Partnering - Theoretische Fundierung und Handlungsempfehlungen gezeigt am Beispiel eines Messebauunternehmens
©2004
Diplomarbeit
77 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Die seit einigen Jahren in Deutschland herrschende schwierige allgemeine wirtschaftliche Lage erlegte vielen Unternehmen eine nahezu zwanghafte Notwendigkeit zu rigidem Sparverhalten und egoistischer Ertragsmaximierung auf.
Grundsätzliche Gegnerschaft und ein Verhandlungswesen, bei dem der eigene Profit automatisch äquivalente Verluste beim Geschäftspartner bedeutet, stellen die Relevanz eines Modells heraus, aus dessen konsequenter Anwendung Win-Win-Teams hervorgehen. Die Geiz ist geil-Haltung, wie sie von einem in Deutschland führenden Elektronikdiscounter propagiert wird, gehört danach ebenso veralteten und nicht langfristig tragbaren Geschäftsstrategien an wie eine die eigene Übermacht ausnutzende Einkaufsmanier, die Deutschlands größter Lebensmitteldiscounter praktiziert.
Ein entsprechendes Modell zur Erreichung von Win-Win-Situationen ist das Partnering. Es stellt ein Umdenken von der gegnerischen Haltung in vertraglichen Beziehungen hin zur Partnerschaft dar. Dispute sollen damit vermieden und Synergien einer partnerschaftlichen Kooperation aufgebaut werden.
Diese Darstellung zeigt auf, dass Partnering im Grunde keine neue Erfindung ist und man sogar dazu neigen könnte, es als modernere Bezeichnung für bekannte Phänomene abzutun. Anders ausgedrückt wird aber deutlich, dass Partnering mehr als das ist: Partnering benennt ein Konzept, das sich seit Anbeginn von Geschäftstätigkeiten immer wieder bewährt hat, unter den gegenwärtigen Bedingungen ganz besonders bedeutsam ist und sich deswegen als bedeutsames wirtschaftsethisches Forschungsgebiet erweist.
Nur durch solche strategisch ausgerichteten Partnerschaften sind künftig hohe Standards von technischem Know-how und hohe Produktqualität zu erzielen.
Diese Merkmale sind für Deutschland derzeit in Bezug auf die Binnenwirtschaft und dessen konjunkturelle Entwicklung sehr wichtig. Noch bedeutender sind sie allerdings für die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen am internationalen Markt, dessen Relevanz mit fortschreitender Globalisierung sogar kontinuierlich zunimmt.
Gang der Untersuchung:
Die Zielsetzung des Partnering-Modells, die in dieser Arbeit aufgezeigt wird, zeigt eine deutliche Orientierung hin zu einem Ausweg aus dem aktuellen ruinösen Preiskampf und das Durchbrechen der Abwärtsspirale, die ausgehend von einer schlechten konjunkturellen Lage über schlechte Betriebsergebnisse zu vernichtendem Wettbewerb und fortschreitender Rezession […]
Die seit einigen Jahren in Deutschland herrschende schwierige allgemeine wirtschaftliche Lage erlegte vielen Unternehmen eine nahezu zwanghafte Notwendigkeit zu rigidem Sparverhalten und egoistischer Ertragsmaximierung auf.
Grundsätzliche Gegnerschaft und ein Verhandlungswesen, bei dem der eigene Profit automatisch äquivalente Verluste beim Geschäftspartner bedeutet, stellen die Relevanz eines Modells heraus, aus dessen konsequenter Anwendung Win-Win-Teams hervorgehen. Die Geiz ist geil-Haltung, wie sie von einem in Deutschland führenden Elektronikdiscounter propagiert wird, gehört danach ebenso veralteten und nicht langfristig tragbaren Geschäftsstrategien an wie eine die eigene Übermacht ausnutzende Einkaufsmanier, die Deutschlands größter Lebensmitteldiscounter praktiziert.
Ein entsprechendes Modell zur Erreichung von Win-Win-Situationen ist das Partnering. Es stellt ein Umdenken von der gegnerischen Haltung in vertraglichen Beziehungen hin zur Partnerschaft dar. Dispute sollen damit vermieden und Synergien einer partnerschaftlichen Kooperation aufgebaut werden.
