Die Rolle der Kultur in deutsch-französischen Wirtschaftskooperationen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Internationale Joint Ventures als Forschungsgegenstand
2.1 Internationales Joint Venture
2.1.1 Internationale Joint Ventures im Rahmen der Internationalisierung
2.1.2 Definition von Internationalen Joint Ventures
2.1.3 Wichtige Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen
2.1.4 Einflussfaktoren auf Internationale Joint Ventures
2.2 Interkulturelle Managementforschung
2.2.1 Die Problematik des Kulturbegriffs
2.2.1.1 Definition von Kultur
2.2.1.2 Abgrenzung von Kultur
2.2.2 Aufgaben der Interkulturellen Managementforschung
2.2.3 Entwicklung der Interkulturellen Managementforschung
2.2.4 Ansätze der Interkulturellen Managementforschung
2.3 Der Ansatz der Kulturdimensionen
2.3.1 Kulturdimensionen nach HOFSTEDE
2.3.2 Kulturdimensionen nach HALL
2.3.3 Kritik an den Ansätzen von HOFSTEDE und HALL
2.4 Interkulturalitätsstrategien
2.4.1 Kulturelles Dominanzmodell
2.4.2 Kulturelles Kompromissmodell
2.4.3 Kulturelles Synergiemodell
2.4.4 Kritik am Ansatz der Interkulturalitätsstrategien

3 Beispiele ‚erfolgreicher’ deutsch-französischer Joint Ventures
3.1 Der Europäische Kulturkanal ARTE
3.1.1 Historischer Hintergrund von ARTE
3.1.2 ARTE im Spannungsfeld französischer und deutscher Kultur
3.1.2.1 ‚culture cultivée’ vs. ‚Kultur’
3.1.2.2 Zentrale vs. dezentrale Medienstruktur
3.1.2.3 Französische vs. deutsche Konkurrenzsituation
3.1.2.4 Sehgewohnheiten französischer und deutscher Zuschauer
3.1.2.5 Vorstellungswelten französischer und deutscher Zuschauer
3.1.3 Umgang bei ARTE mit den kulturellen Unterschieden
3.1.3.1 Strukturelle Aspekte von ARTE
3.1.3.1.1 Organisation und Programmzulieferungssystem
3.1.3.1.2 Grundsatz der Parität
3.1.3.1.3 Europäische Partner
3.1.3.2 Nutzung von Synergien
3.1.3.2.1 Nutzung kulturspezifischer Kompetenzen
3.1.3.2.2 Integrative und grenzübergreifende Programmkonzeption
3.1.3.2.3 Innovativer Anspruch des Europäischen Kulturkanals
3.1.4 Interpretation der Strategie von ARTE
3.2 Der Helikopterproduzent EUROCOPTER
3.2.1 Historischer Hintergrund
3.2.2 EUROCOPTER im Spannungsfeld französischer und deutscher Kultur
3.2.2.1 Generalisten vs. Spezialisten
3.2.2.2 Autorität vs. Konsens
3.2.2.3 Flexibilität vs. Kontinuität
3.2.2.4 Informelle vs. formelle Beziehungen
3.2.2.5 Sprachliche Missverständnisse
3.2.2.6 Deutsch-französische Synergien bei EUROCOPTER
3.2.3 Internationale Personal- und Organisationsentwicklung
3.2.3.1 Interkulturelle Kompetenz als strategische Notwendigkeit
3.2.3.2 Forschungsprojekt zum Thema Interkulturelles Verhaltenstraining
3.2.3.3 Konzepte der Personal- und Organisationsentwicklung
3.2.3.3.1 Interkultureller Lernprozess als Veränderungspotenzial
3.2.3.3.2 Monokulturelle Trainingsmaßnahmen
3.2.3.3.3 Bikulturelle Organisationsentwicklungsprozesse
3.2.3.3.3.1 Bikulturelle Organisationsentwicklung im Personalwesen
3.2.3.3.3.2 Bikulturelle Organisationsentwicklung im Team
3.2.3.3.4 Weiterentwicklung der gemeinsamen Konzepte
3.2.4 Interpretation der Strategie von EUROCOPTER

4. Conclusio

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Interkulturalitätsstrategien

Abb. 2: Zentrale und Mitglieder von ARTE

Abb. 3: Europäische Partner von ARTE

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Aktueller Programmverteilungsschlüssel der ARD-Rundfunkanstalten (in %)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die fortschreitende Internationalisierung und Globalisierung der heutigen Wirtschaft bedeutet eine verstärkte interkulturelle Kooperation. Dieser Trend vermehrt und intensiviert den Kontakt und die Interaktion zwischen Angehörigen unterschiedlicher Kulturen.^[1] Dabei treffen unterschiedliche Einstellungen, Normen, Werte, Denk- und Verhaltensweisen aufeinander. Die gewohnten Muster versagen^[2] und können zum Scheitern oder Misserfolg der interkulturellen Kooperation führen. Dementsprechend zeigen einige weniger erfolgreiche grenzüberschreitende Zusammenschlüsse von Unternehmen, dass diese an Profit und Marktanteilen verloren und viele der ange-strebten Ziele nicht erreichen konnten.^[3]

Gerade zwischen den Ländern Frankreich und Deutschland sind – trotz geographischer Nähe, gemeinsamer Geschichte, enger politischer Beziehungen sowie wirtschaftlicher Verflechtungen – die kulturellen Unterschiede zu groß, als dass sie nach denselben Denk- und Verhaltensansätzen arbeiten würden.^[4] Demgemäß belegen auch zahlreiche Studien, dass die deutsch-französische Zusammenarbeit vor dem Hintergrund der völlig unterschiedlichen Kulturen oft von erheblichen Reibungsverlusten und Spannungen be-gleitet wird.^[5] Andererseits bestätigt das Gelingen mancher anderer Unternehmensverbindung – wie z.B. die französische RHÔNE POULENC Société Anonyme (SA) mit der deutschen HOECHST AG zum Pharmagigant AVENTIS – das Synergiepotenzial, das sich aus dem Ausschöpfen dieser Unterschiede ergibt. Insofern sind deutsch-französische Wirtschaftskooperationen ein ausgezeichnetes Analyseobjekt für interkulturelle Fragestellungen.

1.2 Gang der Untersuchung

Da in Zukunft die interkulturelle Zusammenarbeit von zunehmender Bedeutung sein wird, soll in dieser Arbeit die Rolle der Kultur näher beleuchtet werden, wobei hier exemplarisch die Zusammenarbeit von Deutschen und Franzosen in deutsch-französischen Joint Ventures (JV) behandelt wird.

