2003: 20; Dürndorfer/Friederichs 2004: 9
5
Wieland 2001: 8; Friederichs 2004: 34

1 Einleitung
2
zu steigern und zu erhalten. Um den Wert zu steigern, muss dieser erkannt und be-
stimmt werden.
6
Wichtig scheint dabei, neben den klassischen quantitativen Mess-
größen und Werten wie Mitarbeiterzahl, Personalkosten und Fluktuation, auch quali-
tative Faktoren wie Personalentwicklung und Motivation mit einfließen zu lassen. Die-
se sollen die oben genannte Fähigkeit, Bereitschaft und Möglichkeit, dass vorhande-
ne Wissen anzuwenden und zu erweitern, widerspiegeln.
7
Die Frage, ob Humankapital gemessen werden soll, ist dabei beantwortet. Vielmehr
geht es um das ,,wie" der Messung. Vor dem Hintergrund, dass nicht nur das eigene
Unternehmen an der Messung des Humankapitals interessiert ist, sondern auch
Analysten, Kunden, künftige Allianzpartner und Wettbewerber, stellt sich die Frage
nach einer externen Bewertung, die den Faktor Mensch, das Humankapital,
berücksichtigt.
8
1.2
Zielsetzung der Arbeit
Im Rahmen dieser Arbeit wird analysiert, ob eine Humankapitalbewertung von Un-
ternehmen über Informationen aus öffentlich zugänglichen Quellen möglich ist.
Darüber hinaus will diese Arbeit untersuchen, wie diese Unternehmen bewertet wer-
den können und ob man nach einer generellen Ermittlungsmethodik vorgehen kann.
Die Praxisbeispiele der Luftfahrt-Konzerne Deutsche Lufthansa AG, British Airways
Plc, Air France S.A. und KLM N.V. untersuchen, ob das Humankapital anhand der
entwickelten Methoden ermitteln werden kann.
Der Abschluss der Arbeit zeigt auf, inwiefern eine Korrelation zwischen den extern
ermittelten Humankapitalergebnissen und anderen wirtschaftlichen Kennzahlen der
Unternehmen besteht.
6
Weinberg 2004: 15
7
Ackermann 2003: 49
8
Ackermann 2003: 46; Dürndorfer/Friederichs 2004: 9

1 Einleitung
3
1.3
Vorgehensweise der Untersuchung
Die Arbeit gliedert sich gemäß den im vorhergehenden Abschnitt formulierten Frage-
stellungen in vier essentielle Teile mit anschließendem Fazit.
Zunächst wird das Humankapital definiert und beschrieben. Die Humankapitalbewer-
tung wird dabei in den Vordergrund gestellt und deren Nutzen in der Wirtschaft er-
läutert. Ebenfalls in diesem Kapitel wird die Entwicklung der Luftfahrt in Europa mit
zukünftigen Trends aufgezeigt. Daraus resultierend wird die Relevanz der Humanka-
pitalbewertung in der Luftfahrtbranche als hochdynamisches Marktsegment aufge-
zeigt. Außerdem werden hier Gründe veranschaulicht, warum besonders die Luftfahrt
einem starken und schnellen Wandel unterworfen ist.
Das dritte Kapitel zeigt Ermittlungsmethoden für verschiedene Komponenten auf, die
zur Humankapitalbewertung genutzt werden können. Dabei werden ausschließlich
Informationen aus öffentlich zugänglichen Quellen herangezogen und ausgewertet.
Die praktische Umsetzung der Ermittlungsmethoden wird anhand der Luftfahrtunter-
nehmen Deutsche Lufthansa AG, British Airways Plc, Air France S.A. und KLM N.V.
dargestellt. Einige Komponenten werden in diverse Bewertungsformeln eingesetzt
und das Humankapital der Unternehmen ermittelt.
Das fünfte Kapitel zieht ein Fazit und zeigt Anknüpfungspunkte zur weiteren Human-
kapitalbewertung auf.