Diese Darstellung zeigt auf, dass Partnering im Grunde keine neue Erfindung ist und man sogar dazu neigen könnte, es als modernere Bezeichnung für bekannte Phänomene abzutun. Anders ausgedrückt wird aber deutlich, dass Partnering mehr als das ist: Partnering benennt ein Konzept, das sich seit Anbeginn von Geschäftstätigkeiten immer wieder bewährt hat, unter den gegenwärtigen Bedingungen ganz besonders bedeutsam ist und sich deswegen als bedeutsames wirtschaftsethisches Forschungsgebiet erweist.
Nur durch solche strategisch ausgerichteten Partnerschaften sind künftig hohe Standards von technischem Know-how und hohe Produktqualität zu erzielen.
Diese Merkmale sind für Deutschland derzeit in Bezug auf die Binnenwirtschaft und dessen konjunkturelle Entwicklung sehr wichtig. Noch bedeutender sind sie allerdings für die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen am internationalen Markt, dessen Relevanz mit fortschreitender Globalisierung sogar kontinuierlich zunimmt.
Gang der Untersuchung:
Die Zielsetzung des Partnering-Modells, die in dieser Arbeit aufgezeigt wird, zeigt eine deutliche Orientierung hin zu einem Ausweg aus dem aktuellen ruinösen Preiskampf und das Durchbrechen der Abwärtsspirale, die ausgehend von einer schlechten konjunkturellen Lage über schlechte Betriebsergebnisse zu vernichtendem Wettbewerb und fortschreitender Rezession […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsübersicht
I
Inhaltsübersicht
1
Einführung in die Problemstellung... 1
1.1
Ausgangslage... 1
1.2
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit... 2
2
Partnering... 4
2.1
Begriffsabgrenzung... 4
2.2
Philosophie... 10
2.3
Ziele ... 11
2.4
Kritische Erfolgsfaktoren... 12
2.5
Partner... 15
2.6
Rechtliche Relevanz... 17
3
Wirkungen... 19
3.1
Wettbewerb ... 19
3.2
Qualität... 24
3.3
Unternehmensführung ... 26
3.4
Resümee ... 28
4
Strategische Umsetzung ... 31
4.1
Partnering-Strategie... 31
4.2
Umsetzungsprozess ... 32
5
Implikation für die Praxis
gezeigt am Beispiel der Holtmann Messe + Event GmbH... 40
5.1
Ausgangslage... 40
5.2
Unternehmensspezifische Motivation ... 41
5.3
Das Holtmann-Partnering-Modell (HPM)... 42
6
Fazit und Ausblick ... 46
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis... V
Abbildungsverzeichnis... VI
1
Einführung in die Problemstellung... 1
1.1
Ausgangslage... 1
1.2
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit... 2
2
Partnering... 4
2.1
Begriffsabgrenzung... 4
2.1.1
Definition... 4
2.1.2
Gegenüber anderen Kooperationsformen ... 5
2.1.2.1
Joint Venture... 6
2.1.2.2
Strategische Allianz... 7
2.1.2.3
Strategische Partnerschaft vs. Partnering Strategie ... 8
2.2
Philosophie... 10
2.3
Ziele ... 11
2.4
Kritische Erfolgsfaktoren... 12
2.4.1
Zielvereinbarung ... 13
2.4.2
Problemlösung... 14
2.4.3
Kontinuierliche Verbesserung ... 14
2.5
Partner... 15
2.5.1
Kunden ... 15
2.5.2
Lieferanten... 16
2.5.3
Mitarbeiter... 16
2.5.4
Weitere Stakeholder ... 17
2.6
Rechtliche Relevanz... 17
3
Wirkungen... 19
3.1
Wettbewerb ... 19
3.1.1
Ausgangslage ... 19
3.1.2
Auswirkungen ... 23
Inhaltsverzeichnis
III
3.2
Qualität... 24
3.2.1
Ausgangslage ... 25
3.2.2
Auswirkungen ... 25
3.3
Unternehmensführung ... 26
3.3.1
Ausgangslage ... 26
3.3.2
Auswirkungen ... 27
3.4
Resümee ... 28
4
Strategische Umsetzung ... 31
4.1
