Nutzenpotenziale modularer Dienstleistungsarchitekturen für IT-Unternehmensberatungen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis.

Tabellenverzeichnis.

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Problemstellung
1.2 Vorgehen bei der Untersuchung

2 Begriffe und Grundkonzepte
2.1 Dienstleistungen
2.1.1 Einordnung in die Systematik der Wirtschaftsgüter
2.1.2 Enumerative Definitionsansätze und Negativdefinitionen
2.1.3 Konstitutive Merkmale und das Drei-Dimensionen-Modell
2.1.4 Auswahl relevanter eindimensionaler Definitionsansätze
2.1.5 Dienstleistung als Kontraktgut
2.1.6 Typologie für Dienstleistungen nach Fähnrich
2.1.7 Leistungstypologie nach Jacob und Kleinaltenkamp
2.1.8 Arbeitsdefinition für den Begriff der Dienstleistung
2.2 Dienstleistungsentwicklung und ‑programmgestaltung
2.2.1 Dienstleistungskonzepte
2.2.2 Gestaltungsmaßnahmen bei Dienstleistungsprogrammen
2.2.3 Dienstleistungsinnovation
2.2.4 Besonderheiten der Dienstleistungsentwicklung
2.2.5 Qualität bei Dienstleistungen
2.2.5.1 Begriffsfassung
2.2.5.2 Beurteilbarkeit der Qualität durch den Nachfrager
2.2.5.3 Konzeptualisierung der Dienstleistungsqualität
2.3 Service Engineering
2.3.1 Handlungsfelder des Service Engineering
2.3.2 Generisches Vorgehensmodell des Service Engineering
2.3.3 Methoden und Werkzeuge

3 Modulare Dienstleistungsarchitekturen
3.1 Dienstleistungsarchitekturen
3.1.1 Bedeutung und Umfang
3.1.2 Typologie von Dienstleistungsarchitekturen.
3.2 Grundlagen der Modularisierung.
3.2.1 Herkunft der Methode.
3.2.2 Dekomposition der Dienstleistungen.
3.2.3 Strukturbildung aus Teildienstleistungen
3.2.4 Weitere grundsätzliche Gestaltungsprinzipien
3.3 Eigenschaften modularer Dienstleistungsarchitekturen
3.3.1 Kerneigenschaft Komplexitätsreduzierung
3.3.2 Kerneigenschaft Standardisierung
3.3.3 Betriebswirtschaftliche Potenziale
3.3.4 Risiken modularer Dienstleistungsarchitekturen
3.3.5 Aufbauprozess modularer Dienstleistungsarchitekturen

4 Die Branche IT-Unternehmensberatung
4.1 Tätigkeitsfelder von IT-Beratungsunternehmen
4.1.1 Entstehung von IT‑Dienstleistungen
4.1.2 Tätigkeitsfeld IT-Services/Outsourcing
4.1.3 Tätigkeitsfeld IT-Beratung/Systemintegration
4.1.4 Tätigkeitsfelder im Vergleich
4.2 Marktteilnehmer
4.2.1 Die Nachfrager von IT-Beratungsleistungen
4.2.2 Die Anbieter von IT-Beratungs- und Systemintegrationsleistungen
4.3 Elemente von IT-Beratungsleistungen
4.3.1 Informationstechnische Systeme
4.3.2 IT-Aktivitäten
4.3.3 Geschäftsaktivitäten
4.4 Charakteristik von IT-Beratungsleistungen
4.4.1 Vorhandene Leistungstypen
4.4.2 Modularisierbarkeit gelebter Dienstleistungsprogramme.

5 Modularer Dienstleistungsarchitekturen in der IT-Beratung
5.1 Herausforderungen für IT-Beratungsunternehmen
5.2 Strategische Positionierung
5.2.1 Die Sicht der Ressourcen- und der Marktorientierung
5.2.2 Branchensituation
5.2.3 Spezial- oder Komplettanbiete
5.2.4 Strategische Implikationen modularer Dienstleistungsarchitekturen
5.3 Ressourcen bei IT-Beratungsunternehmen
5.3.1 Wissen als zentraler Produktionsfakto
5.3.2 Wissen in modularen Dienstleistungsarchitekturen
5.4 Gestaltung eines innovativen Dienstleistungsprogramms
5.4.1 Praxis der Leistungsgestaltung
5.4.2 Potenziale modularisierter Dienstleistungsprogramme
5.5 Nachfragerintegration und Qualitätsgestaltung
5.5.1 Bedeutung des Nachfragers für IT-Beratungsleistungen
5.5.2 Erweiterte Gestaltungsmöglichkeiten durch Modularisierung
5.6 Effizienzsteigerung
5.6.1 Effizienzaspekte bei IT-Beratungsunternehmen
5.6.2 Effizienzreserven durch Modularisierung.

6 Zusammenfassung
6.1 Fragestellung und Situation
6.2 Ergebnis
6.3 Ausblick.

Literaturverzeichnis.

Quellenverzeichnis.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Systematik der Wirtschaftsgüter

Abb. 2: An den drei Dimensionen orientierte Dienstleistungsdefinitionen in Analogie zum Transformationsprozess

Abb. 3: Zweidimensionale Dienstleistungstypologie nach Fähnrich.

Abb. 4: Kunden- und Wettbewerbsbezug der Leistungsgestaltung

Abb. 5: Standardmaßnahmen bei der Gestaltung von Dienstleistungsprogrammen

Abb. 6: Der EVE-Lebenszyklus der Dienstleistung

Abb. 7: Dimensionen von Dienstleistungsinnovationen

Abb. 8: Service Engineering im Dienstleistungsmanagement

Abb. 9: Die Elemente des Service Engineering als generisches Vorgehensmodell von Luczak

Abb. 10: Typologie von Dienstleistungsarchitekturen von Burr

Abb. 11: Modularisierung auf unterschiedlichen Hierarchieebenen

Abb. 12: Merkmale zur Erzeugung von Komplexität

Abb. 13: Die drei Ebenen des Service Engineering

Abb. 14: Verallgemeinertes Vorgehensmodell zur Bildung einer modularisierten Dienstleistungsarchitektur

Abb. 15: Funktionsgruppen von IT-Systemen in Unternehmen

Abb. 16: Herausforderungen von IT-Beratungsunternehmen

Abb. 17: Wissensebenen/Technologieebenen

Abb. 18: Tätigkeiten zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit bei IT‑Dienstleistern

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Potenziale und Risiken modularer Dienstleistungsarchitekturen

Tab. 2: Leistungsspektrum von IT-Beratungsunternehmen mit Anteil am Umsatz von

Tab. 3: IT-Outsourcing und IT-Beratung im Vergleich

Tab. 4: Modularisierung fördernde Strukturen bei Elementen von IT-Beratung

Tab. 5: Varianten idealisierter, generischer Wettbewerbsstrategien nach Porter

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Problemstellung

Viele auf Informationstechnologie spezialisierte Beratungsunternehmen befinden sich derzeit in einem bedrohlichen Dilemma. Sie sollen hochgradig kundenin­divi­duelle Leistungen erbringen. Die Marktverhältnisse fordern demgegenüber, alle vorhandenen Rationalisierungspotenziale bei der Entwicklung und Erbringung ihres typischen indivi­duellen Leistungsspektrums auszunutzen. Der forcierte Struktur­wandel in einer Vielzahl von Branchen zwingt sie, den sich parallel dazu rasch wandelnden Anforderungen ihres Kundenstammes mit inno­vativen Angeboten zu begegnen und neue Absatzmöglich­keiten für ihre durch Überkapa­zitäten in der Branche unter Preisdruck geratenen Angebote zu finden.

