Instrumente zur motivationsfördernden Gestaltung von Arbeitsaufgaben

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen und Definitionen
2.1 Der Begriff der Motivation
2.2 Definitionen und Merkmale der Arbeitsaufgabe

3 Theorien der Motivation
3.1 Job-Characteristics-Theory
3.2 Zielsetzungstheorie

4 Instrumente zur Erhöhung des Motivierungspotentials von Arbeitsaufgaben
4.1 Humanisierung der Arbeit
4.1.1 Aufgabenerweiterung
4.1.2 Rotation
4.1.3 Teilautonome Arbeitsgruppen
4.2 Management by Objectives
4.2.1 Zielsetzung
4.2.2 Partizipation
4.2.3 Rückmeldungskanäle
4.2.4 Transparente Erfolgsbelohnung
4.3 Schlussfolgerungen für eine Gestaltungsempfehlung über die Zusammenstellung motivationsfördernder Instrumentarien

5 Fazit

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Bedingungen des Verhaltens

Abb. 2: Die Job-Characteristics-Theory

Abb. 3: Die Zielsetzungstheorie

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1: Die Wirkung von Motivationsinstrumenten aus der Humanisierung der Arbeit auf Aufgabenmerkmale

Tab. 2: Die Wirkung von Motivationsinstrumenten aus „Management by Objectives“ auf Aufgaben­merkmale

1 Einleitung

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben – sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer“^[1].

Diese Weisheit zeigt auf, dass Menschen höhere Leistungen erbringen, wenn sie aus ihrer Arbeit heraus motiviert werden, d. h. an ihrer Arbeitsaufgabe Inte­resse und Freude haben. Je eher die Männer, die das Schiff bauen sollen, ihre Aufgabe als sinnvoll einschätzen und ein Eigeninteresse an der Fertigstellung entwickeln, desto mehr Anstrengungen werden sie in ihre Arbeit stecken. Wel­che Schlussfolgerungen diese Erkenntnis für die Mitarbeitermotivation durch Aufgabengestaltung hat und welche konkreten Fragen sich daraus für die Gestaltung von Arbeitsaufgaben ergeben, soll in Kapitel 1 erörtert werden. Au­ßerdem wird die Vorgehensweise bei der Beantwortung einer konkreten Fragestellung beschrieben.

1.1 Ziel der Arbeit

Es sei angenommen, dass Unternehmen als Endziel die Gewinnmaximierung vorgeben. Die dazu notwendige Produktivität ist ein unerlässlicher Wettbe­werbsfaktor, weil sie die Konkurrenzfähigkeit einer Organisation bestimmt.^[2] Da­her versuchen Unternehmen, mit ihren Ressourcen, zu denen auch ihre Mitar­beiter zählen, ein Maximum zu erwirtschaften.^[3] Viele Mitarbeiter schöpfen ihr eigenes Leistungspotential aber nicht aus, sondern zeigen lediglich so viel An­strengung, wie nötig ist, um nicht negativ aufzufallen.^[4] Die Interessen und Ziele der Mitarbeiter weichen dann vom Unternehmensziel ab. Bei einem unterstell­ten unausgeschöpften Leistungspotential der Mitarbeiter gibt es also Möglich­keiten, den Unternehmensgewinn zu erhöhen. Mitarbeiter einer Organisation werden umso mehr Leistungsbereitschaft zeigen, je eher sie über ihre Tätigkeit persönliche Bedürfnisse befriedigen können.^[5] Daher sollten Unternehmen bei der Aufgabengestaltung die Ziele ihrer Mitarbeiter berücksichtigen, um de­ren Leistungspotential auszuschöpfen, d. h. sie dazu zu bringen, ihre Fähigkei­ten und Kenntnisse für die Unternehmensziele einzusetzen. Es gilt also, das Verhalten der Organisationsmitglieder auf die Ziele des Unternehmens auszu­richten, indem mittels Ausgestaltung der Arbeitsaufgabe Interesse und Enga­gement, also Motivation, für die Arbeitsaufgabe hervorgerufen werden.^[6] Diese steigert die Leistung von Mitarbeitern, weil deren Anstrengung erhöht und auf das Unternehmensziel ausgerichtet wird. Dass Motivation Leistung quantitativ und qualitativ positiv beeinflusst, ist auch empirisch nachgewiesen.^[7]

Motivation erhöht außer der Leistung außerdem auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.^[8] Diese wird von Vertretern der „Human-Relations-Bewegung“ als primäres Ziel der Motivationsinstrumente angesehen. Die sogenannte „kuhsoziologische These“, bei der nach dem Motto „eine glücklichere Kuh gibt mehr Milch“ angenommen wurde, dass Leistung eine Folge von Arbeitszu­friedenheit ist, hat sich allerdings als falsche Interpretation von Korrelationsstu­dien herausgestellt.^[9] Weil in dieser Arbeit nach Möglichkeiten zur Leistungssteige­rung gesucht wird, die das Unternehmensziel der Gewinnmaxi­mierung unterstützen, wird nur Leistung als Folge von Motivation näher untersucht, was nicht ausschließt, dass einige in der „Human-Relations-Bewe­gung“ entwickelte Maßnahmen der Arbeitsgestaltung auch motivationsrelevante Aufgabenmerkmale beeinflussen.^[10]

Diese Arbeit soll Möglichkeiten der Motivationsförderung durch die Gestaltung von Arbeitsaufgaben aufzeigen. Dabei wird konkret nach Instrumenten gesucht, die das Motivierungspotential von Arbeitsaufgaben steigern. Ziel dabei ist es, eine Gestaltungsempfehlung abgeben zu können, welche Zusammenstellung von Instrumenten geeignet ist, eine Arbeitsaufgabe mit motivationsfördernden Ausprägungen der Aufgabenmerkmale zu gestalten. Weil es Ziel ist, jedes Auf­gabenmerkmal motivationsfördernd auszugestalten, ist die Anwendung mehre­rer Instrumente notwendig. Weil aber die motivationsfördernde Ausgestaltung eines Aufgabenmerkmals als ausreichend betrachtet wird, sobald ein Instru­ment dieses Merkmal positiv beeinflusst, kann eine Zusammenstellung der not­wendigen Instrumente als vollständig motivationsfördernd hinsichtlich der Arbeitsaufgabe angesehen werden, sobald alle Aufgabenmerkmale durch min­destens ein Instrument abgedeckt sind. Daher sind weitere Instrumente mit ähnlichen Wirkungen auf die Aufgabenmerkmale denkbar und auch praktisch relevant. Wie eine Auswahl der sinnvoll einzusetzenden Instrumente stattfinden kann, soll gezeigt werden.