Im folgenden zweiten Kapitel sollen zunächst einige theoretische Grundlagen vorge-stellt werden. Dafür ist es notwendig, sich mit den Begriffen des Internationalen Joint Ventures (IJV) und der Kultur auseinander zu setzen, um sich danach mit der Inter-kulturellen Managementforschung beschäftigen zu können. Das Kapitel schließt mit der Erläuterung dreier bekannter Ansätze des Interkulturellen Managements ab, um dem Leser eine Grundidee von der Thematik zu geben.

Kapitel 3 widmet sich beispielhaft zwei deutsch-französischen JV: zum einen dem Europäischen Kulturkanal ASSOCIATION RELATIVE À LA TÉLÉVISION (ARTE) und zum anderen dem Hubschrauberproduzent EUROCOPTER. Die Problematik von ARTE und EUROCOPTER ist deshalb relevant, weil beide schon seit über zehn Jahren bestehen und damit zu den erfolgreicheren Unternehmensverbindungen zählen. Hierbei gilt es jeweils, die Unterschiede zwischen den aufeinander treffenden Kulturen heraus-zukehren. Diesbezüglich geht es jedoch weniger um eine bloße Beschreibung der Kulturen. Im Mittelpunkt steht vielmehr deren Konflikt- bzw. Synergiepotenzial: Es gilt zu entdecken, welche Unterschiede Konfliktpunkte darstellen und daher einer deutsch-französischen Zusammenarbeit eher hinderlich sein können, und inwiefern diese Unterschiede möglicherweise Synergien darstellen. Des Weiteren wird jeweils analysiert, wie das jeweilige JV mit den Unterschieden umgeht, d.h. wie und ob es seine kulturellen Konflikte zu bewältigen versucht und die sich daraus ergebenden Chancen für sich zu nutzen versteht. Diese Betrachtung soll Aufschluss über die deutsch-französische ‚Interkultur’ geben, d.h. über die neue dritte Kultur, die sich aus dem kontinuierlichen Austausch zwischen deutscher und französischer Kultur ergibt.

Im vierten und letzten Kapitel sollen die Schlussfolgerungen aus der Darstellung gezogen werden. Das Kapitel schließt ab mit Empfehlungen für die zukünftige Interkulturelle Managementforschung.

2 Internationale Joint Ventures als Forschungsgegenstand

2.1 Internationales Joint Venture

2.1.1 Internationale Joint Ventures im Rahmen der Internationalisierung

Die Zahl der JV im Rahmen der internationalen Geschäftstätigkeit ist seit den 80ern rapide angestiegen.^[6] Heute machen IJV einen Großteil des internationalen Wirtschafts-lebens aus. Die Internationalisierung kann dabei verschiedene Formen annehmen. Je nach Umfang und Intensität des Kontakts zwischen den Angehörigen verschiedener Kulturen erstreckt sich die Bandbreite über Export, Lizenzverträge, Franchising, JV, Auslandsniederlassungen, Produktionsbetriebe und Tochtergesellschaften. Die Formen sind aufgrund der dabei aufeinander treffenden unterschiedlichen Kulturen verstärkt Konflikten ausgesetzt. Vielfach können die Misserfolge grenzüberschreitender Aktivi-täten auf die Unterschätzung und Vernachlässigung des Faktors Kultur zurückgeführt werden.^[7] Insbesondere im Falle von IJV können Reibungen entstehen und die gegensätzlichen Kulturen das gemeinsame Vorhaben zum Scheitern bringen.^[8]

Was die beiden Länder Deutschland und Frankreich betrifft, so sind sie seit längerem füreinander jeweils der wichtigste Handelspartner. Seit ca. Mitte der 80er Jahre besteht auch ein leichter Aufwärtstrend bezüglich der gegenseitigen Direktinvestitionen, da auch französische und deutsche Unternehmen vor dem Hintergrund des verschärften globalen Wettbewerbs nicht umhin kommen, sich zu verbünden.^[9] Zahlreiche Beispiele wie der bereits erwähnte Merger AVENTIS bezeugen diesen Trend.^[10] Leider lassen sich über das genaue Ausmaß deutsch-französischer Kooperationen bzw. IJV nur Vermu-tungen oder Tendenzaussagen aufstellen. Dies liegt daran, dass sie in keiner offiziellen Statistik auftauchen und die Veröffentlichung von Kooperationsabkommen für die Unternehmen nicht zwingend ist.^[11]

2.1.2 Definition von Internationalen Joint Ventures

In der Literatur existieren zahlreiche Definitionen für JV bzw. IJV, die sich zudem in wichtigen Gesichtspunkten voneinander unterscheiden:^[12] Mitunter schließen sie alle Kooperationsformen zwischen Unternehmen ein.^[13] Diese Definitionen sind aber zu um-fassend und erkennen nicht die besonderen Merkmale dieser Form wirtschaftlicher Zusammenarbeit.^[14] Daher soll eine genauere Definition zugrunde gelegt werden. Danach versteht man unter einem IJV

„ a separate legal organizational entity representing the partial holdings of two or more parent firms, in which the headquarters of at least one is located outside the country of operation of the JV. This entity is subject to the joint control of its parent firms, each of which is economically and legally independent of the other”.^[15]

Konstitutive Merkmale von IJV sind damit weder die Anzahl an beteiligten Unternehmen noch die jeweilige Höhe ihrer Beteiligung.^[16]

2.1.3 Wichtige Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen

Vielmehr müssen JV insbesondere von solchen Kooperationen abgegrenzt werden, die primär der Erfüllung einmaliger bzw. zeitlich befristeter Zwecke dienen wie z.B. Konsortien oder Contractual JV (vertragliche JV).^[17] Die Errichtung eines (Equity) JV^[18] stellt Unternehmen vor weitaus größeren Herausforderungen als die Durchführung programm- oder projektbezogener Kooperationen, da die Abhängigkeit vom Partner größer und die Zusammenarbeit langfristiger angelegt ist. Konflikte oder sogar ein Scheitern der Kooperation würden viel mehr Schäden in finanzieller und menschlicher Hinsicht verursachen,^[19] wobei es sich oft um verdeckte Kosten handelt.^[20]