2 Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung in der Luftfahrtindustrie
4
2
Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung in
der Luftfahrtindustrie
2.1
Human Capital Management (HCM)
Der Begriff Humankapital (HC) dürfte spätestens nach der Wahl zum Unwort des
Jahres 2004 an Beachtung und Bekanntheit gewonnen haben.
9
Was die Sprachwissenschaftler als Degradierung des ,,Menschen zu nur noch ökono-
misch interessanten Größen"
10
bezeichnen, stößt bei den Wirtschaftswissenschaftlern
auf Unverständnis.
11
2.1.1
Definition des Begriffs Humankapital
Human Capital wird in der Literatur oftmals synonym mit den Begriffen Humankapi-
tal, Human- und Personalvermögen verwendet.
Der Begriff Humankapital stammt von dem Wirtschaftwissenschaftler Theodore
Schultz. Er stellte fest, dass traditionelle ökonomische Konzepte den menschlichen
Faktor unberücksichtigt ließen. Nach seiner Auffassung hing eine Steigerung des
Wohlstandes und der Produktivität vom Wissen ab. Diesen qualitativen Aspekt be-
zeichnete er als Humankapital. Schultz, der 1979 mit dem Nobelpreis ausgezeichnet
wurde, definierte den Begriff folgendermaßen:
[Es ist] ... davon auszugehen, dass alle menschlichen Fähigkeiten entweder an-
geboren oder erworben sind. Jeder Mensch kommt mit einer genetischen Grund-
ausstattung zur Welt, die seine angeborenen Fähigkeiten bestimmt ... In diesem
Buch werden die angeborene Bevölkerungsqualität, soweit bewertbar ist, und die
geeignete Investitionen erworbene und vermehrte Bevölkerungsqualität zusam-
men als Humankapital bezeichnet.
12
9
Schlosser 2005, online
10
Schlosser 2005, online
11
Zimmermann 2005: 66
12
Schultz 1986: 26

2 Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung in der Luftfahrtindustrie
5
Weitere Definitionen haben im Verlauf der Zeit den Begriff des Humankapitals weiter
ausgebaut. Die Kernaussage um das Wissen und die Fähigkeiten des Menschen wird
allerdings in allen anderen Definitionen beibehalten.
Der Human-Capital-Club e.V. (HCC) definiert das Humankapital auf drei Säulen ste-
hend. Die erste dieser Säulen sind ,,die Mitarbeiter des Unternehmens, ihr Wissen,
ihre Erfahrung, ihre Kreativität, ihre Integrität, ihre Führungskompetenz, ihr Com-
mitment."
13
Unter Commitment versteht man hier das Engagement sich für eine Auf-
gabe oder die Arbeit einzusetzen.
14
Schütte ergänzt hierzu noch die Zufriedenheit,
Loyalität, Teamfähigkeit und auch die Gesundheit der Mitarbeiter.
15
Wucknitz be-
zeichnet diese Säule als das individuelle Humankapital.
16
Als zweite Säule sieht der HCC ,,die Prozesse, die das Humankapital entwickeln und
fördern". Zu diesen Prozessen gehören fördernde Führungsstile, Prozesse der Kom-
munikation und Kooperation, Veränderung und Innovation und eine ,,gelebte Unter-
nehmenskultur"
17
. Unerwünscht dabei erscheinen bürokratische und autoritäre
Machtentfaltung. Wucknitz beschreibt die Inhalte dieser Säule unter dem Begriff dy-
namisches Humankapital.
18
Die dritte Säule bilden ,,die Systeme und Strukturen, die für Sustainability sorgen"
19
,
die also die erste und zweite Säule auch nachhaltig stützen. Zu diesem dritten Aspekt
gehören eine ,,unterstützende Personalorganisation, eine proaktive Personalentwick-
lung, ein modernes Instrumentarium mit ernst genommenen Meinungsbefragungen,
konsequenter Vorgesetztenbeurteilung und vor allem einem verpflichtenden und ge-
lebten Führungsleitbild, das sich an den Werten unseres Menschenbilds festmacht."
20
Hervorzuheben ist bei der zweiten und dritten Säule, dem strukturellen Humankapi-
13
Friederichs 2004: 34
14
Scholz 2005: 17
15
Schütte 2004: 100
16
Wucknitz 2002: 35ff
17
Friederichs 2004: 34
18
Wucknitz 2002: 38f
19
Friederichs 2004: 34
20
Friederichs 2004: 34