Motivationssteigerungen können außer über das Motivierungspotential von Ar­beitsaufgaben beispielsweise auch durch den Führungsstil oder Maßnahmen, die das Betriebsklima verbessern, hervorgerufen werden.^[11] Dann bedarf es aller­dings stets einer Betrachtung aller beteiligten Personen. Führungsstil und Betriebsklima sind also nicht unabhängig von Kollegen und Vorgesetzten opti­mal zu organisieren, sondern entscheiden sich in Abhängigkeit der Charakteristika von den Menschen, zu denen ein Mitarbeiter im Unternehmen Kontakt hat. Motivierungsmöglichkeiten über die Aufgabengestaltung hingegen erfordert lediglich die Betrachtung des Aufgabenträgers. Eine strukturelle Ver­änderung von Arbeitsaufgaben kann daher als besonders wichtig und einfluss­reich auf die Mitarbeitermotivation betrachtet werden, weil ihre Wirkungen auf­grund der Unabhängigkeit weiterer Personen langfristiger Natur sind. Diese Ar­beit beschäftigt sich daher ausschließlich mit Mitarbeitermotivation über das Motivierungspotential von Arbeitsaufgaben. Motivationsforschung auf dem Ge­biet der Merkmale von Arbeitsaufgaben exis­tiert bereits seit vielen Jahrzehn­ten.^[12] Sie ist aber stets aktuell, weil sich wan­delnde Umweltbedingungen zu neuen Ansprüchen an Arbeitsaufgaben führen.^[13]

Diese Arbeit soll einen Orientierungspunkt für die praxisnahe Motivationsfor­schung darstellen. Einer­seits, weil sie einige empirische Untersuchungen zur Wirkung der Motivationsin­strumente zusammenstellt, und andererseits, weil sie die motivationsfördernden Wirkungen der Instrumente so auf einzelne Aufgaben­merkmale zerlegt, dass eine systematische Schaffung weiterer Motivations­instrumente als Kombination ver­schiedener Aufgabenmerkmale mit motivationsfördernder Ausprägung mög­lich wird.

1.2 Aufbau der Arbeit

Weil sich diese Arbeit mit der motivationsfördernden Gestaltung von Aufga­benmerkmalen befasst, werden zunächst in Kapitel 2 die Begriffe Motivation und Arbeitsaufgabe konkretisiert. Motivation wird im Zusammenhang mit Ver­halten in Organisationen als Leistungsbereitschaft beschrieben, durch die das Arbeitsergebnis gesteigert wird und daher dem unterstellten Unternehmensziel der Gewinnmaximierung dienlich ist. Zum besseren Verständnis findet eine Ab­grenzung der Begriffe Motiv und Motivation statt. Darüber hinaus werden Definitionen der Arbeitsaufgabe vorgestellt und in Zu­sammenhang mit Motivation und Leistung gebracht. Eine Beschreibung von Arbeitsaufgaben nach Volpert (1987) soll dieser Arbeit als Ausgangspunkt anschlie­ßender Überlegungen dienen. Aus ihr werden Merkmale der Arbeitsaufgabe abgeleitet.

Um die gefundenen Aufgabenmerkmale auf ihre Motivationswirkung prüfen zu können, werden in Kapitel 3 Motivationstheorien im Hinblick auf ihre Aussagen über motivationsfördernde Aufgabenmerkmale vorgestellt. Jede Motivations­theorie betrachtet nur einige wenige Aspekte von Motivation. Daher konnte eine sinnvolle Auswahl aus der Vielzahl vorhandener Motivationstheorien anhand ihrer jeweiligen Aussagen über Arbeitsaufgaben getroffen werden. Konkret fin­det eine Darstellung der „Job-Characteristics-Theory“ (Kapitel 3.1) und der Ziel­setzungstheorie (Kapitel 3.2) statt, weil sich mit Hilfe dieser Theorien der Ein­fluss der gefundenen Auf­gabenmerkmale auf das Motivierungspotential von Arbeitsaufgaben erklären lässt. Viele andere Mo­tivationstheorien beschäftigen sich hingegen gar nicht oder lediglich am Rande mit Arbeitsaufgaben. Daher werden diese nicht für die weiteren Erörterungen benötigt und deshalb auch nicht vor­gestellt.

Welche Instrumente geeignet sind, die motivationsfördernden Merkmalsausprä­gungen von Arbeitsaufgaben abzubilden, ist Inhalt von Kapitel 4. Es wird so­wohl theoretisch als auch durch empirische Studien gezeigt, dass die Humani­sierung der Arbeit (Kapitel 4.1) und die Anwendung des Management-Konzepts „Management by Objectives“ (Kapitel 4.2) zur motivationsfördernden Gestaltung von Aufgabenmerkmalen beitragen können. Die in Kapitel 3 vorgestellten Moti­vationstheorien können also indirekt über ihre Aussagen zu den Aufga­ben­merkmalen auch die Wirkung der vorgestellten Instrumente auf Motivation er­klären. Kapitel 4.3 resümiert die Gedanken von Kapitel 4, indem Schlussfol­ge­rungen für eine sinnvolle Zusammenstellung der Instrumente gezogen werden. Dabei soll deutlich werden, wieso die getroffene Auswahl an Instrumenten aus­reicht, um eine Arbeitsaufgabe motivationsfördernd auszugestalten, aber auch, dass weitere Maßnahmen möglich sind. Eine sinnvolle Auswahl der Instrumente soll als von verschiedenen Einflussfaktoren und Ne­benbedingungen abhängig beschrie­ben werden. Diese Auswahlkriterien, die sich aus den Ausführungen dieser Arbeit ergeben werden, sollen verdeutlichen, dass es nicht immer eine beste Lösung bei der Aufgabengestaltung gibt.

In einem Fazit werden die Kernaussagen der Arbeit zusammengefasst. Außer­dem soll ein Ausblick für die zukünftige Forschung auf dem Gebiet der Aufga­ben­gestaltung gegeben werden. Als Schwerpunkt wird dabei die Entwicklung weiterer Instrumente für die Aufgabengestaltung gesehen, die sich aus der Kom­bination der Aufgabenmerkmale entwickeln lassen.