Mittelständische Unternehmen der IT-Unternehmensberatung sehen sich dabei mit einer enormen Dynamik unter ihren Wettbewerbern konfrontiert. Das in der jüngeren Vergangenheit sehr häufige Ausscheiden von Wettbewerbern aus dem Markt und die aktuell starken Konzentrationstendenzen begegnen ihnen dabei als typ­ische Begleiterscheinungen der Reifung ihrer Branche. Diese Situation verlangt von den Unternehmen einen wahren Strategiespagat: die Nutzung aller Kostenvorteile bei gleichzeitiger Realisierung vielfältiger Differen­zierungs­vorteile. Eine Möglichkeit, den hohen Ansprüchen solcher Wett­bewerbssituationen gerecht zu werden, liegt, wie zu zeigen bleibt, in der immer häufiger angeführten Nutzung modularer Dienstleistungsarchitekturen. Modulare Produktarchitekturen haben sich in der Sachgüterindustrie vielfach bewährt. Jeder von uns schätzt die Vielfalt bei industriellen Alltagsprodukten wie Personalcomputern, Automobilen oder bezahlbarer Maßkonfektion. Nun rücken diese Konzepte mit zunehmender Industrialisierung der Dienst­leistungsbranchen immer stärker in den Fokus des Managements von Dienstleistungen. Zu untersuchen ist, welche der vielfältigen Potenziale modularer Systematisierungsansätze tatsächlichen Nutzen und damit wettbewerbliche Vorteile bei der Dienst­leistungs­programmgestaltung der IT-Beratungs­unter­nehmen versprechen.

1.2 Vorgehen bei der Untersuchung

In der vorliegenden Arbeit soll die Perspektive der noch jungen Disziplin des Service Engineering den vor­rangigen Ausgangspunkt bilden. Sie repräsentiert die Sicht desjenigen, der hinsichtlich der Herausforderungen eines Unter­nehmens auf Methoden, Vorgehens­modelle und Werkzeuge gestützt eine systematische Dienstleistungspro­dukt­struktur entwirft. Relevant ist auch die Sicht des Managementberaters, der untersucht, ob die weit reichenden und daher ökonomisch sorgfältig zu rechtfertigenden Konsequenzen einer Entscheidung zum Aufbau und Einsatz modularer Dienstleistungsarchitekturen Vorteile im Wettbewerb versprechen.

Die globale und konzeptionelle Fragestellung macht nötig, dass viele Themenbereiche berührt werden, auf die aus der Perspektive unterschiedlicher Disziplinen einzugehen wäre. Dazu zählen die Ansätze des strategischen und operativen Dienstleistungsmanage­ments, die Disziplin des Dienstleistungs­marketings und das Qualitätsmanagement für Dienstleistungen mit seinen ganzheitli­chen Gestaltungs­an­sätzen und ‑methoden. Ihre Beiträge schließen hier viele der Lücken, die das Service Engineering durch seine Fokussierung auf Aspekte der Dienstleistungsgestaltung offen lässt.

Hier angestellte Betrachtungen müssen zudem darauf beschränkt bleiben, den durch den Methodeneinsatz entstehenden Potenzialen quer durch die betrieblichen Bereiche einer ganzen Branche, mit als einigermaßen typisch angenommener Wettbewerbssitu­ation, nachzugehen. Detaillierte Untersuchungen bereichsspezifischer Auswirkungen auf Marketing- und Produktionsaspekte, die Unternehmenskultur etc. gingen über den Rah­men vorliegender Schrift hinaus und müssen anderen Arbeiten vorbehalten bleiben.

Zu Beginn in Kapitel 2 wird der Begriff der Dienstleistung durch Darstellung des drei­di­mensionalen Ansatzes und anderer im Kontext der Fragestellung relevanter Sichtwei­sen als Arbeitsdefinition erfasst. Folgend wird die Dienstleistungsprogrammgestaltung in wesent­lichen Aspekten skizziert. So sollen u. a. die Besonderheiten bei Dienstleistungsinnovationen gezeigt werden, denn sowohl der Aufbau einer Dienst­leistungs­archi­tektur als auch die darauf fußende Gestaltung neuer Dienstleistungen ha­ben inno­va­tiven Charakter. Die Betrachtung zentraler Vorgehensmodelle und Methoden des Service Engineering zur systematischen Dienstleistungsentwicklung beschließt Kapitel 2.

Aufbauend widmet sich Kapitel 3 der Fragestellung, wie Dienstleistungen inner­halb einer lebenszyklusübergreifenden Produkt­architektur betrachtet werden können. Immer häufiger begegnet man der in der wirtschaftswissen­schaft­lichen Forschung verbreiteten Annahme, besondere wirtschaftliche Potenziale für Dienstleistungsanbieter lägen in der Übertragung der im Sachgüterbereich mit Erfolg eingesetzten Methode der Modularisierung der Produktstrukturen. Nach der Darstellung der methodischen Grundlagen rückt das darauf fußende und für diese Untersuchung zentrale Konzept der modularen Dienst­leistungsarchitektur ins Blickfeld. So schließt Kapitel 3 mit der Darstellung wesent­licher Potenziale und Risken des Methodeneinsatzes bei Dienstleistungen und eines vereinfachten Vorgehensmodells zum Architekturaufbau.

In Kapitel 4 steht nun die Branche der IT-Unternehmensberatung im Mittelpunkt der Untersuchung. IT-Bera­tung/Sys­temintegration als Tätigkeitsschwerpunkt der näher zu untersuchenden IT-Be­rat­­ungs­unternehmen wird dafür zunächst vom verwandten Tätigkeitsfeld IT‑Services/Out­sourcing als Domäne der IT-Service-Unternehmen abgegrenzt. Dem folgt die Darstellung derzeit bestimmender Branchenbe­sonderheiten auf Nachfrager- und Anbieterseite. Mittelständische Unter­nehmen mit den für sie als branchentypisch anzusehenden Stärken und Schwächen sollen von nun an im Zen­trum der Betrachtung stehen. Darauf folgend werden die Elemente von IT‑Beratungs­leistungen vorgestellt: IT-Systeme sowie IT- und Geschäftsaktivitäten. Nach der Anwendung einiger System­atisierungsansätze auf IT-Beratungsleistungen, die zu deren Gliederung in Systemintegrationsleistungen und Expertenberatung führt, beschließt das Kapitel mit einer knappen Charakteristik hinsichtlich der Eignung der Leistungen für eine Modularisierung.

Zu Anfang des Kapitels 5 werden fußend auf zuvor beschriebener Branchensituation wichtige Herausforderungsfelder aufgezeigt, denen hier untersuchte die Anbieter unternehmensnaher Dienstleistung gegen­über­ste­hen. Es sind Fragen der strate­gischen Positionierung und der Ressour­cen­einsatz­optimierung, Probleme der inno­vativen Dienstleistungs­programm­gestaltung, Fragen der Nach­fragerintegration und Dienstleistungsqualität sowie die Not­wen­dig­keit der Effizienzsteigerung. In fünf Exkursen soll schließlich untersucht werden, ob und wie die in Kapitel 3 gefundenen Potenziale modularer Dienstleistungsarchitekturen beitragen können, diese Heraus­forder­ungen mit Blick auf die Gestaltung erfolgreicher Leistungs­angebote zu bewältigen. Wie können bestehende Chancen im Wettbewerb genutzt und drohende Risiken abgemildert werden? Das folgende und gleichzeitig letzte Kapitel 6 soll gefundene, wichtige Aspekte zu einem Gesamtblick verdichten, diesen bewerten, um dann mit einem Ausblick zu schließen.

