Operatives Controlling in gastgewerblichen Klein- und Mittelbetrieben
©2005
Diplomarbeit
199 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Controlling ist zu einem bedeutenden Faktor der Unternehmensführung geworden, doch was ist unter dem Begriff Controlling zu verstehen, was wird alles unter diesem Begriff subsumiert? Wann ist ein Unternehmen mit einem guten Controlling ausgestattet und wer trifft dabei die Entscheidungen? Inwieweit ist das Controlling bereits in der österreichischen Hotellerie und Gastronomie vorhanden?
Diese Fragen wurden zum zentralen Thema dieser Diplomarbeit und drücken sich besonders durch die Forschungsfrage aus, die da lautet: In welchem Maß werden derzeit Controllingmodule in gastgewerblichen Klein- und Mittelbetrieben eingesetzt und wie könnte ein Modell zu nutzbringenderem Einsatz dieser Module aussehen?
Die österreichische Hotellerie und Gastronomie unterscheidet sich durch ihre traditionelle Klein- und Mittelstruktur von der internationalen Kettenhotellerie oder Systemgastronomie, sowie durch den oft persönlichen Kontakt zum Gast. Daraus ergibt sich auch das Problem, dass erprobte Controllingmodelle von z.B. Kettenhotels in der österreichischen Hotellandschaft nicht besonders erfolgreich eingesetzt werden können, da die Manager oft auch die Wirte und Wirtinnen sind und somit die hierarchischen Strukturen sehr klein gehalten sind.
Aufgrund dieser besonderen Gegebenheiten liegt die Problemstellung darin, ein geeignetes Controllingmodell für jede Betriebsgröße zu entwickeln, welches auch ein sinnvolles Kosten-Nutzen-Zeitaufwand-Verhältnis darstellt. Dazu ist natürlich die Untersuchung der derzeitigen Situation ein notwendiges und auch sehr aufschlussreiches Unterfangen.
Die wesentliche Funktion des Hotels und Restaurants liegt heute neben der Dienstleistungsfunktion der Beherbergung und Verpflegung vor allem in der Servicequalität, also der Betreuung des Gastes. Der Hotelier und Gastronom muss die Fähigkeit besitzen, die Hardware und die Software so aufeinander abzustimmen, dass der Gast sich wohlfühlt und wiederkommt.
Diese Abstimmung ist keine Frage von Managementmethoden, sondern von menschlichem Feingefühl und professioneller Servicequalität. Jedoch muss auch der betriebswirtschaftliche Erfolg gegeben sein. Es müssen Gewinne erwirtschaftet werden um diese Servicequalität zu finanzieren und daher sind moderne Managementmethoden, an die jeweilige Betriebsgröße angepasst, wichtig um langfristig erfolgreich zu sein.
Die vorliegende Diplomarbeit konzentriert sich dabei auf den Bereich Controlling und versucht einen […]
Controlling ist zu einem bedeutenden Faktor der Unternehmensführung geworden, doch was ist unter dem Begriff Controlling zu verstehen, was wird alles unter diesem Begriff subsumiert? Wann ist ein Unternehmen mit einem guten Controlling ausgestattet und wer trifft dabei die Entscheidungen? Inwieweit ist das Controlling bereits in der österreichischen Hotellerie und Gastronomie vorhanden?
Diese Fragen wurden zum zentralen Thema dieser Diplomarbeit und drücken sich besonders durch die Forschungsfrage aus, die da lautet: In welchem Maß werden derzeit Controllingmodule in gastgewerblichen Klein- und Mittelbetrieben eingesetzt und wie könnte ein Modell zu nutzbringenderem Einsatz dieser Module aussehen?
Die österreichische Hotellerie und Gastronomie unterscheidet sich durch ihre traditionelle Klein- und Mittelstruktur von der internationalen Kettenhotellerie oder Systemgastronomie, sowie durch den oft persönlichen Kontakt zum Gast. Daraus ergibt sich auch das Problem, dass erprobte Controllingmodelle von z.B. Kettenhotels in der österreichischen Hotellandschaft nicht besonders erfolgreich eingesetzt werden können, da die Manager oft auch die Wirte und Wirtinnen sind und somit die hierarchischen Strukturen sehr klein gehalten sind.
Aufgrund dieser besonderen Gegebenheiten liegt die Problemstellung darin, ein geeignetes Controllingmodell für jede Betriebsgröße zu entwickeln, welches auch ein sinnvolles Kosten-Nutzen-Zeitaufwand-Verhältnis darstellt. Dazu ist natürlich die Untersuchung der derzeitigen Situation ein notwendiges und auch sehr aufschlussreiches Unterfangen.
Die wesentliche Funktion des Hotels und Restaurants liegt heute neben der Dienstleistungsfunktion der Beherbergung und Verpflegung vor allem in der Servicequalität, also der Betreuung des Gastes. Der Hotelier und Gastronom muss die Fähigkeit besitzen, die Hardware und die Software so aufeinander abzustimmen, dass der Gast sich wohlfühlt und wiederkommt.
Diese Abstimmung ist keine Frage von Managementmethoden, sondern von menschlichem Feingefühl und professioneller Servicequalität. Jedoch muss auch der betriebswirtschaftliche Erfolg gegeben sein. Es müssen Gewinne erwirtschaftet werden um diese Servicequalität zu finanzieren und daher sind moderne Managementmethoden, an die jeweilige Betriebsgröße angepasst, wichtig um langfristig erfolgreich zu sein.
Die vorliegende Diplomarbeit konzentriert sich dabei auf den Bereich Controlling und versucht einen […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Danksagung
Wolfgang Kernbeis
I
Danksagung
Mein Dank für die Unterstützung bei der Erstellung meiner Diplomarbeit gilt:
Herrn Dipl. Betriebswirt Hans Logins, meinem Betreuer, der mir mit großem Interesse
jederzeit für Fragen und mit Anregungen zur Seite stand.
Allen Hoteliers und Gastronomen, die sich die Zeit genommen haben, den Fragebogen
auszufüllen.
Meiner Freundin Barbara für ihr Verständnis und ihre Geduld.
Meinen Geschwistern Robert und Heidi, die während meines gesamten Studiums, vor allem
aber in der Diplomarbeitsphase immer ein offenes Ohr für mich hatten.
Ganz besonders bedanken möchte ich mich bei meinen Eltern Johann und Marianne, die mir
während meines Studiums immer Verständnis entgegengebracht haben und meinen Plänen
und Wünschen gegenüber immer offen waren.
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Kurzfassung
Wolfgang Kernbeis
II
Kurzfassung
Die heutige Hotellerie und Gastronomie ist von einem hohen Wettbewerbsdruck
gekennzeichnet, welcher auch in nächster Zukunft nicht zurückgehen wird. Dieser Druck
bildet sich unter anderem in der Klein- und Mittelständischen Hotellerie und Gastronomie, da
diese mit einer enormen Anlagenintensität belastet ist. Diesem Druck entgegenzuwirken
erfordert eine genaue Planung sämtlicher Prozesse im Unternehmen, vor allem aber der
finanzwirtschaftlichen Abläufe.
Diesem Anspruch werden Unternehmer heute nur noch durch die Einführung eines
zielgerichteten Controlling gerecht.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, zu ermitteln, welche Strukturen zur Zeit in der
österreichischen Klein- und Mittelständischen Hotellerie und Gastronomie, im Bereich
Controlling, bereits vorhanden sind und wie ein Modell zu nutzbringendem Einsatz von
Controlling in genau diesen Betriebsgrößen aussehen kann.
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Abstract
Wolfgang Kernbeis
III
Abstract
The today's hotel industry and gastronomy is characterized of a high competition pressure,
which will not decrease in the immediate future. This pressure comes, among other things, in
small and medium-sized hotel industry and gastronomy, because this industry is burdened
with enormous plant intensity. To work against this pressure, the enterprises require an exact
planning of all processes, above all the fiscal processes.
Entrepreneurs today meet this claim only by the introduction of a purposeful Controlling.
The goal of the present paper is to determine the structures which are already present, in the
Austrian small and medium-sized hotel industry and gastronomy, in the range of Controlling,
and further, how a model for profitable use of Controlling in exactly these sizes of companies
could look like.