Zudem sind JV von solchen Unternehmenszusammenschlüssen zu unterscheiden, bei denen die Unternehmen entweder ihre wirtschaftliche oder ihre rechtliche Selbständig-keit verlieren. Dies gilt insbesondere für Fusionen, die mitunter als Grenzfall der JV betrachtet werden.^[21] Diese Auffassung ist jedoch falsch, denn im Gegensatz zu JV schlägt sich eine Fusion darin nieder, dass die sich verbindenden Unternehmen nicht nur ihre wirtschaftliche, sondern auch die rechtliche Eigenständigkeit verlieren.^[22] Folglich unterscheidet sich die Fusion vom JV hinsichtlich ihrer Bindungsintensität: Behalten die sich verbindenden Unternehmen ihre wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit, liegt eine Kooperation vor wie im Falle eines JV. Geht zumindest ein Merkmal verloren, spricht man von einer Konzentration wie im Falle von Fusionen und Unternehmens-käufen bzw. Mergers and Acquisitions (M&A).^[23] Je umfangreicher die Verfügungsfrei-heit eingeschränkt wird, desto strenger ist die Verbindung zu werten.^[24] Die Fusion beendet als einzige Kooperationsform die rechtliche Selbständigkeit und weist daher die stärkste Bindungsintensität auf.^[25] Ein JV stellt somit eine Form der Kooperation dar, die sich zwischen Markt und Hierarchie befindet:^[26] Einerseits bietet das JV den Unterneh-men gegenüber marktorientierten Austauschbeziehungen den Vorteil, dass sie ihre jeweiligen Stärken kombinieren können, und andererseits im Gegensatz zu M&A die Möglichkeit, zur gleichen Zeit mehrere Partnerschaften in verschiedenen Bereichen einzugehen.^[27]

Eine letzte Abgrenzung bezieht sich auf die Herkunft der Partner. Da im Rahmen dieser Arbeit von IJV die Rede ist, d.h. JV, bei denen die Partner nicht aus demselben Land stammen, fallen Domestic JV aus der Betrachtung heraus. Kennzeichnend für ein IJV ist somit das Aufeinandertreffen von Individuen und Organisationen unterschiedlicher kultureller Herkunft.^[28] Wie die weiteren Ausführungen zeigen werden, macht gerade diese Tatsache das Management von IJV anspruchsvoller als das von JV innerhalb desselben Landes.

2.1.4 Einflussfaktoren auf Internationale Joint Ventures

Zahlreiche Faktoren wie allgemeine Kooperationsmechanismen, Unternehmenskultur sowie Persönlichkeitsstruktur entscheiden über das Schicksal eines jeden JV.^[29] Ein für JV typisches Problem, das oft ernsthafte Konflikte nach sich zieht, stellt z.B. die ungleiche Machtverteilung zwischen den Partnern dar. Untersuchungen belegen, dass JV mit paritätischer Kapitalbeteiligung eindeutig erfolgreicher sind.^[30]

Im Falle von IJV kommen jedoch noch zusätzliche Belastungen und Konflikten hinzu, die sich auf den unterschiedlichen kulturellen Hintergrund der Beteiligten zurückführen lassen.^[31] So ist die z.B. die französische Wirtschaft durch ein hohes Niveau an staatlicher Einmischung gekennzeichnet, einer Gegebenheit, der in Deutschland oft mit Argwohn begegnet wird.^[32]

Es liegt nicht zuletzt an diesem zusätzlichen Konfliktpotenzial, das im Falle von Domestic JV nicht gegeben ist, dass IJV eine relativ hohe Misserfolgsquote aufweisen. Schätzungen über das Scheitern oder die Unzufriedenheit mit der Leistung des IJV belaufen sich bisweilen auf bis zu 70% und mehr.^[33] Viele Forscher führen dies auf die kulturellen Gegensätze der Partner zurück.^[34]

Umstritten ist hierbei jedoch, ob für die interkulturelle Zusammenarbeit große oder geringe kulturelle Gegensätze bzw. Distanzen problematischer sind:^[35] Die überwiegende Mehrheit der diesbezüglichen Studien belegt, dass eine hohe kulturelle Distanz die interkulturelle Zusammenarbeit in einem IJV erschwert, weil beispielsweise

- die kulturelle Annäherung schwieriger, ein Kulturschock größer und nachhaltiger,^[36]
- das Risiko eines Scheiterns größer,^[37]
- die Missverständnisse und die Unsicherheit häufiger, das Kontrollbedürfnis größer,^[38]
- infolge vermehrt auftretender Konflikte und Spannungen die Leistung geringer und unproduktive Verhaltensweisen wie z.B. Fluktuationen häufiger^[39],
- die Dauer des JV eher geringer^[40],
- Konflikte und letztendlich eine Auflösung des IJV wahrscheinlicher^[41]

werden. Diese Liste ließe sich beliebig weiter fortsetzen. Es existieren aber auch Studien, die nachweisen, dass IJV mit kulturell gegensätzlichen Partnern länger halten und mit einer geringeren Wahrscheinlichkeit aufgelöst werden, d.h. eine größere Stabi-lität aufweisen.^[42] Dies wird u.a. darauf zurückgeführt, dass die Interaktionspartner sich bei einer geringeren Kulturdistanz oft weniger sensibel gegenüber der jeweils anderen Kultur verhalten, da sie nicht mit gravierenden Unterschieden rechnen.^[43]

Auf jeden Fall gilt, dass IJV an sich nicht weniger anfällig für Störungen sind als JV,^[44] dass aber Kulturunterschiede, ob groß oder klein, einen Faktor darstellen, der eine ohnehin schon konfliktträchtige Ausgangslage zusätzlich erschwert.^[45]

2.2 Interkulturelle Managementforschung

2.2.1 Die Problematik des Kulturbegriffs

2.2.1.1 Definition von Kultur

Jeder der interkulturelle Forschung betreibt, ist aufgefordert, sein Verständnis vom Begriff ‚Kultur’ offen zu legen, um seiner Arbeit einen praktischen Aussagewert zu verleihen.^[46] In der Literatur findet sich mittlerweile eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze darüber, was unter Kultur zu verstehen ist. Bereits in den 50er Jahren konnten KLUCKHOHN und KROEBER nahezu 170 verschiedene inhaltliche Auslegungen in der Literatur ausfindig machen.^[47]

Zum einen rührt die Menge an Interpretationen daher, dass der Kulturbegriff etwas ist, das sich je nach Interesse und Schwerpunkt formulieren lässt.^[48] „ Culture is one of those terms that defy a single all-purpose definition, and there are almost as many meanings of “culture” as people using the term”.^[49] Danach gibt es keine endgültige Definition und Interpretation, die mit allseitiger Zustimmung rechnen kann bzw. die für jeden Zweck geeignet ist.^[50]

Hinzu kommt, dass das Konzept Kultur schwer zu fassen ist. Eine Kultur präsentiert sich wie ein Eisberg. Nur ein kleiner Teil ist der menschlichen Wahrnehmung zugänglich. Hierbei handelt es sich um erkennbare Elemente einer Kultur wie z.B. Arte-fakte, Rituale, Sprache oder Kleidung. Im nicht sichtbaren, aber auch weitaus größeren Teil des Eisbergs, sind die grundsätzlichen Werte, Normen und Haltungen zu finden, die das Denken und Handeln der Menschen steuern.^[51] Um ein tieferes Verständnis für eine Kultur zu gewinnen, gilt es, den verborgenen Bereich zu untersuchen, zumal die erkennbaren Elemente sich in unterschiedlichen Kulturen ähneln, aber trotzdem unter-schiedliche Bedeutungen aufweisen können.^[52] Beispielsweise lässt sich in vielen Ländern infolge der Globalisierung hinsichtlich der Artefakte eine zunehmende Konvergenz feststellen, hinsichtlich der Werte dagegen ein Divergenz^[53] bzw. deren Stabilität.^[54]

