Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
Am Beispiel der Netzwerk Mittelstand GmbH
©2004
Diplomarbeit
133 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Eine Veränderung der Unternehmensumwelt, abnehmende Margen, zunehmender Wettbewerb sowie ein umfangreicher Wandel in Gesellschaft, Wirtschaft und Technik setzen Unternehmen zunehmend unter Druck, der anschwellenden Komplexität und Dynamik stand zu halten. Bislang treue Kunden weisen immer stärkere hybride Verhaltensweisen und geänderte Präferenzen auf. Aufgrund der vorherrschenden Umweltbedingungen entwickelt sich eine nachlassende Treue gegenüber einem Anbieter. Neben der Kundenbindung gewinnt folglich die Neukundengewinnung zur Umsatzsteigerung für Unternehmen an Bedeutung.
Was ist allerdings zu tun, wenn der Markt im bisherigen Kundensegment weitgehend ausgeschöpft ist? So nahe und einfach die Antwort anzapfen neuer Kundensegmente liegen mag, umso beträchtlicher erweist sich die Herausforderung der Auswahl geeigneter Kundengruppen, die hinreichend Potenzial aufweisen, sowie der daraus resultierenden geeigneten Ansprache der Kunden.
Mit den beschriebenen Herausforderungen sieht sich auch die Sixt AG konfrontiert. Als parallel laufende Entwicklung keimt die Kenntnis über die Situation und den Zustand des deutschen Mittelstandes immer mehr, auf welche in Kapitel 3.1.3 näher eingegangen wird. Sei es durch zunehmende Initiativen, erhöhtes Presseaufkommen, statistische Veröffentlichungen oder andere Analysen zu diesem Thema.
In den in Kapitel 3.1.2.2 beschriebenen Problemen, die deutsche Mittelständische Unternehmen beeinträchtigen, sieht die Sixt AG einen Anknüpfungspunkt um neue Kunden zu generieren. Problemansätze zur Lösung der eigenen Herausforderungen einerseits sowie der Probleme mittelständischer Unternehmen andererseits schlägt die Sixt AG einen revolutionären Weg ein und lässt ein Unternehmensnetzwerk, die Netzwerk Mittelstand GmbH aufblühen. Das Dienstleistungsnetzwerk bietet dem Mittelstand Lösungen und Hilfestellungen zu den Problemen und schafft Mehrwerte für seine Zielgruppe. Im Gegenzug dazu sollen die eigenen Umsätze jedes der am Netzwerk beteiligten Unternehmen durch Synergieeffekte auf gemeinsamer Kundendatenbasis erhöht und somit das Kundensegment Mittelstand besser ausgeschöpft werden.
Nichtsdestoweniger muss vor allem ein Dienstleistungsnetzwerk unter den Kriterien der Rentabilität und des Unternehmenswertes geführt werden. Das setzt angesichts komplexer, dynamischer Markt- und Umweltbedingungen eine schlüssige, ganzheitliche Marketing-Konzeption voraus. Peter Drucker bezeichnet das Marketing […]
Eine Veränderung der Unternehmensumwelt, abnehmende Margen, zunehmender Wettbewerb sowie ein umfangreicher Wandel in Gesellschaft, Wirtschaft und Technik setzen Unternehmen zunehmend unter Druck, der anschwellenden Komplexität und Dynamik stand zu halten. Bislang treue Kunden weisen immer stärkere hybride Verhaltensweisen und geänderte Präferenzen auf. Aufgrund der vorherrschenden Umweltbedingungen entwickelt sich eine nachlassende Treue gegenüber einem Anbieter. Neben der Kundenbindung gewinnt folglich die Neukundengewinnung zur Umsatzsteigerung für Unternehmen an Bedeutung.
Was ist allerdings zu tun, wenn der Markt im bisherigen Kundensegment weitgehend ausgeschöpft ist? So nahe und einfach die Antwort anzapfen neuer Kundensegmente liegen mag, umso beträchtlicher erweist sich die Herausforderung der Auswahl geeigneter Kundengruppen, die hinreichend Potenzial aufweisen, sowie der daraus resultierenden geeigneten Ansprache der Kunden.
Mit den beschriebenen Herausforderungen sieht sich auch die Sixt AG konfrontiert. Als parallel laufende Entwicklung keimt die Kenntnis über die Situation und den Zustand des deutschen Mittelstandes immer mehr, auf welche in Kapitel 3.1.3 näher eingegangen wird. Sei es durch zunehmende Initiativen, erhöhtes Presseaufkommen, statistische Veröffentlichungen oder andere Analysen zu diesem Thema.
In den in Kapitel 3.1.2.2 beschriebenen Problemen, die deutsche Mittelständische Unternehmen beeinträchtigen, sieht die Sixt AG einen Anknüpfungspunkt um neue Kunden zu generieren. Problemansätze zur Lösung der eigenen Herausforderungen einerseits sowie der Probleme mittelständischer Unternehmen andererseits schlägt die Sixt AG einen revolutionären Weg ein und lässt ein Unternehmensnetzwerk, die Netzwerk Mittelstand GmbH aufblühen. Das Dienstleistungsnetzwerk bietet dem Mittelstand Lösungen und Hilfestellungen zu den Problemen und schafft Mehrwerte für seine Zielgruppe. Im Gegenzug dazu sollen die eigenen Umsätze jedes der am Netzwerk beteiligten Unternehmen durch Synergieeffekte auf gemeinsamer Kundendatenbasis erhöht und somit das Kundensegment Mittelstand besser ausgeschöpft werden.
Nichtsdestoweniger muss vor allem ein Dienstleistungsnetzwerk unter den Kriterien der Rentabilität und des Unternehmenswertes geführt werden. Das setzt angesichts komplexer, dynamischer Markt- und Umweltbedingungen eine schlüssige, ganzheitliche Marketing-Konzeption voraus. Peter Drucker bezeichnet das Marketing […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 9536
Thiering, Doris: Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im
deutschen Mittelstand - Am Beispiel der Netzwerk Mittelstand GmbH
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Berufsakademie Mannheim, Diplomarbeit, 2004
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Printed in Germany
Vorwort
,,Zusammenkommen ist der Anfang.
Zusammenarbeiten ist der Erfolg."
Henry Ford I
Dieses Motto ist besonders bezeichnend für den Erstellungsprozess dieser Ar-
beit: Im Rahmen des Netzwerk-Projekts, an dem ich während des Erstellungs-
prozess dieser Arbeit mitwirkte, gewann es für mich an Bedeutung. Gleicher-
weise ist das Gelingen der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit in starkem
Maße von der Zusammenarbeit der Schreibenden mit ihrer Umwelt beeinflusst.
Demnach möchte ich vor allem Herrn Dr. Hans-Ulrich Sachenbacher danken für
das Anbieten des Arbeitsthemas, die Vermittlung von Kontakten und Informati-
onen sowie hilfreiche Kommentare zu diesem Dokument.
Des Weiteren gilt mein besonderer Dank Herrn Professor Horst-Richard Jekel
für die wissenschaftliche Betreuung der vorliegenden Arbeit. Er bot mir die
Rahmenbedingungen, in denen ich mich in selbständiger Arbeit frei entfalten
konnte.
Ein herzliches Dankeschön geht an Herrn Dr. Gunther Quidde (
IHK Rhein Ne-
ckar
) für die Anregungen bezüglich des Fragebogens, Informationen und die
Vermittlung von Kontakten sowie Herrn Professor Dr. Frank Wallau (
Institut für
Mittelstandsforschung Bonn
) für Unterstützung zur Zielgruppenanalyse.
Weiterhin bedanke ich mich bei Herrn Heiner Sieger für sein Feedback und sei-
ne Kommentare zu dieser Arbeit und bei Herrn Ulrich Opherk für inspirierende
Diskussionen.