2 Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung in der Luftfahrtindustrie
6
tal, die Personenunabhängigkeit. Beide bleiben dem Unternehmen erhalten, auch
wenn einzelne Personen dieses verlassen.
21
Abbildung 1: Definition Humankapital
22
Die Europäische Union sieht in Humankapital ,,...die Fähigkeit und Fertigkeit sowie
das Wissen, das in Personen verkörpert ist und das durch Ausbildung, Weiterbildung
und Erfahrung erworben werden kann."
23
Diese Definition unterstreicht die Wichtig-
keit der Aus- und Weiterbildung und zeigt gleichzeitig die Bedeutung der Personal-
entwicklung in Unternehmen auf.
Für ein besseres Verständnis sollte man zudem den Begriff Human Capital von dem
üblichen Personalmanagement und dem Human Ressource Management differenzie-
ren. Die beiden letzteren sehen den Mitarbeiter als Produktionsfaktor oder Ressour-
ce.
24
Das Human Capital Management betrachtet den Mitarbeiter als immaterielles
21
Wucknitz 2002: 39f
22
Friederichs 2004: 27
23
Europäische Union 2005, online
24
Wieland 2001: 9
Unternehmenswert
Mitarbeiter, z.B.
Wissen
Erfahrung
Kreativität
Motivation
Identifikation
Loyalität
Integrität
Führungskompetenz
Kommunikations-
fähigkeit
Prozesse, z.B.
der Führung
der Kooperation
Betriebsklima
Zusammenarbeit der
Kommunikation
Stil/Kultur
Verhalten
der Innovation
Klima
Flexibilität
Mobilität
Systeme/
Strukturen, z.B.
P-Systeme wie
Führungskonzepte
Strategie
Controlling
Auswahl
Ausbildung
Entwicklung
Betreuung
P-Funktion
selbst
Werte
Menschenbild
Corporate
Governance
H
u
m
a
n
C
a
p
it
a
l
Unternehmenswert
Mitarbeiter, z.B.
Wissen
Erfahrung
Kreativität
Motivation
Identifikation
Loyalität
Integrität
Führungskompetenz
Kommunikations-
fähigkeit
Prozesse, z.B.
der Führung
der Kooperation
Betriebsklima
Zusammenarbeit der
Kommunikation
Stil/Kultur
Verhalten
der Innovation
Klima
Flexibilität
Mobilität
Systeme/
Strukturen, z.B.
P-Systeme wie
Führungskonzepte
Strategie
Controlling
Auswahl
Ausbildung
Entwicklung
Betreuung
P-Funktion
selbst
Werte
Menschenbild
Corporate
Governance
H
u
m
a
n
C
a
p
it
a
l

2 Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung in der Luftfahrtindustrie
7
Vermögen, in das es zu investieren gilt, anstatt als Kostenstelle oder gar Verbindlich-
keit.
25
2.1.2
Ansätze zum Human Capital Management
In der Literatur finden sich verschiedene Ansätze über die Handhabung der Unter-
nehmen bezüglich des HCM. Es geht hierbei um die Erkenntnis der Unternehmens-
führung, dass die Mitarbeiter eine sehr hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg
darstellen. Diese Einsicht ist die Grundvoraussetzung und ein erster Impuls sich mit
dem HCM zu beschäftigen und somit für den Erfolg der Personalarbeit.
26
Die Problematik besteht laut Heidecker darin, dass ,,es sich hierbei lediglich um eine
Einstellung [dreht], die aber keinen Handlungsbezug aufweist."
27
Laut seiner Studie
war die Erkenntnis bei den meisten Teilnehmern am stärksten ausgeprägt.
Weitere
Ergebnisse zeigten ebenfalls, dass die bloße Erkenntnis und die Umsetzung bzw. Op-
timierung im Personalmanagement noch stark divergieren. Das wiederum kann im
Verlauf der Zeit zum Verlust der Glaubwürdigkeit des Managements führen.
28
25
Marrewijk/Timmers 2002: 174ff
26
Heidecker 2003: 249f; Scholz/Stein/Bechtel 2006: 7
27
Heidecker 2003: 249
28
Heidecker 2003: 250