2 Grundlagen und Definitionen

Motivation ist ein Begriff, der in vielen Lebensbereichen mit durchaus unter­schiedlicher Bedeutung verwendet wird. Während er einerseits von sogenann­ten Motivationstrainern verwendet wird, um den Glauben an die individuelle Leistungsfähigkeit zu stärken, bezeichnet Motivation andererseits das Streben nach beispielsweise sportlichem Erfolg. Motivation wird also sowohl als äußerer Eingriff als auch als psychologischer Zustand des Menschen verwendet. Der Begriff muss im Sinne dieser Arbeit beschrieben und in Zusammenhang mit Arbeitsaufgaben gebracht werden. Dazu werden im Folgenden die Aspekte von Motivation miteinander verknüpft, die sich in der Literatur durch­gesetzt haben. Eine vollständige Definition, die alle Bestandteile, Ursachen und Wirkungen von Motivation beinhaltet, existiert nicht und soll auch hier nicht an­gestrebt werden. Die Beschreibung von Motivation soll ausschließlich dem Ver­ständnis dieser Arbeit dienen und beschränkt sich daher auf den Blickwinkel des Betriebswirts.

Des Weiteren wird in diesem Kapitel der Begriff der Arbeitsaufgabe bestimmt und in Zusammenhang mit Motivation und Leistung gebracht. Ihre Definition wird verwendet, um Aufgabenmerkmale zu generieren, die später auf ihre Motivationswirkung geprüft werden sollen.

2.1 Der Begriff der Motivation

Motivation gilt als ein Auslöser von Verhalten und entsteht durch das Zusammenwirken von situativen und personalen Bedingungen.^[14] Abbildung 1 zeigt diesen Zusammenhang auf:^[15] In der Person begründet ist zum einen die Leistungsfähigkeit, die sich durch Fähigkeiten und erlernte Fertigkeiten definiert („Können“), und zum anderen die Motivstruktur eines Menschen, die seine Be­dürfnisse und Einstellungen reflektiert („Wollen“). Ist eine der personalen Be­dingungen gar nicht vorhanden, folgt auch kein Verhalten.^[16] In der Situation begründet liegt die Leistungsmöglichkeit, die von Normen und Regelungen der sozialen Umwelt abhängt („soziales Dürfen“), sowie die „situative Ermögli­chung“, welche die Anreize darstellt, die eine Situation bietet, um Bedürfnisse zu befriedigen. Liegen keine Anreize vor, entsteht ebenfalls kein Verhalten.

Nur aus dem Zusammenwirken von situativen Bedingungen, also auch von Aufga­benmerkmalen, und personalen Bedingungen, also auch den Motiven eines Mitarbeiters, ergibt sich Motivation, also Verhaltensbereitschaft, die als Leistungsbereitschaft interpretiert werden kann. Motivation resultiert also aus der Aktivierung von Motiven durch bestimmte situative Anreize, wodurch diese verhaltensbestimmend werden.^[17] Es wird deutlich, dass strikt zu trennen ist zwischen Motiven und Motivation, weil Motive Einflussfaktoren auf die Motivation sind. Sie werden nur dann zu Motivation, wenn die Situation geeig­nete Möglichkeiten anbietet, ein Bedürfnis tatsächlich befriedigen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bedingungen des Verhaltens^[18]

Der Begriff Motiv entstammt dem Lateinischen „movere“ für Bewegen.^[19] In der Motivationspsychologie wird der Begriff als Synonym für Bedürfnis oder Man­gelerscheinung benutzt und entspricht damit dem Beweggrund von Tätigkei­ten.^[20] Der Wunsch, einen Mangel zu beseitigen, gibt demnach den Anstoß zu einer Tätigkeit, die der Bedürfnisbefriedigung dient. Bewusste Motive werden zu Zielen und lösen konkrete zielführende Handlungen aus, die Bestandteil ganzer Tätigkeiten werden.^[21] „Jedes Motiv umfasst eine definierte Inhaltsklasse von Handlungszielen“^[22]. Solche handlungsauslösende Zielgruppen sind beispiels­weise Leistung, Macht oder sozialer Anschluss, wobei jeder Mensch eine per­sönliche Motivstruktur hat.^[23] Anzahl und Intensität der Motive sind also individuell unterschiedlich ausgeprägt, wodurch sich die Motivstruktur eines Menschen als Charakterzug beschreiben lässt. Motive lassen sich aber nicht beobachten.^[24] Daher versuchen verschiedene Motivationstheorien, sie als Ursache für das beobachtete Verhalten zu erklären.

Die gegebene Situation bietet Gelegenheiten, Handlungsziele zu erfüllen. Diese Gelegenheit kann nur in Verbindung mit persönlichen Motiven ihre Motivations­wirkung entfalten. Durch das Zusammenspiel einer Person mit einer Situation, in der bestimmte Bestandteile so wahrgenommen werden, dass sie zu Anreizen werden, werden Motive aktiviert.^[25] Die Aktivierung mehrerer einzelner latenter Motive zu Verhaltensbereitschaft heißt Motivation.^[26] Sie be­schreibt einen Zu­stand der Bereitschaft, in einer konkreten Situation eine Handlung in einer be­stimmten Richtung, Intensität und Dauerhaftigkeit auszu­führen.^[27] Die Richtung beschreibt hierbei die Auswahl einer Verhaltensalterna­tive, die Intensität be­schreibt die eingesetzte Energie, und die Ausdauer be­schreibt die zeitliche Konzentration auf das Ziel.^[28] Motivation kommt also nur zustande, wenn die situative Gestaltung Motive aktiviert. Die Merkmalsausprägungen der Ar­beitsaufgabe sollten daher dem Aufgabenträger und seiner Motivstruktur ange­passt werden.