Von KELLER hat das Problem einer genauen Definition damit gelöst, indem er den Kulturbegriff anhand verschiedener Aspekte bestimmt, die das Phänomen Kultur „ einigermaßen umfassend definieren “:^[55] 1. Kultur wird vom Menschen geschaffen und steht damit im Gegensatz zu Natur als dem Inbegriff dessen, was spontan und aus sich selbst heraus entsteht. 2. Sie ist eine überindividuelle, soziale Erscheinung, d.h. sie wird von einer sozialen Gruppe bzw. deren Mitgliedern übertragen. 3. Kultur wird nicht ererbt, sondern im Rahmen der Sozialisation und Entkulturation erlernt. 4. Kultur wird übermittelt durch Symbole und schlägt sich in ihnen nieder. 5. Kultur lenkt das Ver-halten. 6. Kultur neigt zu einer inneren Konsistenz. 7. Kultur stellt eine bestimmte Lösung des Problems der Anpassung an die Umwelt dar. 8. Kulturen sind anpassungsfähig und unterliegen einem ständigem, adaptivem Wandel.^[56]

2.2.1.2 Abgrenzung von Kultur

Eine weitere Problematik innerhalb des Interkulturellen Managements bezieht sich darauf, wie Kulturen gegeneinander abgegrenzt werden sollen. Grundsätzlich kann der Kulturbegriff für sämtliche sozialen Gruppen angewandt werden, die über ein gemeinsames System von Werten und Normen verfügen.^[57] Kultur ist “the collective programming of the mind which distinguishes the members of one group or category of people from another”.^[58] In den meisten Arbeiten wird vereinfachend von nationalen Kulturen ausgegangen.^[59]

Die Staatsangehörigkeit ist bei der Untersuchung landeskultureller Unterschiede als Abgrenzungskriterium jedoch mit Vorsicht zu verwenden. Eine nationale Kultur stellt in der Regel kein homogenes Gebilde dar, sondern setzt sich aus verschiedenen Subkulturen zusammen.^[60] Die Mitglieder eines Unternehmens gehören dementsprechend nicht nur einer einzigen Kultur an, sondern gleichzeitig mehreren sozialen Gruppen wie z.B. Nation, Region, Ethnische, Sprach-, Geschlechts- oder Altersgruppe, Unternehmen, Beruf, Abteilung etc.^[61]

Andererseits lässt sich das Nationalitätskriterium damit begründen, dass Menschen, die einer bestimmten Nationalität angehören, zwar nicht alle Aspekte ihre Kultur teilen, jedoch über einen gewissen Kern an gemeinsamen Werten, Normen und Einstellungen verfügen, der ihre Zugehörigkeit zu einer bestimmten Kultur aufweist.^[62] So gibt es in der Regel jeweils gemeinsame bzw. dominante Sprachen, Bildungssysteme, Gesetz-gebungen, politische sowie rechtliche Systeme, nationale Symbole und geschichtliche Hintergründe, die dazu führen, dass Kulturunterschiede vornehmlich entlang nationaler Grenzen anzutreffen sind.^[63] Zudem bietet sich das Klassifizierungskriterium der Natio-nalität aus praktischen Gründen an. Es ist erheblich einfacher, Länderdaten zu erhalten und zu sammeln (z.B. mithilfe von Statistiken). Außerdem zielt die Forschung schließlich darauf ab, die Zusammenarbeit gerade zwischen Ländern bzw. Nationen zu fördern.^[64] Insofern ist es legitim, sich auf die nationale Kultur zu beschränken. Dennoch sollte man sich immer bewusst sein, dass die Abgrenzung weiterhin heikel bleibt.^[65]

Es stellt sich außerdem die Frage, ob die Unternehmens- bzw. Organisationskultur, d.h. die „ Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen [..], welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen “,^[66] in die Betrachtung einbezogen werden sollte. Für die Berücksichtigung der Unternehmenskultur spricht, dass sie im kulturellen Spannungsfeld durchaus als eine eigene und erfolgskritische Größe auftritt.^[67] Sowohl Landes- als auch Unternehmens-kultur spielen in internationalen Zusammenschlüssen und v.a bei der Errichtung von IJV eine große Rolle.^[68]

Dagegen spricht, dass der Einfluss nationaler Besonderheiten den der Organisationskultur zumeist überwiegt.^[69] Eine Verhaltensanpassung durch die Unternehmenskultur kann nur begrenzt kulturelle Unterschiede ausgleichen bzw. beseitigen.^[70] Damit ist die nationale Kultur aussagekräftiger, was das Verhalten der Mitarbeiter in internationalen Zusammenschlüssen betrifft,^[71] insbesondere dann, wenn man Unternehmenskulturen als Subkulturen der jeweiligen Landeskultur ansieht.^[72]

Insofern scheint es gerechtfertigt, sich im Rahmen der folgenden Ausführungen auf die nationale Kultur zu fokussieren und lediglich an den entsprechenden Stellen unternehmenskulturelle Aspekte zu ergänzen. Ganz vernachlässigen sollte man die Unternehmenskultur (oder auch andere Subkulturen wie z.B. die Branchenkultur) jedoch nicht, da gerade das Spannungsverhältnis zwischen Unternehmens- und Landeskultur an das Management interkultureller Kooperationen größere Ansprüche stellen kann als an das Management von Kooperationen innerhalb eines Landes.^[73]

2.2.2 Aufgaben der Interkulturellen Managementforschung

Die Forschungsrichtung, die Unternehmen und deren Management unter unter-schiedlichen kulturellen Rahmenbedingungen behandelt, wird als Interkulturelles Management bezeichnet.^[74] Mitunter unterscheiden Forscher zusätzlich zwischen Kultur-vergleichendem und Interkulturellem Management.^[75] Dieser Auffassung wird hier jedoch nicht gefolgt, um der Tatsache Rechnung zu tragen, dass die Wirtschaft zunehmend interdependenter wird und somit eher interaktionistische Aspekte denn vergleichende in den Vordergrund der Betrachtung treten.

