Projektmanagement - Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
©2005
Diplomarbeit
212 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Nicht nur ein Wandel auf den nationalen und internationalen Märkten ist in den letzten Jahren zu spüren. Auch die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie prägt unseren Arbeitsalltag. Die Unternehmen müssen flexibler sein im Hinblick auf Wettbewerbs- und Kostenfaktoren. Daher bedienen sich Unternehmen immer häufiger den Vorteilen der elektronischen Kommunikation und lassen ihre Mitarbeiter über Organisations-, Zeit-, und Ortsgrenzen hinweg zusammen arbeiten. Eine neue flexible Arbeitsform ist entstanden: das virtuelle Projektteam.
Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit den Chancen und Risiken der Projektarbeit in virtuellen Teams. Eine Grundvoraussetzung für den Start eines virtuellen Projektteams sind die von den Unternehmen zur Verfügung gestellten Informations- und Kommunikationsmedien. Sie stellen oftmals die einzige Kommunikationsform von virtuellen Teams dar. Daher wird in dieser Arbeit dem Technologieeinsatz in virtuellen Projektteams ein Schwerpunkt gewidmet. Allerdings ist keine Technik so gut, wie der Mensch, der sie bedient. Daher darf man den Faktor Mensch bei all der Virtualität nicht Außeracht lassen.
Virtuelle Teamarbeit zeigt den Unternehmen und seinen Mitarbeitern Perspektiven und Chancen auf. Jedoch ist auch diese Art der Gruppenbildung nicht frei von Konflikten und Problembereichen. Dem Arbeitsfaktor Mensch in der virtuellen Teamarbeit wird ein weiterer Schwerpunkt gewidmet. In diesem Zusammenhang werden auch die kulturellen Unterschiede in der Projektarbeit beleuchtet und welche Auswirkungen diese auf den Projekterfolg oder misserfolg haben können. Den Abschluss dieser Arbeit bildet die Darstellung von Expertenmeinungen zu den in der Theorie beleuchteten Themen dieser Arbeit.
Diese Ausarbeitung richtet sich zum einen an den interessierten Leser, der mehr über das Thema virtuelle Projektarbeit erfahren möchte. Unternehmen, die sich mit dem Gedanken beschäftigen, virtuelle Projektarbeit zu fördern, kann diese Arbeit einen Einblick geben in die Komplexität, aber auch in die Entwicklungspotenziale, die sich für dieses erschließen können.
Die vorliegende Arbeit ist in insgesamt 11 Kapitel aufgebaut.
Kapitel 1 beinhaltet die Einleitung sowie die Vorstellung der Problemstellung des zu bearbeitenden Themas. Eine Einführung in das Thema Projektmanagement wird in Kapitel 2 vorgenommen. Kapitel 3 beschäftigt sich mit einer Abgrenzung der Begrifflichkeiten […]
Nicht nur ein Wandel auf den nationalen und internationalen Märkten ist in den letzten Jahren zu spüren. Auch die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie prägt unseren Arbeitsalltag. Die Unternehmen müssen flexibler sein im Hinblick auf Wettbewerbs- und Kostenfaktoren. Daher bedienen sich Unternehmen immer häufiger den Vorteilen der elektronischen Kommunikation und lassen ihre Mitarbeiter über Organisations-, Zeit-, und Ortsgrenzen hinweg zusammen arbeiten. Eine neue flexible Arbeitsform ist entstanden: das virtuelle Projektteam.
Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit den Chancen und Risiken der Projektarbeit in virtuellen Teams. Eine Grundvoraussetzung für den Start eines virtuellen Projektteams sind die von den Unternehmen zur Verfügung gestellten Informations- und Kommunikationsmedien. Sie stellen oftmals die einzige Kommunikationsform von virtuellen Teams dar. Daher wird in dieser Arbeit dem Technologieeinsatz in virtuellen Projektteams ein Schwerpunkt gewidmet. Allerdings ist keine Technik so gut, wie der Mensch, der sie bedient. Daher darf man den Faktor Mensch bei all der Virtualität nicht Außeracht lassen.
Virtuelle Teamarbeit zeigt den Unternehmen und seinen Mitarbeitern Perspektiven und Chancen auf. Jedoch ist auch diese Art der Gruppenbildung nicht frei von Konflikten und Problembereichen. Dem Arbeitsfaktor Mensch in der virtuellen Teamarbeit wird ein weiterer Schwerpunkt gewidmet. In diesem Zusammenhang werden auch die kulturellen Unterschiede in der Projektarbeit beleuchtet und welche Auswirkungen diese auf den Projekterfolg oder misserfolg haben können. Den Abschluss dieser Arbeit bildet die Darstellung von Expertenmeinungen zu den in der Theorie beleuchteten Themen dieser Arbeit.
Diese Ausarbeitung richtet sich zum einen an den interessierten Leser, der mehr über das Thema virtuelle Projektarbeit erfahren möchte. Unternehmen, die sich mit dem Gedanken beschäftigen, virtuelle Projektarbeit zu fördern, kann diese Arbeit einen Einblick geben in die Komplexität, aber auch in die Entwicklungspotenziale, die sich für dieses erschließen können.
Die vorliegende Arbeit ist in insgesamt 11 Kapitel aufgebaut.
Kapitel 1 beinhaltet die Einleitung sowie die Vorstellung der Problemstellung des zu bearbeitenden Themas. Eine Einführung in das Thema Projektmanagement wird in Kapitel 2 vorgenommen. Kapitel 3 beschäftigt sich mit einer Abgrenzung der Begrifflichkeiten […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Tanja Dostal
Projektmanagement - Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
ISBN-10: 3-8324-9671-8
ISBN-13: 978-3-8324-9671-5
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Fachhochschule Darmstadt, Darmstadt, Deutschland, Diplomarbeit, 2005
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http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
Projektmanagement-
Inhaltsverzeichnis
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis... VI
Tabellenverzeichnis ... VII
Abkürzungsverzeichnis... VIII
1 Einleitung ... 1
1.1
Problemstellung...1
1.2
Aufbau
der Arbeit ...3
2 Gestaltung des Projektmanagements ... 5
2.1 Was ist Projektmanagement?...5
2.1.1
Begriff
"Projekt" ...5
2.1.2
Begriff "Management"...6
2.1.3
Begriff
"Projektmanagement"...7
2.2
Geschichtliche Entwicklung ...8
2.3
Kritische
Faktoren
des Projektmanagements ...9
2.3.1
Magisches Dreieck ...10
2.3.2
Magisches Viereck ...10
2.3.3
Magisches Fünfeck ...12
2.4 Formen der Projektorganisation ...13
2.4.1
Einfluss-Projektorganisation ...14
2.4.2
Matrix-Projektorganisation...15
2.4.3
Reine
Projektorganisation ...17
2.5
Projektarten...19
3 Gruppen und Teams, eine begriffliche Abgrenzung ... 20
3.1
Gruppe...20
3.2
Arbeitsgruppe ...21
3.2.1
Arbeit
in Gruppen ...21
3.2.2
Gruppenarbeit ...22
3.3
Team ...23
3.3.1
Teamgröße...24
3.3.2
Vorteile
der Teamarbeit...25
Projektmanagement-
Inhaltsverzeichnis
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
II
3.3.3
Nachteile
der Teamarbeit ...26
3.4
Arbeitsgruppe vs. Team...26
3.5
Virtuelles Team ...28
3.5.1
Begriff
"virtuell" ...28
3.5.2
Definition
"virtuelles Team"...28
3.5.3
Arten von virtuellen Teams...30
4 Teamkommunikation und Wissenstransfer ... 32
4.1 Problembereiche der elektronischen Kommunikation...33
4.2
Sozioemotionale Information...36
4.3 Vorteile der elektronischen Kommunikation...40
4.4
Die
Richness-Theorie ...42
4.5
Wissenstransfer
in virtuellen Teams ...44
4.5.1
Wissensbarrieren ...45
4.5.2
Möglichkeiten,
Wissensbarrieren aufzulösen ...47
5 Technologieeinsatz in virtuellen Projektteams ... 49
5.1 Die Qual der (Aus)-Wahl...49
5.2
Internet
und Intranet...51
5.2.1
Internet ...51
5.2.2
Intranet ...52
5.3 Computer Supported Cooperative Work (CSCW) ...55
5.4
Groupware...56
5.5
Kommunikationsunterstützung...58
5.5.1
Asynchrone
Kommunikationsunterstützung ...58
5.5.1.1
Electronic Mail ...59
5.5.1.2
Voice- Mail...61
5.5.1.3
Internet-Fax ...62
5.5.2
Synchrone
Kommunikationsunterstützung ...62
5.5.2.1
Konferenzsysteme...62
5.5.2.1.1 Textbasierte Konferenzsysteme ...63
5.5.2.1.2 Audio-Konferenzsysteme ...65
5.5.2.1.3 Videokonferenzsysteme ...66
5.5.2.1.4 Desktop-Konferenzsysteme ...68
5.5.2.2
Whiteboard ...68
Projektmanagement-
Inhaltsverzeichnis
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
III
5.6
Informationsunterstützung ...69
5.6.1
Bulletin
Board-Systeme...69
5.6.2
Verteilte
Hypertext-Systeme...71
5.7
Koordinationsunterstützung...71
5.7.1
Workflow-Management-Systeme ...71
5.7.2
Dokumenten-Management-Systeme...73
5.8
Kooperationsunterstützung...74
5.8.1
Elektronische
Gruppen-Terminkalender...75
5.8.2
Gruppeneditoren ...76
5.8.2.1
Annotationssysteme ...76
5.8.2.2
Koautorensystem...76
5.9
Virtuelle
Teamarbeitsräume...77
6 Erfolgsfaktoren virtueller Projektarbeit... 79
6.1
Führung ...79
6.2
Projektleiter ...81
6.2.1
Anforderungen
an
den Projektleiter...81
6.2.2
Aufgaben
des
Projektleiters...83
6.3
Projektmitarbeiterauswahl ...84
6.4
"Face-to-Face-Treffen"...86
6.4.1
Ziele
des
Kick-Off-Meetings ...87
6.4.2
Ablauf
des
Kick-Off-Meeting...88
6.5
Teamregeln...89
6.6
Gestaltung
der Arbeitsprozesse...91
6.7
Kommunikation...93
6.8
Kooperation...95
6.9
Koordination ...95
6.10
Motivation...96
6.11
Vertrauen ...97
6.12
Konfliktbewältigung ...98
6.13
Projektziele...99
6.14
Projektkultur...100
7 Projektmanagement im interkulturellen Umfeld... 101
7.1
Merkmale
internationaler interkultureller Teams ...101
Projektmanagement-
Inhaltsverzeichnis
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
IV
7.2
Kulturelle
Unterschiede
und
deren Einfluss auf das PMM...102
7.2.1
Hohe vs. niedrige Machtdistanz ...104
7.2.2
Kollektivismus
vs. Individualismus...105
7.2.3
Feminität
vs. Maskulinität ...106
7.2.4
Schwache vs. starke Unsicherheitsvermeidung ...107
7.2.5
Kurzfristige vs. langfristige Orientierung...107
7.2.6
Aufgabenorientierung
vs. Beziehungsorientierung ...108
7.2.7
Harmonieorientierung
vs. Konfliktorientierung...108
7.2.8
Feste formale Regeln vs. kontextbezogene Strategien ...109
7.2.9
Wettbewerb u. Durchsetzungsvermögen vs.