Unter Arbeitsmotivation wird jener Aspekt der Motivation verstanden, der „mit dem Verhalten von Individuen in hierarchischen und arbeitsteiligen Organisationen verbunden ist“^[29]. Es geht also um die „Beweggründe des Individuums zur Arbeitsleistung“^[30]. Organisationen können das Verhalten ihrer Mitarbeiter über die Gestaltung der „situativen Ermöglichung“ steuern. Als Situation gelten auch Aufgabenmerkmale, die eine auslösende Funktion ha­ben.^[31] Wahrgenommene Merkmale dieser Art sind Anreize, die zu Leistungsbe­reitschaft führen, wenn sie auf entsprechende Motive im Mitarbeiter stoßen. Anreizsysteme haben die Aufgabe, Mitarbeiter zu Maßnahmen zu motivieren, die zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen.^[32] Eine alleinige Betrach­tung der Situationsgestaltung ohne Einbeziehung der Bedingungen der Person kann keine begründeten Gestaltungsempfehlungen von Arbeitsaufgaben her­vorbringen. Weil sich die Menschen in ihrer Motivstruktur unterscheiden, kann die gleiche Situation unterschiedlich auf mehrere Mitarbeiter wirken.^[33] Verschie­dene Aufgabenmerkmale und ihre jeweiligen Ausprägungen wirken also auf unter­schiedliche Motive im Menschen. Während einige Neugierde ansprechen, sind andere geeignet, Machtbedürfnisse zu befriedigen. Auch Anschlussmotiv und Leistungsmotiv können über Aufgabenmerkmale angesprochen werden.

„Arbeitstätigkeiten kann man auf vielfältige Weise beurteilen, unter anderem auch danach, welche und wie viele unterschiedliche Möglichkeiten zur Errei­chung bestimmter Motivziele ihre Ausübung bietet“^[34]. Die Erwartung, ein Motiv­ziel zu erreichen, entspricht dem Motivierungspotential der Arbeitsaufgabe.^[35] Daher steigt die Motivation und mit ihr die Arbeitsleistung bei steigender Er­folgserwartung, ein Ziel zu erreichen.

Im Weiteren sollen Aufgabenmerkmale identifiziert werden, die als Anreiz ein­gesetzt werden können. Dabei bleibt stets zu bedenken, dass die Individualität der Menschen und ihrer Motivstruktur sich auf die Stärke der Anreizwirkung auswirkt. Bevor die Motivationsrelevanz von Aufgabenmerkmalen untersucht werden kann, gilt es, verschiedene Aufgabenmerkmale zu generieren. Dazu wird der Begriff der Arbeitsaufgabe zunächst konkretisiert.

2.2 Definitionen und Merkmale der Arbeitsaufgabe

Um ein Unternehmensziel zu erreichen, sind verschiedene Aufgaben zu erledi­gen. Diese werden durch eine Arbeitsanalyse in Teilaufgaben des Unternehmens zerlegt und durch die Arbeitsgestaltung verschiedenen Stellen zur Bearbeitung zuge­ordnet.^[36] Die „Stellen sind die kleinsten aufbauorganisatorischen Ein­heiten“^[37] des Unternehmens und werden mit Mitarbeitern als Stelleninhaber be­setzt. Die Aufgaben eines Stelleninhabers sind Teil seiner Arbeit und lassen sich vom Begriff der Stelle dadurch abgrenzen, dass sie ausschließlich zielführende Handlungen umfassen, während die Stelle zusätzlich die Bedingungen, unter denen Aufgaben auszuführen sind, beschreibt.^[38] Die Arbeitsaufgabe ist elementarer Bestandteil der Stelle und besonders wichtig für die Mitarbeiterleistung, weil sie Anforderungen an ihren Träger stellt. Die Aufgaben einer Stelle werden zu den Aufgaben eines Mitarbeiters und haben damit den „Charakter eines ‚Schnittpunktes’ zwischen Organisation und Individuum“^[39]. Die Arbeitsaufgabe ist damit zentraler Ansatzpunkt für die Arbeitsgestaltung mit dem Ziel der Ab­stimmung physischer und psychischer Anforderungen aus der Arbeitsaufgabe an den Menschen.^[40] Durch unterschiedliche Anforderungen von Arbeitsaufga­ben lassen sich diese differenzieren. Die Unterschiede sollen in den Aufgaben­merkmalen wiederzufinden sein.

Eine Aufgabe lässt sich einerseits beschreiben als eine „Aufforderung an die Aufgabenträger, festgelegte Handlungen wahrzunehmen“^[41]. Andererseits kann eine Aufgabe auch als ein Auftrag mit festem Ziel betrachtet werden.^[42] Im zwei­ten Fall gibt das Unternehmen dem Mitarbeiter nur das zu erreichende Ziel, nicht aber Wege und Mittel vor, dieses Ziel zu erreichen.^[43]

Wie spezifisch die Zielvorgabe ist, entscheidet darüber, inwieweit der Mitarbeiter selbständig Un­terziele bilden muss. So lässt sich die Ansage, den Unternehmensgewinn zu maximieren, für jeden Mitarbeiter unterschiedlich für seine Aufgabe interpretieren, einerseits weil Weg und Mittel zur Zielerreichung nicht vorgegeben werden, andererseits weil kein Zielwert vorliegt. Eine bestimmte Stückzahl in einer bestimmten Zeit zu produzieren, ist hingegen ein konkreteres Ziel. Eine Aufgabe im Management wird weniger spezifische Ziele beinhalten können und daher höhere Anforderungen an den Mitarbeiter stellen, selbst Ziele zu generieren. Sind die Handlungen eines Mitarbeiters durch Arbeitsanweisungen vorgegeben, kann sich die Arbeitsaufgabe dennoch über den Grad der Freiheit, eine Hand­lung aus mehreren wählen zu dürfen, von anderen unterscheiden. Je nachdem wie komplex eine Aufgabe ist, lässt sich diese nicht mehr durch konkrete Arbeitsanweisungen beschreiben und eröffnen dem Aufgabenträger einen Spielraum bei der Aus­wahl seiner Handlungen.

Leistung wird über den Grad der Erreichung des Aufgabenziels definiert.^[44] Während das Arbeitsergebnis also die Leistung bestimmt, kann von Erfolg nur bei vollständiger Erfüllung der Aufgabe gesprochen werden. Leistung wird erst möglich, wenn der Aufga­benträger das Ziel seiner Aufgabe begreift. Die Arbeitsaufgabe kann zusammenfassend wie folgt bezüglich ihrer Anforderungen beschrieben werden:

„Die Arbeitsaufgabe stellt Handlungsanforderungen, genauer: Regulations­erfordernisse, und sie eröffnet oder verschließt damit auch Regulationschancen: einen Spielraum für komplexes Handeln, welches eigenstän­dige Zielbildung und Wegentscheidungen beinhaltet und gleich­zeitig, ge­rade dadurch, aufgaben- und leistungsgerechte Eingriffe ermög­licht“. ^[45]

Diese Beschreibung von Arbeitsaufgabe lässt die Identifikation von Aufgaben­merkmalen zu. Im Folgenden werden die genannten Beschreibungsinhalte von Arbeitsaufgaben in Aufgabenmerkmale übersetzt. Bei deren Bezeichnung wurden bewusst Begriffe verwendet, die in den Motivati­onstheorien in Kapitel 3 wiederzufinden sind. Das vereinfacht die spätere Zu­ordnung der Aufgabenmerkmale in die theoretischen Aussagen zu ihrer Motivationsrelevanz. Trotzdem werden die Aufgabenmerkmale bereits hier ausführlich beschrieben, um die Wirkung der in Kapitel 4 beschriebenen In­strumente auf ihre Ausprägung eindeutiger werden zu lassen.