Allen Interviewpartnern möchte ich auf diesem Weg ebenfalls danken:
Herrn Burkhard Wölfling, Herrn Rudolf Limmer, Herrn Dr. Jochen Schäfer, Frau
Claudia Endl, Herrn Roland Rabe sowie Herrn Reinhard Haas.
Zuletzt gebührt meiner Verwandtschaft hier insbesondere Gertrud und Helmut
Thiering - ein besonderes Lob für das zur Verfügung Stellen von ,,Schreibstube"
mit Rundumversorgung.
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
Inhaltsverzeichnis
- I -
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis... I
Tabellenverzeichnis... II
Abkürzungsverzeichnis... III
1
Die Geburt eines Dienstleistungsnetzwerks ...1
1.1 Gegenstand und Relevanz des Themas...1
1.2 Zielsetzung der Arbeit...3
1.3 Methoden und Vorgehensweise der Untersuchung...4
2
Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Marktchancen ...7
2.1 Firmeninformationen zur Netzwerk Mittelstand GmbH ...8
2.2
Die Bedeutung von Netzwerken für die
Sixt AG
...9
2.2.1 Die Begriffe ,,Netzwerk" und ,,Networking"...11
2.2.1.1 Der Begriff des Dienstleistungsnetzwerks ...14
2.2.1.2 Typen von Dienstleistungsnetzwerken...14
2.2.2 Erfolgsfaktor ,,Netzwerkmanagement"...16
2.2.2.1 Netzwerkmanagement m.H.d. Beziehungszyklus ...17
2.2.2.2 Netzwerkmanagement mit dem Ziel der Beziehungsqualität...19
3
Mittelstand als Wertschöpfungsquelle...22
3.1 Situationsanalyse des deutschen Mittelstands ...22
3.1.1 Definition und statistische Informationen...22
3.1.2 Bedeutung des Mittelstandes...24
3.1.2.1 Mittelstand als ,,Treiber"...28
3.1.2.2 Mittelstand als ,,Enabler"...29
3.1.3 Marktsituation...31
3.2 Zukünftige Herausforderungen und Chancen im Mittelstand...32
3.2.1 Gesamtwirtschaftlich-politisch-gesellschaftliche Trends ...33
3.2.2 Betriebswirtschaftliche Trends ...34
3.2.3 Exkurs: Die Rolle der Wirtschaftspolitik für die KMU...35
4
Das ,,4-Komponenten-Modell" als Grundlage der Strategie- und
Marketingkonzeption ...37
4.1 Die Komponente Mittelstandsmarketing ...37
4.2 Die Komponente Netzwerkmarketing ...39
4.3 Die Komponente Relationship Marketing...42
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
Inhaltsverzeichnis
- II -
4.4 Die Komponente B2B-Marketing ...45
5
Strategie- und Marketingkonzeption für die Netzwerk Mittelstand
GmbH ...50
5.1 Unternehmensziele und strategie ...50
5.2 Marktstellung und Positionierung...52
5.2.1 Bestimmung von Marktgröße, -potenzial und volumen ...53
5.2.2 Bestimmung der Marktfeldstrategie...54
5.3 Zielgruppenanalyse potenzieller Mitglieder...54
5.3.1 Soziodemographische Struktur und psychologische Merkmale...55
5.3.2 Kommunikationsbezogene Merkmale ...57
5.4 Marketingziele...59
5.4.1 Quantitative Ziele ...60
5.4.2 Qualitative Ziele ...62
5.5 Marketinginstrumente: Das Kommunikationskonzept...63
5.5.1 Entwicklung eines Corporate Design ...65
5.5.2 Herausarbeitung der USP...68
5.5.3 Instrumente der absatzfördernden Kommunikation...69
5.5.3.1 Verkaufsförderung...71
5.5.3.2 Public Relations und Empfehlungsmarketing ...75
5.5.3.3 Online-Marketing...78
5.6 Marketing-Budgetierung ...87
6
Fazit ...90
6.1 Relevanz der Marketingkonzeption für die
Sixt AG
...90
6.2 Ausblick und Handlungsempfehlungen...91
Abstract ...94
Anhang ...95
Literaturverzeichnis...116
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
Abbildungsverzeichnis
- III -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Bedeutung von Netzwerken für die Sixt AG...11
Abbildung 2: Raum zur Einordnung von DL-Netzwerken...15
Abbildung 3: Prozess des Netzwerkmanagement ...17
Abbildung 4: Anteile der KMU in den vier Wirtschaftsbereichen...24
Abbildung 5: Anteil der KMU an der Gesamtwirtschaft (in Prozent)...25
Abbildung 6: Nachfrageabhängigkeiten der mittelständischen Wirtschaft ...31
Abbildung 7: Chancen und Herausforderungen bis zum Jahr 2006...33
Abbildung 8: Das ,,4-Komponenten-Modell"...37
Abbildung 9: Maßnahmen zur Zielerreichung geeigneter Ansprache von KMU39
Abbildung 10: Das Molekularmodell von Beziehungen...43
Abbildung 11: B2B- und B2C-Umsätze in Europa ...47
Abbildung 12: Parallelogramm der Unternehmensziele...51
Abbildung 13: Position der Entscheider in mittelständischen Unternehmen ...56
Abbildung 14: Informationsquellen im Hinblick auf Investitionsentscheidungen57
Abbildung 15: Maßnahmen der Image-Beeinflussung...58
Abbildung 16: Logo der Netzwerk Mittelstand GmbH ...68
Abbildung 17: Die Empfehlungs-Pyramide ...76
Abbildung 18: E-Mail-Signatur des NM...82
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
Tabellenverzeichnis
- IV -
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Das Verhalten der Netzwerk-Partner im Beziehungszyklus...19
Tabelle 2: Definition der KMU...22
Tabelle 3: Soll-Ist Vergleich strategischer unternehmerischer Grundsätze ...30
Tabelle 4: Massenmarketing versus One-to-one-Marketing ...40
Tabelle 5: Markt- und Transaktionsbereiche von E-Commerce ...45
Tabelle 6: Quantitative Zielfestlegung...60
Tabelle 7: Quantitative Zielfestlegung der
Sixt AG
...61
Tabelle 8: Systematisierung des Kommunikationskonzepts ...70
Tabelle 9: Planung der Marketingausgaben ...89
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
Abkürzungsverzeichnis
- V -
Abkürzungsverzeichnis
B2B
Business-to-Business
B2C
Business-to-Customer
BIP
Bruttoinlandsprodukt
BM
Beziehungsmarketing
BMBF
Bundesministerium für Bildung und Forschung
BWS
Bruttowertschöpfung
CI
Corporate Identity
CD
Corporate Design
CRM
Customer Relationship Management
DL
Dienstleistung
DLN
Dienstleistungsnetzwerk
GB
Geschäftsbeziehung
html
Hypertext Markup Language
IfM
Institut für Mittelstandsforschung, Bonn
IHK
Industrie- und Handelskammer
i.S.v.
im Sinne von
KMU
Mikro-, klein- und mittelgroße Unternehmen
m.H.d.
mit Hilfe des
MMK
Mund-zu-Mund-Kommunikation
MoM
Many-to-one-Marketing
NM
Netzwerk Mittelstand GmbH
PR
Public Relations
SMS
Short Message Service
UAP
Unique advertising proposition
URL
Uniform Resource Locator
USP
Unique selling proposition
u.U.
unter Umständen
ZG
Zielgruppe
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
1 Die Geburt eines Dienstleistungsnetzwerks
- 1 -
1 Die Geburt eines Dienstleistungsnetzwerks
,,Die Dynamik unserer Gesellschaft und insbe-
sondere unserer neuen Wirtschaft wird zuneh-
mend der Logik von Netzwerken gehorchen.
