Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken
					
	
		©2005
		Diplomarbeit
		
			
				77 Seiten
			
		
	
				
				
					
						
					
				
				
				
				
			Zusammenfassung
			
				Inhaltsangabe:Problemstellung:	
Das Vorhandensein operationeller Risiken ist, auch wenn es manchmal den Anschein haben mag, keinesfalls eine neue Erkenntnis. Sie zählen vielmehr zu den ältesten Risiken überhaupt, da sie untrennbar mit jeder Art wirtschaftlichen Handelns verbunden sind. Folglich haften sie auch einem jeden Unternehmen an, unabhängig von dessen Geschäftstätigkeit. Während operationelle Risiken bei Industrieunternehmen schon seit je her Beachtung finden, wurden sie in der Bankbranche wegen der scheinbaren Dominanz der Kredit- und Marktrisiken lange Zeit vernachlässigt. Dabei ist der Finanzsektor ganz besonders von der Gefahr durch operationelle Risiken betroffen, wie zahlreiche darauf zurückzuführende Verlustfälle zeigen. Exemplarisch sei hier der Bankrott des britischen Bankhauses Barings, verursacht durch nicht autorisierte und mangelhaft überwachte Handelsgeschäfte eines Mitarbeiters namens Nick Leeson, genannt.
Ereignisse wie dieses veranlassten den Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht operationelle Risiken in die Eigenkapitalanforderungen für Kreditinstitute neu mit aufzunehmen. Zukünftig müssen diese Risiken also auch mit angemessenen Eigenmitteln unterlegt werden. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit ein eigenständiges Instrumentarium zur Handhabung dieser Risiken zu entwickeln. Die diesbezüglichen Bemühungen der Banken drehen sich bisher hauptsächlich um die Identifizierung und Quantifizierung von operationellen Risiken. Dabei kommt die Risikosteuerung als wesentlicher Bestandteil des gesamten Risikomanagementprozesses derzeit noch zu kurz. Gerade aber die Beherrschung und systematische Steuerung von operationellen Risiken gilt als einer der strategisch entscheidenden Erfolgsfaktoren im Konkurrenzkampf zwischen den Banken. Schließlich kann durch eine situationsbedingte Vermeidung, Verminderung oder Abwälzung der Risiken eine entsprechende Wertsteigerung erzielt werden.
Operationelle Risiken haben die Eigenschaft, dass sie nur zum Teil beeinflussbar sind, so dass die Methoden der Risikovermeidung und -verminderung letztendlich nur in begrenztem Umfang anwendbar sind. Der Einsatz von Methoden des Risikotransfers, die finanzielle Konsequenzen von schlagend werdenden Risiken auf Dritte abwälzen, scheint dagegen auf breiterer Basis möglich zu sein. Hier besteht allerdings das Problem, dass die bereits in der Praxis verwendeten Instrumente  hauptsächlich traditionelle Versicherungslösungen  wesentliche Schwachstellen aufweisen. […]
	Das Vorhandensein operationeller Risiken ist, auch wenn es manchmal den Anschein haben mag, keinesfalls eine neue Erkenntnis. Sie zählen vielmehr zu den ältesten Risiken überhaupt, da sie untrennbar mit jeder Art wirtschaftlichen Handelns verbunden sind. Folglich haften sie auch einem jeden Unternehmen an, unabhängig von dessen Geschäftstätigkeit. Während operationelle Risiken bei Industrieunternehmen schon seit je her Beachtung finden, wurden sie in der Bankbranche wegen der scheinbaren Dominanz der Kredit- und Marktrisiken lange Zeit vernachlässigt. Dabei ist der Finanzsektor ganz besonders von der Gefahr durch operationelle Risiken betroffen, wie zahlreiche darauf zurückzuführende Verlustfälle zeigen. Exemplarisch sei hier der Bankrott des britischen Bankhauses Barings, verursacht durch nicht autorisierte und mangelhaft überwachte Handelsgeschäfte eines Mitarbeiters namens Nick Leeson, genannt.
Ereignisse wie dieses veranlassten den Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht operationelle Risiken in die Eigenkapitalanforderungen für Kreditinstitute neu mit aufzunehmen. Zukünftig müssen diese Risiken also auch mit angemessenen Eigenmitteln unterlegt werden. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit ein eigenständiges Instrumentarium zur Handhabung dieser Risiken zu entwickeln. Die diesbezüglichen Bemühungen der Banken drehen sich bisher hauptsächlich um die Identifizierung und Quantifizierung von operationellen Risiken. Dabei kommt die Risikosteuerung als wesentlicher Bestandteil des gesamten Risikomanagementprozesses derzeit noch zu kurz. Gerade aber die Beherrschung und systematische Steuerung von operationellen Risiken gilt als einer der strategisch entscheidenden Erfolgsfaktoren im Konkurrenzkampf zwischen den Banken. Schließlich kann durch eine situationsbedingte Vermeidung, Verminderung oder Abwälzung der Risiken eine entsprechende Wertsteigerung erzielt werden.