Die grundlegenden Ziele des Interkulturellen Managements bestehen in der Identifikation, Beschreibung und Messung des Verhaltens in Organisationen innerhalb einzelner Länder und Kulturen und im Vergleich dieses spezifischen Verhaltens zwischen Ländern und Kulturen. Davon ausgehend wird versucht, die Interaktionen von Mitarbeitern und Partnern aus unterschiedlichen Ländern bzw. Kulturen zu verstehen und Möglichkeiten für eine Verbesserung der nicht immer reibungslosen oder gar scheiternden Zusammenarbeit aufzuzeigen wie z.B. durch den Abbau von Vorurteilen.^[76]

2.2.3 Entwicklung der Interkulturellen Managementforschung

Die Berücksichtigung des fremden Umfelds gilt folglich als das zentrale Problem im Rahmen des Internationalen Managements. Dennoch wurde und wird dieser Aspekt des kulturellen Einflusses von Wissenschaft und Praxis häufig mehr oder weniger ver-nachlässigt:^[77] Häufig wird die Kultur gegenüber anderen Faktoren wie z.B. Geschlecht, soziale Klasse oder Organisationskultur als untergeordnet eingestuft,^[78] sind Unter-nehmen von der Überlegenheit ihrer eigenen Managementpraktiken überzeugt,^[79] oder fühlen sich Manager ihren fremden Kollegen ähnlicher als tatsächlich der Fall ist.^[80]

Obwohl die interkulturelle Forschung über eine lange Tradition in der Anthropologie verfügt,^[81] verkannte man daher lange Zeit ihre Bedeutung für das Management. Der Einfluss der Kultur fand damit in der frühen Organisationsforschung eher weniger Berücksichtigung.

Ende der 50er Jahre entstanden dann – vorwiegend in den USA – die ersten Beiträge der kulturvergleichenden Managementforschung zur Frage, inwieweit und in welcher Form Kultur Einfluss auf das Verhalten in Organisationen nimmt. Anlass für dieses Interesse waren die zunehmende internationale Verflechtung und Globalisierung der Welt-wirtschaft und die Implikationen für das Management aus dem Umgang mit kulturell andersartig geprägten Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten.^[82]

Hierbei standen sich jedoch zwei grundsätzliche Positionen gegenüber.^[83] Auf der einen Seite standen die Universalisten, die behaupteten, dass Management kulturinvariant ist und daher – unabhängig vom kulturellen Umfeld – immer und überall gültig und damit auf andere Kulturen übertragbar ist (‚culture-free’-These).^[84] Auf der anderen Seite vertraten die Kulturisten die Ansicht, dass Management kulturgebunden und sich somit nicht so ohne weiteres auf andere Kulturkreise übertragen lässt (‚culture-bound’-These).^[85] Bedingt durch diese Kontroverse geriet das Interkulturelle Management schließlich während den 60er Jahren in den Hintergrund.

In den frühen 80ern fand das Thema mit dem Erfolg japanischer Unternehmen erneut Einzug in die wirtschaftswissenschaftliche Literatur.^[86] Seitdem nimmt die Bereitschaft zu, Kultur als einen managementrelevanten Erfolgs- und Einflussfaktor zu betrachten^[87] und weisen die meisten Studien kulturbedingte Unterschiede nach.^[88] Diese Studien wurden aber von einem geringen Konsens über den Kulturbegriff begleitet.^[89] Was Deutschland anbelangt, herrschte diesbezüglich noch bis Ende der 80er Jahre ein Forschungsrückstand.^[90]

Für die späten 90er Jahre lässt sich das Interesse am Konzept Kultur als ernsthafter und differenzierter beurteilen.^[91] Seitdem finden sich nun auch zunehmend deutsche Publi-kationen zum Interkulturellen Management.^[92]

2.2.4 Ansätze der Interkulturellen Managementforschung

Die Interkulturelle Managementforschung lässt sich in grober Anlehnung an das Konzept von PERLMUTTER^[93] in sechs verschiedene Ansätze einteilen, die annähernd die historische Entwicklung dieser Forschungsrichtung widerspiegeln.

Parochiale Studien werden in einem Land durchgeführt und gehen daher implizit von Universalität aus. Genau genommen handelt es sich jedoch aufgrund der Ausblendung von Kultur um keine Forschungsrichtung des Interkulturellen Managements.

Ethnozentrische Studien gehen von der Überlegenheit der eigenen Management-methoden aus und untersuchen anhand von Ähnlichkeiten, wie sich jene unverändert in anderen Kulturen anwenden lassen.

Der polyzentrische Ansatz unterstellt, dass es viele kulturspezifische Management-methoden gibt, wobei keine als effizienter oder besser als die andere angesehen wird. Dementsprechend untersuchen Studien dieser Forschungsrichtung die Unterschiede von Management und Organisationen, wobei angenommen wird, dass diese sich nur in ihrem kulturellen Kontext verstehen lassen.

Das komparative Management beschäftigt sich damit, Ähnlichkeiten und Unterschieden zwischen zwei oder mehreren Kulturen zu identifizieren. Dahinter steht die Annahme, dass keine herausragende Kultur existiert. Vielmehr sind einige Gesichtspunkte des Managements universell, andere dagegen kulturspezifisch. Die meisten Untersuchungen der Interkulturellen Managementforschung gehören dieser Kategorie an.

Der geozentrische Ansatz untersucht das Management multinationaler Unternehmen. Dabei wird davon ausgegangen, dass eine einheitliche, durch die Muttergesellschaft geprägte Unternehmenskultur sowie eine Vereinheitlichung der Aktivitäten von wirt-schaftlichem Vorteil sind. Bezweckt werden damit die Globalisierung und Gesamt-optimierung der Organisationsstruktur und -prozesse. Implizit wird damit eher nach interkulturellen Ähnlichkeiten gesucht, unvermeidbare kulturelle Abweichungen dagegen werden als nebensächlich erachtet.

Die Kategorie synergistischer bzw. interaktionsorientierter Studien erforscht die Beziehung und Interaktion, wie sie zwischen Menschen aus verschiedenen Kulturen innerhalb von und zwischen Organisationen zustande kommen (z.B. zwischen Mitgliedern einer interkulturell zusammengesetzten Projektgruppe). Ausgehend davon wird versucht, eine optimale Balance zwischen kulturspezifischen und -unabhängigen Management- und Organisationsmethoden zu finden, d.h. zu entscheiden, unter welchen Umständen unterschiedliche oder ähnliche Methoden der Situation angemessen sind. Ziel ist es, neue gemeinsame Lösungen zu finden, die synergistischer Natur sind, d.h. durch das Zusammenwirken der kulturell unterschiedlichen Methoden die Effektivität des Unternehmens erhöhen. Im Gegensatz zu den oben genannten Ansätzen, die eher beschreibender Natur sind, konzentriert sich der synergistische Ansatz eher auf das Potenzielle bzw. das, was sein könnte.^[94] Ferner versucht der Ansatz herauszufinden, wie sich die interkulturelle Kooperation möglichst konfliktfrei gestalten lässt. Dabei wird von einer gegenseitigen Sozialisation und Lernprozessen unter den kulturell unterschiedlich geprägten Mitgliedern der Organisation ausgegangen,^[95] kurz: von einer gegenseitigen Akkulturation.^[96] Bisher befassen sich allerdings relativ wenige Studien mit der Thematik, inwiefern Kulturen sich überschneiden oder gegenseitig beeinflussen können.^[97] Ein Untersuchungsfeld, das sich diesbezüglich für die Identifikation von Konflikt- bzw. Synergiepotenzialen nahezu anbietet, stellt das IJV dar. Hier kommt es typischerweise zu intensiven interkulturellen Kontakten und Interaktionen,^[98] sei es innerhalb des JV, zwischen den Partnern des JV, zwischen einem der Partner und dem JV oder zwischen dem JV und der Umwelt etc.^[99]