Partnering-Strategie... 31
4.1.1
Projektspezifisch... 31
4.1.2
Systemisch ... 31
4.2
Umsetzungsprozess ... 32
4.2.1
Planung ... 32
4.2.1.1
Unternehmensanalyse ... 32
4.2.1.2
Konzept... 33
4.2.1.3
Partnersuche und auswahl... 33
4.2.2
Vorbereitung ... 35
4.2.2.1
Interviews... 35
4.2.2.2
Workshop... 36
4.2.3
Durchführung... 38
4.2.3.1
Projektarbeit... 38
4.2.3.2
Kontinuierliche Verbesserung ... 38
5
Implikation für die Praxis
gezeigt am Beispiel der Holtmann Messe + Event GmbH... 40
5.1
Ausgangslage... 40
5.2
Unternehmensspezifische Motivation ... 41
5.3
Das Holtmann-Partnering-Modell (HPM)... 42
5.3.1
Ziele... 42
5.3.2
Grundsätze ... 43
5.3.3
Prozess... 43
5.3.4
Kontrolle ... 44
6
Fazit und Ausblick ... 46
Inhaltsverzeichnis
IV
Anhang... 49
Anhang I: Werbeanzeige ,,Geiz ist geil" ... 50
Anhang II: Beispiel einer ,,Partnering Charter" ... 51
Anhang
III: Holtmann-Partnering-Modell / Mindmap (DIN A3)... 52
Anhang IV: Holtmann-Partnering-Modell / Formulierung ... 53
Anhang V: Holtmann-Partnering-Modell / Fragebogen... 54
Anhang VI: Philosophie der Holtmann Messe + Event GmbH... 61
Glossar ... 63
Literaturverzeichnis ... 66
Abkürzungsverzeichnis
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
Abk.
Abkürzung
Abs.
Absatz
Anm.
Anmerkung
Aufl.
Auflage
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
COM
Change Order Management
d.h.
das
heißt
et al.
et alii, und andere bzw. et alibi, und anderswo
f folgende
ff fortfolgende
gem.
gemäß
ggf.
gegebenenfalls
Holtmann
Holtmann Messe + Event GmbH
HPM
Holtmann-Partnering-Modell
Hrsg.
Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
Kap.
Kapitel
o.g.
oben
genannt
o.V.
ohne
Verfasser
s. siehe
S. Seite
sog.
sogenannt
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
u.a.
unter
anderem
USP
Unique
Selling Proposition
usw.
und so weiter
vgl.
vergleiche
z.B.
zum
Beispiel
z.T.
zum
Teil
z.Zt.
zur
Zeit
Abbildungsverzeichnis
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Joint Venture, Strategische Allianz und Partnering ... 9
Abbildung 2: Win-Win-Strategie-Matrix ... 10
Abbildung 3: Grundkomponenten des Partnering ... 12
Abbildung 4: Triebkräfte des Branchenwettbewerbs... 21
Abbildung 5: Arten von Unternehmensverbindungen... 22
Einführung in die Problemstellung
1
1
Einführung in die Problemstellung
1.1 Ausgangslage
Die seit einigen Jahren in Deutschland herrschende schwierige allgemeine wirt-
schaftliche Lage erlegte vielen Unternehmen eine nahezu zwanghafte Notwendig-
keit zu rigidem Sparverhalten und egoistischer Ertragsmaximierung auf.
Die make-or-buy-Entscheidungen tendierten zunehmend in die beiden Extreme Un-
ternehmenskonzentration und Fragmentalisierung am Markt. Von beiden verspre-
chen sich die Unternehmen höhere Ertragschancen und dadurch die Sicherung der
eigenen Existenz. Es ist dabei aber nicht pauschal zu sagen, bei welcher dieser
Formen die spezifischen Vorteile die Nachteile überwiegen. Eine gewisse Wettbe-
werberdichte und Konkurrenz kann ebenso gute Erträge generieren wie eine ganz-
heitliche Aufgabenabwicklung in fusionierten Organisationen.
Allerdings war über die letzten Jahre in diesem Wettbewerb immer häufiger eine
Geschäftsethik zu beobachten, die kritisch hinterfragende Zweifel sowohl an der
allgemeinen moralischen, als auch finanzwirtschaftlichen Betrachtung zulässt.
