Das Konzept Business Re-engineering

1. Einleitung

1.1 Problemstellung/Zielsetzung

„Es gibt kein einziges Unternehmen, dessen Management nicht – zumindest für die Ohren der Öffentlichkeit – proklamiert, es strebe eine Organisation an, die flexibel genug ist, um sich an rasche Veränderungen der Marktbedingungen anzupassen, schlank und innovativ genug, um Produkte und Dienstleistungen technisch auf dem neusten Stand zu halten, und engagiert genug, um ein Maximum an Qualität und Kundenservice zu bieten.“^[1]

Durch die Globalisierung der Märkte, der dynamischen und komplexen Entwicklung der Technologien und nicht zuletzt durch den verstärkten internationalen Wettbewerb, ist eine tief greifende Veränderung im Managementverhalten unentbehrlich. Zahlreiche Branchen werden mit neuen Herausforderungen konfrontiert.^[2] Insofern besteht die unabdingbare Notwendigkeit, sich diesen veränderten Rahmenbedingungen in adäquater Weise anzupassen, um künftige potentielle Krisen besser überwinden zu können.^[3] Eine grundlegende Voraussetzung für internationale Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ist die effiziente Gestaltung betrieblicher Geschäftsprozesse. “Zweihundert Jahre lang folgten die Menschen bei der Gründung und beim Aufbau von Unternehmen der brillanten Entdeckung von Adam Smith, dass industrielle Arbeit in ihre einfachsten und grundlegendsten Aufgaben zerlegt werden sollte.”^[4] Der Gedanke des Teilens der Arbeit in kleinste Verrichtungsstufen, die damit verbundene Steigerung der Produktivität sowie das Sinken der Stückkosten ist auch heute noch stark in den Organisationsformen von Unternehmungen verankert.

Durch den Wandel von Verkäufermärkten zu Käufermärkten, durch die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und durch die Notwendigkeit schnellerer Reaktionszeiten im Wettbewerb wird dem Aufbau und der Entwicklung von Unternehmensorganisationen eine immer stärkere Aufmerksamkeit gewidmet. Es genügt nicht, sich mit den gegenwärtigen Unternehmenserfolgen abzufinden, sondern es muss ausreichend Weitblick vorhanden sein, um sich auf neue Marktbedingungen einstellen zu können. Dies fordert von den Unternehmungen die Bereitschaft zum „Wandel“. Es geht heute mehr denn je um Themen wie Flexibilisierung, Beweglichkeit, Wettbewerbsfähigkeit und um Reaktionsschnelligkeit innerhalb der Unternehmung und am Markt. “Unternehmen, deren Organisation sich [lediglich] an Arbeitsteilung und Spezialisierung ausrichtet, sind diesen Herausforderungen häufig nicht gewachsen.”^[5] Wie jedoch soll sich dieser Wandel vollziehen? Eine der möglichen Antworten auf diese Frage ist das Business-Reengineering.

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, das prozessorientierte Managementkonzept Business-Reengineering näher zu untersuchen. Dabei wird es ausführlich dargestellt, um einen umfassenden Einblick in die Thematik zu gewährleisten. Anschließend erfolgt eine kritische Analyse, um zu überprüfen, ob es tatsächlich zu enormen Quantensprüngen des Unternehmenserfolgs kommt und welche Schwachstellen es aufweist.

Dies muss jedoch mit einigen Einschränkungen geschehen, da diese Arbeit, auf Grund des vorgegebenen Rahmens, auf praxisbezogene Beispiele verzichtet.

1.2 Gang der Untersuchung

Zunächst erfolgt eine Beschreibung der Grundlagen des Konzeptes. Hierbei wird der Rahmen, in dem sich das Managementkonzept bewegt, abgesteckt. Im anschließenden Kapitel wird das konzeptionelle Vorgehen bei der Umsetzung des Business-Reengineering erläutert. Des Weiteren geht es im dritten Kapitel um die Abgrenzung des Business-Reengineering von weiteren Managementkonzepten. Im Rahmen einer kritischen Würdigung wird abschließend im vierten Kapitel auf Probleme hingewiesen, die durch ein solches Managementkonzept auftreten können beziehungsweise nicht zu umgehen sind.