Operationelle Risiken haben die Eigenschaft, dass sie nur zum Teil beeinflussbar sind, so dass die Methoden der Risikovermeidung und -verminderung letztendlich nur in begrenztem Umfang anwendbar sind. Der Einsatz von Methoden des Risikotransfers, die finanzielle Konsequenzen von schlagend werdenden Risiken auf Dritte abwälzen, scheint dagegen auf breiterer Basis möglich zu sein. Hier besteht allerdings das Problem, dass die bereits in der Praxis verwendeten Instrumente  hauptsächlich traditionelle Versicherungslösungen  wesentliche Schwachstellen aufweisen. […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Stefan Strahwald 
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
ISBN-10: 3-8324-9651-3 
ISBN-13: 978-3-8324-9651-7 
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006 
Zugl. Universität Bayreuth, Bayreuth, Deutschland, Diplomarbeit, 2005 
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http://www.diplom.de, Hamburg 2006 
Printed in Germany
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
I 
Inhaltsverzeichnis 
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis ...IV 
Abkürzungsverzeichnis ... V
1. Einleitung ...1
1.1  Ausgangslage und Problemstellung...1
1.2 Zielsetzung...2
1.3  Aufbau der Arbeit...3
2. 
Grundlagen des Managements operationeller Risiken ...4
2.1  Charakterisierung operationeller Risiken ...4 
2.1.1  Definition und Systematisierung ...4 
2.1.2  Abgrenzung zu anderen Risikoarten...6 
2.1.3 Besondere 
Eigenschaften...8
2.2 Einbezug 
operationeller 
Risiken in die Unternehmenssteuerung...9 
2.2.1  Rechtliche und regulatorische Anforderungen ...9 
2.2.2  Ablauf des operationellen Risikomanagements ...11
3. 
Ziele und Strategien bei der Steuerung operationeller Risiken ...14
3.1  Zielsetzungen bei der Steuerung operationeller Risiken ...14
3.2  Strategien zur Erreichung der Steuerungsziele...16 
3.2.1  Ausgangsbasis für die Strategie-Entscheidung...16 
3.2.2 Alternative 
Strategien 
zur 
Steuerung operationeller Risiken ...17 
3.2.2.1 Risikoverminderung ...17 
3.2.2.2 Risikovermeidung...18 
3.2.2.3 Risikotransfer...18 
3.2.2.4 Risikoakzeptanz...19 
3.2.3  Auswahl und Implementierung einer geeigneten Strategie...20
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
II 
4. 
Methoden zur Steuerung operationeller Risiken...22
4.1.   Überblick ...22 
4.2.   Versicherungen und versicherungsähnliche Konstrukte ...23 
4.2.1   (Externe) Versicherungen...23 
4.2.1.1   Funktionsweise und Ausgestaltungen ...23 
4.2.1.2  Probleme hinsichtlich Kontrahentenrisiken...26 
4.2.1.3  Probleme hinsichtlich Kosten...27 
4.2.1.4  Probleme hinsichtlich Deckung...28 
4.2.2  Selbst-Versicherung mit Captives ...29 
4.2.2.1  Funktionsweise und Ausgestaltungen von selbst 
gegründeten Captives ...29 
4.2.2.2  Funktionsweise und Ausgestaltungen von gemieteten 
Captives ...32 
4.2.2.2 Vorteile ...33 
4.2.2.3 Nachteile...35 
4.2.3 Finite 
Risk 
Konzepte ...37 
4.2.3.1  Funktionsweise und Ausgestaltungen ...37 
4.2.3.2 Vorteile ...40 
4.2.3.3 Nachteile...41 
4.3 Kapitalmarktinstrumente ...43 
4.3.1  Operational Risk Linked Bonds ...43 
4.3.1.1  Funktionsweise und Ausgestaltung ...43 
4.3.1.2  Alternativen zur Bestimmung der Schadensbasis ...46 
4.3.1.3 Vorteile ...48 
4.3.1.4 Nachteile...50 
4.3.2 Operational 
Risk 
Swaps...51 
4.3.2.1  Funktionsweise und Ausgestaltung ...51 
4.3.2.2  Vor- und Nachteile ...52 
4.4.  Bewertung der Steuerungsmethoden ...53 
4.4.1  Vergleichende Bewertung aus unternehmerischer Perspektive...53 
4.4.1.1  Realisierbarkeit der Ziele...54 
4.4.1.2 Kosten...55 