Verantwortlichkeit u. Fürsorge ...110
7.2.10
Monochrone
Zeitorientierung vs.
polychrone
Zeitorientierung ...111
7.2.11
pragmatisch
vs. konzeptuell ...112
8 Expertenmeinungen
...113
8.1
Vorgehensweise ...113
8.2
Vorstellung
der Experten ...115
8.3
Darstellung
der
wesentlichen Kernaussagen ...118
9 Abschlussbetrachtung
...130
9.1
Teamkommunikation...130
9.2
Technologieeinsatz ...131
9.3
Kontrollmöglichkeiten...133
9.4
Anforderungen
an den Projektleiter...134
9.5
Anforderungen
an
die Projektmitglieder ...135
9.6
Internationale
interkulturelle Projektteams ...135
9.7 Aufbau von Vertrauen und Motivation...137
9.8
Konfliktbewältigung ...139
9.9
Wissenstransfer...140
9.10
Chancen/Vorteile
für die Mitarbeiter ...141
9.11
Chancen/Vorteile
für die Unternehmen ...142
10 Literaturverzeichnis
...144
10.1
Literaturquellen...144
10.2
Internetquellen ...150
Projektmanagement-
Inhaltsverzeichnis
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
V
11 Anhang
...153
11.1
Interviewleitfragen ...153
11.2
Gesprächsdokumentation Experte 1 ...154
11.3
Gesprächsdokumentation Experte 2 ...158
11.4
Gesprächsdokumentation Experte 3 ...165
11.5
Gesprächsdokumentation Experte 4 ...172
11.6
Gesprächsdokumentation Experte 5 ...176
11.7
Gesprächsdokumentation Experte 6 ...181
11.8
Gesprächsdokumentation Experte 7 ...186
11.9
Gesprächsdokumentation Experte 8 ...192
Versicherung ...
Projektmanagement-
Abbildungsverzeichnis
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:Merkmale eine Projektes ...
5
Abbildung 2: Komponenten des Projektmanagements
... 8
Abbildung 3:
Entwicklung des Projektmanagements
... 9
Abbildung 4: Magisches Dreieck des Projektmanagements
... 10
Abbildung 5: Das magische Viereck des Projekterfolges
... 11
Abbildung 6: Magisches Fünfeck
... 12
Abbildung 7: Verantwortungsbereich des Projektleiters
... 13
Abbildung 8: Einfluss-Projektorganisation
... 14
Abbildung 9: Matrix-Projektorganisation
... 16
Abbildung 10: Reine Projektorganisation
... 17
Abbildung 11: Projektarten
... 19
Abbildung 12: Merkmale von Gruppenarbeit
... 22
Abbildung 13: Veränderung der Kommunikation durch elektr. Medien...34
Abbildung 14: Beispiele für Akronyme
... 37
Abbildung 15: Beispiele für Emoticons
... 39
Abbildung 16: Beispiel für grafische Emoticons
... 40
Abbildung 17: Media-Richness-Modell
... 43
Abbildung 18: Möglichkeiten des Wissenstransfers
... 44
Abbildung 19: Barrieren des Wissenstransfers
... 45
Abbildung 20: Beispiele für Kommunikationsmedien
... 50
Abbildung 21: Gemeinsame Basisdienste f. Internet und Intranet-Nutzer
53
Abbildung 22: Beispiele für Groupware-Tools
... 57
Abbildung 23: Beispiel E-Mail
... 61
Abbildung 24: Beispiel für Videochat
... 65
Abbildung 25:Beispiel für Videokonferenz
... 66
Abbildung 26: Videoconferencing mit Whiteboard
... 68
Abbildung 27: Beispiel für Newsgroups
... 70
Abbildung 28: Beispiel für ein Dokumenten-Ablage-System
... 74
Abbildung 29: Beispiel für Gruppenterminkalender
... 75
Abbildung 30: Die Eisberg-Metapher ...103
Projektmanagement-
Tabellenverzeichnis
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
VII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vor- und Nachteile der Einfluss-Projektorganisation ... 15
Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Matrix-Projektorganisation ... 16
Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Reinen Projektorganisation ... 18
Tabelle 4: Gegenüberstellung Arbeitsgruppe vs. Team ... 27
Tabelle 5: Arten von virtuellen Teams ... 31
Tabelle 6: Vor- und Nachteile des Internets ... 52
Tabelle 7: Vor- und Nachteile von Intranet ... 54
Tabelle 8: Vor- und Nachteile von E-Mail... 60
Tabelle 9: Vor- und Nachteile von Chat ... 64
Tabelle 10: Vor- und Nachteile von Videokonferenzsystemen ... 67
Tabelle 11: Vor- und Nachteile Whiteboard ... 69
Tabelle 12: Vor- und Nachteile von WFMS ... 73
Tabelle 13: Anforderungen an den Projektleiter ... 81
Tabelle 14: Aufgaben des Projektleiters ... 84
Tabelle 15: Anforderungen an die Mitarbeiter virtueller Teams ... 85
Projektmanagement-
Abkürzungsverzeichnis
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
VIII
Abkürzungsverzeichnis
Abb. ... Abbildung
Bspw. ... Beispielsweise
Bzw. ... beziehungsweise
CSCW ... Computer Supported Cooperative Work
d.h... das heisst
DMS ... Dokumenten-Management-System
et. al. ... et alii
Exp. ...Experte
FuE ...Forschung und Entwicklung
i.d.R. ... in der Regel
Kap. ...Kapitel
o.S. ... ohne Seitenangabe
o.V. ...ohne Verfasser
PL ... Projektleiter
PMM... Projektmanagement
USA ... United States of America
vgl...vergleiche
VPMO ... Virtual Project Management Office
vs. ... versus
WCS... Workgroup Computing Systeme
WFMS ...Workflow-Management-System
z.B...zum Beispiel
Projektmanagement-
Einleitung
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
1
1.
Einleitung
1.1 Problemstellung
Schlägt man die Tageszeitungen auf, füllen die Nachrichten über
Unternehmensfusionen oder Joint Ventures mit ausländischen Firmen ganze
Seiten. Das Ziel mittelständiger und großer Firmen ist es, wettbewerbsfähig
zu sein und sich an den ständig verändernden Marktsituationen und
Marktanforderungen anpassen zu können. Dies setzt eine flexiblere
Organisations- und Arbeitsform voraus. Daher legen die Firmen immer
häufiger ihr Augenmerk eine veränderte Kooperationsform; "virtuelle
Teamarbeit". In international tätigen Unternehmen ist dieser Begriff schon
nicht mehr weg zu denken bzw. er ist eine Grundvoraussetzung um auf
einem hart umkämpften Markt, gefördert durch Globalisierung und
Wettbewerbsdruck, bestehen zu können.
In den letzten Jahrzehnten war nicht nur ein Wandel auf den nationalen und
internationalen Märkten zu spüren, sondern auch die schnelle Entwicklung
der Kommunikations- und Informationstechnologien haben die Arbeitsweisen
in den Unternehmen maßgeblich geprägt.