Als wichtige Informationsquelle zu vorliegender Arbeit konnte ich neben dem Studium relevanter, zumeist deutschsprachiger Literatur auch auf praktische Einsichten meiner inzwischen mehr als fünfjährigen Tätigkeit bei IT‑Beratungs­­unternehmen zurückgreifen. So brachte mich die Mitarbeit in den Projekten zweier mittelständischer IT‑Be­ratungs­unter­nehmen zu der Überzeugung, dass die Auseinandersetzung mit systematischen Dienstleistungsarchitekturen bei solchen Unternehmen von hoher Relevanz für den künftigen Wettbewerbserfolg ist.

2 Begriffe und Grundkonzepte

2.1 Dienstleistungen

2.1.1 Einordnung in die Systematik der Wirtschaftsgüter

Entgegen der Vielzahl oft kontrovers diskutierter Begriffsbestimmungen ist die Einordnung von Dienstleistungen in die Systematik der Wirtschaftsgüter weitgehend unbestritten. Die vorrangige Eigenschaft von Wirtschaftsgütern liegt in ihrem Potenzial zur Nutzen­stiftung und in ihrer Knappheit.^[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Systematik der Wirtschaftsgüter^[2]

Schwerpunkt bei der Abgrenzung von Dienstleis­tungen gegenüber anderen Realgütern ist deren Immaterialität. Hier zeigen sich Probleme hinsichtlich der Eindeutigkeit, denn diese Eigenschaft besitzen Güter wie Rechte oder Arbeits­leistungen auch. Häufig kommt es zur missverständlichen synonymen Verwendung des Begriffs „immaterielles Gut“, obwohl die Immaterialität nur ein Definitionskriterium für Dienstleistungen darstellt.^[3] Weiterführende Ansätze müssen also für Klarheit sorgen.

2.1.2Enumerative Definitionsansätze und Negativdefinitionen

Dienstleistungen enumerativ zu definieren heißt, durch das Aufzählen beispielhafter Dienst­leistungsbranchen Abgrenzung vom Sachgüterbereich zu erlangen. Ihren Nutzen haben solche, stets unvollständig bleibenden Ansätze, trotz unzureichender theore­tischer Verankerung und trotz des Mangels an präzisen Entscheidungskriterien, bei der groben Klassifizierung zu statistischen Zwecken.^[4] Ziel ist dabei die Gruppierung von Unternehmen und Branchen entsprechend ihres über­­wiegen­den ökonomischen Zwecks und hauptsächlichen Outputs.^[5] Jedoch zählt in dieser Sichtweise z. B. der erhebliche Anteil interner Dienstleistungen bei Industrieunternehmen erst nach der Ausgliederung zu einem externen Anbieter zum Bereich der Dienstleistungen hinzu.

So genannte Negativdefinitionen beruhen demgegenüber auf einer Zuordnung all dessen zur Dienstleistung, was nicht Sachleistung ist.^[6] Dienstleistung wird zur Residualkategorie.^[7] Corsten nennt Negativdefinition „eher eine wissenschaftliche Verlegenheits­lösung“.^[8]

Gemeinsam ist diesen Ansätzen ihre Herkunft aus volkswirtschaftlich-statis­tisch geprägtem Begriffsverständnis. Wegen ihrer begrifflichen Unschärfe und der daraus folgenden Heterogenität der zugeordneten Elemente können sie nur wenig zu einer allgemein akzeptierten wissenschaftlichen Begriffsbildung beitragen.^[9]

2.1.3Konstitutive Merkmale und das Drei-Dimensionen-Modell

Deutlich präziser, aber auch sehr vielgestaltig sind Ansätze, die Dienstleistungen über konstitutive, also wesensbestimmende Merkmale be­schrei­ben. Gemeinsam ist ihnen, dass sie sich mehr oder minder eindeutig auf eine jener drei Dimensionen beziehen, die allgemein anerkannt bei jeder Form der Leistung zu finden sind.^[10] Diese Dimensionen sollen Orientierung in der Betrachtung konstitutiver Dienstleistungsmerkmale sein. Es sind Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension.

Zur Erbringung von Dienstleistungen müssen vom Anbieter Fähigkeit und Bereitschaft dazu als Potenzial an Leist­ungsbereitschaft vorgehalten werden. Dieses tritt in qualitativer, quantitativer, zeit­licher, räumlicher und intensitätsbezogener Dimension in Erscheinung.^[11] Dabei kann die Leistungsbereitschaft Faktoren folgender Gutskategorien umfassen:^[12]

- Materielle Güter (Geräte, Ausrüstung, Räume, Informationssysteme etc.),
- Menschliche Arbeitsleistungen (dispositive und exekutive Leistungen),
- Know-how und Informationen,
- adjunktive Güter (besondere Eigenschaften und Fähigkeiten),
- Rechte (Verfahrens-, Nutzungsrechte etc.),
- Nominalgüter und Rechte daran (z. B. Geld, Rahmenkredit).

Diese vorgehaltenen Potenziale werden infolge von Nichtlagerbarkeit des Leistungs­ergebnisses einer Dienstleistung in enger Korrelation zur Nachfrage in Anspruch genom­men. Kosten nur für deren Aufrechterhaltung, so genannte Leerkosten, ent­steh­en jedoch auch ohne jede Nachfrage.^[13] Es gilt sie daher gezielt zu entwickeln und ihren Einsatz zu optimieren.

In den Prozess der Dienstleistungserbringung werden nicht nur bereits genannte eigene Faktoren, sondern unabdingbar auch solche des Nachfragers einbezogen. Diese externen Faktoren können immaterielle und materielle Güter sein, z. B. Informationen zur Problem­spezifikation oder die Produktionsanlagen des Nachfragers, an denen eine Wartungsleistung erbracht wird. Ebenso ist häufig die aktive Eigenbeteiligung des Nach­fragers z. B. in Form von Arbeitsleistungen nötig.^[14] Prinzipiell gilt, dass bei steigender Individualisierung der Dienstleistung die Zuführung externer Produktions­faktoren zum Leistungsprozess zunimmt. Diese als Kundenintegration bezeichnete Einbindung des Nachfragers und dessen mögliche Einflussnahme in der Erbring­ung­sphase bestimmen die Möglichkeiten zur Standardisierung der Dienstleistung.^[15] Art und Intensität der Integration in die Erstellung von individuellen Leistungen stellen besondere Anforderungen an die Leistungssystematisierung und sind daher häufig Ansatzpunkt zur Bildung von Dienstleistungstypen (siehe z. B. Fähnrichs Dienstleistungstypologie in Abschnitt 2.1.6 auf Seite 22).