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
III 
4.4.1.3  Beschränkungen bei der Einsetzbarkeit...56 
4.4.2  Aufsichtsrechtliche Bewertung und Anerkennung...58
5. Fazit...60
Literaturverzeichnis ...62 
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
IV 
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis 
Tabelle 1:  
Systematisierung von Risikoursachen ...5 
Tabelle 2:  
Systematisierung von Verlustereignissen...5 
Abbildung 1: 
Zusammenhang zwischen den Risikoarten...7 
Abbildung 2: 
Verlustverteilung ...9 
Abbildung 3: 
Risikomanagementprozess ...12 
Abbildung 4: 
Kosten-Nutzen-Funktion ...15 
Abbildung 5: 
Risikolandkarte...16 
Abbildung 6: 
Generische Strategieempfehlungen ...20 
Abbildung 7: 
Versicherungsvertrag...24 
Abbildung 8: 
Deckungsbereich von Versicherungen ...24 
Abbildung 9: 
Zusammensetzung der Versicherungsprämie ...27 
Abbildung 10:  Erstversicherungs-Captive...29 
Abbildung 11:  Rückversicherungs-Captive...30 
Abbildung 12:  Funded Cover Konzept...39 
Abbildung 13:  Operational Risk Linked Bond ...44 
Abbildung 14:  Varianten eines Operational Risk Linked Bonds ...45 
Abbildung 15:  Operational Risk Linked Bond mit Einschaltung eines SPV ...46 
Abbildung 16:  Operational Risk Swap ...52 
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
V 
Abkürzungsverzeichnis 
AMA 
Advanced Measurement Approach 
bzw. beziehungsweise 
ca. circa 
d.h. das 
heißt 
Diss. Dissertation 
einschl. einschließlich 
f. folgende 
(Seite) 
ff. fortfolgende 
(Seiten) 
FIORI 
Financial Institutions Operational Risk Insurance 
Hrsg. Herausgeber 
KonTraG Gesetz 
zur 
Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich 
max. maximal 
neg. negativ 
Nr. Nummer 
o.g. oben 
genannten 
p.a. pro 
anno 
PCSI 
Property Claims Service Index 
pos. positiv 
S. Seite 
sog. 
so genannte, so genanntes 
SPV 
Special Purpose Vehicel 
u.a. und 
andere 
usw. 
und so weiter 
VG Versicherungsgeber 
vgl. vergleiche 
z.B. zum 
Beispiel 
zugl. zugleich 
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
1 
1. 
Einleitung 
1.1 
Ausgangslage und Problemstellung 
Das Vorhandensein operationeller Risiken ist, auch wenn es manchmal den 
Anschein haben mag, keinesfalls eine neue Erkenntnis. Sie zählen vielmehr zu 
den ältesten Risiken überhaupt, da sie untrennbar mit jeder Art wirtschaftlichen 
Handelns verbunden sind.
1
 Folglich haften sie auch einem jeden Unternehmen an, 
unabhängig von dessen Geschäftstätigkeit. Während operationelle Risiken bei 
Industrieunternehmen schon seit je her Beachtung finden, wurden sie in der 
Bankbranche wegen der scheinbaren Dominanz der Kredit- und Marktrisiken 
lange Zeit vernachlässigt.
2
 Dabei ist der Finanzsektor ganz besonders von der 
Gefahr durch operationelle Risiken betroffen, wie zahlreiche darauf 
zurückzuführende Verlustfälle zeigen.
3
 Exemplarisch sei hier der Bankrott des 
britischen Bankhauses Barings, verursacht durch nicht autorisierte und mangelhaft 
überwachte Handelsgeschäfte eines Mitarbeiters namens Nick Leeson, genannt.
4
Ereignisse wie dieses veranlassten den Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht 
operationelle Risiken in die Eigenkapitalanforderungen für Kreditinstitute neu mit 
aufzunehmen. Zukünftig müssen diese Risiken also auch mit angemessenen 
Eigenmitteln unterlegt werden.
5
 Daraus ergibt sich die Notwendigkeit ein 
eigenständiges Instrumentarium zur Handhabung dieser Risiken zu entwickeln. 
Die diesbezüglichen Bemühungen der Banken drehen sich bisher hauptsächlich 
um die Identifizierung und Quantifizierung von operationellen Risiken.