Grundsätzliche Gegnerschaft und ein Verhandlungswesen, bei dem der eigene Pro-
fit automatisch äquivalente Verluste beim Geschäftspartner bedeutet, stellen die
Relevanz eines Modells heraus, aus dessen konsequenter Anwendung Win-Win-
Teams hervorgehen. Die ,,Geiz ist geil"-Haltung
1
, wie sie von einem in Deutschland
führenden Elektronikdiscounter propagiert wird, gehört danach ebenso veralteten
und nicht langfristig tragbaren Geschäftsstrategien an wie eine die eigene Über-
macht ausnutzende Einkaufsmanier, die Deutschlands größter Lebensmitteldiscoun-
ter praktiziert.
Ein entsprechendes Modell zur Erreichung von Win-Win-Situationen ist das ,,Partne-
ring"
2
. Es stellt ein Umdenken von der gegnerischen Haltung in vertraglichen Bezie-
hungen hin zur Partnerschaft dar. Dispute sollen damit vermieden und Synergien
einer partnerschaftlichen Kooperation aufgebaut werden.
Diese Darstellung zeigt auf, dass Partnering im Grunde keine neue Erfindung ist
und man sogar dazu neigen könnte, es als modernere Bezeichnung für bekannte
Phänomene abzutun. Anders ausgedrückt wird aber deutlich, dass Partnering mehr
als das ist: Partnering benennt ein Konzept, das sich seit Anbeginn von Geschäfts-
1
s. Anhang I
2
für nähere Erläuterungen s. Kapitel 2
Einführung in die Problemstellung
2
tätigkeiten immer wieder bewährt hat, unter den gegenwärtigen Bedingungen ganz
besonders bedeutsam ist und sich deswegen als bedeutsames wirtschaftsethisches
Forschungsgebiet erweist.
Nur durch solche strategisch ausgerichteten Partnerschaften sind hohe Standards
von technischem Know-how und hohe Produktqualität zu erzielen.
Diese Merkmale sind für Deutschland derzeit in Bezug auf die Binnenwirtschaft und
dessen konjunkturelle Entwicklung sehr wichtig. Noch bedeutender sind sie aller-
dings für die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen am internationalen
Markt, dessen Relevanz mit fortschreitender Globalisierung sogar kontinuierlich zu-
nimmt.
Die These zur Notwendigkeit von Kooperationen unterstreichend äußerten sich z.B.
auch die bedeutenden Ökonomen Hayek und Schumpeter schon vor vielen Jahren
bzw. Jahrzehnten. Mit Schumpeters Erkenntnissen über die Instabilität des Kapita-
lismus und die Wechselwirkungen in der Beziehung von Konjunktur und Wettbe-
werb
3
war eine Basis geschaffen, auf der man Thesen von Hayek im Kontext dieser
Arbeit als Weiterentwicklung verstehen kann.
Hayek beschrieb die Bedeutsamkeit von Zusammenarbeit, die - dem falschen Indi-
vidualismus entgegengesetzt - ein Aufspalten kooperativer ,,Gruppen in Atome"
4
verhindern soll. Er argumentiert, dass das verhängnisvolle menschliche Streben
nach der Herrschaft über die Gesellschaft ihn zum Tyrann gegenüber seinen
Mitmenschen und Zerstörer einer Zivilisation machen kann. Hingegen das
Bewahren von Werten im Zusammenleben und Kooperieren mit Anderen betont er
als wichtig.
5
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Die Zielsetzung des Partnering-Modells, die in dieser Arbeit aufgezeigt wird, zeigt
eine deutliche Orientierung hin zu einem Ausweg aus dem aktuellen ruinösen Preis-
kampf und das Durchbrechen der Abwärtsspirale, die ausgehend von einer schlech-
ten konjunkturellen Lage über schlechte Betriebsergebnisse zu vernichtendem
Wettbewerb und fortschreitender Rezession verläuft.
Diese Grundsätze, Vorteile und Chancen des Partnering sind in Deutschland aber
bislang wenig verbreitet und das Modell findet noch nicht viele Anwender. Diese
3
Vgl. Schumpeter, J. A. (2004)
4
Hayek, F. A. (2004)
5
Vgl. Hayek, F. A. (2004)
Einführung in die Problemstellung
3
Arbeit soll deshalb dazu beitragen, Partnering darzustellen und dabei sowohl auf
Vorzüge als auch auf Schwächen und Risiken des Modells hinweisen.