2. Grundlagen

2.1 Begriffliche Abgrenzungen

Der Begriff Reengineering wird in den letzten Jahren im Rahmen verschiedener Managementkonzepte immer häufiger diskutiert. Eine einheitliche Abgrenzung der Begriffe wie z.B. Business-Reengineering, Business-Prozess-Reengineering, Prozess-Redesign oder Prozessorganisation liegt nicht vor.^[6] So spricht Staehle zum Beispiel, wenn er auf Hammer und Champy verweist, von Business-Prozess-Reengineering wobei sich diese in ihrem Werk „Business Reengineering, die Radikalkur für das Unternehmen“ diesbezüglich ausschließlich mit der Thematik des Business-Reengineering auseinandersetzen und keine weiteren Differenzierungen und Begrifflichkeiten gebrauchen.^[7] Da der Begriff unterschiedlich interpretiert wird, soll für die vorliegende Arbeit die Definition von Hammer und Champy gelten. Sie definieren Business-Reengineering wie folgt:

„Business-Reengineering ist genau genommen fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.“^[8] Die in dieser Definition enthaltenen vier Schlüsselwörter werden im Folgenden näher erläutert.

Fundamental: Der Begriff fundamental bezieht sich auf die Betrachtung grundlegender Fragen zum Ablauf in der Unternehmung. Um den Idealzustand zu erreichen, besteht demnach die Notwendigkeit einer kompletten Loslösung von bestehenden Strukturen und Abläufen.^[9] Um das Ziel einer durchgreifenden Leistungsverbesserung zu erreichen, sind die strategischen Ziele des Unternehmens zu überprüfen und anschließend die operativen Prozesse auf diese Ziele auszurichten. D.h. es wird zuerst festgelegt, was die Unternehmung zu tun hat und danach entschieden, wie man dabei vorzugehen beabsichtigt. Da beim Business-Reengineering nichts für selbstverständlich genommen wird, ignoriert es das, „was ist, und fokussiert sich auf das, was sein sollte“.^[10] Radikal: Das zweite Schlüsselwort radikal stammt aus dem Lateinischen mit der sinngemäßen Bedeutung „Wurzel“. An dieser Stelle wird deutlich, dass man bei der Anwendung des Business-Reengineering den Dingen auf den Grund geht.^[11] Es werden bestehende Aufbaustrukturen gezielt in Frage gestellt und aufgebrochen. Der Begriff radikal soll verdeutlichen, dass eine völlige Neugestaltung der Unternehmung durchgeführt wird und sich nicht auf die Modifikation bestehender Abläufe beschränkt wird.^[12]

Verbesserungen um Größenordnungen: Nach Hammer und Champy geht es beim Business-Reengineering um ‚Quantensprünge’ und nicht um geringfügige Leistungsverbesserungen. Dies geschieht durch die Zerstörung des Alten und anschließendem Neuaufbau, wohingegen geringfügige Verbesserungen über eine Feinsteuerung erreicht werden können.^[13]

Unternehmensprozesse: Hammer und Champy bezeichnen das Schlüsselwort Unternehmensprozesse als das wichtigste in ihrer Definition. Es bereitet sehr vielen Managern große Probleme, da diese ihre Tätigkeit nicht prozessorientiert, sondern schwerpunktmäßig auf Aufgaben, Positionen, Menschen und Strukturen bezogen verstehen.^[14] Die Autoren definieren einen Unternehmensprozess als „Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt“.^[15] Somit werden Prozesse zum Schwerpunkt dieser Organisationsgestaltung.

Einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf den Erfolg eines Business-Reengineering-Projektes hat die Unternehmenskultur. Zur Eingrenzung soll folgende Begriffsklärung dienen:

Unternehmenskultur/Organisationskultur: Sie bezeichnet das Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte untereinander und gegenüber Kunden, Lieferanten und neuen Mitarbeitern. Sie ist das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten seiner Mitglieder ergibt. „Unternehmenskultur ist ein im Wesentlichen kollektives Phänomen, es bezeichnet Ideen, Vorstellungen und Werte, die die Organisationsmitglieder gemeinsam verfolgen, ohne sich dieses für gewöhnlich bewusst zu machen, und die das Handeln steuern. Die Vorstellungen umfassen u.a. Basisannahmen über die Umwelt (beherrschbar, übermächtig), die Realität (wie, durch welche Autoritäten/Verfahren wird entschieden, was wahr und damit Entscheidungsgrundlage ist), über die Natur des Menschen, die Verhaltensorientierungen, die Arbeit, menschliche Beziehungen (Schreyögg 1998, 440ff., Frese 1998, S. 182 ff. im Anschluss an E. Schein).“^[16]

2.2 Ziele des Business-Reengineering

Anspruch des Business-Reengineering ist es, den am häufigsten formulierten Forderungen beziehungsweise Wünschen der jeweiligen Führungsebenen zu entsprechen und einen Weg aufzuzeigen, wie diese zu realisieren sind.