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Inhaltsverzeichnis
Wolfgang Kernbeis
IV
Inhaltsverzeichnis
DANKSAGUNG ...I
KURZFASSUNG...II
ABSTRACT...III
INHALTSVERZEICHNIS... IV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... VIII
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... X
1
EINLEITUNG ...1
1.1
Problemstellung... 1
1.2
Zielsetzung ... 2
1.3
Gang der Argumentation ... 2
2
CONTROLLING ALLGEMEINES ...4
2.1
Die Entwicklung des Controlling... 7
2.1.1
Die Entwicklung des Controlling in Europa ... 7
2.1.2
Erste Generation... 8
2.1.3
Zweite Generation ... 9
2.1.4
Dritte Generation... 9
2.2
Zielorientierung des Controlling im Unternehmen... 10
2.3
Die 4 Funktionen des Controlling... 13
2.3.1
Planung... 14
2.3.2
Informationsgewinnung ... 15
2.3.3
Analyse... 16
2.3.4
Steuerung... 17
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Inhaltsverzeichnis
Wolfgang Kernbeis
V
2.4
Strategisches Controlling Operatives Controlling, die Unterschiede... 18
2.5
Einordnung des Controllers in die (Hotel-) Organisation... 20
2.5.1
Controlling als Stabsposition ... 23
2.5.2
Controlling als Linienposition... 23
2.5.3
Externer Controller... 24
3
OPERATIVES CONTROLLING...25
3.1
Abgrenzung zum strategischen Controlling ... 25
3.2
Arten des operativen Controlling ... 29
3.2.1
Erfolgs-Controlling ... 30
3.2.2
Finanz-Controlling ... 37
3.2.3
Marketing-Controlling ... 41
3.2.4
F&B-Controlling ... 42
3.2.5
Personal-Controlling ... 44
3.3
Kostenrechnung im Controlling ... 47
3.3.1
Kostenarten ... 48
3.3.2
Kostenrechnungssysteme im Überblick ... 50
3.3.3
Ablauf der Kostenrechnung ... 51
3.3.4
Grundzüge der Vollkostenrechnung... 52
3.3.5
Grundzüge der Teilkostenrechnung ... 56
3.3.6
Break Even Analyse ... 58
3.4
Die ABC Analyse ... 62
3.4.1
Vorgehensweise bei der Anwendung der ABC-Analyse ... 63
3.4.2
Maßnahmen für A, B und C klassifizierte Waren ... 64
3.5
Reporting in der Hotellerie ... 66
3.5.1
Aufbau von traditionellen Berichtssystemen... 68
3.5.2
Die gängigen Reports im professionellen Hotelmanagement ... 71
3.5.3
Leitfaden zur Erstellung von Controller-Berichten... 77
4
KENNZAHLEN UND KENNZAHLENSYSTEME ...79
4.1
Kennzahlen als Informationsinstrument ... 80
4.2
Die Darstellungsmöglichkeiten von Kennzahlen... 81
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Inhaltsverzeichnis
Wolfgang Kernbeis
VI
4.3
Der Aufbau eines Kennzahlensystems ... 81
4.3.1
Das DuPont-Kennzahlensystem... 83
4.3.2
Das ZVEI-Kennzahlensystem ... 84
4.3.3
Balanced Scorecard ... 86
4.4
Kennzahlen für die Gastronomie und Hotellerie ... 88
4.4.1
Kennzahlen aus der Bilanz und GuV ... 89
4.4.2
Kennzahlen des internen Rechnungswesens ... 90
4.5
Die 8 Schritte der Kennzahlenauswertung ... 91
5
BUDGETIERUNG, DIE GRUNDLAGE EINES JEDEN SOLL-IST-VERGLEICHS
...101
5.1
Grundlagen der Budgetierung ... 101
5.2
Entscheidungen vor der Erstellung eines Budgets ... 103
5.3
Der Budgetierungsprozess... 105
6
CONTROLLING IN HOTELLERIE UND GASTRONOMIE ...112
6.1
Die Empirische Untersuchung ... 112
6.2
Ziel der empirischen Untersuchung ... 113
6.3
Struktur der empirischen Untersuchung... 113
6.4
Auswertung der Ergebnisse aus der empirischen Untersuchung ... 114
6.4.1
Innerbetriebliche Finanzbuchhaltung ... 114
6.4.2
Geschäftsergebnisse und deren Planung ... 116
6.4.3
Kennzahlen und Controllinginstrumente... 119
6.4.4
Zeitaufwand für Controlling... 121
6.4.5
Formen der Unterstützung zur Durchführung von Controlling... 123
6.4.6
Soziodemografische Merkmale der befragten Experten ... 124
6.4.7
Betriebsspezifika ... 125
7
ENTWICKLUNG OPERATIVER CONTROLLINGMODELLE FÜR KLEIN- UND
MITTELBETRIEBE IM GASTGEWERBE ...129
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Inhaltsverzeichnis
Wolfgang Kernbeis
VII
7.1
Zielfeldsystem ... 130
7.2
Berichtswesen ... 133
7.3
Kennzahlensystem... 134
7.4
Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER)... 136
7.5
Quartalsmäßiger Forecast... 137
7.6
Cash-flow Bericht... 138
8
ZUSAMMENFASSENDE ÜBERLEGUNGEN ZUR NOTWENDIGKEIT VON
CONTROLLING IN JEDER BETRIEBSGRÖßE DES GASTGEWERBES...140
8.1
Notwendigkeit des Controlling für Klein- und Mittelbetriebe... 140
8.2
Ein Controllingsmodell für jede Betriebsgröße... 144
8.3
Langfristiger Nutzen eines solchen Controllingmodells ... 146
LITERATURVERZEICHNIS ...148
ANHANG...150
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Abbildungsverzeichnis
Wolfgang Kernbeis
VIII
Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNG 1 - CONTROLLING IM WANDEL... 8
ABBILDUNG 2 CONTROLLING ALS ZIELORIENTIERTES FÜHRUNGSKONZEPT ... 11
ABBILDUNG 3 - REGELKREIS DES OPERATIVEN CONTROLLING... 14
ABBILDUNG 4 ZIELVERTEILUNG ... 18
ABBILDUNG 6 - CONTROLLER ALS STABSTELLE... 23
ABBILDUNG 7 - CONTROLLING ALS LINIENPOSITION... 24
ABBILDUNG 8 - UNTERSCHIEDE STRATEGISCHES - OPERATIVES CONTROLLING ... 26
ABBILDUNG 9 - GRUNDSCHEMA KER ... 31
ABBILDUNG 10 - STRUKTUR DER ABWEICHUNGSANALYSE ... 32
ABBILDUNG 11 - METHODEN DER GEMEINKOSTENVERTEILUNG ... 54
ABBILDUNG 12 - BEISPIEL EINER GEMEINKOSTENVERTEILUNG... 56
ABBILDUNG 13 - BREAK-EVEN-DIAGRAMM... 59
ABBILDUNG 14 - BEISPIEL FÜR EINE BERICHTSLISTE AUS DER INDUSTRIE ... 69
ABBILDUNG 15 - BERICHTSHIERARCHIE IM CONTROLLING ... 71
ABBILDUNG 16 - DUPONT KENNZAHLENSYSTEM ... 84
ABBILDUNG 17 - AUFBAU DER ZVEI-KENNZAHLENPYRAMIDE ... 85
ABBILDUNG 18 - 8-PHASEN-SCHEMA DER KENNZAHLENAUSWERTUNG ... 92
ABBILDUNG 19 - PLANUNG LOGIS ... 106
ABBILDUNG 20 - PLANUNG F&B ... 108
ABBILDUNG 21 ERFOLGSBUDGET ... 111
ABBILDUNG 22 - ANWENDUNG VON FIBU ELEMENTE... 115
ABBILDUNG 23 - ANZAHL FIBU ELEMENTE... 116
ABBILDUNG 24 - ERSTELLUNGSANZAHL VON ABSATZBERICHTEN ... 117
ABBILDUNG 25 - KENNTNIS VON GESCHÄFTSERGEBNISSEN... 118
ABBILDUNG 26 - EINGESETZTE PLANUNGSTOOLS... 118
ABBILDUNG 27 - ANWENDUNG VON KENNZAHLEN... 120
ABBILDUNG 28 - ANWENDUNG VON CONTROLLINGINSTRUMENTEN... 121
ABBILDUNG 29 - ZEITAUFWAND FÜR CONTROLLING... 122
ABBILDUNG 30 - HILFSMITTEL FÜR DAS CONTROLLING ... 123
ABBILDUNG 31 - AUSBILDUNGSSTAND DER BEFRAGTEN ... 124
ABBILDUNG 32 - ALTERSVERTEILUNG DER BEFRAGTEN ... 125
ABBILDUNG 33 - BETRIEBSART DER BEFRAGTEN BETRIEBE... 126
ABBILDUNG 34 - STANDORT DER BEFRAGTEN BETRIEBE ... 127
ABBILDUNG 35 - MITARBEITERANZAHL DER BEFRAGTEN BETRIEBE... 127
ABBILDUNG 36 - KENNZAHLENSYSTEME AUF BETRIEBSTYPEN ANGEPASST ... 135
ABBILDUNG 37 - KURZFRISTIGE ERFOLGSRECHNUNG (KONKRETES BEISPIEL) ... 137
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Abbildungsverzeichnis
Wolfgang Kernbeis
IX
ABBILDUNG 38 - QUARTALSMÄßIGER FORECAST (KONKRETES BEISPIEL) ... 138
ABBILDUNG 39 - CASH-FLOW-BERICHT (KONKRETES BEISPIEL) ... 139
ABBILDUNG 40 ZIELERREICHUNG ... 141
ABBILDUNG 41 - OPERATIVE CONTROLLINGMODELLE AUF BETRIEBSTYPEN ANGEPASST... 144
ABBILDUNG 42 - LEBENSZYKLUS EINES HOTELS... 146
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Abkürzungsverzeichnis
Wolfgang Kernbeis
X
Abkürzungsverzeichnis
BSC
Balanced Score Card
DB Deckungsbeitrag
F&B
Food and Beverages
GuV
Gewinn- und Verlustrechnung
HGB Handelsgesetzbuch
KER Kurzfristige
Erfolgsrechnung
KMU
Klein und Mittelständische Unternehmen
KV Kollektivvertrag
MA Mitarbeiter
ÖHT
Österreichische Hotel- und Tourismusbank
STAHR
Standard der Abrechnungen für Hotels und Restaurants
USALI
Uniform System of Accounts for the Lodging Industry
WES Wareneinsatz
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Einleitung
Wolfgang Kernbeis
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Controlling ist zu einem bedeutenden Faktor der Unternehmensführung geworden, doch was
ist unter dem Begriff Controlling zu verstehen, was wird alles unter diesem Begriff
subsumiert? Wann ist ein Unternehmen mit einem guten Controlling ausgestattet und wer
trifft dabei die Entscheidungen? Inwieweit ist das Controlling bereits in der österreichischen
Hotellerie und Gastronomie vorhanden?