6
 Dabei 
kommt die Risikosteuerung als wesentlicher Bestandteil des gesamten Risiko-
managementprozesses derzeit noch zu kurz. Gerade aber die Beherrschung und 
1
   Vgl. Romeike (2004), S. 16. 
2
   Vgl. Jovic/Piaz (2001), S. 923. 
3
   Vgl. Hoffman (2002), S. XXVI. Eine Auflistung von Verlustfällen aus operationellen Risiken 
findet sich beispielsweise bei King (2001), S. 24-33. 
4
   Der Händler Nick Leeson hatte in erheblichem Umfang in Optionen auf den Nikkei-Index 
investiert. Diese Geschäfte waren zumindest in dieser Höhe nicht von der 
Unternehmensführung autorisiert, konnten aber durch raffinierte Verschleierungsaktionen von 
Nick Leeson geheim gehalten werden. Eine Naturkatastrophe führte schließlich zu einem 
heftigen Einbruch des Nikkei-Index. Insgesamt entstanden Verluste in Höhe von etwa 1,4 
Milliarden US-Dollar. Eine ausführliche Erläuterung dieses Beispiels gibt Erben (2004), S. 47-
50. 
5
   Vgl. hierzu Kapitel 2.2.1. 
6
   Vgl. Dresel/Duldinger/Von Zanthier (2003), S. 472. 
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
2 
systematische Steuerung von operationellen Risiken gilt als einer der strategisch 
entscheidenden Erfolgsfaktoren im Konkurrenzkampf zwischen den Banken.
7
Schließlich kann durch eine situationsbedingte Vermeidung, Verminderung oder 
Abwälzung der Risiken eine entsprechende Wertsteigerung erzielt werden.  
Operationelle Risiken haben die Eigenschaft, dass sie nur zum Teil beeinflussbar 
sind, so dass die Methoden der Risikovermeidung und -verminderung letztendlich 
nur in begrenztem Umfang anwendbar sind. Der Einsatz von Methoden des 
Risikotransfers, die finanzielle Konsequenzen von schlagend werdenden Risiken 
auf Dritte abwälzen, scheint dagegen auf breiterer Basis möglich zu sein. Hier 
besteht allerdings das Problem, dass die bereits in der Praxis verwendeten 
Instrumente  hauptsächlich traditionelle Versicherungslösungen  wesentliche 
Schwachstellen aufweisen.
8
 Deswegen werden neuartige, innovative Transfer-
methoden benötigt, um in der Folge eine optimale Risikobewältigung zu 
gewährleisten. 
1.2 Zielsetzung 
Zielsetzung dieser Arbeit ist zum einen die Darstellung von innovativen 
Methoden zur Steuerung operationeller Risiken und zum anderen deren 
Bewertung aus unternehmerischer Perspektive.  
,Innovativ' sollte in diesem Zusammenhang nicht als ,revolutionär', sondern 
vielmehr als ,evolutionär' verstanden werden. Durch das Aufzeigen der Grenzen 
traditioneller Instrumente wird die Notwendigkeit für neue, weiterentwickelte 
Produkte aufgezeigt. 
Den Schwerpunkt der Analyse bilden die Methoden des Risikotransfers. Dabei 
besteht allerdings nicht der Anspruch auf eine abschließende Vorstellung aller 
denkbaren Varianten, sondern eher auf eine detaillierte Erläuterung wesentlicher 
Grundkonzepte. 
Weiterhin ist anzumerken, dass sich die Ausführungen in dieser Arbeit 
vorwiegend auf Kreditinstitute beziehen. Daher wird stets auch auf 
7
   Vgl. Van den Brink (2001), Einführung. 
8
   Vgl. hierzu Kapitel 4.2.1.2 bis 4.2.1.4. 
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
3 
Besonderheiten und Probleme im Zusammenhang mit Basel II hingewiesen. 
Insgesamt wurde aber versucht, die Arbeit so allgemeingültig wie möglich zu 
halten, da die dargestellten Steuerungsmethoden grundsätzlich auch für andere 
Dienstleistungs- und Industrieunternehmen anwendbar sind. 
1.3 
Aufbau der Arbeit 
Um eine entsprechende Arbeitsgrundlage zu schaffen, erfolgt in Kapitel 2 
zunächst eine Definition operationeller Risiken. Dies beinhaltet auch eine 
Abgrenzung zu anderen Risikoarten sowie eine knappe Zusammenstellung 
charakteristischer Eigenschaften. Außerdem wird kurz aufgezeigt, welche 
(aufsichts-)rechtlichen Anforderungen an das Management operationeller Risiken 
bestehen und wie dessen Ablauf ist.  