Das Verständnis, wie Netzwerke funktionieren,
wird der Schlüssel zum Verständnis sein, wie
die Wirtschaft funktioniert."
Kevin Kelly
1.1 Gegenstand und Relevanz des Themas
Eine Veränderung der Unternehmensumwelt, abnehmende Margen, zuneh-
mender Wettbewerb sowie ein umfangreicher Wandel in Gesellschaft, Wirt-
schaft und Technik setzen Unternehmen zunehmend unter Druck, der
anschwellenden Komplexität und Dynamik stand zu halten. Bislang treue Kun-
den weisen immer stärkere hybride Verhaltensweisen und geänderte Präferen-
zen auf. Aufgrund der vorherrschenden Umweltbedingungen entwickelt sich
eine nachlassende Treue gegenüber
einem
Anbieter. Neben der Kundenbin-
dung gewinnt folglich die Neukundengewinnung zur Umsatzsteigerung für
Unternehmen an Bedeutung.
Was ist allerdings zu tun, wenn der Markt im bisherigen Kundensegment weit-
gehend ausgeschöpft ist? So nahe und einfach die Antwort ,,anzapfen neuer
Kundensegmente" liegen mag, umso beträchtlicher erweist sich die Heraus-
forderung der Auswahl geeigneter Kundengruppen, die hinreichend Potenzial
aufweisen, sowie der daraus resultierenden geeigneten Ansprache der Kunden.
Mit den beschriebenen Herausforderungen sieht sich auch die
Sixt AG
konfron-
tiert.
Als parallel laufende Entwicklung keimt die Kenntnis über die Situation und den
Zustand des deutschen Mittelstandes immer mehr, auf welche in Kapitel 3.1.3
näher eingegangen wird. Sei es durch zunehmende Initiativen, erhöhtes
Presseaufkommen, statistische Veröffentlichungen oder andere Analysen zu
diesem Thema.
In den in Kapitel 3.1.2.2 beschriebenen Problemen, die deutsche Mittelständi-
sche Unternehmen beeinträchtigen, sieht die
Sixt AG
einen Anknüpfungspunkt
um neue Kunden zu generieren. Problemansätze zur Lösung der eigenen
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
1 Die Geburt eines Dienstleistungsnetzwerks
- 2 -
Herausforderungen einerseits sowie der Probleme mittelständischer Unterneh-
men andererseits schlägt die
Sixt AG
einen revolutionären Weg ein und lässt
ein Unternehmensnetzwerk, die
Netzwerk Mittelstand GmbH
aufblühen. Das
Dienstleistungsnetzwerk bietet dem Mittelstand Lösungen und Hilfestellungen
zu den Problemen und schafft Mehrwerte für seine Zielgruppe. Im Gegenzug
dazu sollen die eigenen Umsätze jedes der am Netzwerk beteiligten Unterneh-
men durch Synergieeffekte auf gemeinsamer Kundendatenbasis erhöht und
somit das Kundensegment ,,Mittelstand" besser ausgeschöpft werden.
Nichtsdestoweniger muss vor allem ein Dienstleistungsnetzwerk unter den Kri-
terien der Rentabilität und des Unternehmenswertes geführt werden. Das setzt
angesichts komplexer, dynamischer Markt- und Umweltbedingungen eine
schlüssige, ganzheitliche
Marketing-Konzeption
voraus.
Peter Drucker
be-
zeichnet das Marketing dabei als so grundlegend, ,,daß man es nicht als sepa-
rate betriebliche Funktion sehen darf. Marketing umfasst das gesamte Unter-
nehmen, und zwar vom Endergebnis her betrachtet d.h. vom Standpunkt des
Kunden". Diese Aufgabenstellung wäre kaum relevant, wenn die Initiatoren des
Netzwerkes neben dem täglichen Geschäft ausreichend Kapazitäten aufwiesen,
um sich der Ausarbeitung einer Marketing-Konzeption für ihr neu geborenes
,,Baby" zu widmen.
Als erfolgsentscheidend zum Aufbau einer Wettbewerbsposition sieht die
Autorin in dieser Arbeit die Erstellung einer Marketing-Konzeption, basierend
auf der von ihr aufgestellten Grundhypothese:
H
Basis
:
Eine mehrdimensionale Weiterentwicklung eines Unternehmens und
damit die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und Vorsprung sind nur
mit Hilfe eines Unternehmensnetzwerkes möglich, in welchem durch
Vertrauen Synergien geschaffen werden.
Der Ökonom
Brian Arthur
bestätigt die aufgestellte Hypothese mit der Definition
über den Effekt der steigenden Skalenerträge: ,,Sie bezeichnen die Tendenz,
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
1 Die Geburt eines Dienstleistungsnetzwerks
- 3 -
daß das, was vorne liegt, noch weiter nach vorn kommt, und das, was an
Boden verliert, noch weiter an Boden verliert."
1
Trifft die ,,Vorwärtstendenz" sicherlich auf die
Sixt AG
zu, so gilt es für die
Netz-
werk-Mittelstand GmbH
von jenem Boden wegzukommen, um nicht zu stagnie-
ren. Aus diesem Argument heraus entwickelt sich die aufzustellende Unterthe-
se:
H
Markt1
:
Je bekannter das Dienstleistungsnetzwerk ist, desto erfolgreicher wird
es sein.
Das ,,Spannungsfeld" des Netzwerkes besteht darin, verschiedene Systeme
miteinander zu vernetzen ohne vorher explizit festgelegte Spielregeln. Umso
bedeutender ist eine stringente Führung auf Marketing-Basis, um letztlich den
deutschen Mittelstand umfassend zu fördern und damit zum Aufschwung in
Deutschland beizutragen. Voraussetzung ist, dass das Unternehmensnetzwerk
den dafür erforderlichen Bekanntheitsgrad und Zuspruch erhält.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Aufbauend auf den bereits im vorigen Gliederungspunkt aufgestellten Thesen
stellt die Verfasserin obendrein zwei weitere Behauptungen auf, die die Not-
wendigkeit dieser Arbeit rechtfertigen:
H
Markt2
:
Über 80 % aller Netzwerke scheitern.
2
Nur eine umfassende Marketing-
konzeption kann ein Unternehmen zu der notwendigen Bekanntheit und
dem daraus resultierenden Erfolg führen.
H
Markt3
:
Unabhängig von Dienstleistungskomplexität, Führung des Netzwerkes
und Art der Ressourcenabhängigkeit gibt es eine Größe, die einem
Dienstleistungsnetzwerk (DLN) zu Erfolg verhilft: die Marketing-
Konzeption.
1
Zitiert nach: Arthur, B., in: Kelly, K., 2001, S. 41.
2
Vgl. Boutellier, R., Gassmann, O., 2002, S. 41.
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
1 Die Geburt eines Dienstleistungsnetzwerks
- 4 -
Ziel dieser Arbeit soll es daher sein
,
für die neu gegründete Firma
Netzwerk-
Mittelstand GmbH
eine Marketing-Konzeption zu entwickeln, welche auf Über-
legungen der konstruktiven Wissenschaft aufbaut.
Dabei stellt sich primär die Frage was überhaupt unter Marketing und einer
Marketing-Konzeption zu verstehen ist. Marketing wird definiert als ,,ein Prozeß
im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre
Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge
von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen"
3
. Nach
Becker
kann eine Marketing-Konzeption ,,aufgefasst werden als ein schlüssiger, ganz-
heitlicher Handlungsplan (,,Fahrplan"), der sich an angestrebten Zielen
(,,Wunschorten") orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien (,,Route")
wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente (,,Beförde-
rungsmittel") festlegt"
4
.