Beschreibungsinhalt „Spielraum“

Weil Arbeitsaufgaben durch einen Spielraum gekennzeichnet sind, gibt es solche, die dem Mitarbeiter einen größeren Spielraum bieten als andere. Der Spielraum kann sich auf die Art der Tätigkeit (welche Tätigkeiten stehen zur Auswahl) oder auf den Grad der Autonomie (wie können die Tätigkeiten aus­geführt werden) eines Mitarbeiters beziehen. Mit einem hohen Spielraum wird das Leistungsmotiv im Menschen angesprochen, so dass eine solche Aufgabe für Mitarbeiter mit hohem Leistungsmotiv als Anreiz wirkt.^[46]

Die Auswahl der Art von Tätigkeiten durch den Mitarbeiter betrifft seine Wahl­möglichkeiten einerseits bezüglich des Einsatzes verschiedener Fähigkeiten bzw. Fertigkeiten und charakterisiert seine Arbeitsaufgabe damit durch das Merkmal der Anforderungsvielfalt. Sie legt fest, ob jemand viele oder wenige unterschiedliche Tätigkeiten ausführt bzw. viele unterschiedliche Anforderungen dabei erfüllen muss. Bestehende Kompetenzen werden dabei weiterentwickelt und durch neue ergänzt. Anforderungen können einerseits geistiger oder kör­perlicher Art sein und andererseits fachliche oder soziale Kompetenzen abver­langen. In der deutschen Literatur findet man dieses Aufgabenmerkmal mit der Definition „Wahlmöglichkeiten zum unterschiedlichen aufgabenbezogenen Handeln“^[47] unter dem Begriff des Handlungsspielraums.

Andererseits bezieht sich die Auswahl der Art von Tätigkeiten aber auch auf die zur Wahl stehende Phase des Arbeitsprozesses. Wenn sich alle Tätigkeiten eines Mitarbeiters auf ein einziges Ziel beziehen und somit einem Prozess un­terzuordnen sind, ist die Arbeitsaufgabe stark im Merkmal der Ganzheitlich­keit ausgeprägt. Eine Aufgabe lässt dann eine eindeutige Identifizierung von Anfang und Ende der Arbeit zu. Ganzheitliche Aufgaben geben Mitarbeitern einen Überblick über die Arbeit des gesamten Unternehmens und erweitern daher ihren Blickwinkel.

Das Merkmal der Autonomie beschreibt den Freiheitsgrad für in der Ar­beitsaufgabe liegende Entscheidungen. Der Mitarbeiter wählt bei hoher Autonomie die Mittel zur Erreichung eines vorgegebenen Ziels ebenso selbst wie er seine Vorgehensweise selbst bestimmt und kontrolliert. Darüber hinaus können sich Aufgaben durch die Freiheitsgrade bezüglich freier Zeiteinteilung oder Festlegung der Abfolge von Tätigkeiten unterscheiden.^[48] In der Literatur wird dieses Aufgabenmerkmal auch Entscheidungs- und Kontroll­spielraum genannt und ergänzt den Handlungs- zum Tätigkeitsspielraum.^[49]

Beschreibungsinhalt „Komplexes Handeln“

Komplexität als Aufgabenmerkmal beschreibt den Anforderungsgehalt von Ar­beitsaufgaben losgelöst von der Vielfalt der dafür notwendigen Qualifikatio­nen.^[50] Eine Arbeitsaufgabe unterscheidet sich daher von einer anderen, wenn sie durch den Anspruch der notwendigen Handlungen eine höhere Qualifikation des Stelleninhabers erfordert.

Beschreibungsinhalt „Eigenständige Zielbildung“

Eine eigenständige Zielbildung des Mitarbeiters erfordert dessen Akzeptanz der Zielvorgabe durch das Unternehmen.^[51] Dann verinnerlicht der Aufgabenträger die in seiner Aufgabe liegenden Ziele und bildet sie durch seine individuelle Interpretation neu als persönliche Ziele. Weiterhin bildet er selbständig weitere Unter- oder Zwischenziele zum vorgegebenen Endziel. Diese Zielbildung erfolgt dann offensichtlich eigenständig. Je nach Aufgaben­stellung entwickelt ein Mitarbeiter unterschiedlich viele Stufen von Zielen bis er seine Zielvorgabe erreicht.

Damit ein Mitarbeiter ein Unternehmensziel als persönliches Ziel betrachten kann, auf dessen Erreichung er seine Handlungen ausrichten will, muss er die Zielvorgabe eindeutig verstehen. Ein in der Arbeitsaufgabe liegendes Ziel kann daher mehr oder weniger transparent sein, je nachdem ob es sich aus der Ar­beitsaufgabe direkt ergibt oder einer externen Erläuterung bedarf. Unterstützt die Aufgabe eine Übereinstimmung von Zielvorgabe und Zielverständnis, liegt starke Zielspezifität vor. Während ein allgemeines Ziel sehr vage formuliert werden muss, um es vielen Aufgabenträgern zugänglich zu machen, kann sich ein spezifisches Ziel der Aufgabe und dem Aufgabenträger anpassen. Konkrete Zahlenwerte oder Zeitlimits sind typisch für stark spezifische Ziele von Aufga­ben, weil sie sich durch ihre konkrete Formulierung auf den Interpretationsspielraum von Zielen auswirken.

Die Einschätzung des Ziels als bedeutsam für andere fördert die Angleichung zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterzielen. Eine Auswirkung auf die Arbeit anderer Menschen zu bewirken, bedeutet, sich intensiver mit seiner Aufgabe und deren Folgen, also auch dem Unternehmensziel, zu befassen. Die Ausprägung des Aufgabenmerkmals Bedeutsamkeit ist somit ebenfalls entscheidend für die eigenständige Zielbildung.