Auch die wissenschaftliche Erarbeitung des Themas ist im deutschsprachigen
Raum bis heute weit weniger erfolgt als im angloamerikanischen. Die vorliegende
Arbeit soll demnach nicht nur für interessierte Unternehmen eine Informationslücke
schließen helfen, sondern auch als Basis für eine vertiefende Bearbeitung des The-
mas in deutsch und mit Bezug auf den deutschen Markt dienen.
Basierend auf vorwiegend englischer Literatur wird deshalb zunächst das Modell
beschrieben und mit seinen Besonderheiten gegenüber anderen Kooperationsfor-
men abgegrenzt. Außerdem wird es als Prozessmodell gegenüber vertraglichen
Geschäftsbeziehungen eingeordnet. Danach werden Wirkungen und strategische
Umsetzungsmöglichkeiten des Partnering in deutschen Unternehmen aufgezeigt.
Um ein konkretes Anwendungsbeispiel aufzuzeigen, wird darauf folgend die Imple-
mentierung des Modells bei der Holtmann Messe + Event GmbH beschrieben.
Dieses Unternehmen eignet sich u.a. deshalb gut, weil die Messebaubranche sich
derzeit mit ähnlichen Schwierigkeiten konfrontiert sieht, aus denen in England und
Amerika im vergangenen Jahrzehnt das Partnering erwuchs.
Schließlich soll im letzten Kapitel nach der Zusammenfassung der Arbeit ein Aus-
blick in die Zukunft der weiteren Entwicklung von Partnering gewagt werden.
Auch die generelle Modellkritik erfolgt nach dem Resümee und stellt die Zukunft von
Partnering in Deutschland auf den Prüfstand.
Partnering
4
2 Partnering
2.1 Begriffsabgrenzung
2.1.1 Definition
,,Partnering in seiner einfachsten Form ist eine Bindung zwischen zwei oder mehr
Organisationen mit der Absicht, spezifische betriebswirtschaftliche Ziele durch die
Effektivitätsmaximierung der Zusammenarbeit zu erreichen."
6
In diesem Definitionsansatz ist zunächst noch offen gehalten, wie die Zusammenar-
beit der beteiligten Organisationen und deren Bindung geformt sind. Außerdem wird
über die Ziele keine charakteristische Aussage getroffen. Partnering wird in der in-
ternationalen, v.a. englischen, Literatur jedoch als Begriff für zwei unterschiedliche
Formen von unternehmerischer Zusammenarbeit verwendet. Deswegen wird für die
vorliegende Arbeit eine detailliertere Definition aufgestellt, durch die eine Eingren-
zung des Themas erfolgt. Sie soll die Eigenschaften des hier behandelten Partne-
ring-Begriffs soweit präzisieren, dass die simple Zusammenarbeit zwischen
Unternehmen, die sich als Partner bezeichnen und ihre Verbindung alleine
deswegen Partnering nennen, ausgegrenzt wird.
,,Partnering" wie es seit Mitte der 90er Jahre verwendet wird, beschreibt ein Modell
einer neuartigen Form der Unternehmenskooperation. Dieses Modell wirkt als Ma-
nagementansatz oder Gesamtstrategie bzw. philosophie des Unternehmens auf
dessen Innen- und Außenverhältnisse ein. Die Beziehungen bestehen zwischen
zwei oder mehr Organisationen und sind dementsprechend direkte Partnerschaften
oder partnerschaftliche Netzwerke. Grundsätzlich sind darin alle Beteiligten be-
strebt, gewisse jeweilige unternehmensspezifische Ziele zu realisieren, Kosten zu
minimieren und Qualität zu verbessern.
Bislang sind die Geschäfte zwischen Unternehmen vor- und nachgelagerter
Produktionsstufen üblicherweise durch gegensätzliche Einstellungen bestimmt:
7
Verkäufer sind bestrebt, den Preis möglichst hoch anzusetzen, die Qualität aufgrund
von Kostenaspekten nur im Rahmen des Nötigen umzusetzen und viel Zeit zur Leis-
tungserstellung zu fordern.