In Anbetracht des vorgegebenen Umfangs der Arbeit sowie der dazu gewähr-
leisteten Bearbeitungszeit wird es nicht möglich sein, eine ganzheitliche Marke-
ting-Konzeption zu erarbeiten, die den Anspruch der Vollständigkeit erfüllt. Der
praktische Teil dieser Diplomarbeit basiert hauptsächlich auf der Auswahl und
dem Einsatz geeigneter Instrumente, die auf der Kenntnisbasis der in dieser
Arbeit theoretisch herausgearbeiteten Ziele und Strategien beruht. Beispiele für
die konkrete Ausarbeitung sind im Anhang abgebildet.
1.3 Methoden und Vorgehensweise der Untersuchung
Erstmalig soll in dieser Arbeit ein Konzept entwickelt werden, welches die spezi-
fischen Besonderheiten und Voraussetzung von deutschen mittelständischen
Unternehmen und deren Charakteristika unter dem Netzwerkgedanken berück-
sichtigt. In der folgenden Ausführung geht die Verfasserin sukzessive an die
Kombination der vier Ebenen
Mittelstandsmarketing
,
Netzwerkmarketing,
Relationship Marketing
sowie
B2B-Marketing
heran. Die Schnittstelle der vier
Ebenen stellt die Besonderheit dieser Marketingkonzeption dar. Dieses theore-
tische Konstrukt findet sich in Kapitel 4 wieder und ist als Voraussetzung für die
im nachfolgenden Kapitel entwickelte Konzeption zu sehen.
3
Kotler, P., Bliemel, F., 2001, S. 12.
4
Becker, J., 2001, S. 5.
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
1 Die Geburt eines Dienstleistungsnetzwerks
- 5 -
Findet man zwar mannigfache Literatur zur B2B-Ansprache, so beschränken
sich die Ausführungen auf Mittelstandsmarketing auf wenige, kaum verwertbare
Quellen aus den Jahren 1982 bis 1994. Der Faktor ,,Netzwerk" bzw.
Kooperationen wird zwar in vielen Quellen kurz angeschnitten, jedoch überdies
hinaus nicht näher behandelt. Das Arbeiten in Netzwerk-Strukturen wird sowohl
in statistischen Untersuchungen als auch in anderen Ausführungen als sehr
relevant eingestuft. Analysiert man bereits bestehende Netzwerke, so stellt man
fest, dass diese meist informell oder in Form von Vereinen organisiert sind und
als Konsequenz keine Marketingansätze hierfür bestehen.
Die
Sixt AG
als Gesellschafterin in der
Netzwerk Mittelstand GmbH
ist Auftrag-
geberin dieser Arbeit. Während der Erstellung dieser Arbeit wirkte die Autorin
an der Geburtsgeschichte der
Netzwerk Mittelstand GmbH
mit und führte
eigens entwickelte Maßnahmen durch. Deswegen wird an mehreren Stellen der
Bogen zwischen
Sixt AG
und
Netzwerk Mittelstand GmbH
gespannt, stets unter
dem Aspekt der Relevanz, Bedeutung und Nutzen für die Auftraggeberin.
Soweit möglich wurde auf selbständig und unselbständig erschienene Pri-
märliteratur zurückgegriffen. Bei der wissenschaftlichen Untersuchung der Ziel-
gruppe, deren Ergebnisse in den Kapiteln 3 sowie 5.3 festgehalten sind, musste
größtenteils auf ,,graue" Literatur zurückgegriffen werden.
Von Januar 2003 bis März 2004 wurden qualitative Experteninterviews geführt.
Diese hatten die Absicht, differenzierte und aussagekräftige Informationen über
den Untersuchungsgegenstand zu liefern und Raum für Rückfragen zu lassen.
Alle Ergebnisse der Interviews flossen in die wissenschaftliche Ausarbeitung ein
und finden sich v.a. in Kapitel 3.2 wieder. Die Befragungen wurden in unter-
schiedlichster Weise, je nach Verfügbarkeit und Wünschen der Interviewpart-
ner, entweder als persönliches Interview vor Ort, schriftlich oder telefonisch
durchgeführt. Eine Liste der Interviewpartner ist in Anhang 3 aufgeführt. Bei den
Befragten handelt es sich um Personen, welche in unterschiedlicher Weise und
Funktion an dem Firmennetzwerk beteiligt sind, sei es als Geschäftsführer, Ge-
sellschafter, Partner oder als Mitglied. Darüber hinaus zählen zu dem Kreis der
Interviewpartner Personen, die eine Affinität für das Thema aufweisen, da sie
entweder in einer sich mit dem Gegenstand befassenden Organisation arbeiten
oder sich in einer anderen Weise bereits mit dem Thema beschäftigt haben.
Für die Lösung von Fragestellungen zu einer konsequenten, zielorientierten
Gestaltung des Marketingkonzepts griff die Verfasserin auf sog. ,,Strukturie-
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
1 Die Geburt eines Dienstleistungsnetzwerks
- 6 -
rungstechniken"
5
zurück. Dabei versuchte sie dem idealtypischen Ablauf des
konzeptionellen Vorgehens nachzugehen
6
. Zunächst werden Grundlagen für
eine Marketingkonzeption erarbeitet, anschließend Ziele und Strategien vorge-
schlagen und schließlich die Implementierung in Form eines geeigneten Marke-
ting-Mix aufgezeigt. Das fünfte Kapitel enthält sowohl Vorschläge, die die Ver-
fasserin im praktischen Teil ihrer Ausarbeitung realisierte als auch Konzepte
und Instrumente, die bisweilen noch nicht zur Realisierung gekommen sind.
Sei noch hervorzuheben, dass anfänglich aufgestellte Hypothesen nicht
mittels einer empirischen Erhebung bewiesen werden können, sondern eine
logische Argumentation, ersten Erfahrungen in der Praxis sowie ,,Best Practice"
voraussetzen.
5
Vgl. dazu Steffenhagen, H., 2000, S. 233ff.: Sie stellen insoweit Hilfen für das Marketing-
Management dar, als sie das jeweilige Entscheidungsfeld bzw. bestimmte Entscheidungsfolgen
(-prozesse) transparent machen und damit die richtigen Entscheidungen einzukreisen helfen,
wobei Verbindungen zu Entscheidungsmodellen bestehen können.
6
Laut Becker, J., 2001, S. 806ff. besteht das idealtypische Ablaufmodell aus 1) Ableitung der-
Marketingziele, 2) Festlegung der Marketingstrategien und 3) Bestimmung der Marketingmaß-
nahmen mit jeweiligen Rückkopplungsprozessen.
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
2 Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Marktchancen
- 7 -
2 Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Markt-
chancen
Steigender Wettbewerbsdruck, zunehmende Anforderungen aus rechtlicher,
steuerrechtlicher sowie marktpolitischer Sicht nötigen Unternehmen neue Hand-
lungsalternativen zu entwickeln. Vor allem dem Mittelstand mangelt es an
glaubwürdigen und integren Anlaufstellen, die ihm konzentriert übergreifende
und professionelle Lösungen für ihre Probleme bieten können. Zahlreiche
bereits bestehende Initiativen bieten der Zielgruppe Lösungen in einzelnen Be-
reichen an (z.B. Finanzierung), nicht aber übergreifende Hilfestellung auf mul-
tipler Ebene. Darüber hinaus fehlen dem Mittelstand vielfach Know-how sowie
Verbindungen zur Großindustrie:
Im Jahre 2003 praktizierten 66,4 % von mittelständischen Unternehmen in der
Industrie Kooperationen.
7
Diese Kooperationen vollzogen sich allerdings nicht
auf multilateralen Ebenen, sondern auf horizontaler oder vertikaler Ebene und
jeweils in einem Bereich der Wertschöpfungskette, also beispielsweise in einem
Unternehmensbereich (Beschaffung) zwischen den Zulieferern.