Diese Fragen wurden zum zentralen Thema dieser Diplomarbeit und drücken sich besonders
durch die Forschungsfrage aus, die da lautet:
In welchem Maß werden derzeit Controllingmodule in gastgewerblichen Klein-
und Mittelbetrieben eingesetzt und wie könnte ein Modell zu nutzbringenderem
Einsatz dieser Module aussehen?
Die österreichische Hotellerie und Gastronomie unterscheidet sich durch ihre traditionelle
Klein- und Mittelstruktur von der internationalen Kettenhotellerie oder Systemgastronomie,
sowie durch den oft persönlichen Kontakt zum Gast. Daraus ergibt sich auch das Problem,
dass erprobte Controllingmodelle von z.B. Kettenhotels in der österreichischen
Hotellandschaft nicht besonders erfolgreich eingesetzt werden können, da die Manager oft
auch die ,,Wirte und Wirtinnen" sind und somit die hierarchischen Strukturen sehr klein
gehalten sind.
Aufgrund dieser besonderen Gegebenheiten liegt die Problemstellung darin, ein geeignetes
Controllingmodell für jede Betriebsgröße zu entwickeln, welches auch ein sinnvolles Kosten-
Nutzen-Zeitaufwand-Verhältnis darstellt. Dazu ist natürlich die Untersuchung der derzeitigen
Situation ein notwendiges und auch sehr aufschlussreiches Unterfangen.
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Einleitung
Wolfgang Kernbeis
2
1.2 Zielsetzung
Die wesentliche Funktion des Hotels und Restaurants liegt heute neben der
Dienstleistungsfunktion der Beherbergung und Verpflegung vor allem in der Servicequalität,
also der Betreuung des Gastes. Der Hotelier und Gastronom muss die Fähigkeit besitzen, die
,,Hardware" und die ,,Software" so aufeinander abzustimmen, dass der Gast sich wohlfühlt
und wiederkommt.
Diese Abstimmung ist keine Frage von Managementmethoden, sondern von menschlichem
Feingefühl und professioneller Servicequalität. Jedoch muss auch der betriebswirtschaftliche
Erfolg gegeben sein. Es müssen Gewinne erwirtschaftet werden um diese Servicequalität zu
finanzieren und daher sind moderne Managementmethoden, an die jeweilige Betriebsgröße
angepasst, wichtig um langfristig erfolgreich zu sein.
Die vorliegende Diplomarbeit konzentriert sich dabei auf den Bereich Controlling und
versucht einen Beitrag zu leisten, dem ,,gemeinen" Hotelier bzw. Gastronom ein praktikables
Instrumentarium des operativen Controlling näher zu bringen.
Das konkrete Ziel der vorliegenden Arbeit ist es den Themenbereich des operativen
Controlling wissenschaftlich fundiert zu beschreiben um in weiterer Folge daraus ein
zielgerichtetes Controllingmodell, speziell für die österreichische Hotel- und
Gastronomielandschaft zu erarbeiten.
1.3 Gang der Argumentation
Kapitel 2 soll einen wissenschaftlichen Umriss der Funktion Controlling als gesamtes liefern.
Hier wird zuerst ein Überblick über die Entwicklung des Controlling in den USA sowie in
Europa gegeben, anschließend wird der Hauptaspekt von Controlling im Abschnitt
,,Zielorientierung des Controlling im Unternehmen" erläutert. Es wird weiters auf die vier
Grundfunktionen von Controlling eingegangen, welche sich durch sämtliche Anwendungen
ziehen. Ein kurzer Abschnitt zur Erläuterung der Unterschiede von operativem zu
strategischem Controlling folgt, um den gesamten Umfang des Themas darzustellen. Zum
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Einleitung
Wolfgang Kernbeis
3
Abschluss dieses allgemeinen Abschnitts wird auf die Möglichkeiten der Eingliederung eines
Controllers in eine bestehende Organisationsstruktur eingegangen.
Das Kapitel 3 soll einen Überblick über die wichtigsten Bereiche im operativen Controlling
gewähren. Es werden hier die verschiedenen Arten des operativen Controlling beschrieben
und in weiterer Folge auf einige wichtige Grundbausteine, wie die Kostenrechnung oder das
Reporting eingegangen.
Im Kapitel 4 werden auf die verschiedenen Arten von Kennzahlen und die Möglichkeiten von
Kennzahlensystemen und deren Entwicklung eingegangen. Es wird auch ein Leitfaden zur
Kennzahlenauswertung geboten. Die Berechnungen der relevanten Kennzahlen sind, nach
Anwendungsgebiet strukturiert, im Anhang zu finden.
Kapitel 5 beschäftigt sich mit der Budgetierung, deren Notwendigkeit im Zusammenhang mit
Controlling und die Vorgehensweise bei der Erstellung eines Budgets.
Nachdem hier nun die wissenschaftliche Aufarbeitung des Begriffs Controlling abgeschlossen
ist, befasst sich das Kapitel 6 ausschließlich mit der eigenen empirischen Untersuchung. Es
wird hier, neben den Zielen und der Struktur der Untersuchung, vor allem auf die Ergebnisse
und deren Interpretation eingegangen.
Im Kapitel 7 werden bereits die wichtigsten Controllingmodule, auf kleine und mittlere
Betriebsgrößen angepasst dargestellt. Es sind hier auch zu jedem Modul konkrete Beispiele
zur Umsetzung aufgeführt.
Das Kapitel 8 stellt eine Zusammenfassung, sowie den eigentlichen Kerninhalt, also die
Beantwortung der Forschungsfrage dar. Es wird hier ein Controllingmodell, für drei
unterschiedliche Betriebstypen (Kleinst-, Klein- und Mittelständische Hotellerie und
Gastronomie
1
) vorgestellt. Darauf folgt die logische Sinnfrage, nämlich die des langfristigen
Nutzens eines solchen Controllingmodells.
1
Definition laut EU-Wettbewerbsrecht
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Controlling Allgemeines
Wolfgang Kernbeis
4
2 Controlling
Allgemeines
Was versteht man in der Wissenschaft unter Controlling? Jackson definierte die Aufgaben des
Controllers so: ,,(...) the basic function of the controller is to take accounting out of its strait
jacket so that it can be used by practical management."
2
Es gibt eine Vielfalt von Begriffen und Konzepten, welche die Uneinigkeit bei der Definition
im theoretischen Bereich, ebenso wie die sehr unterschiedliche Arbeitsauffassung im
praktischen Bereich aufzeigen. Dafür ist schon sehr früh ein häufig verwendetes Zitat
entstanden: ,,In practise, people with the title of controller have functions that are, at one
extreme, little more than bookkeeping and, at the other extreme, de facto general
management."
3
Controller, Controlling, Controllership drei Begriffe, die ähnlich klingen, jedoch weder in
der Praxis, noch in der Theorie klar und vor allem einheitlich definiert sind. Als
Arbeitsdefinition wird folgendes festgehalten:
,,Unter einem Controller versteht man einen Stelleninhaber, der für Manager ein Set an
Aufgaben erbringt (z. B. Bereitstellung von Kosteninformationen, Übernahme der
Ergebniskontrolle und anderes mehr)
Controllership bezeichnet das gesamte Aufgabenbündel, das Controllern übertragen
und/oder von diesen wahrgenommen wird.
Controlling schließlich ist eine spezielle Führungs- oder Managementfunktion, die von
unterschiedlichen Aufgabenträgern auch, aber nicht nur von Controllern vollzogen
wird."
4
Obwohl es Controlling in Europa seit nunmehr über 20 Jahren gibt, wird der Begriff
,,Controlling" oft noch falsch definiert. Viele verstehen unter dem Berufsbild ,,Controller" so
etwas wie Kontrolleur, Ober-Buchhalter, Revisor, Überwacher, Sicherheitsbeauftragter. Das
2
Jackson, 1949, S.25
3
Weber, 2004, S. 6
4
ebenda, S. 5
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Controlling Allgemeines
Wolfgang Kernbeis
5
kann zum Teil daran liegen, dass es für das englische Wort ,,Controlling" keinen eindeutigen
deutschsprachigen Ausdruck gibt. Es ist eher als Arbeitsbegriff aufzufassen. Der Begriff wird
auf die französischen Worte ,,contrerôle (= Gegenrolle bzw. Gegenspirale) und compter (=
zählen) zurückgeführt, zum Teil aber auch auf die angelsächsischen Worte to control
(=steuern, lenken, beherrschen, regeln) und roll (= Liste). Die weitgehende Übereinstimmung
mit dem deutschen Wort Kontrolle sollte nicht als Übersetzung herangezogen werden, da die
Kontrollfunktion auch zu den Aufgaben des Controllers gehört, jedoch keineswegs dessen
Haupttätigkeit darstellt.