2 Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung in der Luftfahrtindustrie
8
6,6
5,3
4,8
4,7
0
1
2
3
4
5
6
7
Die "Erkenntnis", dass die
M itarbeiter vo n sehr ho her
B edutung für den
Unternehmenserfo lg sind
Die "Ko mmunikatio n" nach
innen und außen, wie wichtig die
M itarbeiter für das
Unternehmens sind
"Umsetzung" der
M itarbeiterwertschätzung im
täglichen Handeln
B etrachtung der M itarbeiter als
"Investitio n" mit
aussichtsreichem
Wertschaffungspo tential - und
nicht nur als reinen Ko stenfakto r
Mittelwerte der Antwort-Scores in der Studie*
Lücke zwischen Erkenntnis und Umsetzung
Abbildung 2: Empirische Ergebnisse zur Wertschätzung der Mitarbeiter
29
Die ,,Pflege und Vermehrung des Humankapitals"
30
ist die praktische Umsetzung.
Scholz sieht hier das eigentliche Personalmanagement, unter dem heute mehr als nur
Personalverwaltung verstanden wird.
31
Das Personalmanagement kann dabei mit
verschiedenen Instrumenten und Methoden zur Optimierung des Humankapitals bei-
tragen.
32
Zur Optimierung und Steuerung muss das Humankapital bewertet werden, wobei die
Meinungen der Experten dabei auseinander gehen. Auf der einen Seite soll Human-
kapitalbewertung eine Analyse des Personals und seiner Umwelt darstellen, ohne
dieses dabei zu quantifizieren.
33
Auf der anderen Seite wird gefordert, für den Mitar-
beiter als Erfolgsfaktor konkrete Kennzahlen zu ermitteln, die gezielt gesteigert wer-
den können.
34
29
Heidecker 2003: 250
30
Weinberg 2004: 18
31
Scholz 1994: 1f
32
Scholz/Stein/Bechtel 2006: 7f
33
Wucknitz 2002: 5
34
Scholz 2004: 10ff
*
1 = B ed ing nug ist üb erhaup t nicht erf üllt ; 7 = B ed ing ung ist vo ll erf üllt

2 Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung in der Luftfahrtindustrie
9
Da der Fokus der vorliegenden Arbeit auf der Humankapitalbewertung liegt, wird die-
se im folgenden Abschnitt ausführlicher erläutert.
2.1.3
Humankapitalbewertung als wesentlicher Bestandteil des HCM
Human Capital ins deutsche übersetzt lautet Humanvermögen. Allerdings sollte man
den Begriff nicht mit der Humanvermögensrechnung in Verbindung bringen. Die Hu-
manvermögensrechnung zielt auf eine buchhalterische Betrachtung des Wertes der
Mitarbeiter ab.
35
Anstatt als Kostenstelle soll der Mitarbeiter im Human Capital Mana-
gement aber als Nutzen und Investition für das Unternehmen gesehen werden. Er-
höht man die Investitionen, steigert man somit den Nutzen des Humankapitals für
das Unternehmen. Mittels erhobener Werte können Potentiale offen gelegt werden
und eine gezielte Optimierung stattfinden.
36
Neben der Steigerung des Humankapitals zu Unternehmenszwecken, werden auch
vermehrt die Interessen der externen Stakeholder erwähnt. Eine monetäre Größe des
Humankapitals kann Aufschlüsse über die Leistungsfähigkeit und zukünftige Ertrags-
kraft eines Unternehmens geben und Entscheidungen von externen Gruppen, wie
Wirtschaftsprüfern, Kapitalgebern, Banken, Kunden, Lieferanten, Unternehmensana-
lysten und Bewerbern beeinflussen.
37
Das Problem einer Humankapitalbewertung liegt bei den fehlenden Bewertungsstan-
dards und der Berücksichtigung in der Rechnungslegung, die auch zum Unterneh-
mensvergleich herangezogen werden können. Zur effizienten Steigerung und zur E-
valuierung der Investitionen des Humankapitals ist eine standardisierte Methode zur
Messung und Bewertung des Humankapitals notwendig.
38
35
Schmidt 1982: 6
36
Gierlinger/Hochstrasser/Hönninger/Vorhauer 2003: 80
37
Scholz 2004: 10ff
38
Sveiby 1998: 21ff