In Kapitel 3 folgt dann die Beschreibung des Steuerungsprozesses als Teil des 
allgemeinen operationellen Risikomanagements. Neben den Zielen werden dabei 
insbesondere die verschiedenen Bewältigungsstrategien erläutert.  
Kapitel 4 stellt mit der Darstellung der Methoden zum Transfer operationeller 
Risiken den Kern der Arbeit dar. Hier wird ausführlich die Funktionsweise der 
einzelnen Konzepte dargelegt und anschließend deren Vor- und Nachteile 
gegenüber traditionellen Versicherungen, die anfangs vorgestellt werden, 
herausgearbeitet. Am Ende findet sowohl aus unternehmerischer, als auch aus 
aufsichtsrechtlicher Perspektive eine vergleichende Bewertung der verschiedenen 
Methoden statt.  
Die Arbeit schließt mit einem Fazit in Kapitel 5, in dem alle wichtigen 
Erkenntnisse noch einmal zusammenfassend dargestellt werden. 
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
4 
2. 
Grundlagen des Managements operationeller Risiken 
2.1 
Charakterisierung operationeller Risiken 
2.1.1 
Definition und Systematisierung 
Voraussetzung für ein effektives Management operationeller Risiken ist deren 
eindeutige und unmissverständliche Definition. Dies ist aber längst nicht so 
einfach wie beispielsweise bei Markt- und Kreditrisiken, da unter dem Begriff 
,Operationelle Risiken' eine ganze Reihe heterogener Risikokategorien gebündelt 
werden.
9
 Arbeitsgrundlage für die folgenden Ausführungen soll die mittlerweile 
auch in der Praxis etablierte Definition des Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht 
sein: 
,,Operationelles Risiko ist die Gefahr von Verlusten, die infolge einer 
Unzulänglichkeit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und 
Systemen oder infolge externer Ereignisse eintreten."
10
Diese Formulierung ist allerdings noch sehr abstrakt und möglicherweise nicht 
klar verständlich, so dass eine weitere Konkretisierung unumgänglich ist. 
Erzielbar ist dies beispielsweise durch eine Untergliederung der Risikotreiber 
bzw. Risikoursachen ,Interne Verfahren', ,Menschen', ,Systeme' und ,externe 
Ereignisse' (vgl. Tabelle 1). 
Problematisch dabei ist, dass ein Risiko nicht selten auf eine Kombination 
mehrerer Ursachen zurückzuführen ist, so dass in vielen Fällen keine eindeutige 
Zuordnung möglich ist.
11
 Beispielweise können für einen Datenverlust sowohl ein 
Computerausfall (Ursache System), als auch eine nicht durchgeführte 
Datensicherung (Ursache Mensch oder Prozess) verantwortlich sein. Aus diesem 
Grund schlägt der Baseler Ausschuss eine Systematisierung nach 
Verlustereignissen vor. Statt danach zu fragen, warum ein Verlust entstanden ist, 
wird nun danach gefragt, was überhaupt passiert ist. Auf diese Weise kann noch 
am ehesten eine überschneidungsfreie Abgrenzung der einzelnen operationellen 
Risiken erreicht werden (vgl. Tabelle 2).
12
9
   Z.B.  Betrug,  Naturkatastrophen, Systemausfälle, Modellfehler; vgl. auch Peemöller/Friedrich 
(2002), S. 44f. 
10
   Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), Abs. 644. 
11
   Vgl. Küng (2003), S. 14. 
12
   Vgl. Küng (2003), S. 14. 