Nachfolgend soll ,,Controlling" im angelsächsischen Kontext verstanden werden, da es die
tatsächlichen Hauptaufgaben des Controllers am besten beschreibt.
Wichtig zu beachten ist, dass nicht eine Definition von Controlling im Mittelpunkt der
Betrachtung stehen sollte, sondern die eigentlichen Aufgaben und Inhalte des Controllings.
Controlling besteht also nicht aus ,,Nachkontrollieren", sondern der Controller ist als eine Art
Zielerreichungslotse, (nicht Kapitän), er ist als Ziel und Planungsverkäufer zu verstehen.
Controlling ist gegenwarts- und zukunftsorientiert im Gegensatz zur Kontrolle, die
vergangenheitsorientiert ist. Diese Kontrolle wird beim Controlling durch Selbstkontrolle
ersetzt. Die ,,Geplanten" sollen sich auf Grund der transparenten Ziele durch Selbstvergleiche
mit den erzielten Ergebnissen selbst kontrollieren können. Das führt schon zum Hauptprodukt
des Controllings, es ist dies der permanente, institutionalisierte Soll-Ist-Vergleich von Plan
und tatsächlichem Ergebnis und der daraus resultierende Verbesserungsprozess (Soll-Ist-
Vergleich Abweichungsanalyse Korrekturmaßnahme).
5
Die Begriffe Controlling und Controller können praxisnahe wie folgt definiert werden:
Controlling ist:
Funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument zur Unterstützung der Unternehmensführung
beim unternehmerischen Entscheidungsprozess und ein betriebswirtschaftliches
5
vgl. Preißler, 1999, S. 13f
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Controlling Allgemeines
Wolfgang Kernbeis
6
Frühwarnsystem.
Ein auf Dauer vorgesehenes Führungsinstrument, das fest in der Unternehmungshierarchie
verankert ist und nicht als vorübergehende Zeiterscheinung im Unternehmen anzusehen ist.
Ein System, das über Ziele führt und über Selbstkontrolle Zielerreichung realisieren will.
Der Controller ist:
Nicht Allheilmittel nur ein Hilfsmittel!
Eine Art Ziel- und Planverkäufer, ein Zielerreichungslotse, d.h. Steuermann, nicht Kapitän
des ,,betrieblichen Schiffes". Zuständig für weite Bereiche der Ermittlungs-, Planungs-,
Prognose-,Vorgabe-, Steuerungs- und Kontrollfunktion der Unternehmung.
Eine Art wirtschaftlicher Ratgeber der Unternehmensleitung (,,betriebswirtschaftliches
Gewissen der Unternehmung").
Nicht Kontrolleur, nicht oberste Führungs- und Entscheidungsinstanz der
Unternehmung!
Das Neue am Controlling-Konzept liegt in der umfassenden Transparenz und der rationalen
Betrachtungsweise sämtlicher betrieblicher Teilbereiche. Nicht einzelne Bereiche werden
geplant und gelenkt, sondern die Koordination von Bereichsplänen und deren Verwirklichung
im Hinblick auf das Gesamtziel der Unternehmung stehen im Mittelpunkt. Somit schafft auch
Controlling den zum Teil notwendigen Ausgleich auseinanderstrebender Interessen einzelner
betrieblicher Bereiche wie z.B. Produktion und Verkauf. Letztlich bleibt die Frage wie das
Controlling im Unternehmen durchgeführt wird. Oft wird diese Funktion auch unbewusst
wahrgenommen, ohne überhaupt zu wissen, dass das, was erfolgreich gemacht wird, mit
Controlling umschrieben werden kann.
6
6
vgl. Preißler, 1999, S. 12
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Controlling Allgemeines
Wolfgang Kernbeis
7
2.1 Die Entwicklung des Controlling
Die ersten ,,Controller" waren im staatlichen Bereich in England sowie in den USA zu finden.
Bereits im 15. Jahrhundert führte der ,,Countroller" am englischen Königshof
Aufzeichnungen über ein- und ausgehende Gelder und Güter. Eine ähnliche Funktion führte
seit 1778 der ,,Comptroller" in den USA aus, nämlich das Gleichgewicht zwischen dem
Staatsbudget und der Staatsausgaben zu überwachen. Auch den ,,Controller of the Currency"
(Leiter der staatlichen Bankenaufsicht, ab 1863) oder den ,,Comptroller General" (Spitze der
obersten Rechnungsprüfungsbehörde, ab 1921) gab es in den USA bereits sehr früh.
In der Privatwirtschaft ist erstmals 1880 beim Transportunternehmen Atchison, Topeka &
Santa Fe Railway System, vom Comptroller die Rede. Dieser hatte überwiegend
finanzwirtschaftliche Aufgaben zu erfüllen. Verbreitung fanden Controller Stellen jedoch
erst ab den 1920er Jahren. Bis dato waren die Aufgaben des Controllers: Chief Accountant,
Revisor oder Vermögensverwalter, der Transaktionen nachzuvollziehen hatte. Jetzt musste er
auf der ,,Sprache des Rechnungswesens" basierende planungsrechnerische Verfahren
einführen und die budgetbezogenen Daten abstimmen und auswerten. Durch den Controller
entwickelte sich das Rechnungswesen vom reinen Registrierinstrument zum Hilfsmittel der
Zukunftsbewältigung, was die institutionelle Aufwertung des Controllers förderte.
Im Jahre 1931 kam es daher zur Gründung des ,,Controller's Institute of America" später
umbenannt in ,,Financial Executive Institute". Diese Institution schaffte in der Folgezeit einen
weitgehenden Konsens über das Aufgabenfeld von Controllern. Im Kern steht die
Planungsaufgabe.
7
2.1.1
Die Entwicklung des Controlling in Europa
Zum Beispiel in Deutschland war der Begriff des Controllers lange Zeit unbekannt. In ersten
Diskussionsbeiträgen in den fünfziger Jahren herrschte eher Ablehnung und Unverständnis
gegenüber dem Controlling vor. Es wurde oft im Ansatz falsch verstanden.
Ende der sechziger Jahre waren Controller nur in Tochterunternehmen amerikanischer
Konzernmütter üblich, was sich mit der zunehmenden Verbraucher- und Produktorientierung
7
vgl. Weber, 2004, S. 9ff
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Controlling Allgemeines
Wolfgang Kernbeis
8
der Märkte schlagartig änderte. Bei einer häufig zitierten Umfrage von McKinsey (Basis: 30
typische deutsche Großunternehmen mit einem Umsatz größer als 1 Mrd. DM) verfügten
1974 bereits 90% der Unternehmen über Controllerstellen, auch wenn nicht alle so genannt
wurden.
8
Controlling als situations- und engpassbezogenes Steuerungsinstrumentarium hat im Laufe
der Zeit drei klar abgrenzbare Phasen durchgemacht. Zu Beginn standen hauptsächlich
Kontrollaktivitäten im Vordergrund, während sich Controlling heute als effiziente
Führungsfunktion durchgesetzt hat.
PHASE I
1950 Anfang 1960
PHASE II
1960 Anfang 1970
PHASE III
Anfang 1970 heute
Orientierung der
Hersteller
Produktion Verbraucher Handel
Wachstum der
Märkte
Hoch, Nachfrage kaum
zu befriedigen
Hoch, aber mit partiellen
Sättigungstendenzen
Wachstum nur in
Teilsegmenten
Dominierender
Marktfaktor
Hersteller Verbraucher Handel
Marketing-
orientierung
- Konsumenten-Marketing
Handels-Marketing
Controlling-
Instrumentarium
Plankostenrechnung
Abweichungsanalyse
Budgetierung
Produkterfolgsrechnung
Profit-Center-Rechnung
Strukturabweichungen
Extrapolationen
Kundendeckungs-
beitragsrechnung
strategisches
Controlling
Portfolio-Analysen
Strategien-
Strukturierung
Abbildung 1 - Controlling im Wandel
Quelle: vgl. Schröder, 2004, S. 25
2.1.2 Erste
Generation
Diese Phase ist in Europa den 50er und 60er Jahren zuzuordnen. Es gab damals einen
eindeutig herstellerdominierten Markt, da sich der Handel noch nicht etabliert hatte. Einzige
8
vgl. ebenda.
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9
Problematik war, die Ware schnellstens herzustellen, daraus ergab sich eine reine
Produktions-Engpassorientierung. Im Controlling entstanden damals erste Ansätze einer
Kostenplanung, welche anfangs noch auf Vollkosten basierte und später um
Plankostenrechnungsverfahren auf Grenzkostenbasis verfeinert wurde. Auch erste Ansätze
einer Budgetierung entstanden in dieser Zeit. Der Soll-Ist-Vergleich als Überprüfung und
Kontrolle stand im Mittelpunkt, jedoch wurden regelnde und steuernde Funktionen außer
Acht gelassen.
9
2.1.3 Zweite
Generation
Diese Phase begann Anfang der 60er Jahre, als in den Märkten eine stärkere Verbraucher-
/Produktorientierung einsetzte. Im Unternehmen wurde auf die Etablierung einer Markt- und
Markenpolitik wertgelegt. In dieser Zeit wurden zahlreiche Marketingabteilungen installiert.