2 Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung in der Luftfahrtindustrie
10
2.1.4
Klassifizierung verschiedener Ansätze zur HC-Bewertung
Es gibt zahlreiche Modelle, die das Humankapital ermitteln sollen. Einige Modelle ver-
zichten dabei auf eine monetäre Darstellung des Humankapitals, sondern stützen
sich auf verbale Aussagen. Andere Modelle weisen einen Euro-Geldbetrag aus. Die
Frage scheint dabei nicht zu sein, ,,ob" das Humankapital gemessen werden soll,
sondern vielmehr geht es um das ,,wie".
39
An dieser Stelle werden einige Klassifizie-
rungen genannt, ohne dabei auf alle konkreten Messverfahren bzw. Modelle im Detail
einzugehen. Modelle, die eine gemeinsame inhaltliche oder rechnerische Aussagelo-
gik verfolgen, werden einer Klasse zugeordnet.
40
2.1.4.1
Aktuelle Klassifizierungen
Derzeitige Klassifizierungen sind nicht dichotomisch geordnet, sondern auf Grund der
Vielzahl von Berechnungsformeln und deren einfließenden Indikatoren in mehrere
Klassen unterteilt. Die Ansätze werden hier nur kurz erläutert, nicht aber ausführlich
erklärt.
Eine Klassifizierung der Ansätze stellt eine Einteilung in Input-, Output-, Vergleichs-
wert- und Indikator-Modellen dar. Diese Klassifizierung wird von den meisten Wis-
senschaftlern herangezogen.
41
Humankapital-
bewertung
Output-M o delle
Input-M o delle
Indikato r-M o delle
Vergleichswert-
M o delle
Abbildung 3: Klassifizierung der Ansätze zur HC-Bewertung
39
Ackermann 2003: 46
40
Scholz/Stein/Bechtel 2006: 51ff; Wucknitz 2002: 6ff; Ackermann 2003: 46ff
41
Wucknitz 2002: 6ff; Schütte 2004: 107ff; Ackermann 2003: 48; Marr/Schloderer 2004: 173

2 Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung in der Luftfahrtindustrie
11
Die Inputmodelle beinhalten Humankapitalbewertungsformeln, die die Summe der
Investitionen in das Personal berechnen (siehe Abschnitt 2.1.4.3).
Die Outputmodelle definieren das Humankapital über Ansätze der künftigen Erträge,
die durch das Personal Anteilseigner oder andere Anspruchsgruppen des Unterneh-
mens erwirtschaftet werden (siehe Abschnitt 2.1.4.3).
Die Vergleichswert-Modelle betrachten den Gesamtwert des Personals anhand von
Vergleichen mit externen Größen. Der Marktwert ist eine solche Größe. Wucknitz
trifft daraus die Schlussfolgerung, dass je höher die Differenz des Marktpreises und
den Investitionen in das Personal, desto höher der Personalwert.
42
Die meisten Indikatoren-Modelle verzichten darauf, den Wert des Humankapitals ins-
gesamt zu messen. Vielmehr versuchen diese Modelle den Einfluss verschiedener
Faktoren wie bspw. Führungsleistung, Qualifikation und Motivation auf das Unter-
nehmensergebnis darzustellen. Schütte spricht hier von einer ,,Ergebniswirkung von
Faktoren des Humankapitals."
43
Scholz, Stein und Bechtel schlagen andere Klassifizierungen vor. Dabei geben sie für
jede Klassifizierung eine Basisformel an, die die Rechenlogik verschiedener Ansätze
wiedergibt.
Humankapital
bewertung
M arktwert-
o rientierter
A nsätze
A cco uting-
o rientierte A nsätze
Indikato ren-
basierte A nsätze
Value
A dded-A nsätze
Ertrags-
o rientierte A nsätze
M ischansätze
Abbildung 4: Klassifizierung der Ansätze zur HC-Bewertung nach Scholz u.a.
44
42
Wucknitz 2002: 8
43
Schütte 2004: 111
44
Eigene Darstellung, in Anlehnung an Scholz/Stein/Bechtel 2006: 51