6
"Partnering in its simplest form, is a commitment between two or more organisations for the purpose
of achieving specific business objectives by maximising the effectiveness of cooperation." (engl.)
Wilson, D./Gartrell, S. (1993), S. 7
7
Vgl. o.V. (2000), S. 1
Partnering
5
Auf der Käuferseite hingegen liegt das Interesse auf einem niedrigen Einkaufspreis,
höchstmöglicher Qualität und kürzestmöglichen Beschaffungszeiten.
8
Das Hauptmerkmal von Partnering besteht nun in der Aufhebung dieser konträren
Positionen. Durch gemeinsame Zielvereinbarung zwischen den Partnern, abge-
stimmte Verfahren zur Problemlösung und aktivem, ständigen Streben nach
kontinuierlicher Verbesserung soll Partnering Konfrontationssituationen zu
Kooperationen umformen.
9
Daraus lässt sich die folgende Definition für Partnering ableiten, die als Grundlage
für diese Arbeit dienen wird.
,,Partnering ist ein durch zwei oder mehr Organisationen genutzter betriebswirt-
schaftlicher Ansatz, um durch Optimierung der Effektivität der Ressourcen aller Be-
teiligten spezifische Unternehmensziele zu erreichen. Der Ansatz basiert auf ge-
meinsamer Zielsetzung, einer vereinbarten Methode zur Problemlösung und einem
aktiven Streben nach kontinuierlichen, messbaren Verbesserungen."
10
2.1.2 Gegenüber anderen Kooperationsformen
Kooperationen sind zweckorientierte Unternehmenszusammenschlüsse. Sie werden
freiwillig eingegangen und streben die Erreichung eines oder mehrer Ziele der betei-
ligten Organisationen an. Zwei Hauptunterscheidungen nimmt man dabei vor zwi-
schen Zusammenschlüssen von Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe
und Branche (horizontale Bindung) und Unternehmen vor- und nachgelagerter Stu-
fen im Produktionsprozess (vertikale Bindung).
11
Auch sog. diagonale oder laterale
Bindungen sind denkbar, sollen hier aber nicht thematisiert werden.
Obwohl Partnering im Grunde für vertikale Kooperationen konzipiert ist, bietet sich
trotzdem die Möglichkeit, es auch auf horizontale Verbindungen anzuwenden. Des-
wegen wird das Modell in diesem Kapitel auf Eigenschaften in beiden genannten
Bindungsrichtungen hinterfragt.
8
Vgl. Bachmann, R. (1995), S. 42
9
Vgl. Barlow, J. (2002), S. 6f
10
,,Partnering is a managerial approach used by two or more organisations to achieve specific busi-
ness objectives by maximising the effectiveness of each participant's resources. The approach is
based on mutual objectives, an agreed method of problem resolution and an active search for continu-
ous measurable improvements." (engl.) Gralla, M. (2001), S. 29; s. auch o.V. (1997), S. 1
11
Vgl. Schenk, M. (1999), S. 4ff
Partnering
6
Dass Partnerschaften zwischen Unternehmen im Laufe der letzten Jahre immer
mehr an Bedeutung gegenüber Konzentrationsformen wie ,,Mergers & Acquisiti-
ons"
12
zugenommen haben, zeigen weltweite Umfragen unter kooperierenden
Unternehmen.
13
Im Kontext dieser Arbeit soll nun dargestellt werden, inwiefern und in welchen Situa-
tionen Partnering den schon länger bestehenden, zwei empirisch häufigsten
14
Ko-
operationsformen Joint Venture und Strategische Allianz überlegen ist und weiter-
führende Vorteile bietet. Vor allem in Bezug auf sich verändernde Marktbedingun-
gen und den Anpassungsmöglichkeiten des Partnering daran wird es kritisch vergli-
chen.
Dafür werden Joint Venture und Strategische Allianz zunächst einfach dargestellt
und anschließend, weil sie als solche eingegangen werden,
15
in Kap. 3.1.3 zusam-
menfassend als strategische Partnerschaften bezeichnet und dem Partnering ge-
genüber gestellt.