Die mediengestützte Arbeitsform, virtuelle Teams, unterscheidet sich
hinsichtlich ihrer Merkmale, Problembereiche und Chancen erheblich zu den
altbekannten Strukturen der konventionellen Teamarbeit.
Die Kommunikation innerhalb dieser virtuellen Arbeitsform erfolgt nicht mehr
wie gewohnt face-to-face, sondern primär medienvermittelt. Diese und auch
andere Merkmale virtueller Projektteams verlangt von den Projektmitgliedern
zusätzliche Anforderungen und Fähigkeiten. Der besondere Fokus bzw.
Verantwortungsbereich für den Erfolg eines virtuellen Projektteams obliegt
dem Projektleiter. Da in virtuellen Projekten, die Kommunikation kaum auf
nonverbaler Ebene stattfindet und der Austausch von informellen
Informationen über die elektronischen Medien stark eingeschränkt ist, stellt
der Projektleiter das Bindeglied zwischen den einzelnen Projektmitarbeitern
dar. Deshalb sind neben seinen Hardskills wie beispielsweise die
Medienkompetenz, seine Softskills besonders relevant, wie z.B. die
Förderung der Motivation seiner Mitglieder, der Aufbau und die Pflege einer
Projektmanagement-
Einleitung
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
2
Vertrauensbasis
sowie
die
Vermeidung
von
Konflikten
und
Kommunikationsproblemen.
In dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, dass die reine Bereitstellung neuester
Informations- und Kommunikationsmedien noch nicht den Projekterfolg
ausmacht. Vielmehr der Mensch bzw. der Mitarbeiter steht bei der virtuellen
Projektarbeit im Vordergrund. Der Umkehrschluss daraus ist allerdings, dass
ein virtuelles Team ohne die Bereitstellung dieser technologischen
Möglichkeiten nicht existieren kann. Aus diesem Grund liegen die
Schwerpunkte dieser Arbeit auf der Vorstellung der Informations- und
Kommunikationsmedien, die virtuelle Projektarbeit unterstützen können und
zum anderen der Faktor Mensch. Es soll aufgezeigt werden, dass die Medien
situations- bzw. Projektabhängig eingesetzt werden müssen und es keine
allgemeine Richtlinie gibt, welches elektronische Medium am besten
geeignet ist. Dazu werden Erfolgsfaktoren herausgearbeitet und aus
theoretischer Sicht vorgestellt, die neben der Nutzung von geeigneten
Medien die Voraussetzungen darstellen für den Erfolg eines virtuellen
Projektes. Ebenfalls Beachtung findet der Faktor "Interkulturalität" in einem
gesonderten Kapitel dieser Arbeit. Die Risiken bzw. Problembereiche der
veränderten Arbeitsform aber auch die Chancen, die sich durch virtuelle
Projektarbeit ergeben, fließen in diese Arbeit mit ein. Den Abschluss dieser
Arbeit bildet die Darstellung von Expertenmeinungen zu den wesentlichen
Punkten, die in dieser Arbeit behandelt werden.
Um den flüssigen Schreibstil nicht zu unterbrechen, wird in dieser Arbeit,
wenn kein geschlechtsneutraler Begriff verwendet wird nur die männliche
Form angegeben, wobei selbstverständlich auch immer die weibliche Form
gemeint ist.
Projektmanagement-
Einleitung
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
3
1.2 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit orientiert sich an folgendem Aufbau:
Kapitel 1: Einleitung und Vorstellung der Problemstellung
Kapitel 2:
In diesem Kapitel wird eine Einführung in das Thema
Projektmanagement vorgenommen, die geschichtliche Entwicklung des
Projektmanagements aufgezeigt und die gängigen Organisationsstrukturen in
die das Projektmanagement im Unternehmen eingebettet ist, vorgestellt.
Kapitel 3: Hier wird eine Abgrenzung der Begrifflichkeiten "Gruppe",
"Arbeitsgruppe" und "Team" vorgenommen. Danach behandelt das Kapitel
explizit das Themengebiet "virtuelle Teams.
Kapitel 4: In diesem Kapitel werden die Problembereiche sowie die Vorteile
der Kommunikation mit elektronischen Medien beschrieben. Des Weiteren
wird auf sozioemotionale Informationen eingegangen, die eine Möglichkeit
darstellen, um die Kommunikation im Team zu verbessern. Im Anschluss
daran wird das Media-Richness-Modell erklärt. Dieses Kapitel schließt mit
dem Wissenstransfer in virtuellen Teams ab. In diesem Zusammenhang
werden die Problembereiche der Wissensbarrieren in virtuellen Teams
aufgezeigt.
Kapitel: 5: In diesem Kapitel wird eine feinere Untergliederung der
Informations- und Kommunikationsmedien vorgenommen
Kapitel 6: In diesem Kapitel werden wesentliche Erfolgsfaktoren virtueller
Projektarbeit vorgestellt. Es muss in diesem Zusammenhang auch erwähnt
werden, dass aus diesen Erfolgsfaktoren ebenfalls Problembereiche
entstehen und zwar immer dann, wenn diese Erfolgsfaktoren im Team nicht
realisiert werden können. Daher werden die Erfolgsfaktoren nicht nur kurz
vorgestellt, sondern kritisch hinterfragt, welche Bedeutung sie bei der
virtuellen Teamarbeit haben und welche Konsequenzen sich daraus
ergeben, wenn diese Erfolgsfaktoren im Team nicht erreicht werden.
Projektmanagement-
Einleitung
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
4
Kapitel 7: Dieses Kapitel widmet sich internationalen interkulturen Teams.
Der Faktor "Interkulturalität" spielen bei dieser Arbeitsform eine grundlegende
Rolle, daher werden in diesem Kapitel die Problembereiche aufgezeigt und
wie die Kultur Einfluss nimmt auf das Projektmanagement.
Kapitel 8: Diese Arbeit runden acht telefonisch durchgeführte Experten-
Interviews ab, die zu dem theoretischen Teil dieser Arbeit nach ihren
Erfahrungen und Meinungen befragt wurden.
Kapitel 9: Dieses Kapitel stellt eine Abschlussbetrachtung der in der Theorie
beschreiben Themen dar mit Blick auf die acht geführten Gespräche mit
Experten.
Projektmanagement - 2. Gestaltung des Projektmanagements
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
5
2. Gestaltung des Projektmanagements
In der heutigen Zeit liegen Projekte im "Trend". Man arbeitet in Ihnen, man
spricht über sie und fast jeder hat eine andere Vorstellung davon, was
Projektmanagement ist.
In diesem Kapitel wird eine begriffliche Abgrenzung vorgenommen, die
geschichtliche Entwicklung des Projektmanagements aufgezeigt und die
gängigen Organisationsstrukturen in die das Projektmanagement im
Unternehmen eingebettet ist, vorgestellt.
2.1 Was ist Projektmanagement?
Der Begriff "Projektmanagement" setzt sich aus den Komponenten "Projekt"
und "Management" zusammen. Zum besseren Verständnis wird eine klare
Definition dieser Begrifflichkeiten vorgenommen und folgende Fragen sollen
geklärt werden:
welches Merkmale kennzeichnet ein Projekt,
aus welchen Grundkomponenten setzt sich PMM zusammen,
welche wesentlichen Aspekte sind beim Projektmanagement zu
beachten?
2.1.1 Begriff "Projekt"
der Begriff "Projekt" wird in der Literatur auf unterschiedlichste Art und Weise
zitiert. In Anlehnung an die Autoren Frölich et. al.
(2002, S. 11)
,
Hobbs
(2001, S. 8)
,
und Peter
(1999, S. 8)
können die Merkmale eines Projektes
wie folgt beschrieben werden:
I.d.R. ein Einzelvorhaben
Definierte Zielsetzung
Projekt ist nach Zielerreichung
automatisch beendet
Einmaligkeit der Aufgabe
Komplexe Aufgabenstellung
Vorgegebene begrenzte Ressourcen
Vorgegebener Zeitrahmen
Projektspezifische Organisation
Meist hoher Stellenwert in der
Unternehmung
Gewisses Risiko
Abbildung 1: Merkmale eine Projektes
[eigene Darstellung]
Projektmanagement - 2. Gestaltung des Projektmanagements
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
6
Der zeitliche Rahmen eines Projektes wird von Beginn an festgelegt. Ein
Projekt hat somit einen definierten Projektanfang und ein definiertes
Projektende. Durch das Merkmal der Einmaligkeit differenziert sich das
Projekt von wiederkehrenden Aktivitäten. In Projekten arbeiten oftmals
verschiedene Bereiche eines Unternehmens oder sogar Bereiche
unterschiedlicher
Unternehmen
zusammen.
Fachleute
aus
den
verschiedenen Richtungen arbeiten in Projekten interdisziplinär zusammen.
(LFO WS 02/03, S. 6)
Wir halten fest, dass sich Projekte und dadurch auch Projektmanagement,
durch eine hohe Komplexität und Ressourcenintensivität, sowie der
Einmaligkeit und zeitlichen Befristung zur Lösung der gestellten Aufgabe,
auszeichnen. Aufgrund der vielen Merkmale eines Projektes ergeben sich
eine Fülle an Anforderungen an die Projektmitglieder und Projektleitung, die
in Kapitel 6 näher beschrieben werden.