8
Im Folgenden werden die Begriffe ,,Netzwerk Mittelstand" und
NM
synonym für
,,
Netzwerk Mittelstand GmbH
" verwendet. Beteiligte Personen am Netzwerk
werden in dieser Arbeit ,,Netzwerker" genannt.
Die Idee der
Netzwerk Mittelstand GmbH
besteht darin, das Potenzial eines
bisweilen vernachlässigtes Kundensegments besser auszuschöpfen und die
Umsätze der Initiatoren zu erhöhen, indem der Zielgruppe ,,deutsche Mittelstän-
dische Unternehmen" exklusive Leistungen angeboten werden. Darüber hinaus
steht die Schaffung von Synergieeffekten im Mittelspunkt der Arbeit des
NM
.
Am 23.12.2003 wird die
Netzwerk Mittelstand GmbH
von den sog. ,,Initiatoren"
gegründet. Hierbei handelt es sich um Geschäftsführer, Vorstände und
Vertriebsleiter folgender Dienstleistungsunternehmen:
ArabellaSheraton Hotel-
management GmbH, Castenow Beratung und Kreation, debitel AG, Dölle Un-
ternehmensgruppe für Management Consulting, Inova Management AG, LBI
AG, Rödl Partner, Sixt AG, TQ3 Travel Solutions sowie Transearch Cetra
Managementberatung München GmbH
.
7
Vgl. Kayser, G., Wallau, F., 2003, S. 154.
8
Vgl. Ebd.
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
2 Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Marktchancen
- 8 -
Mit der Firmengründung setzen die beteiligten Unternehmen ein klares Signal
zum Verlassen alter Wege.
Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die neu aufgeblühte Firma, für die im
Folgenden eine Marketing-Konzeption entwickelt wird.
2.1 Firmeninformationen zur Netzwerk Mittelstand GmbH
Die Gründer der Firma wählten mit der GmbH eine konkrete Form, die im
Gegensatz zu Initiativen, Verbänden und Vereinen als glaubwürdiger und seriö-
ser erachtet wird.
Als Geschäftsführer der
Netzwerk Mittelstand GmbH
werden Herr Dr. Hans-
Ulrich Sachenbacher (
Sixt AG
), Herr Rudolph Limmer (
Rödl Partner
) sowie
Herr Burkhard Wölfling (
Inova Management AG
) berufen.
Organisiert ist das
NM
in drei Gruppen: Gesellschafter, Partner und Mitglieder.
Die Gesellschafter entsprechen größtenteils den ,,Initiatoren" und bestehen aus
den o.g. Firmen. Diese schaffen durch zur Bereitstellung ihrer Infrastruktur,
Organisation der Netzwerk-Veranstaltungen und Zusammenführung der bereits
vorhandenen Kundenkontakte die Basis für das
NM
. Den sog. ,,Sponsoring-
Partnern" wird nach Zahlung eines Jahresbeitrags von 5.000 Euro die Möglich-
keit geboten, im GmbH-Beirat mitzuwirken, von der gemeinsamen Datenbasis
zu profitieren sowie die eigenen Produkte und Leistungen über das Netzwerk zu
vermarkten. Bei den Partnern handelt es sich im Gegensatz zu den Mitgliedern
um Großunternehmen. Schließlich schaffen die Mitglieder den Kern des Netz-
werkes: Sie sind die angestrebte Zielgruppe, die für einen Beitrag von jährlichen
200 Euro von Netzwerk- und Mittelstandspaket profitieren können.
Das
NM
hat keine eigenen Angestellten, sondern greift auf die bereits beste-
hende Infrastruktur der beteiligten Unternehmen zurück.
Basierend auf der Kenntnis, wo im Mittelstand der nötigste Handlungsbedarf
besteht, sollen individuelle Lösungen dazu angeboten werden. Der Handlungs-
bedarf wird aus Gründen der Übersichtlichkeit auf vier Hauptgeschäftsfelder
definiert, unter denen die Leistungen jedes einzelnen Gesellschafters sub-
summiert werden: Kostenreduzierung, Kapitalmanagement, Personal-/ Nachfol-
geregelung sowie Umsatzsteigerung. In einem ersten Schritt wird auf der Basis
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
2 Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Marktchancen
- 9 -
eines sog. ,,Fitness-Check für Unternehmen"
9
eine Potenzial-, Stärken- und
Schwächenanalyse für den teilnehmenden Mittelständler ermittelt. Für aufwei-
sende Schwächen und offenbarten Handlungsbedarf steht dem KMU nun ein
sog. ,,Mittelstandspaket" zur Verfügung, in dem jeder Gesellschafter seine Leis-
tungen zu vergünstigten Konditionen anpreist. Voraussetzung um in den Ge-
nuss des Mittelstandspakets zu kommen ist eine Mitgliedschaft im
NM
. Weitere
Komponente des Leistungsspektrums des
NM
ist eine Art ,,Netzwerkpaket"
10
:
Mitglieder des
NM
können dieses als Plattform nutzen
,
um den eigenen Ge-
schäftserfolg weiter auszubauen. Dazu bietet das Unternehmen zahlreiche Ver-
anstaltungen wie z.B. Fachvorträge zu aktuellen Themen, Wochenendevents,
Stammtische, Visitenkarten-Parties, aktuelle Meldungen sowie Literaturtipps auf
der Internetseite, u.v.m.
2.2 Die Bedeutung von Netzwerken für die Sixt AG
Durch das Zusammenspiel mehrerer Unternehmen lässt sich Wissen bündeln
und besser weiterverarbeiten. Besondere Relevanz für kleine und mittlere Un-
ternehmen gewinnt der Aspekt der Kostenverteilung auf mehrere Parteien, mit
dessen Hilfe das unternehmerische Risiko gestreut wird. Verluste können
besonders in Forschung und Entwicklung reduziert werden durch die Schaffung
von Synergien. Der
KfW-Mittelstandsbank
gelang es in einer Untersuchung,
einen Bezug zwischen dem Kooperationsverhalten mittelständischer Firmen
und der Innovationstätigkeit empirisch zu belegen. ,,Unternehmen, die mit ande-
ren Unternehmen oder Forschungseinrichtungen kooperieren" weisen ,,eine gut
um ein Fünftel höhere Wahrscheinlichkeit auf, Innovationen im Unternehmen
durchzuführen"
11
.
Je größer das Netzwerk, desto höher der Nutzen. Je mehr Teilnehmer daran
beteiligt sind, desto wertvoller wird der Zugang zum Netzwerk. ,,Der Wert eines
9
An dem Online-Fitness-Check können die Unternehmen kostenlos teilnehmen. Zu den ge-
nannten Geschäftsfeldern werden jeweils mehrere Fragen mit ca. 5 verschiedenen Antwort-
möglichkeiten gestellt, die der Unternehmer beantwortet. Nach erfolgreicher Durchführung des
Tests erhält der Teilnehmer eine Auswertung über seine Stärken und Schwächen; ihm wird die
Höhe und Dringlichkeit des Handlungsbedarfs aufgezeigt. Nimmt er die Möglichkeit seine Kon-
taktdaten zu hinterlassen wahr, so erhält das NM eine Auswertung und erstellt ihm unmittelbar
ein unverbindliches Angebot, mit dem die Schwächen beseitigt werden. Screenshots des Fit-
ness-Test sind im Anhang zu finden.
10
Diese Bezeichnung wird so nicht offiziell verwendet sondern ist ein Neologismus der Autorin
11
O.V., KfW-Mittelstandsbank (Hrsg.), 2003, S. 39.
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
2 Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Marktchancen
- 10 -
Netzes steigt quadratisch im Verhältnis zur Größe des Netzwerkes."