Der Engpass war nun der Verbraucher. Das Controlling-Instrumentarium hatte damals die
Produkterfolgsrechnung zum Mittelpunkt. Abweichungsanalysen zeigten, welche Aktivitäten
erforderlich waren, um die Engpassfaktoren Produkt und Verbraucher optimal auszuschöpfen.
Es entstanden die ersten Profit-Center und das Berichtswesen wurde zunehmend
entscheidungsorientiert. Diese Phase war der Übergang des Controllers von einer Registrator
zu einer Navigatorfunktion. Die bis dato Feed-back Orientierung wurde langsam durch den
Versuch, zukünftige Ereignisse besser steuern zu können, unterstützt.
10
2.1.4 Dritte
Generation
In den 70er Jahren waren die Märkte zunehmend gesättigt. Wachstum konnte nur noch durch
Befriedigung der Verbraucherwünsche in Marktsegmenten erreicht werden. Weiters wurde
der Handlungsspielraum von Unternehmen durch immer restriktivere Gesetze und soziale
Bestimmungen eingeschränkt. Der Produktsegmentierung der Hersteller folgte die
Abnehmersegmentierung (Konzentrationsprozess auf Abnehmerseite, bedingt durch einen
parallelen Wachstumszwang). Diesen letzten Wandel hat das Controlling-Instrumentarium
noch nicht ganz mitvollzogen. Erste Ansätze in diese Richtung sind
9
vgl. Schröder, 2003, S. 25ff
10
vgl. ebenda.
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10
Kundendeckungsbeitragsrechnungen als zielgruppenorientiertes Steuerungsinstrumentarium
sowie die Federführung des Controllers bei der strategischen Planung.
11
2.2 Zielorientierung des Controlling im Unternehmen
Es ist eine Tatsache, dass Controlling nicht ohne Ziele funktionieren kann. Wie es keinen
Sinn macht, einen Weg zu beschreiten, ohne dass es ein Ziel gibt, so kann man auch kein
Controlling einführen, ohne damit Ziele erreichen zu wollen. Deshalb verlangt Controlling
eine klare und verbindliche Zielvorgabe von der Unternehmensleitung, welche von Klein-
und Mittelbetrieben genauso wie von Großbetrieben notwendig ist. Die Aufgabe der
Zielformulierung wird nur vom Controller durchgeführt, wenn dieser Unternehmer und
Controller in Personalunion ist.
Ein weiterer Sinnspruch hierzu lautet: ,,Überlege Dir, was Du mit der Zukunft vorhast,
bevor sich die Zukunft überlegt, was sie mit Dir vorhat!"
Bei der Zielformulierung werden quasi die Regeln für den Controller festgelegt. Er muss sein
Instrumentarium so ausrichten, dass die Unternehmensziele bei jeder Aktion berücksichtigt
werden. ,,Sicherlich ist damit ein gewisser Formalismus und Verwaltungsaufwand verbunden,
den Klein- und Mittelbetriebe scheuen, aber es dürfen nicht Globalfloskeln wie etwa ,,Streben
nach Rentabilität" oder ,,Produktivitätsverbesserung" in die Zielformulierung eingehen,
sondern es müssen konkrete Sachziele definiert werden, die am besten durch Kennzahlen oder
durch Prozentangaben konkretisiert werden."
12
Ein wichtiges Prinzip hierbei ist die
Verschriftlichung der Ziele, sowie eine hierarchische Ordnung in strategische Ziele, operative
Ziele, also Hauptziele auf zeitlichen Horizont und die dazugehörigen Subziele.
11
vgl. Schröder, 2003, S. 25ff
12
Preißler, 1999, S. 25
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11
Zielformulierung
Zielbereich
Zielinhalt
Zielausmaß
Zielzeitpunkt
Zielerfüllung
Zielsteuerung
Zielkontrolle
R
ü
ck
ko
ppel
u
ng
Abbildung 2 Controlling als zielorientiertes Führungskonzept
Quelle: Preißler, 1999, S. 26
Die wichtigsten Grundregeln, die bei der Zielformulierung beachtet werden müssen, lauten:
Ziele müssen operational sein, d.h. anwendbar/angepasst für die einzelnen
Entscheidungsträger. Es kann einem Entscheidungsträger nicht das Unternehmensziel als
Orientierung ausgegeben werden, sondern ein Teilziel aus seinem Arbeitsbereich, mit
welchem er auch im operativen Betrieb arbeiten kann (z. B. weiß der Küchenchef mit dem
Unternehmensziel ,,Umsatzrentabilität soll im nächsten Jahr um 5% steigen" nichts
anzufangen, jedoch mit einem an seinen Arbeitsbereich angepassten Teilziel wie ,,Der
Wareneinsatz Küche soll nächstes Jahr maximal 31% betragen" sehr wohl.).
Teilziele müssen mit dem Unternehmensziel vereinbar sein, d.h. wie im oben
genannten Beispiel müssen die ausgegebenen Teilziele einen positiven Beitrag zum
Erreichen des Unternehmensziels darstellen. Es muss vom Controller gewährleistet
werden, dass Teilziele mit der Verantwortung, der Kompetenz und der Zuständigkeit des
betreffenden Entscheidungsträgers korrespondieren.
Ziele müssen realistisch und erreichbar sein, d.h. es muss sichergestellt sein, dass die
geforderte Zielerreichung im einzelnen Unternehmensbereich auch möglich ist.
Unrealisierbare Zielsetzungen führen bei den Verantwortlichen zu Frustration, was
wiederum bedeutet, dass Teilziele und somit auch das Unternehmensziel nicht länger
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12
ernst genommen werden. Besonders hier ist die Vermittler- und Moderationsrolle des
Controllers gefordert.
Partizipative Formulierung, d.h. die Entscheidungsträger müssen an der
Zielformulierung teilhaben, sie müssen Ziele in einem durch Hauptziele vorgegebenen
Rahmen beeinflussen können, damit eine Identifikation mit den Zielen entsteht und
versucht wird, diese zu erreichen.
Schriftlichkeit der Zielformulierung, d.h. jede Zielvereinbarung muss in schriftlicher
Form bei den Betreffenden vorliegen um Missverständnisse und Missinterprätationen zu
vermeiden.
Konkretisierung der Zielformulierung, d.h. folgende Elemente müssen in einer
Zielformulierung enthalten sein:
Zielinhalt (Was soll geschehen?)
Zeitpunkt/Zeitraum der Zielerfüllung
Zielausmaß (In welchem Umfang? Wie lange?)
Zielgebiet (Wo?)
Prämissen/Rahmenbedingungen
Zwischenstufen (,,Milestones")
Ziele können nach vier Kriterien unterschieden werden:
1.
Zielinhalt
Es existiert hier eine Unterscheidung zwischen Formalzielen wie Erfolg, Liquidität und
Zielen die Sachbereiche betreffen wie Unternehmenszweck, Produktionsvorgänge, etc.
2.
Zielhorizont
Es sollten Monats-, Quartals-, Jahres-, Dreijahres- und Fünfjahresziele definiert werden.
3.
Quantifizierbarkeit
Es werden quantitative Ziele (solche die in Zahlen erfassbar sind), wie Gewinn, Cash-
flow, Auslastung, etc. und qualitative Ziele definiert. Es besteht ein gewisser
Zusammenhang zwischen dem Zielhorizont und der Quantifizierbarkeit. Je weiter der
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13
Zielhorizont, desto schwieriger und weniger sinnvoll sind detaillierte Planungen wie z.B.
Umsatzplanung u.ä.
Qualitative Ziele können z.B. Verbesserung des Corporate Image, Schaffung neuer
Erfolgspotentiale, etc. sein.
4.
Zielbereich
Die Gliederung nach Zielbereichen bedeutet einerseits eine Aufteilung in Haupt- und
Subziele und andererseits auch eine Strukturierung nach Bereichen im Unternehmen
(Beherbergung, Verkauf, F&B, etc.). Zielformulierungen sollten immer klar strukturiert
sein, um mögliche Zielkonflikte zu vermeiden. Diese Strukturierung kann mittels eines
Zielfeldsystems erfolgen, welches im Punkt 7.1 noch genauer (an die Anforderungen der
Hotellerie angepasst) beschrieben wird.
13
2.3 Die 4 Funktionen des Controlling
Modernes Unternehmens-Controlling besteht grundsätzlich immer aus vier Funktionen,
welche in folgender Reihenfolge anzuwenden sind:
Planung
Informationsgewinnung
Analyse
Steuerung
13
vgl. Huber, 2000, S. 46ff
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14
Abbildung 3 - Regelkreis des Operativen Controlling
Quelle: vgl. Huber, 2000, S. 66
Erfolgreich kann ein Controllingsystem nur sein wenn alle vier Funktionen im Betrieb auch
Anwendung finden, d.h. wenn zum einen die einzelnen Funktionen ordnungsgemäß und mit
der selben Intensität ausgeführt werden, und zum anderen auch ein ständiger
Informationsfluss zwischen den einzelnen Funktionen stattfindet.