Diese sechs identifizierten Ansätze, i.e. parochiale, ethnozentrische,^[100] polyzentrische,^[101] komparative,^[102] geozentrische^[103] und synergistische^[104] Studien unterscheiden sich deutlich in ihren Annahmen über die Unterschiede und Ähnlichkeiten zwischen Kulturen.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Interkulturelle Management sich mit sämtlichen Fragen und Problemen beschäftigt, die sich für das Management aus der Verschiedenartigkeit der kulturellen Umwelt und aus der Begegnung von Unternehmen und deren Mitgliedern mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund stellen.^[105]

Drei bekannte Ansätze innerhalb der Interkulturellen Managementforschung sollen im Folgenden vorgestellt werden, wobei sich die ersten zwei eher in den komparativen Studien einreihen und der letzte Ansatz in den synergistischen Studien.

2.3 Der Ansatz der Kulturdimensionen

Oft wird von der Interkulturellen Managementforschung bemängelt, dass es zu viele Studien gibt, die die unterschiedlichen Kulturen ohne jeglichen theoretischen Erklärungsrahmen vergleichen^[106] und dass stattdessen subjektive Eindrücke oder Rezeptwissen wiedergegeben werden. Dieses Phänomen der Praxisgeber mag daran liegen, dass sich einfache und verständliche Anleitungen in der Praxis eher und leichter verwerten lassen als theoretisch fundierte Abhandlungen, die viel zu komplex und aufwändig sind.^[107] Zudem ist es nicht einfach, managementrelevante Kulturunterschiede zu identifizieren und zu erklären,^[108] da Kultur sich als ein sehr mehrdimensionales und komplexes Konstrukt darstellt.^[109] Einen wesentlichen Beitrag lieferte in diesem Zusam-menhang die Interkulturelle Managementforschung durch das Herausarbeiten von Kulturdimensionen, d.h. von Merkmalen, anhand derer Länder sich kontrastiv gegenüberstellen lassen.^[110]

Die Mehrheit der Forscher richtet sich dabei nach dem Konzept der Wertorientierung,^[111] wonach die Menschen mit universell einheitlichen Problemen konfrontiert sind, aber je nach Kultur unterschiedlich damit umgehen.^[112] Dieser Ansicht folgen auch die Ansätze von HOFSTEDE und HALL.

2.3.1 Kulturdimensionen nach HOFSTEDE

Die Untersuchung von HOFSTEDE stellt einen wichtigen Beitrag im Bereich der Interkulturellen Managementforschung dar.^[113] Seine Ergebnisse wurden in Folgestudien immer wieder repliziert, validiert und konzeptionell erweitert.^[114] TROMPENAARS z.B. leitete angelehnt an PARSON und SHILS^[115] folgende landeskulturelle Unterschiede ab: Universalismus vs. Partikularismus, Individualismus vs. Kommunismus, neutrale vs. emotionale Beziehungen, spezifische vs. diffuse Beziehungen, Leistung vs. Ansehen, Vergangenheits-, Gegenwarts- vs. Zukunftsorientierung, Kontrolle vs. Kontrolliertsein.^[116] Die Studie von HOFSTEDE ist zudem eine der ersten und am häufigsten zitierten Arbeiten auf diesem Gebiet und von ihrer empirischen Grundlage her äußerst umfangreich.^[117]

In einer groß angelegten Befragung über die arbeitsbezogenen Werte von rd. 88.000 Mitarbeitern (ca. 117.000 Antwortbögen) eines multinationalen Unternehmens in 71 verschiedenen Ländern identifizierte und klassifizierte HOFSTEDE zwischen 1967 und 1973^[118] insgesamt vier grundlegende Dimensionen nationaler Kulturunterschiede, die als solche das Verhalten am Arbeitsplatz und die Gestaltung von (westlichen) Organisationen beeinflussen:^[119] Es handelt sich dabei um die Dimensionen Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Feminität vs. Maskulinität sowie Individualismus vs. Kollektivismus.^[120] Die Erkenntnisse, die hinter den Begriffen stehen, sind im Übrigen nicht neu, sondern bestätigen die Ergebnisse früherer Studien.^[121]

Mit der Machtdistanz wird nach HOFSTEDE das Ausmaß wiedergegeben, in dem die Angehörigen einer Kultur in Institutionen und Organisationen Machungleichverteilung bzw. Hierarchieunterschiede akzeptieren und erwarten.^[122] In Ländern mit geringer Machtdistanz haben Vorgesetzte und Mitarbeiter die gleichen Rechte, demnach gelten Statussymbole und Privilegien der Vorgesetzten als suspekt. Die Entscheidungsgewalt verteilt sich eher dezentral auf mehrere Personen, und die Mitarbeiter erwarten, dass sie vor Entscheidungen des Vorgesetzten konsultiert werden. In Ländern, die einen großen Wert an Machtdistanz aufweisen, sehen Mitarbeiter und Vorgesetzte sich dagegen mit ungleichen Rechten ausgestattet. Die Autorität bzw. Entscheidungsmacht konzentriert sich auf einige wenige zentrale Personen, die den Mitarbeitern Anweisungen erteilen.^[123]

Die Kulturdimension Unsicherheitsvermeidung beschäftigt sich mit dem Maß, in dem die Angehörigen einer Kultur ungewisse oder unbekannte Situationen als bedrohlich empfinden.^[124] In Kulturen, die Unsicherheit scheuen, besteht ein Bedürfnis nach geschriebenen und ungeschriebenen Regeln in Form von Regelungen und Vorschriften für den Arbeitsplatz. Für Kulturen, die Unsicherheit akzeptieren, ist hingegen im Umkehrschluss ein Widerwillen gegen formelle und informelle Regeln charakteristisch. Sie sind flexibler und aufgeschlossener gegenüber Uneindeutigen sowie Abweichungen von der Norm.^[125] Unsicherheitsvermeidende Kulturen bringen eher Innovationen hervor,^[126] da sie abweichenden Ideen mit größerer Toleranz begegnen. Mangels Detailarbeit und Pünktlichkeit sind sie jedoch bei der Ausführung eher benachteiligt. Dies hingegen sind typische Kennzeichen von Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung. Hier bietet sich eine Synergie an zwischen innovativen Kulturen, die für neue Ideen sorgen, und planenden Kulturen, die sie umsetzen.^[127]