2.1.2 Begriff "Management"
Auch der Begriff "Management" hat im deutschen Sprachgebrauch Einzug
gehalten. Allerdings bereitet die Erklärung des Begriffs oftmals unerwartete
Schwierigkeiten:
Welche Merkmale zeichnet das Management aus?
Wie lautet die genaue Definition dieses Begriffes?
Mit der Lösung dieser beiden Fragen haben sich viele Autoren
auseinandergesetzt. Daher gibt es auch bei diesem Begriff, nicht DIE
Definition oder DAS Merkmal.
Schlägt man im Fremdwörterlexikon
(Wahrig-Burfeind 2004, S.564)
unter dem
Begriff nach, wird er als die ,,Gesamtheit der Führungskräfte eines
Unternehmens..." beschrieben. Mit dieser Begriffsdefinition sind meiner
Ansicht nach allerdings noch keine Merkmale, die den Begriff "Management"
kennzeichnen, herausgearbeitet.
Projektmanagement - 2. Gestaltung des Projektmanagements
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
7
In Anlehnung an Staehle
(1999, S. 71-76)
und Litke
(2004, S. 20)
werden im
Folgenden die Merkmale des Begriffs "Management näher verdeutlicht:
Formulierung und Erreichung von Zielen;
Analyse, Erkennung und Lösung von Problemen:
Anwendung von Problemlösungsmethoden:
Führung,
ausgeführt
durch
bestimmte
Personen
oder
Institutionen:
Gliedert sich auf in die Phasen
o
Planung,
o
Organisation,
o
Durchführung und
o
Kontrolle.
2.1.3 Begriff "Projektmanagement"
Laut
DIN
69901
wird
der
Begriff
wie
folgt
charakterisiert:
,,Projektmanagement
ist
die
Gesamtheit
von
Führungsaufgaben,
Führungsorganisation, -techniken und mittel für die Abwicklung eines
Projekts." Falck et. al. (2003. S. 9) sprechen bei ihrer Definition des Begriffes
mehr von einer Führungskonzeption, die das Ziel hat, komplexe
Problemstellungen effizient und zielorientiert zu lösen.
Meiner
Meinung
nach
haben
alle
Definitionen
zum
Begriff
"Projektmanagement" jedoch in der Quintessenz eine Ansicht gemeinsam:
Dass Projektmanagement soll gewährleisten, dass die vereinbarten Ziele
bzw. Problemstellungen unter den gegebenen Randbedingungen (Personal,
Zeit, Budget etc.) erreicht bzw. gelöst werden
Projektmanagement - 2. Gestaltung des Projektmanagements
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
8
Abbildung 2: Komponenten des Projektmanagements
[eigene Darstellung]
2.2 Geschichtliche Entwicklung
Die USA und Frankreich arbeiteten bereits Ende der fünfziger Jahre an
Planungssystemen, die vielschichtige und komplizierte Planungsaufgaben
drastisch vereinfachen sollten. Zu Beginn wurde das Instrumentarium
vornehmlich für den militärischen Entwicklungsbereich und die Luft- und
Raumfahrtindustrie eingesetzt. Ende der sechziger Jahre zeigte sich, dass
alleine mit Planungssystemen Projekte nicht zu bearbeiten waren. Es
entwickelte sich für die gesamte Projektarbeit ein neuer Überbegriff
,,Projektmanagement", der aus der englischen Sprache abgeleitet wurde
[vgl. Gutsch 2001 S. 24-25 / vgl. Seibert 1998 S. 277]
Die Abbildung 3 veranschaulicht die großen Unterschiede in der Anwendung
des Projektmanagements am Beispiel wichtiger FuE-Projekte.
+
P R O J E K T M A N A G E M E N T
·
= Führungskonzeption /-technik / -aufgabe / -mittel
·
Umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten
·
Dient dem Zweck, komplexe Projekte und Problemstellungen
effizient und zielorientiert zu lösen
=
M A N A G E M E N T
Formulierung u. Erreichung v. Zielen
Erkennung u. Lösung v. Problemen
Anwendung v. Problemlösungsmethoden
Führung, ausgeführt durch bestimmte
Personen oder Institutionen
Gliedert sich auf in die
Phasen
o
Planung
o
Organisation
o
Durchführung
o
Kontrolle
P R O J E K T
I.d.R. ein Einzelvorhaben
Definierte Zielsetzung
Nach Zielerreichung beendet
Einmaligkeit der Aufgabe
Komplexe Aufgabenstellung
Begrenzte Ressourcen
Vorgegebener Zeitrahmen
Projektspezifische Organisation
Hoher Stellenwert
Gewisses Risiko
Projektmanagement - 2. Gestaltung des Projektmanagements
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
9
Abbildung 3: Entwicklung des Projektmanagements am Beispiel
wichtiger FuE-Projekte
[eigene Darstellung in Anlehnung an Litke 2004, S. 23]
2.3 Kritische Faktoren des Projektmanagements
Projekte, wie bereits in Abschnitt 2.1.1 festgestellt, beinhalten das Ziel, die
Projektaufgabe
·
innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens (Zeit),
·
mit den vorgegebenen finanziellen Ressourcen (Kosten) und
·
geforderten Qualitätsstandards abzuwickeln (Qualität).
[vgl. Hobbs1999
S. 10]
Der Konflikt innerhalb der Zielerreichung entsteht dadurch, dass alle drei
genannten Ziele möglichst gleichzeitig realisiert werden sollen. Genau darin
liegt auch die Problematik. Je mehr Leistung und Qualität vom Auftraggeber
gefordert wird, desto weniger Zeit bleibt dem Projektteam zur Lösung der
Problemstellung. Zum anderen, wenn das Team zuviel Priorität auf die
Einhaltung des vorgegebenen Zeitrahmens legt, kann sich dies negativ auf
1990
1970
1960
1950
1940
1980
Manhattan Engineering District Project (A-Bombe)
Farb-Fernsehen (USA)
Polaris-Programm (US-Navy)
Apollo-Programm (NASA)
Kampfflugzeug Tornado
Ariane-Trägerraketenprogramm
Reaktor SNR "Schneller Brüter Kalkar
IBM Personal Computer
Airbus A 320
Jäger ´90
Spacelab
Projektmanagement - 2. Gestaltung des Projektmanagements
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
10
die geforderte Qualität auswirken. Die Wechselwirkungen zwischen den
Zielen werden anhand des "magischen Dreiecks des Projektmanagements"
deutlich, welches im Folgenden näher beschrieben wird.
2.3.1 Magisches Dreieck
Da das Projektmanagement das Ziel hat alle drei genannten Faktoren
möglichst auch gleichzeitig zu erfüllen, spricht man in diesem
Zusammenhang von einem ,,magischen Dreieck des Projektmanagements"
(siehe Abb. 3), weil die gleichzeitige Realisierung aller drei Faktoren
geradezu an "Magie" grenzen würde.
[in Anlehnung an Seibert S. 276]
Abbildung 4: Magisches Dreieck des Projektmanagements
[eigene Darstellung in Anlehnung an Seibert 1998, S. 277]
2.3.2 Magisches Viereck
Werden Qualität und Funktionalität getrennt voneinander betrachtet wird das
magische Dreieck um einen Faktor erweitert und zwar zum "magischen
Viereck des Projektmanagements".
[vgl. Zöllner 2003, S. 65]
Die zeitgleiche Realisierung aller vier Kriterien stehen in einem Zielkonflikt
zueinander. Beispielsweise würde eine Verbesserung der Qualität zu Lasten
der Kosten oder der Zeit gehen. Die vier Kriterien bedingen sich sozusagen
gegenseitig. Wird ein Faktor verändert, wirkt sich dies auch auf die anderen
drei Faktoren aus.
Magisches
Dreieck
Zeit
Qualität
Kosten
Projektmanagement - 2. Gestaltung des Projektmanagements
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
11
Die wechselseitigen Beziehungen von Lösungsumfang, Qualität, Termine
und Kosten hat Zöllner (Abbildung 5)
(2003, Seite 65)
in Form einer Mindmap
sehr veranschaulichend eingefangen:
Abbildung 5: Das magische Viereck des Projekterfolges
[eigene Darstellung in Anlehnung an Zöllner2003, S. 65]
Lösungs
umfang
Qualität
Termine/
Zeit
Kosten
Methodik
Beteiligung
Doku-
mentation
Prozess
-qualität
Ergebnis-
qualität
Ergebnis-
funktionalität
Ergebnis-
umfang
Ergebnis-
termine
Beschaffungskosten (-
budgets) für
Lösungskomponenten
Lösungs-
Ziele
Termin-
Ziele
Qualitäts-
Ziele
Kosten-
(Budget-)
Ziele
Projektzweck
Akzeptanz-
Ziele
Ressourcen-
termine
Ressourcen-
kosten (-
budgets)
Projektmanagement - 2. Gestaltung des Projektmanagements
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
12
2.3.3 Magisches Fünfeck
Das "magische Fünfeck" schließt einen weiteren zu beachtenden kritischen
Faktor, und zwar "Beteiligte" mit ein.