12
Netzwer-
ken ist eine Antwort auf die veränderten wirtschaftlichen Bedingungen unserer
Zeit. In einem Netzwerk ist das nächste Geschäft möglicherweise nur wenige
Kontakte entfernt. Geschäft wird heute mehr denn je auf der Basis von gegen-
seitigen Beziehungen und Vertrauen gemacht. Die richtige Empfehlung ist oft
mehr wert als werbliche Aktivitäten.
Falkner
beklagt, dass sich viele Unternehmen ausschließlich mit der eigenen
Situation befassen und lediglich interne Prozesse analysieren, dabei allerdings
außer Acht lassen, dass sich das Geschäft außerhalb des Unternehmens abwi-
ckelt.
13
Zusätzliche professionelle Beziehungen können unter Ausübung des
Netzwerk-Gedanken den unternehmerischen Erfolg erheblich vergrößern und
das Bewusstsein für die Außenwelt erheblich steigern, denn Partnerschaften
unterstützen die Wettbewerbsfähigkeit.
14
Hierin liegt die Bedeutung der mit-
initiierten Neugründung des Unternehmensnetzwerks durch die
Sixt AG
, mit der
die Firma eine Pionier-Arbeit leistet.
Folgende Grafik veranschaulicht die entstehenden Synergieeffekte bzgl. Input-
Output-Möglichkeiten in einem Netzwerk. Ohne Netzwerk würde ein Pfeil in den
,,Knotenpunkt" münden, mehrere Pfeile eindimensional herauszeigen. Durch
das Netzwerk kann der Markt dreidimensional bearbeitet werden:
Die zwei Input-Pfeile stehen für jeweils einen Netzwerker. Eine größere ge-
meinsame Datenbasis ermöglicht für die
Sixt AG
gezieltere Ansprache poten-
zieller Kunden durch CRM-Aktionen. Zur Veranschaulichung ein Beispiel: Die
Arabella Sheraton Hotelmanagement GmbH
bildet auf Netzwerk Mittelstand-
Basis eine gemeinsame Kundendatenbank mit der
Sixt AG
. Diese Kunden kön-
nen nun gemeinsam angesprochen werden und individuelle Angebote unter-
breitet werden.
12
Kelly, K., 2001, S. 39.
13
Vgl. Falkner, G., 1998, S. 153.
14
Belegt werden kann dies durch die in den letzten Jahren stetig anwachsende Zahl von Kon-
sortien.
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
2 Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Marktchancen
- 11 -
Abbildung 1: Die Bedeutung von Netzwerken für die Sixt AG
Quelle: Eigene Darstellung
2.2.1 Die Begriffe ,,Netzwerk" und ,,Networking"
Das Engagement in einem Netzwerk setzt ein Verständnis des Zusammen-
schlusses voraus. Eine Vielzahl unterschiedlicher Forschungsansätze befasst
sich mit dem Phänomen der Netzwerke aus unterschiedlichen Perspektiven.
Hakansson
beispielsweise definiert Netzwerke als ,,eine auf Realisierung von
Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform [...], die sich durch komplex-
reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen
zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen
Unternehmen auszeichnet."
15
Für die vorliegende Arbeit trifft aufgrund der interorganisationalen Orientierung
die Definition von
Falkner
besser zu
;
laut dieser ist ein Netzwerk ,,eine durch
Opportunitäten vorangetriebene und definierte Partnerschaft, in die jedes
Unternehmen seine Kernkompetenzen einbringt, um einen Beitrag zur Wert-
steigerung zu leisten. Dabei werden die wertschöpfenden Aktivitäten auf eine
Reihe von Unternehmen verteilt, was die traditionellen Arbeits- und Führungs-
prinzipien erheblich verändert"
16
.
15
Sydow, J., 1992, S. 72.
16
Falkner, G., 1998, S. 179.
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
2 Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Marktchancen
- 12 -
Im Wesentlichen handelt es sich also um die Frage nach den Akteuren, aus
welchen das Netzwerk besteht sowie den Austauschbeziehungen zwischen den
Akteuren. Die Akteure können als ,,Knoten" des Netzwerks aufgefasst werden,
während sich die Austauschbeziehungen als Verbindungen zwischen den
Akteuren darstellen lassen.
17
Die Anzahl der Austauschbeziehungen muss min-
destens so hoch sein, wie die Anzahl der Akteure.
18
Neben Netzwerken wird in der Literatur auch von strategischen Allianzen
19
,
Kooperationen oder von Value Added Partnerships
20
gesprochen. Die
KfW-
Mittelstandsbank
beispielsweise definiert eine Kooperation als ,,die Zusammen-
arbeit zwischen Unternehmen [...], sofern diese über das Ausmaß üblicher
Marktbeziehungen wie z.B. Zulieferer- und Abnehmerverhältnis hinausgehen.
Der Begriff Kooperation schließt auch die Zusammenarbeit zwischen Unter-
nehmen und anderen Einrichtungen wie z.B. Universitäten und Forschungsinsti-
tuten ein."
21
In Netzwerken bestehen i.d.R. soziale Beziehungen, die geprägt
sind von einem gemeinsamen Bewusstsein und einer gemeinsam empfunde-
nen Verpflichtung sowie Verantwortungsbewusstsein gegenüber den anderen
Netzwerkpartnern.
Die Existenz von Netzwerken erscheint nur dann sinnvoll, wenn dessen Vorteile
auch aktiv genutzt werden sowie in und mit den Netzen gearbeitet wird. Dazu
gehört beispielsweise das Einfließen von externem Know-how in ein Unterneh-
men, die Integration in dessen Prozesse sowie das Herstellen einer gemeinsa-
men Kundendatenbasis. Pointiert geht es um die Nutzenmaximierung.
Interorganisationale Netzwerke verfolgen insbesondere zwei Ziele:
17
Vgl. Wasserman, S. Faust, K., 1994, S. 47.
18
Der Quotient aus ,,Anzahl der Akteure" und ,,Anzahl der Verbindungen" darf also höchstens
,,1" sein. Andernfalls würde man von ,,multiplen dyadischen Verhältnissen" sprechen. Zu denken
ist hier beispielsweise an ein sternförmiges System, mit einem zentralen Unternehmen und
dessen dyadischen Beziehungen zu Partnern. Ein Netzwerk entstünde erst dann, wenn über
die direkten Beziehungen ,,zentrale Unternehmen" zu ,,Partnern" würden oder mindestens zwi-
schen zwei Partnern ein Austauschprozess besteht, es also mindestens zu einer indirekten
Beziehung kommt. Vgl. dazu insbesondere Easton, G., Hakansson, H., 1996, S. 408 und Mc-
Loughlin, D., Horan, C., 2002, S. 536.
19
Backhaus, K., Meyer, M., 1993, S. 331.
20
Johnston, R., Lawrence, P., 1988, S. 94.
21
O.V., KfW-Mittelstandsbank (Hrsg.), 2003, S. 39.
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
2 Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Marktchancen
- 13 -
Erstens die Transaktionskosten möglichst gering halten (Effizienz)
22
und zwei-
tens durch Austausch von Ressourcen einen möglichst hohen Nutzen beim
Kunden (Effektivität) stiften.
,,Networking" erfasst vernetztes Arbeiten und steht für ,,ein systematisches und
strategisches Vorgehen, das im Knüpfen und Erhalten von [Geschäfts-] Bezie-
hungen besteht"
23
. Werden bereits bestehende Kontakte gepflegt oder neue
Kontakte geknüpft, so handelt es sich lediglich um Beziehungs- und Kommuni-
kationsfähigkeit. Bei ,,Networking" hingegen geht es um ,,eine methodische und
systematische Art der Beziehungspflege, die in der offenen Absicht der gegen-
seitigen Förderung, des Austauschs und des persönlichen Vorteils geschieht"
24
.