Die Kulturdimension Individualismus vs. Kollektivismus beschreibt das Ausmaß, in dem Individuen in Gruppen integriert sind. In individualistischen Gesellschaften besteht zwischen den Individuen ein lockeres Beziehungsgeflecht, in dem jeder primär nur für sich selbst und den engsten Familienkreis sorgt. In kollektivistischen Gesellschaften werden eng geknüpfte soziale Netzwerke bevorzugt. Der Einzelne ist in stark zusammenhaltende, geschlossene Gruppen integriert, die ihm im Austausch gegen uneingeschränkte Loyalität Schutz und meist lebenslange Fürsorge gewähren.^[128] In individuellen Gesellschaften gilt die Arbeitsbeziehung als eine Art geschäftliche Transaktion. Der Arbeitgeber erwartet, dass die Angestellten im eigenen Interesse handeln. Falls der Arbeitnehmer schlechte Leistungen erbringt, kann das Arbeits-verhältnis beendet werden. In kollektivistisch geprägten Unternehmen dagegen wird das Verhältnis zwischen Arbeitgeber bzw. Unternehmen und Arbeitnehmer als eine familiäre Beziehung betrachtet. Es werden bevorzugt Mitarbeiter eingestellt, die zur Gruppe gehören; in der Regel handelt es sich um Verwandte. Im Gegenzug für den Schutz, der dem Angestellten gewährt wird (eine schlechte Leistung ist z.B. kein aus-reichender Kündigungsgrund) schuldet der Mitarbeiter dem Unternehmen, dass er in dessen Interesse handelt und z.B. um dessen Ruf bedacht ist.^[129]

[...]

^[1] Vgl. Axel, M./Prümper, J. (1997), S. 350.

^[2] Vgl. Thomas, A. (1988), S. 149f.

^[3] Vgl. Sackmann, S.A. (2002), S. 13ff.

^[4] Vgl. Hall, E.T./Hall, M.R. (2003), S. 135f.; Breuer, J.P./Barmeyer, C.I. (1998), S. 179f.

^[5] Vgl. JPB – La Synergie Franco-Allemande (1990), S. 74ff.

^[6] Vgl. Geringer, J.M./Hebert, L. (1991), S. 249.

^[7] Vgl. Lane, H.W./Beamish, P.W. (1990), S. 88ff.

^[8] Vgl. Axel, M./Prümper, J. (1997), S. 350f.

^[9] Vgl. Lasserre, R. (1998), S. 138ff.; Strübing, M. (1999), S. 85.

^[10] Vgl. Froehly, J.-P. (2000), S. 155; Trouille, J.-M./Uterwedde, H. (2001), S. 351ff.

^[11] Vgl. Strübing, M. (1999), S. 85.

^[12] Vgl. Zeira, Y./Shenkar, O. (1990), S. 8.

^[13] Z.B. Adler, L. (1966), S. 60f.

^[14] Vgl. Shenkar, O./Zeira, Y. (1987), S. 547.

^[15] Ebd. S. 547.

^[16] Vgl. Schubert, W./Küting, K. (1981), S. 219.

^[17] Vgl. Fontanari, M. (1996), S. 48; Kumar, B.N. (1975), S. 257.

^[18] Vgl. Berg, S.V./Duncan, J./Friedman, P. (1982), S. 3.

^[19] Vgl. Mönikheim, S. (1998), S. 108.

^[20] Vgl. Breuer, J.P./Bartha, P. de (2002), S. 39ff.

^[21] Z.B. Rumer, K. (1994), S. 26.

^[22] Vgl. Eisele, J. (1995), S. 15.

^[23] Vgl. Fontanari, M. (1996), S. 33.

^[24] Vgl. Schubert, W./Küting, K. (1981), S. 9.

^[25] Vgl. ebd. S. 318.

^[26] Vgl. Weder, R., S. 74.

^[27] Vgl. Büchel, B.S.T. (1998), S. 10.

^[28] Vgl. Büchel, B.S.T. (1998), S. 20; Shenkar, O./Zeira, Y. (1987), S. 548.

^[29] Vgl. Breuer, J.P./Barmeyer, C.I. (1998), S. 191f.

^[30] Vgl. Raffée, H./Eisele, J. (1994), S. 18.

^[31] Vgl. Breuer, J.P./Barmeyer, C.I. (1998), S. 193; Kumar, B.N. (1975), S. 262.

^[32] Vgl. Trouille, J.-M./Uterwedde, H. (2001), S. 347f.; Uterwedde, H. (1997), S. 256f.

^[33] Vgl. Eisele, J. (1995), S. 2; Geringer, J.M./Hebert, L. (1991), S. 250.

^[34] Vgl. Raffée, H./Eisele, J. (1994), S. 17.

^[35] Vgl. Stüdlein, Y. (1997), S. 241ff.

^[36] Vgl. Black, J.S./Mendenhall, M. (1991), S. 236ff.

^[37] Vgl. Raffée, H./Eisele, J. (1994), S. 19f.

^[38] Vgl. Boyacigiller, N. (1990), S. 363.

^[39] Vgl. Meschi, P.-X./Roger, A. (1994), S. 199ff.

^[40] Vgl. Barkema, H.G./Bell, J.H.J./Pennings, J.M. (1996), S. 158ff.

^[41] Vgl. Barkema, H.G./Vermeulen, F. (1997), S. 845.

^[42] Vgl. Park, S.H./Ungson, G.R. (1997), S. 296.

^[43] Vgl. Stüdlein, Y. (1997), S. 242.

^[44] Vgl. Bolten, J. (1995), S. 34.

^[45] Vgl. Büchel, B.S.T. (1998), S. 120; Stüdlein, Y. (1997), S. 241.

^[46] Vgl. Weber, W. et al. (2001), S. 40.

^[47] Vgl. Kroeber, A.L./Kluckhohn, C. (1952), S. 43ff.

^[48] Vgl. Keller, E. von (1982), S. 114.

^[49] Ajiferuke, M./Boddewyn J. (1970), S. 154.

^[50] Vgl. Clifford, J. (1986), S. 19; Jahoda, G. (1996), S. 33.

^[51] Vgl. Goodman, N.R. (1994), S. 41.

^[52] Vgl. Sackmann, S.A. (1992), S. 142f.

^[53] Vgl. Barmeyer, C.I. (2000), S. 38f.; Iribarne, P. de (1998), S. 5; Scholz, C. (1992), S. 19.

^[54] Vgl. Barkema, H.G./Vermeulen, F. (1997), S. 859.