Abbildung 6: Magisches Fünfeck
[eigene Darstellung in Anlehnung an Heilmann 2000, S. 20]
Die Abbildung 6 zeigt, dass die einzelnen Faktoren mit Linien verbunden
sind.
Sie
verdeutlichen,
dass
alle
Faktoren
(Beteiligte/Zeit/Qualität/Methoden/Kosten)
unzertrennlich
miteinander
verbunden sind. Ein großer Risikofaktor stellen die Beteiligten dar. Die
Motivation und Einstellungen der Projektbeteiligten können sich positiv aber
auch negativ auf die Faktoren Kosten, Methoden, Qualität und Zeit
auswirken.
[in Anlehnung an Heilmann 2000 S. 20]
Inhalte/
Funktionen
Beteiligte
Zeit
Qualität/
Effektivität
Methoden/
Tools
Kosten
Projektmanagement - 2. Gestaltung des Projektmanagements
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
13
2.4 Formen der Projektorganisation
Projekte können organisatorisch unterschiedlich in das Unternehmen
eingegliedert werden. Der Projektleiter muss sich bei der Zusammenstellung
des Projektteams mit der Unternehmensstruktur auseinandersetzen, um
spätere Konflikte mit den Vorgesetzten der Teammitglieder aus den
jeweiligen Fachbereichen zu vermeiden.
[vgl. Bartsch-Beuerlein/Klee 2001, S. 27 /
Frölich et. al. 2002, S. 137]
Die
Projektorganisation
bestimmt
die
Kompetenzen
und
die
Entscheidungsbefugnisse des Projektleiters und des Teams. In der Literatur
werden hauptsächlich drei idealtypischen Formen der Projektorganisation
unterschieden:
[vgl. Litke 2004 S. 69]
Einfluss-Projektorganisation
Matrix-Projektorganisation
Reine Projektorganisation
Zur Vollständigkeit sei angemerkt, dass man die Projektaufbauorganisation
auch in vier idealtypische Formen unterscheiden kann. Die Einfluss-
Projektorganisation würde dann in eine Linien-Projektorganisation und eine
Stabs-Projektorganisation eingeteilt werden. Für die vorliegende Arbeit
schließt die Einfluss-Projektorganisation sowohl die Linien- als auch die
Stabs-Projektorganisation mit ein.
In der oben vorgestellten Reihenfolge nimmt der Verantwortungsbereich des
Projektleiters bzw. des Projektteams immer mehr zu, bis hin zur reinen
Projektorganisation in der der Projektleiter die volle Verantwortung für das
Projekt trägt.
[vgl. Litke 2004 S. 69]
Abbildung 7: Verantwortungsbereich des Projektleiters
[eigene Darstellung]
Stabs-
Projektorganisation
Matrix-
Projektorganisation
Reine
Projektorganisation
Befugnisse des Projektleiters
Niedrig
Hoch
Projektmanagement - 2. Gestaltung des Projektmanagements
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
14
Im Folgenden werden die zu differenzierenden Projektaufbauorganisationen
erläutert und deren Vor- und Nachteile gegenübergestellt.
2.4.1 Einfluss-Projektorganisation
Bei einer Einfluss-Projektorganisation, auch Stabs-Linien-Projektorganisation
genannt, werden die Teammitglieder nicht für die Dauer des Projektes
freigestellt, sondern die Tätigkeiten für das Projekt müssen neben dem
Tagesgeschäft erledigt werden. Die Projektmitglieder stehen somit ihren
Fachabteilungen weiterhin, wenn auch eingeschränkt, zu Verfügung. Es wird
für ein Projekt keine gesonderte Organisation gebildet, die funktionale
Hierarchie im Unternehmen bleibt unverändert.
[in Anlehnung an Bartsch-
Beuerlein/Klee 2001, S. 28]
Die
Einfluss-Projektorganisation
stellt
somit
eine
so
genannte
"Minimalausstattung einer Projektorganisation" dar. Die fest bestehenden
Hierarchien im Unternehmen bleiben bestehen, sie werden lediglich um eine
so genannte Stabsstelle, dem Projektkoordinator bzw. Projektleiter im Stab,
ergänzt. Der Projektleiter im Stab fungiert nur als Berater bzw. Koordinator.
Er übt entscheidungsvorbereitende Funktionen aus, hat aber keinerlei
Entscheidungs- bzw. Weisungsbefugnis. Die Einfluss-Projektorganisation
eignet sich besonders für kleinere, wenig umfangreiche Projekte.
[vgl. Frölich
et. al. 2002, S. 139-140 / vgl. Jenny 2003, S. 66 / vgl. Litke 2004, S. 70-71]
Abbildung 8: Einfluss-Projektorganisation
[eigene Darstellung]
Geschäftsleitung
Projekt-
Leitung
Stab
Fachabteilung
B
Fachabteilung
A
Fachabteilung
C
Projektmanagement - 2. Gestaltung des Projektmanagements
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
15
Einfluss-Projektorganisation
Vorteile
Nachteile
nur geringfügige organisatorische
Änderung nötig
Geringe Möglichkeiten einer
abteilungsübergreifenden
Zusammenarbeit
Hohe Flexibilität hinsichtlich des
Personaleinsatzes
Mangelnde Identifikation der
Projektmitglieder mit dem Projekt
Die Projektmitglieder stehen den
Fachabteilungen weiterhin zur
Verfügung
Projektmitglieder führen ihre
Tätigkeiten für das Projekt nur
nebentätig nach Bedarf aus
Nach Projektende müssen die
Projektmitglieder nicht wieder
eingegliedert werden (Arbeitsplatz
bleibt während des Projektes
erhalten)
Fehlende Durchsetzungsmöglichkeit
des Projektleiters, da er keine
Befugnisse gegenüber den
Fachabteilungen hat
Tabelle 1: Vor- und Nachteile der Einfluss-Projektorganisation
[eigene Darstellung in Anlehnung an Jenny 2003, S.66-67 / in Anlehnung an
Peter 1999 S. 27 / in Anlehnung an Wicher 2003, S. 73-75]
2.4.2 Matrix-Projektorganisation
Die Matrix-Projektorganisation stellt eine Mischform zwischen der bereits
beschriebenen Einfluss-Projektorganisation, der reinen Projektorganisation
dar, bei der die Projektmitarbeiter mehrfach unterstellt sind. Die
Projektmitarbeiter unterstehen fachlich dem Projektleiter und disziplinär
weiterhin ihrem Vorgesetzten der Fachabteilung. Für die Dauer des Projektes
wird eine zusätzliche organisatorische Einheit geschaffen. Sie ist besonders
geeignet, für mittelgroße, bereichsübergreifende Projekte, für die nur ein
knapper Bestand an Personal, Know-how und Spezialausrüstung zur
Verfügung gestellt werden können. Sie gilt zwar als die aufwendigste
Projektorganisation, wird aber als die wirtschaftlichste betrachtet wenn für ein
Projekt nur knappe Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. [
vgl. Bartsch-
Beuerlein-Klee 2001, Seite 29 / vgl. Frölich et. al. 2002, S. 141/
vgl. Seibert 1998, S. 290]
Projektmanagement - 2. Gestaltung des Projektmanagements
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
16
Abbildung 9: Matrix-Projektorganisation
[eigene Darstellung]
Matrix-Projektorganisation
Vorteile
Nachteile
Nutzung von Synergieeffekten, da
Projektgruppe sich aus diversen
Fachabteilungen zusammensetzt
Schwere Abgrenzung der Kompetenzen
zwischen dem PL und den Leitern der
Fachabteilungen
Durch den flexiblen Personaleinsatz
können Qualifikationen und Kenntnisse
der Mitarbeiter gezielt für das Projekt
genutzt werden
Hohe Kommunikations- u.
Informationsbereitschaft von Projektleiter
und Fachvorgesetzten erforderlich
Einfache Integration der Mitarbeiter nach
Projektende
hoher Koordinationsaufwand zwischen
Projekt- und Fachabteilung
Durch die Ressourcenverteilung ergibt
sich eine optimale Kapazitätsauslastung
Verunsicherung der Projektmitglieder
aufgrund der Doppelunterstellung ist
sehr hoch ("Diener zweier Herren")
Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Matrix-Projektorganisation
[eigene Darstellung in Anlehnung an Litke 2004, S. 72-74 / in Anlehnung an
Möller/Dörrenberg 2003, S. 76-78 / Wichert 2003, S. 76-78]
Geschäftsleitung
Fachbereich
A
Fachbereich
B
Fachbereich
C
Projekt
1
Projekt
2
Projekt-
bezogene
Anweisungen
Funktionsbezogene Anweisungen
Projektmanagement - 2. Gestaltung des Projektmanagements
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
17
2.4.3 Reine Projektorganisation
Bei der reinen Projektorganisation, auch autonome Projektorganisation
genannt, werden die Teammitglieder aus ihrer eigentlichen Tätigkeit im
Unternehmen heraus genommen und zu 100% für das Projekt freigestellt. Es
wird explizit für das jeweilige Projekt eine eigenständige Task Force gebildet.