Das Ergebnis des Transformationsprozesses zur Erbringung von Dienstleistungen ist eine gezielte materielle oder immaterielle Wirkung an den einbezogenen externen Faktoren mit Nutzen stiftenden Eigenschaften. Dienst­leistungen als immaterielle Leistungen sind nicht auf Vorrat produzierbar – ihre Wirkung lässt sich nicht lagern. Bis zur Erbringung bleiben sie ein bloßes Leistungsversprechen, dessen Eigenschaften vom Nachfrager ex ante, also zuvor, nicht direkt beurteilbar sind.^[16] Das „uno actu“-Prinzip beschreibt dabei die Notwendigkeit der zumindest partiellen Simultaneität von Erbringung und Absatz.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: An den drei Dimensionen orientierte Dienstleistungsdefinitionen in Analogie zum Transformationsprozess^[18]

Die anhand wesentlicher Eigenschaften skizzierten drei Dimensionen Potenzial, Prozess und Ergebnis sind sich ergänzende und in engem Zusammenhang stehende Perspektiven eines Systems.^[19] Dies veranschaulicht die Zuordnung der Dimensionen zu den drei Elementen des allgemeinen Transformationsprozesses (Input, Throughput und Output) in Abb. 2. Diese Analogie verleiht den Beziehungen der drei Dimensionen eine phasenförmige Struktur, womit weitere wichtige Aspekte von Dienstleistungen verdeutlicht werden.^[20] Trotz der vereinfachenden Zuordnung von Leistungsdimensionen und Transformationsprozessphasen hat sich das dreiphasige Ablaufmodell der Dienstleistung in der Literatur etabliert und bildet eine der Grundlagen zur heute weit verbreiteten Sicht auf Dienstleistungen als Prozess. Ebenso stützt es das Verständnis von Dienstleistung als Produkt, welches in der beabsichtigten Veränderung des eingebrachten externen Faktors mithilfe der Inputfaktoren besteht. Dies entspricht der erweiterten Begriffs­ausle­gung, die „jegliche Kombination produktiver Faktoren zu wirtschaft­lichem Zweck“ in den Produkt­begriff einbezieht.^[21] Somit lassen sich Begriffe wie „Produktarchitektur“ ebenso für Betrachtungen von Dienstleistungen verwenden.

2.1.4Auswahl relevanter eindimensionaler Definitionsansätze

Es existiert heute eine nahezu unüberschaubare Anzahl eindimensionaler Definitionsansätze für Dienstleistungen, die ihrem Grundprinzip des „entweder-oder“ nach dichotom genannt werden.^[22] Die folgende Auswahl hat ihre Begründung in der besonderen Bedeutung für den untersuchten Themenkomplex.

Primäre Dienstleistungen, die auch reine oder institutionelle Dienstleistungen genannt werden, gelten als eigenständiges Absatzobjekt mit direktem Gewinnbeitrag.^[23] Ihnen stehen sekundäre Dienstleistungen gegenüber, die stets in Kombination mit zumeist Sachgütern zur Stärkung derer Marktchancen abgesetzt werden. Sie werden im deutschen Sprachraum auch Serviceleistungen genannt.

Die Abgrenzung von konsumtiven und investiven Dienstleistungen (auch direkt und indirekt) erfolgt entsprechend ihrer Verwertung durch den Nachfrager. Während konsumtive Dienstleistungen an den Endverbraucher abgegeben werden, sind investive Dienst­leistungen Input einer weiteren Produktionsstufe, sodass deren Adressaten in der Regel Unternehmen und staatliche Institutionen sind.^[24]

Technische und nichttechnische Dienstleistungen unterscheiden sich durch die Technologieintensität der Objekte, an denen sie erbracht werden und im Technikbezug der Mitarbeiterqualifikationen. (Beispiel: Strategieberatung vs. Ingenieursdienstleistungen). Häufig werden technische Dienstleistungen als investive Primärdienstleistungen an den Betriebsmitteln wie technischen Anlagen des Nachfragers als Beratungs-, Plan­ungs-, Entwicklungs-, Betriebs- und Wartungsleistung erbracht.

Sie können als komplexe, unternehmensbezogene Dienstleistungen nach ihrer Angebotstiefe Burr folgend in Komplett-, Spezial- und Partialangebote unterschieden werden.^[25] Komplettangebote liegen vor, wenn der Dienstleister einen betrieblichen Funktions­bereich oder eine Querschnittsfunktion für einen Kunden übernimmt und dabei die ganze Wertschöpfungskette von Planung über Implementierung bis zur Produktion der Dienstleistung verant­wortet (z. B. komplette Auslagerung der IT-Abteilung eines Unternehmens). System­angebote, als Sonderform der Komplettangebote, beinhalten die Übernahme spezieller Teilfunktionen eben­falls deren ganze Wertschöpfungskette abdeckend (z. B. alle Aktivitäten zum Thema SAP R/3). Demgegenüber spricht man beim Verantworten eines bestimmten Abschnitts der Wertschöpfungskette oder einer Querschnittsfunktion von einem Partialangebot, bei nur einer ausgewählten Stufe (z. B. Beratung bzgl. bei SAP R/3) von einem Spezialangebot.

Auf den je überwiegenden Einsatz bestimmter Faktoren stellt die Polarität von maschinen- gegenüber personalintensiven Dienstleistungen ab.^[26] Deutlich wird dies, wenn man den Internetaktienhandel bei einem Onlinebroker einer persönlichen Anlageberatung und Vermögensverwaltung durch den Mitarbeiter eines Finanzdienst­leisters gegenüberstellt.

Wissensintensive Dienstleistungen sind solche, zu deren Angebot intensive Informationsverarbeitungsprozesse notwendig sind und die damit einen sehr hohen Anteil immaterieller Wertschöpfung aufweisen. Ihr zentraler Produktionsfaktor ist das vorhandene oder neu zu schöpfende Expertenwissen sowie spezifische Markt- oder Berufserfahrung.^[27] Michalski nennt, dem folgend, wissensintensive Dienstleistungen besonders „humankapitalintensiv“, auch wenn eine stark zunehmende Unterstützung durch Informationstechnologie feststellbar ist.

2.1.5Dienstleistung als Kontraktgut

Aus der Sicht der Neuen Institutionenökonomik lassen sich Güter in zwei wesentliche Gruppen teilen, die Corsten und Kaas folgend, nun kurz charakterisiert werden sollen.^[28] Die erste Gruppe so genannter Austauschgüter umfasst weitgehend standardisierte Güter, die auf anonymen Märkten gehandelt werden und zum Zeitpunkt der Übergabe in Charakteristik und Qualität unveränderlich sind. Demzufolge können sie ex ante, also vor Vertragsschluss hinsichtlich ihrer Eigenschaften inspiziert werden – man sagt, sie besitzen Sucheigenschaften. Demgegenüber steht die Gruppe der Kontraktgüter. Deren Eigenschaften werden erst durch den Vertrag spezifiziert. Das Kontraktgut, in Form eines Sachguts oder einer Dienstleistung, existiert im Moment des Vertragsschlusses noch nicht. Es handelt sich um ein zukünftiges Leistungsversprechen, woraus sich für den Nachfrager besondere Risiken ergeben. Solche Güter besitzen, mit der Institutionenökonomik gesprochen, die Eigenschaft eines Erfahrungsgutes, das erst ex nunc oder ex post, also bei oder nach dessen Konsum beurteilt werden kann. Wenn die Leistungsqualität auch nach dem Bezug nicht oder nur unter hohen Kosten möglich ist, wird von einem Vertrauensgut gesprochen. Die langfristige Wirkung z. B. einer Unternehmensberatungs­leistung kann vom Nachfrager wohl zu keinem Zeitpunkt vollständig beurteilt werden und ist ein Beispiel für die allgemeine Informationsarmut von Dienstleistungen. Es bleibt zu konstatieren, dass Dienstleistungen, insbesondere wenn wissensintensiv, komplex und individuell, offen­sichtlich diese Natur eines Kontraktgutes besitzen.