2.3.1 Planung
Wie im Punkt 2.2 erläutert, erfordert Controlling konkrete, quantifizierbare, realistische und
operationalisierte Ziele. Diese Ziele werden in der Planungsphase festgelegt.
Es wird grundsätzlich nach der Fristigkeit von Zielen unterschieden, d.h. das Ergebnis der
Planung sind vor allem die kurz-, mittel und langfristigen Ziele eines Unternehmens. Es wird
unterschieden zwischen
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15
Langfristiger Planung strategischer Planung und
Kurzfristiger Planung operativer Planung.
14
Die Formulierung von Zielen scheint selbstverständlich zu sein, die meisten Ziele bestehen
jedoch bei Klein- und Mittelbetrieben nur im Kopf und nicht auf dem Papier und sind daher
nicht überprüfbar."
15
Bestandteile der Planung sind:
Zielformulierung
Strategieentwicklung
Maßnahmenplanung
Bei der Zielformulierung ist zu beachten, dass der Controller stets in diesen Prozess
eingebunden sein muss, oder (je nach Betriebsgröße) diesen zu moderieren und zu entwickeln
hat. Auch bei der strategischen Planung muss der Controller miteinbezogen werden, jedoch
liegt hier die Durchführungsverantwortung nicht bei ihm sondern in der Planungsabteilung
bzw. beim Unternehmer mit seinen Abteilungsleitern. An dieser Stelle bleibt festzuhalten,
dass vor allem im strategischen Bereich die Aufgaben zwischen strategischer Planung und
strategischem Controlling kaum noch voneinander zu trennen sind.
2.3.2 Informationsgewinnung
Die Informationsgewinnungsphase stellt die Grundlage des SOLL-IST-Vergleichs dar. Dazu
müssen sämtliche Informationen vergangener Perioden, d.h. IST-Informationen vorliegen.
Diese Informationen (z.B. Erfolg, Kosten, Umsatz, etc...) kommen hauptsächlich aus dem
Rechnungswesen.
,,Für die Informationsgewinnung gelten vor allem folgende Prämissen:
14
vgl. Huber, 2000, S. 45
15
Huber, 2000, S. 45
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16
rechtzeitig
in der notwendigen Verdichtung
problemadäquat"
16
In den letzten Jahren zeichnet ab, dass im Bereich der Informationsgewinnung ein Punkt
immer wichtiger wird. Controller sind heute mehr denn je gefordert ein gutes ,,Management-
Informations-System" (MIS) aufzubauen.
17
Hierzu müssen folgende Punkte sichergestellt werden:
dem Empfänger (Entscheidungsträger) dürfen nur Informationen zur Verfügung gestellt
werden, die er auch beeinflussen kann, d.h. Informationen, welche direkt seiner
Entscheidungskompetenz unterliegen und mit den definierten Zielen übereinstimmen.
Informationen müssen für den Empfänger problem- bzw. entscheidungsorientiert
aufbereitet sein, d.h. in komprimierter Form, keine ,,Zahlenfriedhöfe", etc...
Nur die (entscheidungs-)relevanten Informationen sollten geliefert werden. Auch zu viele
Informationen können bei der Entscheidungsfindung hinderlich sein.
18
2.3.3 Analyse
Hier gibt es folgende Schwerpunkte:
In der Ursachenanalyse wird nach Ursachen für Abweichungen gesucht, denn allein eine
Abweichung festzustellen ist nicht genug. In der Abweichungsanalyse beschäftigt man sich
mit dem Suchen nach Lösungen, wie zukünftig Abweichungen vermieden werden können.
Hier geht es nicht darum, die Schuldigen zu finden, welche für die Abweichung
verantwortlich sind, sondern konstruktive Lösungen und Vermeidungsstrategien zu
entwickeln.
19
16
Huber, 2000, S. 51
17
vgl. Schröder, 1996, S. 28
18
vgl. Huber, 2000, S. 51
19
vgl. ebenda, S. 52
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17
Im Rahmen der Analysephase wird auch die Kontrolle durchgeführt. Wie bereits einleitend
erwähnt bedeutet Kontrolle nicht gleich Controlling, diese ist nur ein Teilbereich des
gesamten Controlling.
Kontrollen werden eingeteilt in:
verfahrensorientierte Kontrollen und in
ergebnisorientierte Kontrollen.
,,Verfahrensorientierte Kontrollen beschränken sich auf die Kontrolle der Tätigkeiten
Planerstellung, Informationsermittlung und Gegensteuerung. Der Controller hat
sicherzustellen, daß diese Tätigkeiten gemäß den von ihm ausgearbeiteten Richtlinien
ablaufen. Vor allem bei der Planung und Budgeterstellung sind gewisse Richtlinien
einzuhalten, die die Plausibilität und vor allem die Kontinuität sicherstellen sollen.
Ergebnisorientierte Kontrollen beinhalten den Vergleich von SOLL und IST des Jahres,
des Monats, des Tages. Die Abweichungen von SOLL und IST werden dargestellt,
kontrolliert und vor allem analysiert."
20
2.3.4 Steuerung
Die Steuerung ist das Kernstück des gesamten Controlling. Es beinhaltet das aktive
Eingreifen in den Unternehmensprozess, das Einleiten von Maßnahmen sowie die
Beobachtung von Auswirkungen der eingeleiteten Maßnahmen. Aus dem ,,Feed-back-
Denken" der Analysephase wird in der Steuerungsphase ein ,,Feed-forward-Denken"
entwickelt, in dem es gilt, Maßnahmen festzulegen, um zukünftige Entwicklungen so zu
beeinflussen, dass die Unternehmensziele erreicht werden.
Es umfasst also eine permanente Steuerungs- und Korrekturfunktion sowie die Ermittlung des
Zielerreichungsgrades, was wiederum einer laufenden Beobachtung der Planungsziele bedarf.
In der Steuerungsphase wird der Controller zum sprichwörtlichen ,,betriebswirtschaftlichen
Innovationsmotor".
20
Huber, 2000, S. 51f
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18
Die soeben beschriebenen vier Funktionen (Planung, Informationsgewinnung, Analyse,
Steuerung) sind das Kernstück eines jeden Controlling und sowohl im strategischen wie auch
im operativen Controlling anzuwenden.
21
2.4 Strategisches Controlling Operatives Controlling, die Unterschiede
Controlling bedeutet u.a. steuern, doch eine Steuerung ist nur dort möglich wo auch Ziele
formuliert wurden. Das heißt Controlling per se ist ohne Zieldefinitionen nicht möglich. Das
Ziel eines jeden Unternehmens ist die langfristige Existenzsicherung. Damit beschäftigt sich
das strategische Controlling. Kurzfristige Ziele sind Gewinn, Umsatz, Auslastung, etc., womit
sich vor allem das operative Controlling beschäftigt.
Existenz-
sicherung
Gewinn,
Umsatzrendite,
Kapitalumschlag
Macht,
Entnahme,
Ansehen
Strategisches Ziel
Operative Ziele
Persönliche Ziele
Abbildung 4 Zielverteilung
Quelle: Schröder, 2004, S.23
Bei der Finanzbuchhaltung handelt es sich um eine vergangenheitsorientierte Betrachtung der
Veränderung von Vermögenswerten. Im Gegensatz dazu beschäftigt sich das Controlling mit
der zukünftigen Ausrichtung und Steuerung eines Betriebes. Diese Steuerung passiert in drei
21
vgl. Huber, 2000, S. 52
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19
Phasen. Die relativ kurze Jahresplanung wird als Zukunftssteuerungsinstrument gegen Ende
eines Jahres immer unbrauchbarer, ist jedoch für den kurzfristigen Erfolg sehr wichtig.
Gemeinsam mit der Jahresplanung gehört die mittelfristige Planung zum operativen
Controlling. Dabei wird die Jahresplanung durch Extrapolation (Schätzung der bisher
beobachteten Entwicklungstendenzen) für einen Zeitraum von 3 bis 5 Jahren fortgeführt. Die
jeweilig aktuelle Jahresplanung wird in diese Mittelfristplanung roulierend integriert. In
vielen Unternehmen wird diese noch um die strategische Planung ergänzt, jedoch nicht durch
Extrapolation und monetäre Zielsetzungen, sondern durch rein verbale Planung. Der
Zeithorizont liegt hierbei bei mindestens 10 Jahren. Die strategische Planung zeigt auf,
welche Strategien mittelfristig umgesetzt werden müssen, um das oberste Unternehmensziel
(die Existenzsicherung) zu erfüllen. Durch den Regelkreis des Controllings kann bei der
Jahres- und Mittelfristplanung festgestellt werden wie weit man noch von den strategischen
Zielen entfernt ist.
22
22
vgl. Schröder, 2004, S. 33f
Abbildung 5 - Zeitlinie im Controlling
Quelle: Schröder, 2004, S. 34
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20
2.5 Einordnung des Controllers in die (Hotel-) Organisation
Vor der Einführung eines Controlling-Systems muss sich der Unternehmer fragen, an welcher
Position es in Zukunft in der Unternehmenshierarchie stehen soll, mit welchen
Verantwortlichkeiten und Kompetenzen es ausgestattet sein soll an welche Stellen es
weisungsgebunden ist.