2 Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung in der Luftfahrtindustrie
12
Die Marktwertorientierten Ansätze nehmen eine marktseitige Einschätzung des Hu-
mankapitals von Unternehmen vor. Die Ergebnisse sind überwiegend monetär. In der
Basisformel enthalten sind der Marktwert, Buchwert und die Mitarbeiterzahl.
45
Bei den Accountingorientierten Ansätzen sollen die Humankapitalbewertungen an die
traditionelle Rechnungslegungs- und Bilanzierungsverfahren anknüpfen. Sie orientie-
ren sich daher an bekannten Abschreibungsmethoden. Als Basisformel werden Per-
sonalaufwandsgrößen und Abschreibungen einbezogen.
46
Die Indikatorbasierten Ansätze werden hier wie die vorhergehende Klassifizierung der
Indikator-Modelle beschrieben. Als Basisformel geben Scholz, Stein und Bechtel die
Summe aus Indikatoren an.
47
Die Value Added-Ansätze können durch Angaben der internen Rechnungslegung be-
rechnet werden. Das Humankapital wird durch den Mehrwert, der sich aus der Diffe-
renz von Output und Input ergibt, dargestellt.
Ertragsorientierte Ansätze weisen als Ergebnis ein monetäres Humankapital aus. Sie
,,basieren auf der Ermittlung von Rückflüssen für einen festgelegten Zeitraum, die auf
den Netto-Gegenwartswert abgezinst werden."
48
Eine Division von Ertragsgröße
durch Kapitalkostensatz stellt sie Basisformel dar.
49
Die Saarbrücker Formel beinhaltet die Rechenlogiken der marktwert-, accoutingorien-
tierten und indikatorbasierten Ansätze. Sie ist somit eine Sonderform und wird von
Scholz, Stein und Bechtel keiner Klassifizierung zugeordnet. Im Rahmen der vorlie-
genden Arbeit wurde der Klassifizierungspunkt ,,Mischansätze" hinzugefügt.
45
Scholz/Stein/Bechtel 2006: 54
46
Scholz/Stein/Bechtel 2006: 78
47
Scholz/Stein/Bechtel 2006: 95
48
Scholz/Stein/Bechtel 2006: 192
49
Scholz/Stein/Bechtel 2006: 192