Diese, den Dienstleistungsmarkt behindernden strukturellen Defizite, lassen sich auf Nachfragerseite durch Orientierung an anbieterseitigen Qualitätssignalen, wie Reputation, Referenzkundenlisten und vertraglichen Qualitätsgarantien, reduzieren.^[29] Daneben besteht die Möglichkeit, einen bekannten Anbieter bei guten Erfahrungen zu animieren, auch andere benötigte Leistungen anzubieten. Burr sieht hierin einen der Gründe für die Entwicklungstendenz bei Anbietern typischer Kontraktgüter wie der IT-Unter­neh­mens­beratung hin zu Komplettanbietern.^[30]

Ein sich immer stärker etablier­ender konkreter Ansatz der Unsicherheitsreduzierung ist die Vereinbarung von Service Level Agreements (SLAs) zwischen Anbieter und Nachfrager. Diese Festschreibung von Kennzahlen macht Leistungsparameter operationalisierbar. Der Anbieter übernimmt so vertraglich das Risiko einer Nichterreichung prüfbar vereinbarter Dienstleistungsqualität.^[31] Solche Kennzahlen können:

- Potenzialfaktoren (z. B. die Mindestqualifikation des Personals),
- Prozesskennzahlen (z. B. Häufigkeit einer Tätigkeit) oder
- Ergebniskennzahlen (z. B. Mindestverfügbarkeit eines Systems) sein.

SLAs als Informationssubstitute ermöglichen Qualitätsmessung, ‑nachweis und ‑stan­dar­disierung bei mangelnden Sucheigenschaften eines Kontraktgutes. Sie haben wichtige Kontroll-, Anreiz- und Lenkungsfunktionen bei der Koordination von Dienstleistungsanbietern, Nachfragern und Subdienstleistern und zunehmend auch von innerbetrieblichen Leistungsstrukturen.^[32]

2.1.6Typologie für Dienstleistungen nach Fähnrich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zweidimensionale Dienstleistungstypologie nach Fähnrich^[33]

In der Literatur ist eine Vielzahl von systematisierenden Dienstleistungstypologien zu finden.^[34] Hier soll speziell die Typologie von Fähnrich vorgestellt werden, da sie wichtige Aussagen für die Perspektive der Dienstleistungsentwicklung trifft. Sie ist Ergebnis einer von Befragungen empirisch abgeleiteten Faktorenanalyse und weist damit einen hohen Praxisbezug auf.^[35] Die Untersuchung ermittelte Kontaktintensität und Variantenvielfalt als wesensbestimmende Eigenschaften von Dienstleistungen. Aus der Zuordnung der typischen Leistungsart eines Unternehmens oder eines Geschäftsbereiches liefert diese Typologie Anhaltspunkte für eine strategische und programmpolitische Schwerpunktsetzung der Anbieter.

Mass Services als kundeninte­gra­tive Dienstleistungen geringer Variantenvielfalt beinhalten klar definierte Standardleistungen mit optimierten Schnittstellen zum Nachfrager, wie das im Handel oder bei Banken anzutreffen ist.^[36] Die gestalterische Hauptaufgabe der sich an Unternehmen richtenden Professional Services ist die Schaffung von besonderer Flexibilität in Ressourcen, Prozessen und Ergebnissen.^[37] Hohe Wissen- und Kontaktintensität erfordert einen gezielten Aufbau der Mitarbeiterexpertise und die gezielte Erfassung von Wissen über den Nachfrager, um kundenindividuelle und daher varianten­reiche Beratungs- oder Ingenieursdienstleistungen erfolgreich zu vermarkten. Einzel­dienstleistungen der Service Factory, die durch geringe Kontaktintensität und Varianten­vielfalt gekennzeichnet sind, fordern vom Anbieter ständige Prozessoptimierung zur Erbringung stark standardisierbarer Dienstleistungen.^[38] Diese industrialisierte Leistungserbringung ist namensgebend. Leistungen in Bereich von Logistik, Transport und Verkehr sind typische Vertreter. Hohe Vielfalt der Leistungsangebote bei eher geringer Kontaktintensität, das entscheidende Kriterium des Service Shops, legt nahe, sich vorrangig auf effiziente Variantenerstellung zu konzentrieren.^[39] Hier finden sich Angebote wie technischen Montage-, Wartungs- und Reparaturleistungen.

2.1.7Leistungstypologie nach Jacob und Kleinaltenkamp

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kunden- und Wettbewerbsbezug der Leistungsgestaltung^[40]

Die Kernidee der von Jacob und Kleinaltenkamp formulierten Typologie der Leistungsgestaltung liegt im Gegensatz der strategischen Optionen von Standardisierung und Individualisierung der Leistungsangebote.^[41] Dazu wird die Leistungsgestaltung mit Blick auf den Kunden bzw. Nachfrager und mit Blick auf den Wettbewerb betrachtet. Der Typologie nach am stärksten individualisierte Form der Leistungsgestaltung ist die Problemlösung, denn sie vereint im Gegensatz zu Standardprodukten hohe Kundenspezifität der Leistung mit der Idee der Differenzierung durch besondere Leistungsmerkmale. Auftragsleistungen und Nischenprodukte werden als Zwischenformen in der Pola­rität von Standardisierung und Individualisierung angesehen. Obwohl Auftragsleistungen kundenspezifisch erbracht werden, findet mit ihnen keine Angebotsdifferenzierung statt. Nischenprodukte hingegen werden dem Nachfrager in vereinheitlichter Form erbracht, das jedoch in gegenüber den Wettbewerbern differenzierter Form.

Besondere Bedeutung hat die Typologie für die Analyse von Wettbewerbsvorteilen, die stets im Zusammenspiel von Kundennutzen und Anbietervorteilen liegen. Solche Betrachtungen sind sehr fallabhängig. So kann beispielsweise die Leistungsstandardisierung mit daraus resultierender reduzierter Problemlösungskraft zur Reduzierung des Nachfragernutzens führen, diesen jedoch bei Qualitätsunsicherheit als Informationssurrogat auch erhöhen. Für den Anbieter kann die Standardisierung zur Vergleichbarkeit seiner Angebote und damit zum Verlust der Preisspielräume führen.^[42] Dem stehen jedoch Chancen zu Kostenreduzierung durch Mengen- und Erfahrungseffekte gegenüber. Erst vor dem Hintergrund einer spezifischen Situation ist auf Basis dieser Typologie ein sinnvolles Abwägen von Chancen und Risiken der strategischen Optionen möglich.

2.1.8Arbeitsdefinition für den Begriff der Dienstleistung

Die Vielzahl von Definitionsansätzen spiegelt die Vielgestaltigkeit der Materie Dienstleistung wieder. Fortan soll von einer Arbeitsdefinition ausgegangen werden, wonach Dienstleistungen selbstständige, marktfähige Leistungen sind. Als Ausprägungsform des allgemeinen Trans­­for­mationsprozesses haben sie ihre zentralen Eigenschaften:

- in der Notwendigkeit der Bereitstellung von Leistungsfähigkeit zur ihrer Erbringung (Potenzialdimension),
- in der Simultanität von Erbringung und Absatz zur notwendigen Integration des externen Faktors (Prozessdimension) und
- in der Immaterialität ihrer Nutzen stiftenden Wirkung (Ergebnisdimension).

In der deutschsprachigen Fachliteratur hat neben dem Begriff „Dienstleistung“ der Begriff „Service“ Verbreitung gefunden, wird jedoch überwiegend als Zusatzdienstleistung von Konsum- und Industriegüterherstellern verstanden.^[43] Da Zusatz­dienst­leistungen hier nicht betrachtet werden, soll auf eine Abgrenzung verzichtet werden. Insbesondere bei Begriffen wie „Service Engineering“ und „IT-Service“ soll von einer synonymen Benutzung der Begriffe „Service“ und „Dienstleistung“ ausgegangen werden.