Hier werden die Weichen gestellt, ob der Controller seiner Aufgabenstellung zukünftig
wirkungsvoll gerecht werden kann oder eben nicht. Bei der Frage der Einordnung in die
bestehende Organisationsstruktur gibt es keine allgemeingültigen Richtlinien und Regeln. Es
besteht bis heute noch keine einhellige Meinung darüber, welche Art und Weise die beste ist.
In der Praxis gibt es eine Vielfalt an Einordnungsmöglichkeiten. Es gibt einfache Buchhalter
mit der Bezeichnung Controller, genauso wie man Controller in Vorstandsbereichen
angesiedelt findet. In der Literatur gehen die Meinungen über die Einordnung auch zum Teil
beträchtlich auseinander.
23
In weiterer Folge soll hier die Einordnung des Controllers in die bestehende Hotelhierarchie
beleuchtet werden.
Controlling hat heute für die Hotellerie die gleiche Bedeutung wie das Marketing. ,,Sales &
Marketing" soll den geplanten Umsatz sichern, ,,Controlling" hingegen den geplanten Gewinn
und Cash-flow.
24
Natürlich ist die Einordnung des Controlling in die Unternehmenshierarchie
eine Frage der Betriebsgröße, nicht jedoch die Einführung des Controlling per se. Denn
Controlling verlangt keine Mindestbetriebsgröße, jedoch muss diese berücksichtigt werden.
25
In der Praxis ist die Intensität des Controllings stark von der Hotelgröße abhängig, so
reduziert sich das Ausmaß des praktizierten formalen Controllings zusammen mit der
Betriebsgröße. Ab einer gewissen Betriebsgröße ist jedoch für eine professionelle
Unternehmensführung ein formales, wenn auch nur minimales Controllingsystem
notwendig.
26
23
vgl. Preißler, 1999, S. 43
24
vgl. Huber, 2000, S. 53
25
vgl. Dettmer, 1998, S. 28
26
vgl. Holleis, 1996, S.126
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21
,,Für Kleinstunternehmen
27
gilt der Grundsatz:
Controlling ist Chefsache
,,Ein Betrieb mit einem Umsatz von Euro 300.000,-- bis 500.000,-- ist finanziell nicht in der
Lage, einen eigenen Controller zu beschäftigen. In diesem Fall muß sich der Unternehmer
selbst um ein Mindestmaß an Controlling kümmern, denn auch für den kleinen Betrieb ist das
wesentliche Ziel, Gewinne zu erwirtschaften und die Liquiditätslage stabil zu halten."
28
Auch im Kleinstunternehmen muss der Unternehmer ein gewisses Maß an Planungsaufgaben
erfüllen, strategische sowie operative. Viele Eigentümer von Kleinstunternehmen denken, es
sei nicht notwendig, für Ihren Betrieb Marketing, Planung oder sogar Controlling
durchzuführen, aber es besteht auch für Kleinstunternehmen dieselbe Problematik wie für
Großunternehmen. Der Unterschied liegt einzig im Kapitalrisiko und in der geringeren
Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern.
29
Ein Kleinstunternehmen bis zu max. 2 Mio. Euro Umsatz kann unter Umständen eine Person
Teilzeit beschäftigen, die solche Aufgaben ausführt.
,,Für Kleine Unternehmungen gilt der Grundsatz:
Controller als eigene Stelle im Hotel
,,In einem Kleinunternehmen (Jahresumsatz 2 Mio. Euro bis max. 10 Mio. Euro) sollten die
Durchführungsarbeiten des Controlling sehr wohl durch einen Mitarbeiter erfolgen, der sich
mit Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung beschäftigt. Dies setzt jedoch voraus, daß dieser
Mitarbeiter dementsprechende Hotelerfahrung besitzt und sich auch mit dem Betrieb und
seinen Bereichen auseinandersetzt."
30
Folgende Kriterien sollten mit der Position des Controllers im Mittelbetrieb festgelegt
werden:
31
27
genaue Definition von KMU ist im Anhang zu finden
28
Huber, 2000, S. 56
29
vgl. Huber, 2000, S. 56
30
Huber, 2000, S. 57
31
vgl. Huber, 2000, S. 57f
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Controlling Allgemeines
Wolfgang Kernbeis
22
Der Controller soll in der Organisation möglichst nur dem Direktor unterstellt sein. Das
verhindert eine einseitige Interessensartikulation seitens des Controllers und stellt den
Controller auf eine gleichberechtigte Ebene mit den Abteilungsleitern, mit denen er in
ständiger Interaktion ist.
Der Controller soll Orientierungshilfen zur Zielerreichung bieten und als Berater
auftreten.
Der Controller soll Aufgaben der Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung sowie der
Lagerbuchhaltung ausführen (trägt zur besseren Wirtschaftlichkeit bei).
Der Controller soll über die Gesamt- und Detailplanung bescheid wissen und die zur
Erfüllung notwendigen Zielvorgaben gemeinsam mit den Abteilungsleitern erarbeiten
(Budgets, Soll-Vorgaben).
Der Controller soll den Regelkreis des Controlling zur Gänze in der Unternehmung
anwenden. Dadurch ist ein großes Maß an Kommunikation und Moderation mit und
zwischen den Abteilungsleitern von Nöten. Je besser der Controller dieses
Instrumentarium beherrscht, desto besser wird der Output seiner Arbeit sein.
Der Controller hat über ein ausgeprägtes EDV-Wissen zu verfügen, vor allem in den
relevanten Anwendungen wie z.B. Tabellenkalkulationsprogrammen.
Zum besseren Verständnis der soeben aufgeführten Punkte ist im Anhang eine Muster-
Stellenbeschreibung für einen Controller im Mittelständischen Hotel zu finden.
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Controlling Allgemeines
Wolfgang Kernbeis
23
2.5.1
Controlling als Stabsposition
Abbildung 6 - Controller als Stabstelle
Quelle: vgl. Huber, 2000, S. 60
,,Bei dieser Art der Einstufung des Controlling in die Unternehmenshierarchie ist der
Controller der Geschäftsleitung direkt unterstellt. Als Stabsstelle besitzt der Controller
nur eine Beratungsfunktion; er ist nicht weisungsberechtigt. Auf diese Weise ist ein
wirkungsvolles Controlling jedoch nicht möglich. Deshalb ist von der Einordnung eines
Controllers als Stabstelle abzuraten."
32
2.5.2
Controlling als Linienposition
,,In vielen Unternehmen hat sich erwiesen, daß Controlling effizienter durchzuführen
ist, wenn der Controller über Entscheidungs- und Anordnungskompetenzen verfügt. Der
32
Dettmer, 1998, S. 26
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Controlling Allgemeines
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24
Controller steht damit auf der gleichen Ebene wie die Leiter der einzelnen
Funktionsbereiche."
33
Abbildung 7 - Controlling als Linienposition
Quelle: Dettmer, 1998, S. 27
2.5.3 Externer
Controller
Ist im Hotel keine qualifizierte Fachkraft, die das Controlling übernehmen könnte vorhanden,
besteht die Möglichkeit, das Controlling durch einen Unternehmensberater entwickeln und
einführen zu lassen. Dabei werden Unternehmensleitung und Führungskräfte während der
Einführungsphase durch einen externen Controller geschult, damit sie anschließend in der
Lage sind, die Aufgaben des Controlling selbst wahrzunehmen. Aufgrund der Erfahrungen
des externen Controllers kann das Controlling auf diesem Weg häufig schneller und besser
eingeführt werden. Diese Variante bietet sich auch für kleinere und mittlere Hotels an, die
keinen eigenen Controller anstellen wollen, selbst aber nicht über das notwendige Fachwissen
verfügen. Im Punkt 8.2 wird eine weitere Möglichkeit der Zusammenarbeit mit externen
Beratern (Controllern) diskutiert.
34
33
Dettmer, 1998, S. 27
34
vgl. Dettmer, 1998, S. 27
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Operatives Controlling
Wolfgang Kernbeis
25
3 Operatives Controlling
Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierbare Größen als Grundlage für den
Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in den
Planungsprozess mit einbezieht. Operatives Controlling umfasst die kurz- bis mittelfristige
Planung, Steuerung und Kontrolle vor allem innerbetrieblicher Vorgänge. Hier werden Ziele,
Strategien, Maßnahmen und Budgets (je nach Unternehmensgröße) für einen Zeitraum von
etwa ein bis höchstens fünf Jahren festgelegt. Es geht dabei um die bestmögliche Nutzung
von vorhandenen Ressourcen. Hauptziel des operativen Controlling ist die vorweg geplante
Gewinnerzielung bzw. -maximierung. Planungs- und Kontrollrechnung sowie Berichtswesen
gehören zu seinen wesentlichen Aufgaben. Ein wichtiges Instrument ist der regelmäßig
(üblicherweise monatlich) vorzunehmende Soll-Ist-Vergleich.
3.1 Abgrenzung zum strategischen Controlling
Um sich der ständig veränderten Umwelt immer rechtzeitig anzupassen, erfordert es eine
Ergänzung des operativen Controllings durch Strategisches. Doch strategisches Controlling
erfordert ein funktionierendes operatives Controlling. Es gibt also kein Gegeneinander,
sondern ein gegenseitiges sich ergänzen, unter Berücksichtigung der zusätzlichen Aufgaben
und einer stärkeren Zukunftsorientierung des Controlling.