Dies soll erreicht werden durch die Umsetzung folgender Ziele:

- eine flexible, dem raschem Wandel der Bedingungen des Marktes entsprechende und resistente Organisationsform zu bilden
- eine Organisationsform zu schaffen, die basierend auf dem Konzept des „Lean-Management“ ‚schlanke’ Produktionsprozesse garantiert, um dadurch Angebotspreise zu realisieren, die gegenüber dem Wettbewerb einen deutlichen Vorteil bedeuten
- eine Organisationsform zu schaffen, die innovativ genug ist, den immer schneller wechselnden Kundenwünschen und vor allem den stetig wachsenden Kundenansprüchen gerecht zu werden, „ um ein Maximum an Qualität und Kundenservice zu bieten“^[17]

Es geht darum, ein Unternehmen wettbewerbsfähig zu machen, seine Zukunft zu sichern.^[18] Ziel ist es, eine neue Organisationsform zu schaffen, die die - nach dem Modell von Adam Smith bis in die kleinste zu verrichtende Arbeitseinheit geteilten - Arbeitsabläufe wieder zu kohärenten Arbeitsprozessen zusammen führt, um so eine prozessorientierte Arbeitsorganisation zu schaffen.^[19] ’^[20]

2.3 Gestaltungselemente des Business-Reengineering

Bei der Anwendung des Business-Reengineering werden bestehende Aufbaustrukturen gezielt in Frage gestellt und aufgebrochen. Die Tätigkeiten werden durch eine grundlegende Neugestaltung, prozess- und wertschöpfungsorientiert organisiert. Die neu konzipierten Geschäftsprozesse sollen zu verbesserten Prozessabläufen und zu einer Wiederbelebung der Wettbewerbsstärke führen.^[21] Wichtig ist hierbei die Erkenntnis und Einsicht, dass sich die Probleme eines Unternehmens nicht aus dessen organisatorischer Struktur, sondern aus den Strukturen der Unternehmensprozesse ergeben. Um eine derartige „organisatorische Revolution“ auszulösen, ist aus ökonomischer Sicht eine komplette Neugestaltung des Unternehmens notwendig. Hierbei wird das Ziel verfolgt, die Umkehr der Funktionsspezialisierung (nach Adam Smith) hin zu einer verstärkten Prozessorientierung zu erreichen. Business-Reengineering ist durch fünf Basiselemente gekennzeichnet:

- Prozessorientierung
- Kundenfokussierung
- Ganzheitlichkeit
- Wandel
- Umsetzungshebel

Bei der Prozessorientierung in Reengineering-Projekten sollen die durch funktionale Ausrichtung und Bereichs- und Abteilungsgrenzen sortierten Prozesse (Identifikation der Geschäftsprozesse) durchgehender gestaltet und die Organisation auf die Prozesse ausgerichtet werden.^[22] Dabei werden ‚flache’ Hierarchien, die an der Wertschöpfung orientiert sind, eingeführt. Eine horizontale, prozessorientierte Neuorganisation gewährleistet einen dynamischen und flexiblen Prozessverlauf in Bezug auf das Prozessergebnis und einen verringerten Koordinationsaufwand. Erreicht wird dies durch eine Reduzierung der Schnittstellen, welche zwischen den funktionalen Einheiten auftreten.^[23]

Bei der Kundenfokussierung (Kundenorientierung) stehen der Nutzen, der sowohl für einen internen als auch für einen externen Kunden geschaffen werden kann, und die Abläufe und Tätigkeiten, die darauf konsequent ausgerichtet werden, im Mittelpunkt der Aktivitäten.

[...]

^[1] [19], S. 18

^[2] Vgl: [11], S. 16 f.

^[3] Vgl: [43], S. 56

^[4] [20], S. 12

^[5] [42], S. 6

^[6] Vgl: [35], S. 11

^[7] Vgl: [39], S. 672

^[8] [19], S. 48

^[9] Vgl: [17], S. 108

^[10] Vgl: [19], S. 49

^[11] Vgl: [21], S. 19 f.

^[12] Vgl: [17], S. 108

^[13] Vgl: [19], S. 50

^[14] Vgl: ebenda, S. 52

^[15] Ebenda, S. 52

^[16] Vgl : [26]

^[17] [20], S. 18

^[18] Vgl: ebenda, S. 30 ff.

^[19] Vgl: [13], S. 404

^[20] Vgl: [10], S. 22 f.

^[21] Vgl: [16], S. 4

^[22] Vgl: [1], S. 131

^[23] Vgl. [36], S. 241