2.2Dienstleistungsentwicklung und ‑programmgestaltung

2.2.1Dienstleistungskonzepte

Steigende wettbewerbliche Anforderungen und Komplexität der Dienstleistungen fordern den Aufbau eines Dienstleistungsmanagements zur konzeptionellen Auseinandersetzung mit dem Leistungsangebot jenseits des Tagesgeschäfts.^[44] Die Gestaltung von Entwicklung, Vermarktung und Erbringung der Dienstleistungen zur Befriedigung der Nachfragerbedürfnisse bei Erzielung eines Einkommens für den Anbieter steht dabei im Mittelpunkt. Die Gestaltung von Leistungspotenzialen, ‑prozessen und ‑ergebnissen erfolgt gemäß strategischen Vorgaben, welche die Entwicklung nötiger Ressourcen sowie die Gestaltung der Systeme für Unternehmens­organisation und ‑führung zur Erringung von Wettbewerbsvorteilen vorgibt.^[45] Unternehmerischer Ansatzpunkt dafür sind stets als aussichtsreich erachtete Produkt-Markt-Kombi­nationen.

Zur gestalterischen Greifbarmachung von Dienstleistungen fungieren Dienstleistungskonzepte als Mittel der umfassenden Dokumentation.^[46] Sie umfassen mehrere Sichten des Dienstleistungs­managements, die es gilt, innerhalb eines Dienstleistungs­kon­zep­tes in Einklang zu bringen:^[47]

- das Produktsystem, auch Dienstleistungsprogramm genannt,
- die Aufbau‑ und Ablauforganisation zu deren Produktion und
- Schnittstellen zum Nachfrager wie Anbahnungs-, Vertrags- und Abrechnungssysteme.

Die unverändert innovative Informationstechnologie hat großen Einfluss auf Dienstleistungen und ist verantwortlich für die große Innovationsdynamik am Markt erfolgreicher Dienstleistungskonzepte. Das gilt für die rationalisierte Erbringung bestehender, ermöglicht aber auch völlig neue Leistungsangebote. Z. B. im Handel inzwischen selbst­ver­ständ­liche Elemente, wie B2B-Platt­formen, Internet-Preissuchmaschinen und vieles andere, wurden erst durch den Einsatz von Informationstechnologie möglich. Auch der klassische, stationäre Zweig steht mit kommender IT-gestützter durchgehender Kontrolle der Warenströme durch Funk-Erkennungs-Transponder (RFID) vor grundlegenden Strukturveränderungen.

Die damit einhergehende stärkere Automatisierung und Standardisierung führt zum Aufkommen von Dienstleistungskonzepten, die viel stärker industriell-produktgeprägte Eigenschaften aufweisen.^[48] Das gilt besonders für Branchen, die bisher durch die individualisierte oder personalintensive Dienstleistungserbringung geprägt waren, wie Finanzdienstleistungen und ‑beratung. Sie müssen daher zur Aufrechterhaltung der Beziehung zum Nachfrager deutlich mehr Wert auf dessen Einbindung mit Hilfe von Kommunikations- und Interaktionselementen legen. Dies bezeugen die entstandenen Werkzeuge und Methoden des Customer Relationship Management sowie der enorme Boom im Inland, im Near- oder im Offshoring betriebener Callcenter.^[49]

2.2.2Gestaltungsmaßnahmen bei Dienstleistungsprogrammen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Standardmaßnahmen bei der Gestaltung von Dienstleistungs­programmen^[50]

Dienstleistungsprogramme sind der Struktur gebende Rahmen aller in einem Unternehmen vermarkteten Angebote und wichtige Instrumente des Dienstleistungsmarketings.^[51] Sie zählen zur Produkt- und Leistungspolitik (product), als eines der Elemente des von Zeithaml und Bitner dienstleistungsspezifisch auf sieben Elemente erweiterten Marketing Mix (product, price, place, pro­motion; und für Dienstleistungen: personnel, physical facilities und process).^[52] Bereits lange vor der Vermarktung, zu einem frühen Zeitpunkt des betrieblichen Planungszyklus, hat das Dienstleistungsprogramm eine wichtige Funktion. Im Kontext der strategischen Planung konkretisiert sich an ihm die Ausrichtung des Geschäftssystems im Wettbewerb, sodass diese Ausrichtung umsetzende Maßnahmen z. B. zur Investition in spezifische Leistungsbereitschaft getroffen werden können.^[53] Dazu verweist Siebiera auf die Bedeutung der Anwendung einer inneren Systematik, auf Vollständigkeit und Verständlichkeit, da Dienstleistungsprogramme z. B. durch Nachfrageranforderungen oder technischen Fortschritt zu einer sehr dynamischen und komplexen Dokumentation werden können.^[54]

Entscheidungen über Produktinnovation, ‑variation, ‑elimination, ‑standardi­sierung und ‑individualisierung sowie die Umsetzung von Qualitätspolitik und Markenstrategie zählen zu den wesentlichen Handlungsfeldern der kundengerichteten Produkt- und Leistungspolitik mit direkter Auswirkung auf Inhalt und Struktur des Dienstleistungs­pro­gramms.^[55] Das Standardrepertoire programm­politischer Maßnahmen auf Ebene des Dienstleistungsprogramms nimmt hauptsächlich Einfluss auf dessen Tiefen‑ und Breitendimensionen.

So kennzeichnet die Programmtiefe das gegebene Maß der Ausdifferenzierung eines problemlösungsspezifischen Dienstleistungsangebots in verschieden Ausprägungs­vari­an­ten, z. B. solche unterschiedlicher Qualitäten oder Preise. Maßnahmen zur Angebotsverlängerung (Differenzierung) und zur Angebotsverkürzung (Standardisierung) bilden die gegen­poligen Handlungsoptionen. Eine Differenzierung kann in allen Dimensionen der Dienstleistung, also in Potenzial, Prozess und Ergebnis, erfolgen und führt zu einer Vermehrung angebotener Varianten. Standardisierung hingegen versucht die angebotene Versionenvielfalt auf einen fest umrissenen, überschaubaren Kreis von besonders rentablen Ausprägungsvarianten zu beschränken (z. B. Kfz-Auspuff­service).^[56]

Die Programmbreite beschreibt die gesamte Anzahl der Arten von Leistungsangeboten zur Lösung verschiedener Problemstellungen des Nachfragers. Sie wird durch die Maßnahmen Innovation und Elimination von Angeboten gelenkt. Als Optionen bei der Programmbreitegestaltung stehen sich die Ausweitung (Diversifizierung) und die Einengung (Unifizierung) der Leistungs­angebote gegenüber. Dabei gilt die Unifizierung als Basis zur Erlangung der Kostenführerschaft, indem individualisierende Teilleistungen an den Nachfrager übertragen werden (z. B. Online-Banking).

Die Differenzierung des Leistungsangebotes hingegen kann gestaltet werden als:^[57]

- die bisherige Absatzstufe nicht verlassende Diversifizierung (horizontal),
- auf weitere Stufen ausdehnende Diversifizierung (vertikale) und als
- Aufnahmen eines gänzlich neuen Tätigkeitsfeldes.