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
5 
Risikoursachen 
(1.Ebene) 
Risikoursachen 
(2.Ebene) 
Beispiele 
Verhalten 
Veruntreuung,  
mangelhafte Beratung 
Menschen 
(Mitarbeiter) 
Spezialwissen 
Mangelhafte Qualifikation, 
Abgang von Schlüsselpersonal 
Katastrophen Naturgewalten, 
Brand 
Externe Faktoren 
(Externe) kriminelle 
Handlungen 
Betrug, Raub, 
Sachbeschädigung 
Hardware &  
technische Infrastruktur 
Systemausfall,  
veraltete Systeme 
Systeme 
Software 
Programmfehler, 
Inkompatibilitäten 
Planung, Steuerung & 
Kontrolle 
Planungsfehler, 
Abwicklungsfehler 
Interne Verfahren 
(Prozesse) 
Geschäftsanweisungen 
Unsachgemäße Richtlinien, 
Mangelhafte Umsetzung 
rechtlicher Anforderungen 
Tabelle 1: 
Systematisierung von Risikoursachen 
  Quelle: 
eigene 
Darstellung 
Ereigniskategorie 
Definition 
Interne betrügerische 
Handlungen 
Verluste aufgrund von Handlungen mit 
betrügerischer Absicht, Veruntreuung, Umgehung 
von Vorschriften, Gesetzen oder internen 
Bestimmungen, an denen mindestens eine interne 
Partei beteiligt ist; ausgenommen sind Ereignisse, 
die auf Diskriminierung oder (sozialer und 
kultureller) Verschiedenheit beruhen 
Externe betrügerische 
Handlungen 
Verluste aufgrund von Handlungen mit 
betrügerischer Absicht, Veruntreuung oder der 
Umgehung von Gesetzen durch einen Dritten 
Beschäftigungspraxis und 
Arbeitsplatzunsicherheit 
Verluste aufgrund von Handlungen, die gegen 
Beschäftigungs-, Gesundheits- oder Sicherheits-
vorschriften bzw. -abkommen verstoßen; Verluste 
aufgrund von Zahlungen aus Ansprüchen wegen 
Körperverletzung; Verluste aufgrund von Dis-
kriminierung bzw. sozialer und kultureller 
Verschiedenheit 
Kunden, Produkte und 
Geschäftsgepflogenheiten 
Verluste aufgrund einer unbeabsichtigten oder 
fahrlässigen Nichterfüllung geschäftlicher 
Verpflichtungen gegenüber bestimmten Kunden 
(einschl. treuhänderischer und auf Angemessen-
heit beruhender Verpflichtungen); Verluste 
aufgrund der Art oder Struktur eines Produkts 
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
6 
Sachschäden 
Verluste aufgrund von Beschädigungen oder 
Verlust von
Sachvermögen durch Natur-
katastrophen oder andere
Ereignisse 
Geschäftsunterbrechungen 
und Systemausfälle 
Verluste aufgrund von Geschäftsunterbrechungen 
oder
Systemausfällen  
Abwicklung, Lieferung 
und Prozessmanagement 
Verluste aufgrund von Fehlern bei der Geschäfts-
abwicklung
oder im Prozessmanagement; 
Verluste aus
Beziehungen mit Handelspartnern 
und
Lieferanten/Anbietern 
Tabelle 2:    Systematisierung von Verlustereignissen 
Quelle: Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), Anhang 7. 
2.1.2 
Abgrenzung zu anderen Risikoarten 
Eine eindeutige, überschneidungsfreie Abgrenzung ist nicht nur untereinander, 
sondern auch zu anderen Risikoarten erforderlich. Für die verschiedenen 
Risikoarten existieren schließlich sowohl unterschiedliche Steuerungsstrategien, 
als auch unterschiedliche regulatorische Vorschriften bezüglich der Eigenkapital-
unterlegung. Nicht zuletzt deshalb könnten Fehl- oder Doppelerfassungen zu 
entscheidenden Wettbewerbsnachteilen führen.  
Die Abgrenzung ist allerdings nicht immer einfach, da gelegentlich 
Überlappungen zwischen operationellen Risiken auf der einen Seite und Markt- 
und Kreditrisiken auf der anderen Seite entstehen. Beispielsweise kann ein 
Verlust aus einem Kreditgeschäft sowohl auf einen nicht vorhersehbaren Ausfall 
des Kreditnehmers (Kreditrisiko), als auch auf Falschangaben bei der 
Beantragung des Kredites (operationelles Risiko) zurückzuführen sein.
13
Unterschiedliche Meinungen existieren außerdem, ob Rechtsrisiken, strategische 
Risiken und Reputationsrisiken zu den operationellen Risiken zählen oder als 
eigenständige Risikoart betrachtet werden sollten.
14
 Der Baseler Ausschuss für 
Bankenaufsicht sieht Rechtsrisiken als integralen Bestandteil von operationellen 
Risiken, während die beiden anderen Kategorien explizit ausgeschlossen 
13
  Weitere Beispiele für Abgrenzungsschwierigkeiten finden sich bei Kaiser/Köhne (2004), S. 
26f. 
14
   Vgl. Minz (2004), S. 25. 
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
7 
werden.
15
 Strategische Risiken und Reputationsrisiken bleiben aber nicht 
unberücksichtigt weil diese von geringerer Bedeutung wären
16
, sondern weil sie 
nahezu unmöglich zu erfassen sind.