Die Projektmitarbeiter stehen somit den Fachabteilungen für die täglich zu
verrichtenden Arbeiten während der Dauer des Projektes nicht mehr zur
Verfügung. Die Weisungsbefugnis sowie die Verantwortung für das Projekt
obliegen vollständig dem jeweiligen Projektleiter. Die für das jeweilige Projekt
gebildete Projektgruppe löst sich nach Projektende entweder wieder auf,
oder wird in ein Folgeprojekt überführt. Die reine Projektorganisation eignet
sich besonders für große, komplexe, risikoreiche und zeitlich längerfristige
Projekte, die zu den herkömmlichen Aufgaben nur wenige Berührungspunkte
aufweisen.
[vgl. Fröhlich et. al. 2002, S. 138-139 / Seibert 1998, S. 291-292]
Abbildung 10: Reine Projektorganisation
[eigene Darstellung]
Geschäftsleitung
Fachbereich
A
Fachbereich
B
Fachbereich
C
Projekt
1
Projekt
2
= Projektbereich 1
= Projektbereich 2
Projektmanagement - 2. Gestaltung des Projektmanagements
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
18
Reine Projektorganisation
Vorteile
Nachteile
Schnelle Kommunikationswege
innerhalb der Projektmitglieder
Hoher Umstellungsaufwand bei
Projektbeginn und -ende
Hohe Identifikation der Projektmitglieder
mit dem Projekt
Durch die Ausgliederung der
Projektmitglieder aus dem
Tagesgeschäft entstehen dem
Unternehmen Zusatzkosten
Projektleiter obliegt die eindeutige
Projektverantwortung
Gefahr der Abkapselung zu den
restlichen Mitarbeitern des
Unternehmens
Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
sind klar geregelt, dadurch kann sich
das Konfliktrisiko innerhalb der
Projektgruppe verringern
Nicht immer können die
Projektmitglieder sofort nach
Projektende in das Tagesgeschäft
wieder eingegliedert werden, eine
sofortige Folgebeschäftigung kann somit
nicht immer gewährleistet werden
Entscheidungen können schnell
getroffen werden und auf Fehler oder
Konflikte unmittelbar reagiert werden
Da die Nähe zum Tagesgeschäft
während des Projektes verloren gehen
kann, besteht die Gefahr der
Spezialisierung der Projektmitglieder
Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Reinen Projektorganisation
[eigene Darstellung in Anlehnung an Frölich et. al. 2002, S. 138-139 / Litke 2004,
S. 78-81 / Wicher 2003, S. 80-82]
Projektmanagement - 2. Gestaltung des Projektmanagements
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
19
2.5 Projektarten
In Abschnitt 2.1.1 dieses Kapitels wurden bereits die Merkmale von Projekten
beschrieben. Auch wenn Projekte meist die gleichen Eigenschaften
aufweisen, unterscheidet man in der Praxis diverse Arten von Projekten.
Projekte können einmal klassifiziert werden nach dem Faktor, ob es sich um
ein internes Projekt innerhalb der "Unternehmensmauern" handelt oder einen
externen Auftraggeber "von "Draußen" hat. Die lokale Reichweite (innerhalb
des eigenen Landes oder International) und die Höhe des Projektbudgets
spielen bei der Unterscheidung der Projektarten eine wesentliche Rolle.
Die folgende Abbildung zeigt eine Auswahl der unterschiedlichsten Arten von
Projekten.
Softwareentwicklungsprojekte
FuE-Projekte
Vertriebsprojekte
Organisationsprojekte
Investitionsprojekte
Ausbildungsprojekte
Bauprojekte
Wartungsprojekte
Informatikprojekte
Marketingprojekte
Infrastrukturprojekte
Ausführungsprojekte
Sanierungsprojekte
Veranstaltungsprojekte
Abbildung 11: Projektarten
[eigene Darstellung vgl. Jenny 2003, S. 58]
Projektmanagement
3. Gruppe und Team
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
20
3. Gruppen und Teams, eine begriffliche Abgrenzung
Im Alltag fallen häufig die Schlagwörter Gruppen und Teams, ohne dass die
meisten Menschen wissen, was letztlich mit diesen Begriffen gemeint ist.
Eine Person alleine oder eine beliebige Ansammlung von Menschen ergibt
noch keine Gruppe. Fast jeder verbindet mit diesen Begriffen etwas anderes
oder die Begriffe werden synonym verwendet. Die folgenden Abgrenzungen
sollen verdeutlichen, dass die Begriffe auf jeden Fall abgegrenzt werden
können und auch für den Kontext dieser Arbeit getrennt werden sollten. Als
erstes wird eine Abgrenzung der Begrifflichkeiten "Gruppe", "Arbeitsgruppe"
und "Team" vorgenommen, um danach explizit die Unterschiede zwischen
Arbeitsgruppen und Teams zu verdeutlichen. Der letzte Teil dieses Kapitels
beschäftigt sich ausschließlich mit dem Themengebiet "virtuelle Teams".
3.1 Gruppe
In der Literatur existieren eine Vielzahl Definitionen des Begriffs ,,Gruppe".
Getrennt nach den Eigenschaften der Gruppe, die der Autor in den
Mittelpunkt stellt.
In der Psychologie wird der Begriff "Gruppe" sehr sachlich definiert. Eine
Gruppe ist demnach eine Anordnung von mehr als zwei Personen, die ein
gemeinsames Ziel verfolgen, sich gegenseitig beeinflussen und als "wir"
wahrnehmen, wie auch über einen längeren Zeitraum hinweg mit einander
interagieren.
[vgl. Bayerischer Rundfunk 2003]
Staehle
(1999, S. 267)
beschreibt eine Gruppe mit folgenden Merkmalen:
physische Nähe der Gruppenmitglieder
Direkte face-to-face-Interaktion zwischen Mitgliedern möglich
das eigenes Handeln und Verhalten wird durch andere in der Gruppe
beeinflusst
Förderung des "Wir-Gefühls"
Rollendifferenzierung, Statusverteilung
Gemeinsame Ziele, Werte und Normen
Verhältnismäßig dauerhaftes Fortbestehen des Zusammenseins
Projektmanagement
3. Gruppe und Team
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
21
In der Literatur werden Gruppen in verschiedene Arten unterteilt.
Beispielsweise Klein- und Großgruppen oder offene und geschlossene
Gruppen. Auf eine Darstellung und Beschreibung der verschiedenen Arten
von Gruppen wird in diesem Kontext verzichtet, da der Schwerpunkt dieser
Arbeit auf virtuellen Teams liegt. In Abschnitt 3.5.3 dieses Kapitels werden
die verschiedenen Arten von virtuellen Teams dafür ausführlicher behandelt.
3.2 Arbeitsgruppe
Arbeitsgruppen stellen eine besondere Form der Gruppe dar. Das
wesentliche Merkmal von Arbeitsgruppen in Organisationen ist die Tatsache,
dass sie aufgrund einer formellen Übereinkunft zwischen einem
Unternehmen
und
einzelnen
Individuen
zu
Stande
kommen.
[vgl. Wikipedia o.J., S. 1-2]
Die Mitglieder von Arbeitsgruppen tauschen insbesondere Informationen und
Perspektiven aus, die das einzelne Mitglied der Arbeitsgruppe innerhalb
seiner Verantwortlichkeiten und Leistungszielen positiv unterstützen. Es
bestehen allerdings bei Arbeitsgruppen keine zusätzlichen Leistungsziele
oder
gewünschte
weitere
gemeinsame
Arbeitsergebnisse.
[vgl. Katzenbach/Smith 2003, S. 123]
3.2.1 Arbeit in Gruppen
Die Arbeit in Gruppen ist deutlich von der Gruppenarbeit abzugrenzen.
Bei der Arbeit in Gruppen wird eine gemeinsame Aufgabe von einzelnen
Personen bearbeitet, die in einem kontraproduktiven Konkurrenzverhältnis
zueinander stehen können.
[Sulzbacher 2003, S. 65]
Das Kriterium "Wir-Gefühl" steht nicht im Vordergrund, sondern einzig die
Erledigung der gestellten Aufgaben. Die Beziehungen der Personen
untereinander, aber auch die individuellen Fähigkeiten oder Einstellung der
Personen werden bei der Arbeit in Gruppen nicht beachtet. Ziel ist einzig und
allein die Bearbeitung der gestellten Aufgabe.
[in Anlehnung an Breisig 1997, S. 1]
Projektmanagement
3. Gruppe und Team
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
22
3.2.2 Gruppenarbeit
Bei der Gruppenarbeit werden, im Gegensatz zur Arbeit in Gruppen, die
einzelnen Fähigkeiten und Einstellungen der Gruppenmitglieder aufeinander
abgestimmt um dadurch eine größere Gesamtleistung zu erzielen.
[Sulzbacher 2003, S. 65]
Viele Autoren, darunter auch Antoni
(1994, S. 24-25)
, nehmen keine
Differenzierung zwischen den Begriffen Gruppenarbeit und Teamarbeit vor
und verwenden die beiden Begriffe oftmals synonym. Die Abbildung 12
macht deutlich, dass Gruppenarbeit gleichzusetzen ist mit Teamarbeit.