Neben den Standardmaßnahmen existiert noch eine Vielzahl weiterer Möglichkeiten zur Gestaltung des Dienstleistungsprogramms. Insbesondere die Kombination von Kern- und Zusatzleistungen sowie die Bildung von Leistungsbündeln (Bundeling) und deren Variation durch Maßnahmen der Preis- und Programmpolitik beinhalten unzählige Optionen.^[58]

Auf der Ebene des einzelnen Leistungselements lässt sich diese zielgerichtete Gestaltung aus nutzungsorientierter Sicht durch die drei eng miteinander verbundenen Phasen des EVE-Lebenszyklus darstellen.^[59] Dieser unterscheidet sich vom nutzungsorientierten Lebenszyklus bei Sachgütern durch die umgekehrte Abfolge der Phasen Vermarktung und Erbringung. Vor der Erbringung einer Dienstleistung ist zuerst ein Leistungsversprechen zu vermarkten. Die Geschlossenheit des Zyklus zeigt, dass eine Leistung diesen mehr als nur einmal durchlaufen kann. So ist die erneute Vermarktung und Erbringung, nachdem Anpassungen an Kundenbedürfnisse oder Verbesserung vorgenommen wurden, der Normalfall.

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Abb. 6: Der EVE-Lebenszyklus der Dienstleistung^[60]

2.2.3Dienstleistungsinnovation

Innovations- und Eliminationsentscheidungen haben eine besondere Stellung unter den Maßnahmen zur Gestaltung des Dienstleistungsprogramms. Sie besitzen grundsätzlichere Aussagekraft über marktseitige Leistungsangebote und unternehmensseitige Leistungsbereitschaft und damit über das Dienstleistungsprogramm, als die Entscheidungen über die Programmtiefe mit ihren eher die Erbringungsform konkretisierenden Aussagen.^[61]

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Abb. 7: Dimensionen von Dienstleistungsinnovationen^[62]

Auch für den Innovationsbegriff existiert eine überwältigende Vielzahl von Definitionsan­sätzen.^[63] Dabei soll mit Blick auf Dienstleistungen dem Ansatz von Stauss und Bruhn gefolgt werden. Sie sehen die „Entwicklung und Einführung neuer Dienstleistungs­angebote“ im Zentrum der Dienstleistungsinnovation, wobei die Aufgaben „syste­matischer Planung, Organisation und Kontrolle“ dem Innovationsmanagement als öko­nomisch bedeutender Themenkomplex des Dienstleistungsmanagements zukom­men.^[64] Offen ist noch die Frage nach dem Wesen der Neuartigkeit. Hauschildt formuliert mit Blick auf die Bedeutung der Subjektivität prägnant: „Innovation ist [...] das, was für innovativ gehalten wird“.^[65] Unter diesem Gesichtspunkt kann Neuigkeit für den Anbieter von Neuigkeit für den Markt unterschieden werden. Das Eintreten eines Innovationserlebnisses wird weitgehend durch die Wahrnehmbarkeit der Neuigkeit durch den Nach­frager bestimmt, die auf jeder der drei Dimensionen ausgelöst werden kann.^[66] Vom Nachfrager wahrnehmbare Innova­tionen führen, trotz aller Potenziale attraktiver Vermarktung, oft nur für kurze Zeit zu Wettbewerbsvorteilen. Mangels gewerb­licher Schutzrechte und niedriger Marktzutrittsbarrieren in vielen Dienstleistungsbranchen können erfolgreiche Innovationen von Folgern rasch imitiert werden.

[...]

^[1] Vgl. Corsten, Hans: Dienstleistungsmanagement, Reihe: Lehr- und Handbücher der Betriebswirtschaftslehre, 4., bearb. und erw. Aufl., München [u.a.] 2001, S. 19.; vgl. Maleri, Rudolf: Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, in: Bruhn, Manfred und Meffert, Heribert (Hrsg.), Handbuch Dienstleistungsmanagement: von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, 2., überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 131.

^[2] Vgl. Corsten: Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 20.

^[3] Vgl. Frietzsche, Ursula und Maleri, Rudolf: Dienstleistungsproduktion, in: Bullinger, Hans-Jörg; Scheer, August-Wilhelm und Grieble, Oliver (Hrsg.), Service Engineering: Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, Berlin [u.a.] 2003, S. 201; vgl. Maleri: Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, 2001, S. 131.

^[4] Vgl. Corsten: Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 21.

^[5] Vgl. Burr, Wolfgang; Musil, Antje; Stephan, Michael et al.: Unternehmensführung: Strategien der Gestaltung und des Wachstums von Unternehmen, Reihe: Betriebswirtschaft, München 2005, S. 388.

^[6] Vgl. Corsten: Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 7.

^[7] Die Residualkategorie bezeichnet eine Kategorie zurückbleibender Elemente.

^[8] Corsten: Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 21.

^[9] Vgl. Corsten: Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 7 f.

^[10] Vgl. Kleinaltenkamp, Michael: Begriffsabgrenzungen und Erscheinungsformen von Dienstleistungen, in: Bruhn, Manfred und Meffert, Heribert (Hrsg.), Handbuch Dienstleistungsmanagement: von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, 2., überarb. und erw. Aufl., Wiesb. 2001, S. 32.

^[11] Vgl. Meffert, Heribert und Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing: Grundlagen, Konzepte, Methoden, Reihe: Meffert Marketing Edition, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 58.

^[12] Vgl. Scheuch, Fritz: Dienstleistungsmarketing, Reihe: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, 2., völlig neugest. Aufl., München 2002, S. 88 f.

^[13] Vgl. Maleri: Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, 2001, S. 145 ff.

^[14] Vgl. Maleri: Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, 2001, S. 134.

^[15] Vgl. Corsten: Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 351.

^[16] Vgl. Corsten: Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 22.

^[17] Vgl. Corsten: Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 22.

^[18] In Anlehnung an Corsten: Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 26 und Bullinger, Hans-Jörg und Schreiner, Peter: Service Engineering: Ein Rahmenkonzept für die systematische Entwicklung von Dienstleistungen, in: Bullinger, Hans-Jörg; Scheer, August-Wilhelm und Grieble, Oliver (Hrsg.), Service Engineering: Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, Berlin [u.a.] 2003, S. 55.

^[19] Vgl. Meffert und Bruhn: Dienstleistungsmarketing, 2003, S. 28.

^[20] Vgl. Bullinger und Schreiner: Service Engineering: Ein Rahmenkonzept für die systematische Entwicklung von Dienstleistungen, 2003, S. 55; vgl. Corsten: Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 27.

^[21] Wildemann, Horst: Produktion, in: Lück, Wolfgang (Hrsg.), Lexikon der Betriebswirtschaft, 6. Aufl., München [u.a.] 2004, S. 539.

^[22] Eine Übersicht ist zu finden bei Corsten: Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 31 ff.

^[23] Vgl. Kleinaltenkamp: Begriffsabgrenzungen und Erscheinungsformen von Dienstleist., 2001, S. 42.

^[24] Vgl. Kleinaltenkamp: Begriffsabgrenzungen und Erscheinungsformen von Dienstleist., 2001, S. 45.

^[25] Vgl. Burr, Wolfgang: Service-Engineering bei technischen Dienstleistungen: eine ökonomische Analyse der Modularisierung, Leistungstiefengestaltung und Systembündelung, Reihe: Neue betriebswirtschaftliche Forschung, 286, Wiesbaden 2002, S. 11 ff.

^[26] Vgl. Meffert und Bruhn: Dienstleistungsmarketing, 2003, S. 43.

^[27] Vgl. Michalski, Tino: Dienstleistungsinnovationen bei Technologieunternehmen, in: Bruhn, Manfred und Stauss, Bernd (Hrsg.), Dienstleistungsinnovationen, Wiesbaden 2004, S. 446.

^[28] Vgl. Corsten: Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 294 ff.; vgl. Kaas, Klaus Peter: Zur 'Theorie des Dienstleistungsmanagements', in: Bruhn, Manfred und Meffert, Heribert (Hrsg.), Handbuch Dienstleistungsmanagement: von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, 2., überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 107 u. 110.