17
 Die isolierte Betrachtung ist zudem 
berechtigt, da sie eher als vor- bzw. nachgelagerte Risikoarten zu verstehen sind. 
Strategische Entscheidungen haben nämlich wesentlichen Einfluss auf die 
Ausprägung von operationellen Risiken sowie von Markt- und Kreditrisiken. 
Dagegen resultieren Reputationsrisiken erst als Konsequenz anderer Risiken.
18
Abbildung 1:  Zusammenhang zwischen den Risikoarten 
Quelle: in Anlehnung an Van den Brink (2002), S. 107. 
15
  Vgl. Basel Committee on Banking Supervision (2004), Abs. 644. Strategische Risiken und 
Reputationsrisiken werden vom Baseler Ausschuss unter ,Andere Risiken' eingeordnet; vgl. 
Basel Committee on Banking Supervision (2004), Abs. 742. 
16
  Der Schaden aus strategischen und Reputationsrisiken kann sogar um ein Vielfaches höher 
sein, als bei direkten Verlusten aus Kredit-, Markt- oder operationellen Risiken; vgl. Pézier 
(2003), S. 60; Van den Brink (2001), S. 4. 
17
   Vgl. Pézier (2003), S. 60; Hoffman (2002), S. 40. 
18
   Vgl. Hofmann (2002), S. 15; Münchbach (2001), S. 14. 
Marktrisiken 
Kreditrisiken 
Operationelle 
Risiken 
Strategische Risiken 
Reputationsrisiken 
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
8 
2.1.3 Besondere 
Eigenschaften 
Aus der oben genannten Definition wird bereits ersichtlich, dass operationelle 
Risiken einseitig auf die ,Gefahr' von negativen Folgen im Sinne von Verlusten 
beschränkt sind. Die ,Chance' auf positive Erträge, die nach modernem 
Risikoverständnis explizit zu berücksichtigen ist, besteht in diesem Fall gar 
nicht.
19
Operationelle Risiken werden auch niemals mit der Absicht eingegangen 
Gewinne zu erzielen, wie dies bei Kredit- und Marktrisiken üblich ist. Sie lassen 
sich vielmehr durch den normalen Geschäftsbetrieb nicht (vollständig) 
ausschließen.
20
 Unabhängig von Unternehmensbranche und -bereich sind sie stets 
latent vorhanden und können theoretisch auftreten, noch bevor es überhaupt zu 
einem Kunden- oder Eigengeschäft kommt.
21
 Zwar können viele der Risiken 
durch entsprechende Steuerungsmaßnahmen reduziert werden, aber ihre 
Beeinflussbarkeit ist längst nicht immer gegeben (z.B. bei extern verursachten 
Naturkatastrophen).
22
Während bei Markt- und Kreditrisiken das Verlustpotenzial durch den Marktwert 
bzw. das Kreditvolumen beschränkt wird
23
, ist der mögliche Verlust bei 
operationellen Risiken nahezu unbegrenzt.
24
 In der Regel treten aber wirklich 
existenzbedrohende Verluste (sog. Stress-Verluste) relativ selten auf, wohingegen 
aber mit einer Vielzahl von Verlusten mit relativ geringem Ausmaß gerechnet 
werden muss. Die Gesamtverlustverteilungskurve ist also stark linksschief (vgl. 
Abbildung 2). 
19
  Ausnahmen sind höchstens Zufallsprodukte (z.B. Kassenplusbestände); vgl. Schiller/Bitz 
(2003), S. 36. 
20
   Vgl. Schiller/Bitz (2003), S. 36. 
21
   Vgl. Minz (2004), S. 1. 
22
   Vgl. Münchbach (2001), S. 25f. 
23
   Eventuelle Folgeschäden, z.B. Reputationsverluste, werden dabei nicht berücksichtigt. 
24
   Vgl. Kaiser/Köhne (2004), S. 25. 
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
9 
Abbildung 2:  Verlustverteilung 
Quelle: in Anlehnung an Schierenbeck (2001), S. 343. 
2.2 
Einbezug operationeller Risiken in die Unternehmenssteuerung 
2.2.1 
Rechtliche und regulatorische Anforderungen 
Das Management operationeller Risiken ist zweifellos ein wichtiger Bestandteil 
der Unternehmenssteuerung. Schlagend werdende Risiken können schließlich den 
Fortbestand des Unternehmens ernsthaft gefährden. In vielen Ländern sind 
deshalb gesetzliche Regelungen entstanden, die Unternehmen zur Einführung 
eines Risikomanagementsystems, welches insbesondere auch operationelle 
Risiken berücksichtigen sollte, verpflichten.