Ermöglicht die Arbeitsaufgabe dem Aufgabenträger einen Einblick in den aktu­ellen Stand der Zielerreichung, kann der Mitarbeiter korrigierend in seinen Ar­beitsprozess eingreifen und seine Zielsetzung anpassen. Die neue Zielbildung wird daher über das Ausmaß der Rückmeldungen durch die Arbeitsaufgabe bestimmt. Rückmeldungen von außen, z. B. durch den Vorgesetzten, sind nicht Bestandteil der Arbeitsaufgabe.

Zuletzt unterscheiden sich Aufgaben durch die geforderte Zielhöhe. Unabhän­gig von der Komplexität der Aufgabe kann ein Ziel schwierig oder einfach zu erreichen sein, je nachdem wie hoch der zu erreichende Wert gesteckt ist. Die Zielhöhe ist ein Einflussfaktor auf die Akzeptanz des Ziels. Ob ein Mitarbei­ter das vorgegebene Ziel als persönliches Ziel annimmt oder ablehnt, hängt also auch von der Zielhöhe ab.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich jede Arbeitsaufgabe über die Merkmale

- Anforderungsvielfalt,
- Ganzheitlichkeit,
- Autonomie,
- Komplexität,
- Zielspezifität,
- Bedeutsamkeit,
- Ausmaß der Rückmeldungen durch die Arbeitsaufgabe und
- Zielhöhe

charakterisieren lässt.

Über die Motivationsrelevanz der einzelnen Merkmale kann an dieser Stelle noch keine Aussage getroffen werden. Dennoch sei gesagt, dass einige der Aufgabenmerkmale auch bei Ulich (2001) wiederzufinden sind. Er liefert eine Zusammenstellung der in der Literatur als motivationsrelevant befundenen Aufgabenmerkmale und fasst die wesentlichen Ergeb­nisse der Motivationsforschung im Hinblick auf Aufgaben durch folgende Merk­male zusammen:^[52]

- Anforderungsvielfalt,
- Ganzheitlichkeit,
- Möglichkeiten zur sozialen Interaktion,
- Autonomie,
- Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten,
- Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit und
- Sinnhaftigkeit.

Diese Auflistung umfasst nicht die 2000 von Kil, Leffelsend und Metz-Göckel als motivationsrelevant benannten Aufgabenmerkmale

- Zielklarheit^[53] und
- Rückmeldungen durch andere.^[54]

Es soll deutlich werden, dass die gefundenen Aufgabenmerkmale größtenteils in der Literatur auch als solche verwendet werden. Aber nicht alle dort aufgeführten Merkmale können im Sinne dieser Arbeit als Aufgabenmerkmale anerkannt werden. Beispielsweise ist das Merkmal Möglichkeit zur sozialen Interaktion im Sinne dieser Arbeit über das Aufgaben­merkmal Anforderungsvielfalt abgedeckt. Schließlich sind Kommunikation und Kooperation Anforderungen an Träger einer Aufgabe mit Möglichkeiten zur sozialen Interaktion. Lern- und Entwick­lungsmöglichkeiten stellen ebenfalls weitere Anforderungen, z. B. eine hohe Aufnahmefähigkeit. Daher sind auch Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten bereits über das Merkmal der Anforderungsvielfalt abgedeckt. Zeitelastizität und stress­freie Regulierbarkeit können dagegen als Bestandteil des Merkmals Autonomie betrachtet werden. Sie erhöhen die Freiheitsgrade des Aufgabenträgers.

Sinnhaftigkeit und Rückmeldung durch andere sind im engeren Sinne keine Aufgabenmerkmale. Sinnhaftigkeit ergibt sich als Empfindung aus den Aufgabenmerkmalen Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt und dem von Ulich nicht aufgezählten Merkmal Bedeutsamkeit, das durch den genannten Zusammen­hang dennoch als in der Literatur abgebildet gilt.^[55] Rückmeldungen durch andere stam­men nicht aus der Aufgabe und stellen somit einen Einfluss auf die Motivation höchstens aus der Führung oder den sonstigen Arbeitsbedingungen eines Stelleninhabers dar, nicht aber aus der Aufgabe.

3 Theorien der Motivation

Kapitel 3 beschäftigt sich damit, die gefundenen Aufgabenmerkmale auf ihre Motivationsrelevanz zu prüfen und zu zeigen, in welcher Ausprä­gung ein Aufgabenmerkmal motivationsfördernd wirkt. Die in der genannten Literatur nicht als explizit motivationsrelevant aufgezählten Merkmale Komple­xität, Ausmaß der Rückmeldungen durch die Arbeitsaufgabe und Zielhöhe müssen in der Prüfung besondere Aufmerksamkeit erhalten. Diese erfolgt mit Hilfe der „Job-Characteristics-Theory“ und der Zielsetzungstheorie.

3.1 Job-Characteristics-Theory

Die „Job-Characteristics-Theory“ (JCT) setzt sich mit Arbeitsmotivation und im speziellen mit Aufgabengestaltung auseinander. Ihr Ziel ist es^[56], Auswirkungen verschiedener Aufgabenmerkmale auf intrinsische Motivation („high internal work motivation“), Arbeitszufriedenheit („high satisfaction with the work“), Leis­tung („high quality work performance“) und Absentismus- und Fluktuationsraten („low absenteeism and turnover“) zu erklären.^[57] Um die Fragestellung „How can work be structured so that it is performed effectively and, at the same time, job­holders find the work personally rewarding and satisfying“^[58] beantworten zu kön­nen, geht die JCT rekursiv vor: Zunächst werden Bedingungen für das Ent­stehen der gewünschten Ergebnisse aufgestellt, danach werden Gestaltungs­maßnahmen gesucht, die diese Bedingungen herstellen.

Weil sich diese Ar­beit mit Motivation auseinandersetzt, wird im Folgenden lediglich intrinsische Motivation, nicht aber Arbeitszufriedenheit, Leistung oder Fluktuation, als gewünschtes Ergebnis genannt. Weil Motivation aber nur als Erklärung für steigende Leistung dient, wird darauf aufmerksam gemacht, dass nach der JCT Aufgabenmerkmale auch direkt zu Leistung führen können.