2.1.2.1 Joint
Venture
Der international gebräuchliche Begriff Joint Venture lautet in seiner deutschen Ent-
sprechung Gemeinschaftsunternehmen. Seit einigen Jahren wird allerdings auch im
Deutschen der Begriff Joint Venture selbst benutzt. Hintergrund dieser Tatsache ist
die Differenzierung in nationale Gemeinschaftsunternehmen, die weiterhin so ge-
nannt werden, und internationale Gemeinschaftsunternehmen, die Joint Venture
genannt werden.
16
Als ein solches Gemeinschaftsunternehmen wird eine Kooperation dann bezeichnet,
wenn es (1) eine eigene Rechtspersönlichkeit aufweist, (2) im Eigentum von min-
destens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen steht und (3)
wiederum mindestens zwei der Beteiligungsunternehmen aktiv an der Führung des
Gemeinschaftsunternehmens beteiligt sind.
In der angelsächsischen Literatur hingegen wird Joint Venture weitgehend als ein
Überbegriff aller Kooperationsformen verwendet.
12
,,Merger" (engl.): Fusion, ,,Acquisition" (engl.): Übernahme, Erwerb, Kauf als 100%iger Erwerb der
Anteile; vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 43
13
Vgl. Odenthal, S./Säubert, H./Weishaar, A. (2002), S. 31ff
14
Vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 108
15
Vgl. Odenthal, S./Säubert, H./Weishaar, A. (2002), S. 59
16
Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 314
Partnering
7
Im Deutschen übernimmt der Begriff der strategischen Allianz zunehmend dieselbe
Funktion.
Da aber trotzdem nachweisbare Unterschiede dieser beiden Formen von unterneh-
merischer Zusammenarbeit bestehen, sollen diese auch in der vorliegenden Arbeit
skizziert werden. Im Einklang mit der hier gewählten Vorgehensweise weist auch
Bleicher darauf hin, dass die Joint Ventures als ,,eigenständige Variante unterneh-
merischer Zukunftsgestaltung"
17
neben strategischen Allianzen stehen.
Bei näherer Betrachtung lassen sich nicht nur Joint Ventures von strategischen Alli-
anzen abgrenzen, sondern es lässt sich sogar eine Differenzierung in diesem Begriff
selbst entdecken. Die Unterscheidung in Equity Joint Venture und Contractual Joint
Venture beschreibt zum einen ein Joint Venture wie es zu Beginn dieses Kapitels
auch als Gemeinschaftsunternehmen definiert wurde (Equity Joint Venture). Zum
anderen beschreibt es eine Kooperation, in der es nicht zur Neugründung einer
rechtlichen Einheit kommt, sondern per Vertrag nur das Management einzelner Ko-
operationsbereiche vereint wird (Contractual Joint Venture).
18
Was diese unterschiedlichen Ausprägungen des Joint Ventures aber gemein haben,
sind die Motive, eine solche Kooperation einzugehen:
- komplexes Lernen zwischen den beteiligten Organisationen
- Risikominimierung (v.a. relevant bei internationaler Ausrichtung wegen spe-
zifischer Marktkenntnisse und wirtschaftlichen und politischen Kontakten)
- Steuerersparnisse (auch überwiegend relevant in internationalen Verbindun-
gen)
- Economies of scale
19
- Gewinn und Cashflow maximieren
- Vorteile durch sich ergänzendes Know-how
20
2.1.2.2 Strategische
Allianz
Eine einheitliche Definition für strategische Allianz gibt es nicht, weil dieser Begriff
keinen originär wissenschaftlichen Ursprung hat. Er hat sich eher in einer praktisch
ausgerichteten Diskussion in Abgrenzung zu den mitunter gleichbedeutend ge-
17
Bleicher, K. (1992), S. 268
18
Vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 112f
19
,,Economies of scale" (engl.): Größenkostenersparnisse, Skalenerträge, Fixkostendegression; vgl.
Gabler Wirtschaftslexikon (2000), S.803
20
Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 314; vgl. auch: Jansen, S. A. (2001), S. 113f
Partnering
8
brauchten Termini wie Strategic Partnership, Koalition oder Competitive Alliance
entwickelt.