Mehrere Personen (Projektmitglieder) arbeiten gemeinsam über einen
gewissen Zeitraum hinweg, an einer bestehenden Arbeitsaufgabe, die in
mehrere Teilaufgaben unterteilt ist. Zweck der Zusammenarbeit ist es ein
bestimmtes Ziel gemeinsam unter Zuhilfenahme von festgelegten Regeln
und Normen zu erreichen. Sie arbeiten unmittelbar zusammen und fühlen
sich als Gruppe.
s
Abbildung 12: Merkmale von Gruppenarbeit
[eigene Darstellung in Anlehnung an Antoni 1994, S. 25]
Mehrere
Personen
Unmittelbare
Zusammen-
arbeit
Gemeinsame
Ziele
Wir-
Gefühlt
Zeitliche
Dauer
Rollen-
verteilung
Gemeinsame
Spielregeln
Gemeinsame
Werte
Gemeinsame,
aus mehreren
Teilaufgaben
bestehende
Arbeitsaufgaben
Projektmanagement
3. Gruppe und Team
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
23
Ist im weiteren Verlauf dieser Arbeit von Gruppenarbeit die Rede, ist dies mit
dem Begriff "Teamarbeit" gleich zu setzen. In Abschnitt 3.3.2 wird näher auf
die Vor- und Nachteile der Teamarbeit eingegangen.
3.3 Team
In Anlehnung an Katzenbach und Smith
(2003, S. 68-70)
, Keiser
(2002, S. 45-47)
und von Rosenstiel
(2003, S. 274-275)
lässt sich ein Team durch folgende
Punkte beschreiben:
Spezialisierungsform von Arbeitsgruppen.
Starke, intensive Bindung der Mitglieder an das gemeinsame Ziel.
Nutzung von Synergieeffekten.
Gemeinsames Leistungsziel über das Gesamtziel hinaus.
Die Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder ergänzen einander.
Starke Gruppenkohäsion.
Ausgeprägter
Gemeinschaftsgeist
mit
überlegenem
Leistungspotential.
Gerade die Kriterien der Leistungsziele, die über das Gesamtziel
hinausgehen können und der ausgeprägte Gemeinschaftsgeist grenzen
meiner Meinung nach eine Arbeitsgruppe von einem Team ab. Monika Frech
(1996, S: 296)
hat sehr treffend formuliert, dass jedes Team zwar eine Gruppe
darstellt, aber nicht jede Gruppe ein Team ist.
In Teams, so beschreibt es Katzenbach und Smith
(2003, S. 38-39),
können
sich die Fähigkeiten und Fertigkeiten der einzelnen Teammitglieder
vereinigen
um
gemeinsam
als
Team
komplexe
und
vielfältige
Aufgabenbereiche zu bearbeiten. Man spricht in diesem Zusammen auch
von der Nutzung des so genannten Synergie-Effektes, der sich daraus
ergeben kann. Weiterhin können Teams rascher und flexibler auf veränderte
Arbeits- bzw. Aufgabenbedingungen reagieren, als dies einem Mitarbeiter
alleine möglich wäre. Katzenbach und Smith sprechen davon, dass Teams
,,...ihren Arbeitsansatz rascher, zielgenauer und effektiver an neue
Informationen
und
Herausforderungen
anpassen
können
als
Projektmanagement
3. Gruppe und Team
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
24
Einzelpersonen...". Teams bestärken sich gegenseitig das vereinbarte
Teamziel zu erreichen und dies über die einzelne Leistung hinaus. Die
Ergebnisse des gesamten Teams werden höher eingeschätzt, als die
Arbeiten des Einzelnen.
3.3.1 Teamgröße
In der Literatur wird die richtige Teamgröße bzw. die optimale Anzahl der
Teammitglieder häufig diskutiert.
Von den meisten Autoren, darunter auch Pfeiffer
(2000, S. 1)
und Volz
(2004, S. 4)
wird die Anzahl der Gruppenmitglieder von sieben bis maximal
zwölf angegeben.
Die Entscheidungsfindung zur optimalen Problemlösung kann sich bei einer
hohen Anzahl von Teammitgliedern zeitlich stärker verlängern, als dies bei
kleineren Gruppen der Fall sein kann. Der zeitliche Nachteil bei größeren
Gruppen, wird allerdings wieder gut gemacht, durch Qualität der getroffenen
Entscheidungen, aufgrund der Vielzahl der zu berücksichtigenden
Meinungen.
[Kriz/Nöbauer 2003, S. 33]
Die Gefahr des Auftretens des so genannten "Drittbrettfahrer-Phänomens" ist
in großen Gruppen höher als bei kleineren.
[Kriz/Nöbauer 2003, S. 33]
Dieses Phänomen beschreibt Mitglieder, die ihren Beitrag am Erfolg des
Teams als wesentlich gering einschätzen. Daher sparen sie sich diese
Energien auf und verringern ihre Leistung. Für das verbleibende Team kann
solch ein Verhalten aber enorme Auswirkungen haben, beispielsweise wenn
die Beiträge dieses Mitgliedes von wesentlicher Bedeutung sind.
[vgl.
Konradt/Hertel 2002, S. 104]
Ein Vorteil von kleineren Projektgruppen ist es, dass diese die Projektarbeit
meist schneller erledigen, als dies in größeren Gruppen möglich ist.
[Kriz/Nöbauer 2003, S. 33]
Projektmanagement
3. Gruppe und Team
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
25
3.3.2 Vorteile der Teamarbeit
Was sind genau die Vorteile von Teamarbeit? In Anlehnung an Breisig
(1997,
S. 1-4)
soll diese Frage geklärt werden:
Steigerung der Produktivität
Dadurch, dass die Beziehungen während der Gruppenarbeit sich
verstärken, kann sich dies positiv auf die Kommunikations- und
Kooperationsbeziehungen der Teammitglieder auswirken.
Die Mitglieder des Teams können sich gegenseitig unterstützen und
sich ergänzen.
Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der Nutzung von
Synergie-Effekten.
Durch
die
enge
Zusammenarbeit
verkürzen
sich
die
Kommunikationswege sowie der Koordinationsaufwand.
Verbesserung der Qualität
Ein wesentliches Merkmal von Teamarbeit ist die kontinuierliche
Förderung der Qualitätsverbesserung.
Verbesserung der Führung durch den Vorgesetzten
Die klassische Führungsrolle eines Vorgesetzten wandelt sich bei der
Führung von Teams in eine "weichere" Führung (darauf wird in Kapitel
6 näher eingegangen). Im Gegensatz zur totalen Kontrolle und
Vorgaben, fungiert der Vorgesetzte stärker als Betreuer, Moderator und
Koordinator des Teams.
Der Vorgesetzte unterstützt mit seiner Fachkompetenz und die
Teammitglieder getrauen sich aufgrund der Freiräume in der
Gruppenarbeit, die Fachkompetenz des Vorgesetzten in Anspruch zu
nehmen und ihn somit auch stärker zu fordern.
Erhöhung der Qualifikation
Die fachübergreifenden Qualifikationen der Teammitglieder wird durch
die Gruppenarbeit gefördert.
Die Mitarbeiter erhöhen ihre Kommunikations-, Kooperations-, und
Konfliktlösungsfähigkeit.
Projektmanagement
3. Gruppe und Team
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
26
Erhöhung der Flexibilität
Die Teammitglieder können gemeinsam besser auf unvorhergesehene
Schwierigkeiten bzw. Probleme reagieren.
Das Team kann sich selbst organisieren und selbst steuern, um die
Probleme effizient zu lösen.
3.3.3 Nachteile der Teamarbeit
Neben den genannten Vorteilen soll nicht verheimlicht werden, dass die
Teamarbeit auch Problembereiche beinhaltet. Die Nachteile der Teamarbeit
werden in diesem Abschnitt nur kurz angerissen, da sich Abschnitt 3.5
gesondert
mit
den
Problembereichen
der
virtuellen
Teamarbeit
auseinandersetzt.
Seibert
(1998, S. 84)
spricht davon, dass Entscheidungen, die ein Team
gemeinsam
fällt,
kosten-
und
auch
zeitintensiver
sind
als
Einzelentscheidungen. Ebenfalls wirkt sich der soziale Druck des Teams auf
die Entscheidungsfindung aus. Individuelle Meinungen werden von den
einzelnen Mitgliedern zurückgehalten. Auch das "sich verbeißen" an
Entscheidungen wird im Team begünstigt. Die am häufigsten vorgetragenen
Argumente stellen nicht gleichzeitig auch die beste Lösung dar. Allerdings
werden diese oftmals bei der Entscheidungsfindung begünstigt. Befürchtet
der Vorgesetzte einen Verlust seiner Macht, kann sich das negativ auf die
Gruppenarbeit auswirken.
3.4 Arbeitsgruppe vs. Team
Meiner Ansicht nach ist der dominanteste Unterschied zwischen Team und
Arbeitsgruppen, dass Arbeitsgruppen an einer gemeinsamen Aufgabe
arbeiten, und Teams eine Arbeitsgruppe darstellen, deren Mitglieder
zusätzlich den Willen haben, das gemeinschaftliche Ziel bzw. Auftrag/Arbeit
zu schaffen.