Der Begriff der intrinsischen Motivation ist in der Literatur nicht eindeutig defi­niert.^[59] Im Sinne der JCT stellt sie einen Zustand der Verhaltensbereitschaft auf­grund von Konsequenzen der Handlung „in sich“ dar.^[60] Der Antrieb liegt also in der Arbeit selbst. Liegt intrinsische Motivation bei einem Mitarbeiter vor, wir­ken gute Leistungen bei der Arbeit als Ansporn, weiterhin Leistung zu zeigen, während schlechte Ergebnisse Anreiz sind, die Leistung zu erhöhen und zu­künftig durch gute Leistungen belohnt zu werden.^[61] Die Handlung selbst ist An­reiz und wird zum Selbstzweck ausgeführt. Besteht intrinsische Motivation, ist eine zusätzliche äußere Einwirkung auf die Motivation nicht nötig und manch­mal sogar kontraproduktiv.^[62]

Entwicklung der Job-Characteristics-Theory

Ursprung der JCT ist die 1965 erschienene Arbeit von Lawrence und Turner „Industrial Jobs and the Worker“, in der die Autoren den Zusammenhang von Aufgabenmerkmalen und Verhalten der Mitarbeiter untersucht haben.^[63] Für die­sen Zweck benutzten sie sechs Merkmale:^[64] Vielfältigkeit („amount of variety in the work“), Autonomie („level of employee autonomy in performing the work“), Höhe der erwarteten Interaktion („amount of interaction required in carrying task activities“), Höhe der optionalen Interaktionen („number of opportunities for op­tional interaction“), benötigte Kenntnisse oder Fähigkeiten („level of knowledge and skill requires“) und Verantwortung („amount of responsibility entrusted in the jobholder“).

Ein wichtiges Ergebnis der Untersuchungen war die Feststel­lung, dass nicht alle Mitarbeiter in der selben Weise auf eine bestimmte Auf­gabe rea­gieren. Als Ursache dafür konnte zunächst die unterschiedliche Herkunft der Mitarbeiter, also ob jemand aus einer städtischen oder ländlichen Gegend stammt, gezeigt werden.^[65] Eine andere Studie fand später als Ursache für unterschiedli­ches Aufgaben­verhalten unterschiedliche Leistungsmotive bei den Menschen.^[66] Später berück­sichtigte die JCT in ihrer im Folgenden vorgestellten Version von Hackman und Oldham (1980) die individuelle Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen und persönliche Charakteristika als Differenzierungs­merkmale und Erklärung für unterschiedliches Verhalten bei gleichen Aufgaben.^[67] Demnach wird je nach Höhe des Bedürfnisses nach Selbstentfal­tung („personal needs for growth and development“) unterschiedlich auf Aufgaben reagiert.^[68] Mit der Einbe­ziehung der persönlichen Charakteristika lässt sich die JCT eindeutig als Motivationstheorie erkennen, weil Motivation als Zusammenspiel zwischen per­sönlichen und aufgabenspezifischen Merkmalen beschrieben wurde.^[69]

Aufbau der Job-Characteristics-Theory

Wie in Abbildung 2 zu sehen, nennt die JCT drei Bedingungen für die Entstehung von Motivation:^[70] Erstens müssen die Mitarbeiter die Ergebnisse ihrer Arbeit kennen („knowledge of the actual results of the work activities“). Nur das Wissen über die Resultate ihrer Anstrengungen kann eine Bewertung ihrer Leistung ermöglichen. Zweitens müssen sich die Mitarbeiter verantwortlich für die Ergebnisse ihrer Aufgaben fühlen („experienced responsibility for outcomes of the work“). Nur wenn sie ihren Einfluss auf die Ergebnisse hoch einschätzen, haben sie einen Grund, stolz auf ihre Leistung zu sein. Drittens müssen die Mitarbeiter ihre Arbeit in­nerhalb ihres persönlichen Wertesystems als sinnvoll erleben („experienced meaningfulness of the work“). Nur bei individuell herausfordernden Aufgaben erkennen Menschen einen Sinn ihrer Tätigkeit.

Da diese drei Zustände nicht direkt durch Unternehmen beeinflussbar sind, beschreibt die JCT Einflussfaktoren auf diese psychologischen Zustände, die daher indirekt auf Motivation wirken. Diese Ein­flussfaktoren sind nach Hackman und Oldham (1980) die Aufgabenmerkmale („job characteristics“):^[71]

- Anforderungsvielfalt (V): Anzahl der verschiedenen Aktivitäten und Fähig­keiten, die eine Aufgabe abverlangt („skill variety“)
- Ganzheitlichkeit (G): Grad, zu dem die Person ein zusammenhängendes Stück der Arbeit fertig stellt („task identity“)
- Bedeutsamkeit der Aufgabe (B): Grad, zu dem die Arbeit Auswirkungen auf das Leben und die Arbeit anderer hat („task significance“)
- Autonomie (A): Freiheit und Unabhängigkeit in der Durchführung der Ar­beit („autonomy“)
- Rückmeldung (R): Grad, zu dem die Arbeit klare und direkte Informatio­nen über Erfolg und Wirksamkeit der ausführenden Personen liefert („feedback from the job“).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Job-Characteristics-Theory^[72]

Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit der Aufgabe wirken sich jeweils auf die erlebte Sinnhaftigkeit der Arbeitsaufgabe aus.^[73] Je mehr unterschiedliche Fähigkeiten ein Mitarbeiter in seiner Aufgabe zeigen kann, desto eher wird er die Aufgabe als Herausforderung einschätzen. Je stärker seine einzelnen Handlungen zusammenhängen und ein Ergebnis bilden, desto eher wird er Auswirkungen seiner Aufgabe erkennen, und je größer sein Ein­fluss auf andere Menschen ist, desto relevanter erscheint seine Aufgabe.

[...]