21
Als Synthese der Definitionsansätze verschiedener Autoren hat Jansen einen eige-
nen Definitionsversuch unternommen. Er beschreibt eine strategische Allianz als
,,eine auf die Generierung und/oder den Ausbau von Wettbewerbsvorteilen zielende
Kooperationsform"
22
. Die Bindungsrichtung der daran beteiligten Unternehmen ist
empirisch überwiegend horizontal, aber ebenso vertikal oder lateral bzw. diagonal
möglich. Dabei ist die Kooperation im Gegensatz zum Joint Venture eher nicht ope-
rativ, sondern strategisch ausgerichtet. Sowohl in Bezug auf die Allianz an sich, als
auch auf die marktliche Ausrichtung derer Tätigkeiten. Das spricht auch dafür, dass
der Zeithorizont als langfristig angesetzt wird, Tätigkeiten jeglicher Art gemeinschaft-
lich abgestimmt werden und sich die Kernkompetenzen der Partner dabei vernet-
zen.
Es steht also beim Eingehen einer strategischen Allianz keine Neugründung eines
Gemeinschaftsunternehmens im Vordergrund, wie es im Fall eines Joint Ventures
üblich ist, sondern eine Vernetzung und Ergänzung der unternehmerischen Tätigkei-
ten der Kooperationspartner.
Die Ziele dieser Allianz sind in erster Linie das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen.
Zwangsläufig damit verbunden sind aber auch die Kostenminderung, Risikostreu-
ung, langfristige Erfolgsentwicklung und Potentialsteigerungen durch Synergieeffek-
te.
23
2.1.2.3 Strategische Partnerschaft vs. Partnering Strategie
Die Ziele, die mit strategischen Partnerschaften verfolgt werden, zeigen deutlich die
Gemeinsamkeiten von Joint Ventures und strategischen Allianzen;
aber auch mit dem Partnering-Ansatz.
Durch gemeinsame geschäftliche Aktionen soll sowohl in strategischen Partner-
schaften, als auch durch das Verfolgen der Partnering-Strategie langfristiger Erfolg
erreicht und gesichert werden. Dabei werden Synergien v.a. in Bezug auf Know-
how, wettbewerbliche- und Größenvorteile, sowie Lerneffekte angestrebt.
21
Vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 124
22
Jansen, S. A. (2001), S. 125
23
Vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 123ff
Partnering
9
Die Unterschiede lassen sich also nicht anhand eines Vergleichs der jeweiligen Zie-
le oder der dazu angewandten Mittel ableiten. Auch die Bindungsrichtung ist nicht
allgemeingültig den verschiedenen Kooperationsformen zuordenbar. Joint Ventures
werden zwar i.d.R. nur horizontal eingegangen, aber strategische Allianzen sind
ebenso zwischen vor- und nachgelagerten Produktionsstufen denkbar wie zwischen
Unternehmen der gleichen Stufe und Branche.
Was die Partnering-Strategie von strategischen Partnerschaften unterscheidet stellt
sich eher so dar:
Jede Form von Unternehmenspartnerschaft kann durch eine Partnering-Strategie
ergänzt werden kann. Während Joint Ventures und strategische Allianzen statischen
Anforderungen genügen, ist eine Partnering-Strategie hingegen auch prozessorien-
tiert. Die substantivierte Verlaufsform des englischen Verbs to partner unterstreicht
dieses Merkmal.
Der Hauptunterschied ist also, dass die eigentliche Partnerschaft nur ein Objekt ist,
das in all seinen Erscheinungsformen - dazu gehören auch Joint Ventures und stra-
tegische Allianzen - aus dem Partnering-Prozess resultiert und durch ihn stetig be-
gleitet wird.
24
Quelle: Eigene Darstellung, vgl. auch Jansen, S.A. (2001), S. 108, vgl. auch Bleicher, K. (1992), S. 268
Abbildung 1: Joint Venture, Strategische Allianz und Partnering
24
Vgl. Odenthal, S./Säubert, H./Weishaar, A. (2002), S. 52ff
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832496128
- ISBN (Paperback)
- 9783838696126
- DOI
- 10.3239/9783832496128
- Dateigröße
- 1.5 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Duale Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg, früher: Berufsakademie Ravensburg – Wirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2006 (Juni)
- Note
- 1,5
- Schlagworte
- unternehmensführung wettbewerbsmoral allianz geschäftsbeziehung