25
Auch der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht hat die hohe Bedeutung von 
operationellen Risiken erkannt. Untersuchungen bei führenden Großbanken haben 
gezeigt, dass diese bis zu 20% des Gesamtrisikos ausmachen und bei einigen 
Instituten sogar bedeutsamer als Markt- und Kreditrisiken sind.
26
 Der Baseler 
25
   Hierzu zählt auch das deutsche Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich 
(KonTraG). Weitere Beispiele nennt King (2001), S. 40-43. In diesen Gesetzen ist zwar nicht 
explizit die Rede von operationellen Risiken, allerdings sind diese ein wesentlicher Bestandteil 
des Gesamtrisikos und müssen daher auf jeden Fall berücksichtigt werden; vgl. auch 
Kaiser/Köhne (2004), S. 10 und Minz (2004), S. 37. 
26
   Vgl. Lammers (2005), S. 10; Cruz (2002), S. 1. 
Verlusthäufigkeit 
Verlusttragweite 
Innovative Methoden zur Steuerung operationeller Risiken 
10 
Ausschuss plant daher in den neuen Eigenkapitalrichtlinien (Basel II) eine 
explizite Unterlegungspflicht für operationelle Risiken einzuführen.
27
Die Kreditinstitute haben dabei die Wahl, ob sie eine pauschale Eigenmittel-
unterlegung, die sich nach der Höhe des Bruttoertrags richtet, bevorzugen oder 
mit eigenen Methoden der Risikoquantifizierung eine risikosensitivere Kapital-
unterlegung anstreben.  
Beim einfachsten Ansatz, dem so genannten Basisindikatoransatz (Basic Indicator 
Approach), beträgt die Eigenkapitalanforderung für operationelle Risiken genau 
15% des jährlichen Bruttoertrags.
28
 Nach Erkenntnissen des Baseler Ausschusses 
ist der Bruttoertrag positiv mit operationellen Verlusten korreliert und daher ein 
geeigneter Indikator für die Risikointensität.
29
Der Standardansatz (Standardised Approach) unterscheidet sich methodisch nur 
geringfügig vom Basisindikatoransatz. Hierbei sind die Tätigkeiten der Bank 
zunächst in acht Geschäftsfelder aufzuteilen, für die jeweils der jährliche Brutto-
betrag ermittelt und dann mit einem vorgegebenen Unterlegungsfaktor (beträgt je 
nach Geschäftsfeld 12%, 15% oder 18%) multipliziert werden muss.
30
Basisindikator- und Standardansatz haben jedoch den Nachteil, dass Investitionen 
in ein besseres Risikomanagement nicht im Geringsten honoriert werden.
31
Eigentlich sollten solche Investitionen eine reduzierte Eigenkapitalanforderung 
nach sich ziehen, faktisch geschieht jedoch eher das Gegenteil. Schließlich lässt 
sich durch gezielte Steuerungsmaßnahmen eine Erhöhung des Bruttoertrags 
erreichen, was demzufolge zu einer höheren Eigenkapitalunterlegung führt. 
Eine effektive Kapitalentlastung ist nur mit den fortschrittlichen Ansätzen 
(Advanced Measurement Approaches) erreichbar. Hierbei gibt die Aufsicht keine 
konkreten Modelle vor, sondern überlässt es der Bank eigene Verfahren zur 
Berechnung des tatsächlichen Risikos und der notwendigen Eigenkapital-
unterlegung zu entwickeln und einzusetzen. Es müssen lediglich gewisse 
27
 Neben der quantitativen Eigenmittelunterlegung werden noch zusätzliche qualitative 
Anforderungen an das Management operationeller Risiken gestellt; vgl. hierzu Basel 
Committee on Banking Supervision (2003a), Abs. 10-51. 
28
  Der Bruttoertrag wird dabei als Dreijahresdurchschnitt berechnet, wobei nur Jahre mit 
positiven Erträgen berücksichtigt werden; vgl. Basel Committee on Banking Supervision 
(2004), Abs. 649. 
29
   Vgl. Deutsche Bundesbank (2004), S. 87. 
30
   Vgl. Basel Committee on Banking Supervision (2004), Abs. 652ff. 
31
   Vgl. Van den Brink (2002), S. 108. 
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832496517
- ISBN (Paperback)
- 9783838696515
- DOI
- 10.3239/9783832496517
- Dateigröße
- 592 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Bayreuth – Rechts- und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
- Erscheinungsdatum
- 2006 (Juni)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- basel risikomanagement versicherung derivate risiko
- Produktsicherheit
- Diplom.de
 
					