^[1] Diese Metapher wird Antoine Saint-Exupéry zugeschrieben

^[2] Vgl. Kleinbeck/Kleinbeck, 1995, S. 37

^[3] Die Ressource Mitarbeiter wird in der Literatur als zunehmend wichtiger für den Unternehmenserfolg beschrieben (vgl. Hopfenbeck, 2000, S. 367; vgl. Klose, 2002, S. 109)

^[4] Vgl. Hackman/Oldham, 1980, S. 3

^[5] Vgl. Kleinbeck, 1996, S. 53; vgl. Jung, 2003, S. 359

^[6] Dieses Konzept wird von Ulich als Aufgabenorientierung bezeichnet (vgl. Ulich, 2001, S. 191)

^[7] Siehe Locke, 1968; siehe Oldham, 1976

^[8] Vgl. Rosenstiel, 1977, S 57; vgl. Kleinbeck, 1997, S. 14

^[9] Vgl. Neuberger, 1974, S. 168 f.; vgl. Eckes/Six, 1991, S. 22; vgl. Sandner, 1988, S. 48

^[10] Siehe Kapitel 4.1

^[11] Vgl. Comelli/Rosenstiel, 2003 a, Vorwort

^[12] Siehe z. B. die Arbeit von Lawrence und Turner, 1965, Locke, 1968 oder Hackman, 1969

^[13] Vgl. Hacker/Matern, 1980, S. 29; vgl. Bullinger, 1996, S. 4; vgl. Scheffer, 2003, S. 515

^[14] Vgl. Heckhausen, 1989, S. 10; vgl. Rosenstiel, 1996, S. 35 ff.; vgl. Comelli/Rosenstiel, 2003 a, S. 1 f.; vgl. Rosenstiel, 2003, S. 55; vgl. Scheffer, 2003, S. 515

^[15] Siehe Rosenstiel, 2003

^[16] Vgl. Comelli/Rosenstiel, 2003 a, S. 2

^[17] Vgl. Rosenstiel, 1977, S. 59

^[18] In Anlehnung an Rosenstiel, 2003, S. 55

^[19] Vgl. Mowday/Shapiro/Steers, 2004, S. 379

^[20] Vgl. Nerdinger, 2003 a, S. 3

^[21] Siehe zur Unterscheidung zwischen Handlungen und Tätigkeiten Hacker, 1986, S. 61 ff. oder Ulich, 2001, S. 173; im Folgenden werden die Begriffe nicht trennscharf unterschieden, sondern stets verwendet, um den Vorgang einer Aktivität auszudrücken

^[22] Heckhausen, 1989, S. 9

^[23] Vgl. Nerdinger, 2003 a, S. 2 f.

^[24] Vgl. Rosenstiel, 1977, S. 58

^[25] Vgl. Rosenstiel, 2003, S. 77 und S. 388

^[26] Vgl. Kleinbeck, 1997, S. 15

^[27] Vgl. Rosenstiel, 1977, S. 59; vgl. Comelli/Rosenstiel, 2003 a, S. 1

^[28] Vgl. Nerdinger, 2003 b, S. 98

^[29] Grunwald/Wunderer, 1980, S. 171

^[30] Gabler-Wirtschaftslexikon, 2001, Stichwort „Arbeitsmotivation“

^[31] Vgl. Gebert/Rosenstiel, 2002, S. 119

^[32] Vgl. Petersen, 1989, S. 6

^[33] Vgl. Rosenstiel, 1977, S. 74

^[34] Kleinbeck, 1996, S. 33

^[35] Vgl. Kleinbeck, 1996, S. 41

^[36] Vgl. Bea/Göbel, 1999, S. 223 und S. 229 f.

^[37] Krüger, 1994, S. 45

^[38] Siehe zur Unterscheidung zwischen der gesamten Situation eines Mitarbeiters und seiner Arbeitsaufgabe Hackman, 1969

^[39] Volpert, 1987, S. 14

^[40] Vgl. Sury, 1974, S. 23

^[41] Gabler-Wirtschaftslexikon, 2001, Stichwort „Aufgabe“

^[42] Vgl. Kosiol, 1976, S. 43

^[43] Weitere Definitionen verständigen sich auf den Kompromiss, Ziele und Mittel vorzugeben, nicht aber den Weg (vgl. Langen, 1953, S. 460 f.)

^[44] Vgl. Langen, 1953, S. 461

^[45] Volpert, 1987, S. 19

^[46] Vgl. Kleinbeck, 1996, S. 34

^[47] Ulich, 2001, S. 175

^[48] Vgl. Hacker, 1998, S. 125

^[49] Vgl. Ulich, 2001, S. 175; manche Autoren verwenden statt des Tätigkeitsspielraums den Handlungsspielraum als Überbegriff (vgl. Rosenstiel, 2003, S. 105 ff.), was nicht konsistent zur Unterscheidung von Tätigkeiten und Handlungen ist

^[50] Vgl. Zapf, 1991, S. 229

^[51] Siehe Latham/Locke, 1995

^[52] Vgl. Ulich, 2001, S. 193 f.

^[53] Die Zielklarheit entspricht hier der Zielspezifität

^[54] Vgl. Kil/Leffelsend/Metz-Göckel, 2000, S. 115 ff.

^[55] Siehe zum Zusammenhang zwischen Sinnhaftigkeit und einzelnen Aufgabenmerkmalen die Ausführungen zur Job-Characteristics-Theory in Kapitel 3.1

^[56] Siehe zu einer umfassenderen, nicht ausschließlich aufgabenmerkmalspezifischen Darstellung Hackman/Oldham, 1980

^[57] Vgl. Gagné/Koestner/Senécal, 1997, S. 1224

^[58] Hackman/Oldham, 1980, S. 71

^[59] Siehe Thierry, 1990

^[60] Vgl. Nerdinger, 1995, S. 52 ff.

^[61] Vgl. Hackman/Oldham, 1980, S. 72

^[62] Vgl. Heckhausen, 1989, S. 461 ff.; vgl. Frey, 1997, S. 19; siehe zum Korrumpierungseffekt von extrinsischer Motivation Kapitel 4.2.4

^[63] Vgl. Lawrence/Turner, 1965, S. 1 ff.; vgl. Evans/House/Kiggundu, 1979, S. 354

^[64] Vgl. Lawrence/Turner, 1965, S. 19 f.

^[65] Siehe Lawrence/Turner, 1965; siehe Blood/Hulin, 1967; neuere Untersuchungen liefern wieder die Herkunft und die damit verbundenen Einstellungen als Ursache (siehe Lee-Ross, 2005)

^[66] Siehe Spencer/Steers, 1977

^[67] Siehe Oldham, 1976

^[68] Vgl. Hackman/Oldham, 1980, S. 60

^[69] Siehe Kapitel 2.1

^[70] Vgl. Hackman/Oldham, 1980, S. 72 ff.

^[71] Vgl. Hackman/Oldham, 1980, S. 77 ff.

^[72] In Anlehnung an Hackman/Oldham, 1980, S. 83

^[73] Vgl. zu den Zusammenhängen zwischen Aufgabenmerkmalen der JCT und den psychologischen Zuständen Gagné/Koestner/Senécal, 1997, S. 1225