Im Mittelpunkt steht nicht die Beeinflussung, sondern die Integration sämtlicher
Individualziele zu einem in sich geschlossenen, netzwerkspezifischen Zielsys-
tem. Dieser dynamische Prozess führt Menschen aktiv zusammen, um gemein-
sam erfolgreich zu sein.
25
Sowohl das inner- als auch das außerbetriebliche Streben der Netzwerkpartner,
eine langfristig vertrauensvolle, erfolgreiche, kundenorientierte Netzwerkbezie-
hung gemeinsam zu entwickeln und stetig zu verbessern ist die Voraussetzung
für ein erfolgreiches Unternehmensnetzwerk.
26
Scheidet ein Netzwerkpartner
aus, kann er eine Lücke in der Wertschöpfungskette des Netzwerks hervorru-
fen, die den gesamten Dienstleistungsprozess zum Erlahmen bringt. Deswegen
sollte vor allem bei dem Aufbau der
Netzwerk Mittelstand GmbH
darauf geach-
tet werden, ein gesundes Vertrauensverhältnis unter den Netzwerkern zu schaf-
fen.
27
22
Die Transaktionskostentheorie spielt insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen eine
bedeutende Rolle. Sie untersucht die im Rahmen der Übertragung von Handlungs- und Verfü-
gungsrechten entstehenden Kosten. Dies sind Kosten, die während der einzelnen Phasen der
Transaktion entstehen. Die Summe der Transaktionskosten ist ein zentraler Bestimmungsfaktor
für die Wahl der Organisationsform ökonomischer Aktivitäten. Dabei wird die Höhe der Transak-
tionskosten durch die Anzahl der Transaktionspartner, die Transaktionshäufigkeit und
unsicherheit sowie durch die strategische Bedeutung der Transaktion für ein Unternehmen be-
einflusst. Diejenige Organisationsform erscheint effizient, die die Transaktionskosten minimiert.
Vgl. Weiterführend dazu: Teece, D. J., Pisano, G., Shuen, A., 1990.
23
Scheler, U., 2003, S. 18.
24
Ebd., S. 22.
25
Vgl. Falkner, G., 1998, S. 154.
26
Vgl. Bruhn, M., Bunge, B., 1994, S. 42.
27
Die Wissenschaftstheorie beschreibt die Vertrauensproblematik in der sog. ,,Principal-Agent-
Theorie", welche bei der Gestaltung von Dienstleistungsnetzwerken nicht unberücksichtigt blei-
ben sollte. Zentraler Untersuchungsgegenstand ist die vertragliche Gestaltung der Austausch-
beziehungen zwischen Prinzipal (Auftraggeber) und Agent (Auftragnehmer). Berücksichtigt
werden v.a. jene Aspekte einer Geschäftsbeziehung, die durch Informationsasymmetrien und
Unsicherheit gekennzeichnet sind. Vgl. Weiterführend dazu: Laffont, J. J., 2002.
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
2 Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Marktchancen
- 14 -
2.2.1.1 Der Begriff des Dienstleistungsnetzwerks
Da an der
Netzwerk Mittelstand GmbH
ausschließlich Dienstleistungsunter-
nehmen beteiligt sind, handelt es sich um ein Dienstleistungsnetzwerk, im
Folgenden mit DLN abgekürzt. Die Merkmale und Merkmalsausprägungen er-
geben sich aus drei wesentlichen Aspekten:
- Die vorrangige Aufgabe eines DLN besteht in der Erstellung und Ver-
marktung einer Dienstleistung (DL) von bestimmter Komplexität bzw. der
Lösung eines Konsumproblems.
- Das DL-Netzwerk zeichnet sich durch eine kooperative Steuerung der
Netzwerkpartner aus.
- Im DL-Netzwerk findet eine gemeinsame Ressourcennutzung statt. Die-
ser Ressourcenaustausch führt zu gegenseitiger Abhängigkeit der Netz-
werkpartner.
28
2.2.1.2 Typen von Dienstleistungsnetzwerken
Mittels der drei essentiellen Merkmale von Dienstleistungsnetzwerken lässt sich
ein dreidimensionaler Merkmalsraum aufspannen: In ihm positionieren sich ver-
schiedene Typen von DLN.
Folgende Abbildung stellt diesen Merkmalsraum bildlich dar, wobei in ,,A"
exemplarisch die
Sixt AG
gesehen werden kann:
28
Vgl. Evanschitzky, H., 2003, S. 49.
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
2 Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Marktchancen
- 15 -
Abbildung 2: Raum zur Einordnung von DL-Netzwerken
sehr gering
sehr hoch
sehr straff
sehr locker
A wird durch
Netzwerk dominiert
von A dominiertes
Netzwerk
Dienstleistungskomplexität
Führung
des
Netzwerks
Ressourcen-
abhängigkeit
Quelle: Evanschitzky, H., 2003, S. 50.
Die üblicherweise angewandten Erfolgsmessgrößen einer Firma sind stets die
Merkmale ,,Umsatz", ,,Gewinn" und ,,Marktanteil".
Evanschitzky
ist in einer Untersuchung folgenden Fragen nachgegangen: Wel-
cher der dargestellten Typen in DL-Netzwerken sind besonders erfolgreich?
Sind DLN besonders geeignet um komplexe Dienstleistungen zu erstellen? Sol-
len Netzwerke eher straff oder eher locker geführt werden? Sollte eine hohe
Abhängigkeit der Netzwerkpartner angestrebt werden? In einer empirischen
Untersuchung konnte festgestellt werden, dass jeder Typ im dreidimensionalen
Raum sowohl erfolgreich als auch erfolglos sein kann.
29
Angesichts der Tatsache, dass empirisch belegbar weder die Größe der
Dienstleistungskomplexität noch die Art der Führung des Netzwerks noch die
vorherrschende Ressourcenabhängigkeit zu großem bzw. geringen Erfolg des
Netzwerks führt, stellt die Autorin die These auf, dass es eine andere Größe
geben muss, die ein Unternehmensnetzwerk zu Erfolg verhilft: das Marketing
(
H
Markt4
).
29
Vgl. Ebd., S. 237.
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
2 Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Marktchancen
- 16 -
2.2.2 Erfolgsfaktor ,,Netzwerkmanagement"
,,Wir bewegen uns von einer Wirtschaft auf der Grundlage von Unternehmen hin
zu einer Wirtschaft, deren Grundlage Netzwerke sind" bemerkt Don Tapscott.
Wird ein Unternehmensnetzwerk als ,,Heilmittel" für die deutsche Wirtschaft ge-
sehen, kann dieser in der Basishypothese formulierte Vorsprung (siehe Kapitel
1.1) durch den Erfolgsfaktor ,,Netzwerkmanagement" erreicht werden.
Netzwerkmanagement ist als Prozess zu verstehen, zu dem die Anbahnung
von hauptsächlich netzwerkinternem Leistungsaustausch auf Individualebene
und dessen Koordination zählt. Die Planung innerhalb der Organisation, z.B. mit
Zieldefinition und interner Koordination
,
zählen ebenfalls zum Prozess. Die Ko-
ordination regelt die Aufgabenteilung der Partner und Mitglieder, die Ausgestal-
tung von Anpassungen der Partner und die Errichtung einer Kommunikations-
infrastruktur. Im Weiteren wird der Personenkreis erläutert, der im Netzwerk
miteinander kommuniziert, dessen Zuständigkeiten und Kompetenzen werden
definiert. In diesem Prozess muss auch das Kundenmanagement festgelegt
werden, also eine Festlegung adäquater Kundenansprache und Kompetenzen-
verteilung auf die Netzwerker.