^[29] Vgl. Kaas: Zur 'Theorie des Dienstleistungsmanagements', 2001, S. 110 f.

^[30] Vgl. Burr, Wolfgang: Komplettangebote aus einer Hand im Dienstleistungsbereich: eine institutionenökonomische Analyse, in: Die Betriebswirtschaft, 62. Jg., N. 6, 2002, S. 665.

^[31] Vgl. Burr: Service-Engineering bei technischen Dienstleistungen, 2002, S. 132 ff.

^[32] Vgl. Burr, Wolfgang: Kategorien, Funktionen und strategische Bedeutung von Service Level Agreements, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 54. Jg., N. 5, 2002, S. 521.

^[33] In Anlehnung an Fähnrich, Klaus-Peter und Opitz, Marc: Service Engineering: Entwicklungspfad und Bild einer jungen Disziplin, Berlin [u.a.] 2003, S. 98 und Bullinger und Meiren: Service Engineering: Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen, 2001, S. 158.

^[34] Vgl. Corsten: Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 31 ff.; vgl. Meffert und Bruhn: Dienstleistungsmarketing, 2003, S. 39 ff.

^[35] Vgl. Bullinger, Hans-Jörg und Meiren, Thomas: Service Engineering: Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen, in: Bruhn, Manfred und Meffert, Heribert (Hrsg.), Handbuch Dienstleistungsmanagement: von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, 2., überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 157 f.

^[36] Vgl. Bullinger und Meiren: Service Engineering: Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen, 2001, S. 158.

^[37] Vgl. Fähnrich und Opitz: Service Engineering: Entwicklungspfad und Bild einer jungen Disziplin, 2003, S. 98.

^[38] Vgl. Bullinger und Meiren: Service Engineering: Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen, 2001, S. 157.

^[39] Vgl. Bullinger und Meiren: Service Engineering: Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen, 2001, S. 158.

^[40] Vgl. Jacob und Kleinaltenkamp: Leistungsindividualisierung und -standardisierung, 2004, S. 605.

^[41] Vgl. Jacob, Frank und Kleinaltenkamp, Michael: Leistungsindividualisierung und -standardisierung, in: Backhaus, Klaus und Voeth, Markus (Hrsg.), Handbuch Industriegütermarketing: Strategien, Instrumente, Anwendungen, Wiesbaden 2004, S. 604. ff.

^[42] Vgl. Jacob und Kleinaltenkamp: Leistungsindividualisierung und -standardisierung, 2004, S. 614 f.

^[43] Vgl. Meffert und Bruhn: Dienstleistungsmarketing, 2003, S. 30.

^[44] Vgl. Schneider, Kristof; Schreiner, Peter und Stanik, Martin: Handlungsempfehlungen zur Implementierung einer kundenorientierten Dienstleistungsentwicklung, in: Zahn, Erich; Spath, Dieter und Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.), Vom Kunden zur Dienstleistung: Methoden, Instrumente und Strategien zum Customer related Service Engineering, Stuttgart 2004, S. 86 ff.

^[45] Vgl. Meyer, Anton und Blümelhuber, Christian: Wettbewerbsorientierte Strategien im Dienstleistungsbereich, in: Bruhn, Manfred und Meffert, Heribert (Hrsg.), Handbuch Dienstleistungsmanagement: von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, 2., überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 374ff.

^[46] Vgl. Jaschinski, Christoph: Qualitätsorientiertes Redesign von Dienstleistungen, Reihe: Schriftenreihe Rationalisierung und Humanisierung, 14, Aachen 1998, S. 26.

^[47] Vgl. Burr: Service-Engineering bei technischen Dienstleistungen, 2002, S. 10.

^[48] Vgl. Jaschinski: Qualitätsorientiertes Redesign von Dienstleistungen, 1998, S. 4.

^[49] Vgl. o.V.: Call-Center: Boom ohne Ende, Internetadresse: www.einblick.dgb.de/archiv/9922/gf992203.htm, Zugriff und Ausdruck am 17.11.2005; vgl. Jaschinski: Qualitätsorientiertes Redesign von Dienstleistungen, 1998, S. 4.

^[50] Vgl. Luczak und Hoeck: Planung von Dienstleistungsprogrammen anhand des Produktlebenszyklus, 2004, S. 80.

^[51] Vgl. Siebiera, Guido: Strukturierungssystematik für techn. Dienstleistungen …, Aachen 2004, S. 17 ff.

^[52] Vgl. Burr; Musil; Stephan et al.: Unternehmensführung, 2005, S. 414 ff.

^[53] Vgl. Luczak, Holger und Hoeck, Hendrik: Planung von Dienstleistungsprogrammen anhand des Produktlebenszyklus, in: Bruhn, Manfred und Stauss, Bernd (Hrsg.), Dienstleistungsinnovationen, Wiesbaden 2004, S. 80 f.

^[54] Vgl. Siebiera: Strukturierungssystematik für technische Dienstleistungen ..., 2004, S. 18 f.

^[55] Vgl. o.V.: Marketingpolitische Instrumente, in: o.V. (Hrsg.), Gabler-Wirtschafts-Lexikon: A - Z; die ganze Welt der Wirtschaft: Betriebswirtschaft - Volkswirtschaft - Recht - Steuern, Elektronische Ausgabe/ CD-ROM, 15. Aufl. [der gedr. Ausg.], Wiesbaden 2001.

^[56] Vgl. Pepels, Werner: Angebotsprogramm von Dienstleistungen, in: Pepels, Werner (Hrsg.), Betriebswirtschaft der Dienstleistungen: Handbuch für Studium und Praxis, Herne [u.a.] 2003, S. 65 ff.

^[57] Vgl. Pepels: Angebotsprogramm von Dienstleistungen, 2003, S. 63 ff.

^[58] Vgl. Scheuch: Dienstleistungsmarketing, 2002, S. 74 ff.

^[59] Vgl. Spath; Ganz und Schreiner: Kundenorientiertes Dienstleistungsmanagement als Gestaltungsaufgabe für die Unternehmensführung, 2004, S. 284.

^[60] Vgl. Spath, Dieter; Ganz, Walter und Schreiner, Peter: Kundenorientiertes Dienstleistungsmanagement als Gestaltungsaufgabe für die Unternehmensführung, in: Spath, Dieter (Hrsg.), Forschungs- und Technologiemanagement, München, Wien 2004, S. 283.

^[61] Vgl. Luczak und Hoeck: Planung von Dienstleistungsprogrammen anhand des Produktlebenszyklus, 2004, S. 80 f.

^[62] Aus Benkenstein und Steiner: Formen von Dienstleistungsinnovationen, 2004, S. 31.

^[63] Vgl. die 17 Definitionsvarianten bei Hauschildt, Jürgen: Innovationsmanagement, Reihe: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, 3., völlig überarb. und erw. Aufl., München 2004,S. 4 ff.

^[64] Stauss, Bernd und Bruhn, Manfred: Dienstleistungsinnovationen - Einführung in den Sammelband, in: Bruhn, Manfred und Stauss, Bernd (Hrsg.), Dienstleistungsinnovationen, Wiesbaden 2004, S. 6.

^[65] Hauschildt: Innovationsmanagement, 2004, S. 22.

^[66] Vgl. Meffert und Bruhn: Dienstleistungsmarketing, 2003, S. 229; vgl. Benkenstein, Martin und Steiner, Stephanie: Formen von Dienstleistungsinnovationen, in: Bruhn, Manfred und Stauss, Bernd (Hrsg.), Dienstleistungsinnovationen, Wiesbaden 2004, S. 31.