Projektmanagement
3. Gruppe und Team
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
27
In Anlehnung an Beisheim und Frech
(1999, S. 288-291)
, Katzenbach und
Smith
(2003, S. 277-281)
und Gemünden und Högl
(2001, S. 7-9)
werden im
Folgenden
die
wesentlichen
Unterscheidungsmerkmale
zwischen
Arbeitsgruppen und Teams herausgearbeitet und in Form einer
tabellarischen Gegenüberstellung dargestellt:
Arbeitsgruppe
Team
Eher loser Zusammenhalt der
Mitglieder einer Gruppe
Hohe Motivation und Commitments
Das Interesse und die
Verantwortlichkeiten des Einzelnen
stehen im Vordergrund
Stark ausgeprägter Teamgeist (hohe
Kohäsion)
Einstellung: ,,Ich bin in einer Gruppe"
Einstellung: ,,Wir sind ein Team"
Für Gruppen können auch andere
Ziele in dem Vordergrund stehen
Zielerreichung für Teammitglieder
oberste Priorität
Verantwortung liegt in jedem
Einzelnen der Gruppe
Sowohl Einzel- als auch
gemeinschaftliche Verantwortung
Verstärkter Austausch von
Information und "Best-Practice"-
Beispielen
Erhöhte Beratungs-, und
Entscheidungsfunktion innerhalb der
Gruppe
Tabelle 4: Gegenüberstellung Arbeitsgruppe vs. Team
[eigene Darstellung]
Projektmanagement
3. Gruppe und Team
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
28
3.5 Virtuelles Team
Zunächst soll der Begriff "virtuell" kurz erläutert werden, da mit diesem Begriff
die Menschen unterschiedliche Interpretationen assoziieren. Im Anschluss
daran wird auf den Begriff "virtuelle Teams" näher eingegangen.
3.5.1 Begriff "virtuell"
Der Begriff "virtuell" hat die gleiche lateinische Wurzel wie der Begriff
"Virtualität" und steht für ,,der Kraft oder Möglichkeit nach (vorhanden)".
[vgl. Wahrig-Burfeind 2004, S. 991]
Im deutschen Sprachgebrauch wird der Begriff meist für "nicht tatsächlich",
"nur scheinbar" oder "nur gedacht" verwendet. Demnach würde ein virtuelles
Team nur ein scheinbares, nicht tatsächliches Team darstellen.
[vgl. Senst, 2001, S. 14]
Im englischen steht der Begriff "virtual" für "fast wie" oder "praktisch wie".
,,They act virtually as a team" bedeutet soviel wie ,,sie agieren fast
wie/praktisch wie ein Team".
[vgl. Lipnack/Stamps 1997, S. 30]
Würde man nun diese Definition wortwörtlich ins Deutsche übersetzen,
könnte die Übersetzung wie folgt lauten: ,,Sie agieren scheinbar/nur gedacht
als Team". Die Übersetzung macht deutlich, dass im Deutschen mit dem
Begriff erheblich mehr Scheinbarkeit und Künstlichkeit assoziiert wird als im
Englischen.
3.5.2 Definition "virtuelles Team"
Im Zusammenhang mit virtuellen Teams kann man gemäß Sulzbacher
(2003, S. 77-80)
den Begriff "virtuell" auf die räumliche Trennung und die Art
und Weise wie sie miteinander kommunizierten, beziehen. Die wesentlichen
Aspekte der Virtualität hat der Autor in drei Dimensionen beschrieben:
Raum
Virtuelle Teams kennzeichnen sich dadurch aus, dass die
Teammitglieder räumlich von einander getrennt sind.
Projektmanagement
3. Gruppe und Team
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
29
Zeit
Neben der räumlichen Trennung müssen virtuelle Teams auch
zeitliche Grenzen, wenn die Teammitglieder über verschiedene
Kontinente verteilt arbeiten, überwinden.
Struktur
Organisationsgrenzen und innerbetriebliche Strukturen werden durch
virtuelle Teams einfacher überbrückt bzw. überschritten.
Nach Konradt und Hertel
(2002, S. 17-19)
stellen virtuelle Teams eine
besondere Form von Arbeitsgruppen dar, die drei wesentliche Merkmale
kennzeichnet:
Die grundlegenden Merkmale der traditionellen Teams sind auch in
virtuellen Teams wieder zu finden.
Die Mitglieder von virtuellen Teams arbeiten an dezentralisierten und
delokalisierten Arbeitsorten.
Der Kontakt zwischen den Mitgliedern erfolgt überwiegend über
elektronische Kommunikationsmedien.
Konventionelle bzw. traditionelle Projektteams arbeiten am gleichen Ort und
meist auch zur gleichen Zeit. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal zu
virtuellen Teams stellt die Teamkommunikation dar. Während virtuelle Teams
primär über elektronische Medien miteinander kommunizieren, erfolgt die
Kommunikation in konventionellen Teams explizit über den direkten Kontakt,
nur zur Unterstützung werden zusätzlich elektronische Medien verwendet.
Die nach meiner Ansicht verständlichste Definition des Begriffs bieten Falck
et. al.
(2003, S. 41)
an:
,,Als ein virtuelles Projektteam wird eine Gruppe aus
mehreren
Mitarbeitern
mit
verschiedenen
Kernkompetenzen bezeichnet, die sich an verteilt
lokalisierten
Arbeitsorten
zu
einer
ergebnisorientierten Zusammenarbeit unter Einsatz
der
Informations-
und
Kommunikationstechnik
zusammenfinden und dabei weitgehend auf Face-to-
face-Kommunikation verzichten."
Projektmanagement
3. Gruppe und Team
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
30
3.5.3 Arten von virtuellen Teams
Duarte und Snyder
(2001, S. 4-6)
differenzieren sieben verschiedene Arten von
virtuellen Teams, die im Folgenden in tabellarischer Form beschrieben
werden:
Teamart
Beschreibung
Vernetzte
Teams
Sind gekennzeichnet durch ein loses Netzwerk
von Spezialisten.
Die Mitglieder des vernetzten Teams sind nicht
fest definiert. Sie können sich an der Teamarbeit
durch einen Beitrag oder einer Expertise
beteiligen.
In Anbetracht, dass die Mitglieder auch anonym
etwas zur Lösung des gestellten Problems bzw.
Aufgabe beitragen können, müssen sie sich
untereinander nicht kennen.
Beispiel für Vernetze Teams sind Consulting
Knowledge-Netzwerke oder Netzwerke für
innovative Produktentwicklung.
Parallele
Teams
Die Mitglieder in parallelen Teams kennen sich
untereinander.
Sie sind für die Dauer ihrer Zusammenarbeit fest
definiert.
Parallele Teams werden gebildet, wenn Träger-
organisationen bestimmte Aufgaben nicht lösen
können.
Die Teams arbeiten dann parallel an der zu
lösenden Aufgabe.
Beispiel für parallele Teams sind Organisations-
teams, die weltweit bei einer
Firmenglobalisierung gemeinsame
Geschäftsprozesse oder Standards einführen.
Projektmanagement
3. Gruppe und Team
Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams
31
Teamart
Beschreibung
Projekt- oder
Produkt-
entwicklungs-
teams
Sind zeitlich begrenzt.
Die zu bearbeitenden Aufgaben von Projekt- bzw.
Produktentwicklungsteams sind meist durch eine
hohe Komplexität, Neuartigkeit und zeitliche
Begrenztheit gekennzeichnet.
Die Teams werden wieder aufgelöst, nachdem
das Projekt oder das Produkt entwickelt ist.
Arbeits- oder
Produktions-
teams
Arbeiten fortwährend zusammen.
Beispiel für Arbeits- oder Produktionsteams sind
Firmen mit Telearbeitsplätzen.
Service-
Teams
Service-Teams bieten Service-Funktionen rund
um die Uhr in den unterschiedlichen Zeitzonen
an.
Management-
Teams
Arbeiten kontinuierlich zusammen.
Gehören in der Regel einer Organisation an.
Beispiel für Management-Teams sind Top-
Manager-Teams.
Action-Teams
Auch Action-Teams arbeiten verstärkt virtuell
Die Teammitglieder arbeiten meist zur gleichen
Zeit, können dabei aber räumlich verteilt sein und
unterschiedlichen Organisationen angehören.
Beispiel für Action-Teams sind NASA-
Flugkontroll-Teams, die zur gleichen Zeit einen
Weltraumflug rund um den Globus begleiten.
Tabelle 5: Arten von virtuellen Teams
[eigene Darstellung]
Diese Ausarbeitung beschäftigt sich ausschließlich mit Projekt- bzw.
Produktentwicklungsteams. Wenn in dieser Arbeit von Teams gesprochen
wird handelt es sich immer synonym um die hier beschriebenen Projekt- bzw.
Produktinnovationsteams.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832496715
- ISBN (Paperback)
- 9783838696713
- DOI
- 10.3239/9783832496715
- Dateigröße
- 1.9 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Evangelische Hochschule Darmstadt, ehem. Evangelische Fachhochschule Darmstadt – Wirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2006 (Juli)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- technologieansatz teamkommunikation projektteam wissenstranfer konfliktbewältigung