2 Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung in der Luftfahrtindustrie
13
2.1.4.2
Monetäre vs. Nicht-monetäre Wertmessung
Die monetäre Wertmessung setzt sich überwiegend aus quantitativen Werten zu-
sammen und wirft als Ergebnis für das Humankapital einen Geldbetrag aus. Als
quantitative Maßstäbe sind Kosten, Kapazität und Zeit zu nennen.
50
Bei dieser Me-
thode kann eine Veränderung des Humankapitals anhand der Änderung des monetä-
ren Wertes direkt abgelesen werden. Dabei fließen monetäre Werte aus den in Ab-
schnitt 2.1.4.1 erläuterten Ansätzen mit ein. Weiche Faktoren, die in die Bewertung
eingehen, werden als positiv oder negativ verändernde Multiplikatoren für den Geld-
betrag eingesetzt. In der Praxis treten bei der monetären Wertmessung immer dann
Schwierigkeiten auf, wenn das, was man messen möchte (Bewertungsobjekt), nicht
oder nur teilweise mit dem übereinstimmt, was man messen kann (Indikator).
51
Scholz sieht in der monetären Wertmessung den Vergleich zu Finanzkennzahlen und
so soll auch ,,der Erfolgsfaktor Human Capital messbar, vergleichbar und unterneh-
mensintern wie unternehmensextern als Entscheidungsgrundlage nutzbar gemacht
werden."
52
Unternehmen sollen erkennen können, ob sich Investitionen in die Mitar-
beiter gelohnt haben.
53
Nicht-monetäre Wertmessung verzichtet dabei auf eine Quantifizierung des Human-
kapitals.
54
Hierunter sind besonders weiche und qualitative Faktoren zu nennen. Fitz-
enz spricht bei qualitativen Maßstäben von Werten und menschlichen Reaktionen.
55
Heidecker nennt als Beispiele Skill-Datenbanken, in denen die Fähigkeiten und das
Leistungspotential der Mitarbeiter systematisch erfasst wird, Zufriedenheitsbefragun-
gen oder subjektive Erhebung des erwarteten Mitarbeiternutzens.
56
Obwohl in der
Rechnungslegung traditionell eine Analyse bzw. Bewertung über monetäre Größen
erfolgt, wird bei der Humankapitalbewertung auch nicht-monetären Größen eine Be-
deutung beigemessen. Erstens können diese überall verwendet werden, wo monetä-
50
Fitz-enz 2003: 21
51
Heidecker 2003: 105
52
Scholz/Stein/Bechtel 2006: 15
53
Scholz/Stein/Bechtel 2006: 15
54
Scholz/Stein/Bechtel 2006: 53
55
Fitz-enz 2003: 21
56
Heidecker 2003: 104

2 Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung in der Luftfahrtindustrie
14
re Messgrößen relativ unwichtig für Entscheidungen sind. Zweitens lassen sich nicht-
monetäre Messgrößen als Ersatz für monetäre nutzen, beispielsweise wenn der mo-
netäre Wert der Mitarbeiter nicht genau oder nur mit einem großen Aufwand be-
stimmt werden kann. Und drittens können nicht-monetäre Indikatoren dazu verwen-
det werden, um daraus später monetäre Messgrößen abzuleiten bzw. als positiv oder
negativ wirkender Multiplikator bei monetären Größen zu wirken.
57
Sveiby kritisiert sowohl an monetären als auch anderen Messungen die Unsicherheit
durch die Abhängigkeit vom Beobachter. Seiner Ansicht nach besteht zudem die
Problematik in der Interpretation des Gemessenen.
58
2.1.4.3
Input- vs. Outputmodelle
Inputorientierte Ansätze beziehen zur Ermittlung des Humankapitals die eingesetzten
Unternehmensressourcen ein, d.h. die ,,Summe der Investitionen in das Personal des
Unternehmens."
59
Typische Investitionen sind das Entgelt, Personalnebenkosten,
Ausgaben für Weiterbildung, Pensionsrückstellungen und Beschaffungskosten. Syn-
onym zu dem Begriff Inputmodell verwendet man die Begriffe Substanzwertmodell,
Gegenwartsmodell, Investitionswert-Modell und Aufwandswert-Modell.
60
Den Vorteil inputorientierter Bewertungsmodelle sieht Wucknitz darin, dass eine ein-
fache und verhältnismäßig genaue Ermittlung der einzelnen Wertkomponenten und
damit des Personalwerts möglich ist. Die Ergebnisse sind zu dem relativ unabhängig
vom jeweiligen Ermittler, da es sich um einen objektiven Aufwand handelt. Auch
handelt es sich hierbei um ein verhältnismäßig genaues Verfahren zur Ermittlung der
einzelnen Wertkomponenten und damit der Bestimmung des Personalwertes, da die
Investitionen abgeschlossen und somit durch entsprechende Recherchen nachweis-
57
Heidecker 2003: 104
58
Sveiby o.J., online
59
Ackermann 2003: 48
60
Wucknitz 2002: 6

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783832497484
ISBN (Paperback)
9783838697482
DOI
10.3239/9783832497484
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Universität Siegen – Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaftslehre
Erscheinungsdatum
2006 (August)
Note
1,0
Schlagworte
airline human capital saarbrücker formel unternehmenswert personalmanagement
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