^[55] Keller, E. von (1982), S. 114.

^[56] Vgl. ebd. S. 114ff.

^[57] Vgl. Schein, E.H. (1985), S. 8.

^[58] Hofstede, G. (2002), S. 9.

^[59] Vgl. Ronen, S. (1986), S. 43f.; Warthun, N. (1997), S. 9.

^[60] Vgl. Schwartz, S.H. (1999), S. 32ff.

^[61] Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 12f.; Ronen, S. (1986), S. 29ff.; Usunier, J.-C. (1992), S. 63f.

^[62] Vgl. Gudykunst, W.B. (1994), S. 38.

^[63] Vgl. Schwartz, S.H. (1999), S. 25; Usunier, J.-C. (1992), S. 64.

^[64] Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 15f.

^[65] Vgl. Kumar, B.N. (1988), S. 392.

^[66] Dill, P. (1987), S. 100.

^[67] Vgl. Herbrand, F. (2000), S. 22.

^[68] Vgl. Weber, Y./Shenkar, O./Raveh, A. (1996), S. 1223.

^[69] Vgl. Iribarne, P. de (1998), S. 303f.; Laurent, André (1986), S. 95; Meschi, P.-X./Roger, A. (1994), S. 209f.

^[70] Vgl. Hofstede, G. (1989), S. 160.

^[71] Vgl. Weber, Y./Shenkar, O./Raveh, A. (1996), S. 1225.

^[72] Vgl. Harris, P.R./Moran, R.T. (1991), S. 149f.; Stüdlein, Y. (1997), S. 40f.

^[73] Vgl. Wirth, E. (1992), S. 30f.

^[74] Vgl. Kumar, B.N. (1988), S. 389.

^[75] Vgl. Barmeyer, C.I. (2000), S. 116f.; Bolten, J. (1995), S. 29.

^[76] Vgl. Adler, N.J. (2002), S. 11.

^[77] Vgl. Boyacigiller, N. A./Adler, N.J. (1991), S. 263ff.; Dülfer, E. (2001), S. 217.

^[78] Vgl. Adler, N.J. (1983b), S. 353ff.

^[79] Vgl. Kumar, B.N. (1975), S. 262.

^[80] Vgl. Bass, B.M./Burger, P. (1979), S. 71ff.

^[81] Vgl. Hall, E.T./Hall, M.R. (2003), S. 39; Ronen, S. (1986), S. 18.

^[82] Vgl. Sackmann, S.A. et al. (1997), S. 16.

^[83] Vgl. Herbrand, F. (2000), S. 23f.; Keller, E. von (1982), S. 539ff.; Schreyögg, G. (1976), S. 79ff.; Wirth, E. (1992), S. 29f.

^[84] Z.B. Haire, M./Ghiselli, E.E./Porter, Lyman W. (1966), S. 9; Negandhi, A.R./Estafen, B.D. (1965), S. 310f.; Negandhi, A.R./Prasad, S.B. (1971), S. 164.

^[85] Z.B. Chewning, D.L. (1965), S. 77f.; Gonzalez, R.F./McMillan, C. (1961), S. 39ff.; Oberg, W. (1963), S. 141f.

^[86] Vgl. Kumar, B.N. (1988), S. 390.

^[87] Vgl. Wirth, E. (1992), S. 30.

^[88] Vgl. Kiechl, R. (1997), S. 16.

^[89] Vgl. Sackmann, S.A. (1997), S. 1.

^[90] Vgl. Kumar, B.N. (1988), S. 391.

^[91] Vgl. Sackmann, S.A. (1997), S. 1.

^[92] Vgl. Barmeyer, C.I. (2000), S. 97f.

^[93] Vgl. Heenan, D.A./Perlmutter, H.V. (1979), S. 17ff.; Perlmutter, H.V. (1969), S. 11ff.

^[94] Vgl. Adler, N.J. (1983a), S. 29ff.; Kumar, B.N. (1988), S. 390f.; Ronen, S. (1986), S. 55ff.

^[95] Vgl. Kumar, B.N. (1988), S. 391.

^[96] Vgl. Thomas, Alexander (1989), S. 174f.

^[97] Vgl. Sackmann, S.A. et al. (1997), S. 25.

^[98] Vgl. Kumar, B.N. (1988), S. 391.

^[99] Vgl. Büchel, B.S.T. (1998), S. 28ff.

^[100] Z.B. Richman, B.M. (1965), S. 294.

^[101] Z.B. Oberg, W. (1963), S. 129f.

^[102] Z.B. Hofstede, G. (2002), S. 29.

^[103] Z.B. Fayerweather, J. (1989), Sp. 928ff.

^[104] Z.B. Adler, N.J. (2002), S. 125ff.

^[105] Vgl. Keller, E. von (1989), Sp. 232.

^[106] Vgl. Hecht, M.L./Andersen, P.A./Ribeau, S.A. (2000), S. 179.

^[107] Vgl. Warthun, N. (1997), S. 44ff.

^[108] Vgl. Usunier, J.-C. (1992), S. 13.

^[109] Vgl. Kumar, B.N. (1988), S. 392.

^[110] Vgl. Hofstede, G. (2002), S. 29.

^[111] Vgl. Kluckhohn, F.R./Strodtbeck, F.L. (1961), S. 10.

^[112] Vgl. Trompenaars, F./Hampden-Turner, C. (2002), S. 26; Hofstede, G. (2002), S. 29.

^[113] Vgl. Sackmann, S.A. et al. (1997), S. 19f.

^[114] Z.B. Bochner, S./Hesketh, B. (1994), S. 233ff.; Hofstede, G./Bond, M.H. (1988), S. 9ff.; Kim, K.I./Park, H.-J./Suzuki, N. (1990), S. 188ff.

^[115] Vgl. Parsons, Talcott/Shils, Edward A. (1962), S. 77.

^[116] Vgl. Trompenaars, F./Hampden-Turner, C. (2002), S. 8ff.

^[117] Vgl. Podsiadlowski, A. (2002), S. 42; Pugh, D.S./Hickson, D.J. (1989), S. 92.

^[118] Vgl. Hofstede, G. (2002), S. 48.

^[119] Vgl. Hofstede, G. (1983), S. 85ff.

^[120] Vgl. Hofstede, G. (2002), S. 29.

^[121] Z.B. Cyert, R. M./March, J. G. (1992), S. 166f.; Mulder, M. (1976), S. 79ff.

^[122] Vgl. Hofstede, G. (2002), S. 98.

^[123] Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 44ff.

^[124] Vgl. Hofstede, G. (2002), S. 161.

^[125] Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 171f.

^[126] Vgl. Shane, S. (1995), S. 64.

^[127] Vgl. Hofstede, G. (2002), S. 167.

^[128] Vgl. ebd. S. 225.

^[129] Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 86f.