Wie bereits oben erwähnt, beschäftigt sich das operative Controlling ausschließlich mit
Zahlen der Gegenwart und Vergangenheit (Zahlen aus der FIBU und innerbetrieblichen
Buchhaltung) und hat seinen Planungshorizont auf die Jahresplanung und die
Mittelfristplanung beschränkt. Strategisches Controlling hingegen beschäftigt sich mit
Erfolgspotentialen und deren optimaler Nutzung. Im Gegensatz zum operativen Controlling,
das vor allem interne Informationsquellen wie das Rechnungswesen und die Kosten- und
Leistungsrechnung nutzt, lässt das strategische Controlling auch externe Entwicklungs- und
Einflussfaktoren (gesellschaftspolitisches Umfeld) einfließen.
35
35
vgl. Preißler, 1999, S.17ff
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Operatives Controlling
Wolfgang Kernbeis
26
Unterscheidungs-
merkmale
Operatives Controlling
Strategisches Controlling
Betrachtungs-
Zeitraum
Gegenwartsorientierung Zukunftsorientierung
Orientiert sich vor allem an gegenwarts- oder
vergangenheitsorientierten Zahlen und
Ergebnissen
Der Zukunftsaspekt ist durch Definition des
Planungshorizonts auf kurz- und mittelfristige
Zahlen und Erwartungen begrenzt.
Arbeitet vor allem mit den Begriffen Kosten und
Leistung in der KLR
Orientiert sich an
zukunftorientierten Zahlen und
Ergebnissen bzw. Interpretation
der Ist-Werte für zukünftige
Perioden.
Ist in zeitlicher Hinsicht nicht stark
eingeengt, versucht auch
langfristig Ergebnisse zu ermitteln
und zu planen.
Ersetzt die Begriffe Kosten und
Leistung durch Chancen und
Risiken, d.h. zieht Fakten sowohl
aus der Innenwelt wie auch der
Umwelt des Unternehmens heran,
lange bevor sie sich in Kosten und
Leistungen niederschlagen.
Strategisches Controlling heißt
systematisch zukünftige Chancen
und Risiken zu erkennen und zu
beachten (Mann R.)
Denkansatz
Denkt in der Kosten-Nutzen-Relation
Denkt in Chancen und Risiken
Orientierung
Interne Orientierung
Externe Orientierung
Operatives Controlling baut weitgehend auf
interne Informationsquellen, vor allem dem
Rechnungswesen und hier besonders der Kosten-
und Leistungs- Rechnung auf.
Strategisches Controlling
berücksichtigt bewußt externe
Entwicklungs- und Einflußfaktoren
(gesellschaftspolitisches Umfeld)
Zielsetzung
Sicherung der operativen Zielsetzung
und Optimierung der
Unternehmensprozesse
Sicherung der strategischen
Zielsetzung und der
Unternehmensexistenz
Die Realisation der aufgestellten und
abgesteckten kurz- und mittelfristigen Ziele der
Unternehmung
Langfristige und nachhaltige
Existenzsicherung durch
strategische Zielsetzung
Planungsmethode
Operative und taktische Planung
Strategische Planung
Abbildung 8 - Unterschiede Strategisches - Operatives Controlling
Quelle: Preißler, 1999, S. 18
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Operatives Controlling
Wolfgang Kernbeis
27
Obige Tabelle zeigt, dass operatives wie strategisches Controlling teilweise auf die gleichen
Informationsinstrumente aufbauen, deshalb würde eine absolute Trennung der beiden
Bereiche zum Versagen des gesamten Controlling führen. Aus diesem Grund ist immer darauf
zu achten, wie Preißler treffend formuliert: ,,Gerade die Integration des operativen und
strategischen Controlling kennzeichnet das ,,richtige" Controlling. Es entstehen Regelkreise
mit unterschiedlichen Horizonten und ein Frühwarnsystem bei Jahresplanung, bei
Mittelfristplanung und Langfristplanung."
36
Eine der einfachsten Gedankenhilfen bei der Unterscheidung ist eine sehr triviale, jedoch
einprägsame Definition von strategischem bzw. operativem Controlling. Strategisches
Controlling heißt ,,Die richtigen Dinge tun", operatives Controlling hingegen heißt ,,Die
Dinge richtig tun".
Um auf die praktische Umsetzung der beiden groben Unterscheidungen von Controlling
einzugehen, folgen nun die wichtigsten Aufgaben in der jeweiligen Sparte.
Aufgaben des operativen Controlling
37
Mitarbeit bei der Zielvereinbarung
Informationsversorgung der einzelnen Ebenen (Führungskräfte) des Unternehmens
(monatliche Berichte)
Dateninterpretation
Planungshilfen, Mitarbeit bei der Festlegung von Gesamt- und Teilzielen/Budgetierung
Erarbeitung eines Planungshandbuchs
Entscheidungshilfen
Abweichungsanalysen
Prognosen und Simulationen
36
Preißler, 1999, S. 20
37
vgl. ebenda.
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Operatives Controlling
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28
Permanente Soll-Ist-Vergleiche
Aufbau eines Berichtsystems
Betriebswirtschaftliche Sonderaufgaben
Steuernd eingreifen, wenn Zielsetzung gefährdet erscheint
Deutlich machen von operativen Ergebnissen, Entscheidungen und Transparentmachen
von Einflussgrößen
Sicherstellung der Übereinstimmung von operativer Planung und strategischer Planung
Instrumente dafür sind u.a.:
ABC-Analyse
DB-Rechnung
Break-Even-Analyse
Kennzahlen
Kosten-Nutzen-Analyse
Kostenrechnung
Balanced Scorecard
Etc...
Aufgaben des strategischen Controlling
38
Permanente, zukunftsorientierte Chancen-Risiko-Abwägung
Mitarbeit am strategischen Leitbild des Unternehmens
Mitarbeit und Beratung bei der langfristigen Zielsetzung
38
vgl. Preißler, 1999, S. 20f
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29
Mitarbeit bei der Erarbeitung von Langfriststrategien
Langfristige und nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmung
Koordination mit der strategischen Planung (strategische Planung, Basis für
funktionierendes strategisches Controlling)
Steuerung der Erfolgspotentiale
Verdeutlichung der Zusammenarbeit zwischen operativem und strategischem Controlling
Instrumente dafür sind u.a.:
Analysen der Stärken und Schwächen eines Unternehmens
Strategische Soll-Ist-Vergleiche
Portfolioanalyse
Konkurrenzanalyse
Potentialanalyse
Einsetzen von Szenariotechniken
Analyse der Produktlebenszyklen
Etc...
3.2 Arten des operativen Controlling
Im operativen Controlling werden unter anderem folgende Hauptinstrumente eingesetzt:
Erfolgs-Controlling
Dient zur Steuerung des Erfolges als Differenzgröße zwischen
Ertrag und Aufwand bzw. zwischen Erlösen und Kosten
Finanz-Controlling
Dient zur Steuerung des Cash-flow als Differenzgröße von
Einnahmen und Ausgaben
Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote
Operatives Controlling
Wolfgang Kernbeis
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Marketing-Controlling
Dient zur Steuerung der Erlöse im Logis, F&B- und
Nebenleistungsbereich
F&B-Controlling
Dient zur Steuerung des Wareneinsatzes und des F&B-
Deckungsbeitrages
Personal-Controlling
Dient zur Steuerung der Produktivität des Personals und somit
zur Steuerung der Personalkosten
Die Instrumente des Controlling entsprechen den Themenstellungen Erfolg (Erfolgs-
Controlling) und Liquidität (Finanz-Controlling) sowie der Wirtschaftlichkeit mit F&B-
Controlling und Personal Controlling.
Sowohl Marketing-Controlling als auch F&B-Controlling und Personal-Controlling haben nur
Assistenzfunktionen gegenüber dem Erfolgs-Controlling und werden dann zum Einsatz
kommen, wenn das Erfolgs-Controlling allein nicht den gewünschten Erfolg bringt.
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3.2.1 Erfolgs-Controlling
Im Erfolgs-Controlling wird das primäre Unternehmensziel, nämlich die Gewinnmaximierung
durch Erfolgssteuerung, verfolgt.
Der Erfolg ist die Differenz zwischen Erlösen und Kosten (in der Kostenrechnung) und
zwischen Erträgen und Aufwänden (in der FIBU). In der Folge wird von Erlösen und Kosten
gesprochen, da im Rahmen des Controlling vor allem die Größen der Kostenrechnung des
internen Rechnungswesens im Rahmen des operativen Controlling gesteuert werden.
Ist keine Kostenrechnung vorhanden, so werden für das Erfolgs-Controlling in der Funktion
,,Informationsgewinnung" die Erträge und Aufwände der Finanzbuchhaltung herangezogen.
Grundlage ist dabei die Saldenliste aus der Buchhaltung, ganz gleich, ob die
Finanzbuchhaltung im Haus oder beim Steuerberater geführt wird. Die Saldenliste liegt
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vgl. Huber, 2000, S. 100
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783956360695
- ISBN (Paperback)
- 9783832497408
- Dateigröße
- 3.4 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Salzburg – Studiengang Entwicklung und Management touristischer Angebote
- Erscheinungsdatum
- 2006 (August)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- tourismus gastronomie kennzahlen reise
- Produktsicherheit
- Diplom.de