Die Suche, Analyse, Priorisierung und Selektion potenzieller Netzwerkpartner
und die Integration ggf. neu gewonnenen Partner in das Netzwerk vorzuneh-
men
,
darf dabei nicht vernachlässigt werden. Eine Selektion sollte im Einklang
mit einer Leistungsanalyse stehen, in der eine umfassende Diskussion über das
Leistungsportfolio und die gesamte Wertschöpfung des Netzwerkes stattfindet.
Die richtige Auswahl und Kombination geeigneter Netzwerkpartner repräsentiert
einen strategischen Erfolgsfaktor im Netzwerkmanagement.
Um dieses Ziel zu erreichen, müssen die Strukturen, die Wertschöpfung, der
Markt, das Verhalten im Wettbewerb, mögliche Synergiefelder des potenziellen
Partners untersucht werden und darüber hinaus muss eine Beurteilung von
statten gehen. Das Ergebnis des Prozesses beurteilt, ob der Partner von der
Mentalität, also den eigenen Visionen, Zielen und der Unternehmensphiloso-
phie in das Netzwerk passt.
Zu Gunsten der Komplexitätsreduktion sollten geeignete und relevante Parame-
ter festgelegt werden, nach denen potenzielle Netzwerkpartner ausgewählt
werden. Die Entwicklung eines Partner-Portfolios, welches sich aus der
Attraktivität des Partners und Wettbewerbsfähigkeit zusammensetzt
,
ist ein
wichtiges Element im Netzwerkmanagementprozess. Es berücksichtigt die Ge-
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
2 Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Marktchancen
- 17 -
sichtspunkte, inwiefern der potenzielle Partner fähig und bereit ist in Form von
Humankapital, Sachkapital oder Informationen in das Netzwerk zu investieren.
Die Frage nach existierenden Beziehungen, die als Erweiterungsmöglichkeiten
und Erfolgspotenziale für das Netzwerk dienen
,
muss weiter in den Mittelpunkt
rücken.
30
Folgende Abbildung stellt den beschriebenen Prozess schematisch dar:
Abbildung 3: Prozess des Netzwerkmanagement
Ergebnis
Erkenntnis
Stärken
Chancen
Schwächen
Risiken
Situation/ Rahmen/
Ausgangspunkt
Ressourcen
Wettbewerbs-
struktur
Kultur/ Philosophie
Adäquate Ressourcennutzung und
(überlegene) Position im Markt
nachhaltige Wettbewerbsvorteile
Marktorientierung des Netzwerks
spezifische Informationen sammeln,
verbreiten und nutzen
Aufdecken von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken
Quelle: In Anlehnung an Evanschitzky, H., 2003, S. 165.
Die Entwicklung einer solchen Geschäftsbeziehung kann auch im Internet voll-
zogen werden, wenn das
NM
in der Lage ist, Vertrauen, Commitment und Zu-
friedenheit bei Kunden bzw. Mitgliedern und Partnern aufzubauen.
31
Fraglich ist
hier allerdings, welches Potenzial in diesem Instrument zum Aufbau einer
Geschäftsbeziehung steckt.
2.2.2.1 Netzwerkmanagement m.H.d. Beziehungszyklus
Analog zu Produktlebenszyklen oder Kundenlebenszyklen spielt beim Netz-
werkmanagement der Beziehungszyklus eine bedeutende Rolle.
Bauer, Gött-
gens
und
Grether
beschreiben den Beziehungszyklus in fünf Phasen
32
.
30
Vgl. Wehrli, H. P., Krick, M., 1998, S. 65.
31
Vgl. Bauer, H. H., Göttgens, O., Grether, M., 2001, S. 125.
32
Vgl. Ebd.
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
2 Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Marktchancen
- 18 -
Die erste Phase wird als
Awareness-Phase
beschreiben, in der man sich als
potenzielle Geschäftspartner wahrnimmt und identifiziert, möglicherweise via
Internet. Es gibt zwei Möglichkeiten, einen Partner über das Internet zu finden.
Erstens durch Eingeben des URL in den Webbrowser, also z.B. durch Eingeben
von
www.netzwerk-mittelstand.de
. Eine Untersuchung der
Boston Consulting
Group
ergab, dass 62 % aller Besucher von Internetauftritten von
Unternehmen, die sowohl im Internet als auch außerhalb des Internet agieren,
durch Direkteingabe auf die betreffende Webseite gelangen.
33
Deswegen schlug die Verfasserin im Rahmen der praktischen Ausarbeitung
dieser Arbeit vor
,
noch folgende weitere URLs registrieren zu lassen bzw. dem
momentanen Eigentümer der Domain abzukaufen:
www.netzwerkmittelstand.com
und
www.netzwerkmittelstand.de
Eine zweite Möglichkeit via Internet auf den potenziellen Partner aufmerksam
zu werden sind Links, die auf den Websites der Gesellschafter des Netzwerks
platziert sind und somit durch Suchmaschinen generiert werden.
34
In der zweiten Phase, der
Explorationsphase
treten die Geschäftspartner (GP)
miteinander in Kontakt und interagieren zum ersten Mal. In dieser Situation
schätzen alle Parteien die Attraktivität des möglichen Austauschprozesses ein,
indem sie den Nutzen der Geschäftsbeziehung mit den damit verbundenen
Kosten vergleichen. Hierfür werden genaue, aktuelle, relevante Informationen
über den potenziellen Netzwerkpartner benötigt, welche sich nur unschwer im
Internet generieren lassen.
Im Anschluss daran folgt die
Expansionsphase
: beide Partner haben sich
bereit erklärt, eine Kooperation einzugehen und akzeptieren damit auch ein
gewisses Risiko. Eine Klassifizierung nach ,,Partnerwert" vor der Entschlussfas-
sung ist zu empfehlen.
In der
Commitment-Phase
werden nach dem Eingehen einer Beziehung hohe
spezifische Investitionen getätigt. Ein konsistentes Verhalten beiderseits ge-
währt Planungssicherheit.
Die letzte Phase,
Auflösung
oder
Dissolution
genannt, bedingt eine Auflösung
der Beziehung aufgrund häufig einseitiger Unzufriedenheit und der Überzeu-
gung, dass die Kosten der Beziehung ihren Nutzen überwiegen. Dieser Schritt
33
Vgl. Mei-Pochtler, A., Rasch, S., 1999, S. 20.
34
Eine nähere Ausführung hierzu ist dem Kapitel 5.5.3.3 zu entnehmen.
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
2 Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Marktchancen
- 19 -
ist allerdings oftmals nicht ohne Schwierigkeiten behaftet, da er von dem ent-
standenen gegenseitigen Verhältnis abhängt. Bei der
Netzwerk Mittelstand
GmbH
ist dies beispielsweise eher kritisch zu betrachten: durch die GmbH-
Gründung stehen die GP in gegenseitiger rechtlicher Abhängigkeit, aus der
nicht ohne Schwierigkeiten ausgeschieden werden kann.
Folgende Tabelle veranschaulicht das Verhalten der Netzwerk-Partner in den
einzelnen Phasen des Beziehungszyklus nach den Kriterien Verhandlungs-,
Bewertungs- und Investitionsaktivitäten sowie Aktivitäten der Alternativensuche.
Tabelle 1: Das Verhalten der Netzwerk-Partner im Beziehungszyklus
Aware-
ness
Explora-
tion
Expansion
Commit-
ment
Dissolution
Verhalten
Phase
Aufbau der GB
Erhaltung der GB
Verfall der
GB
Verhandlungsaktivitäten
gering
Hoch
mittel
gering
Mittel
Bewertungsaktivitäten
gering
Hoch
mittel
mittel
Hoch
Investitionsaktivitäten
gering
mittel
hoch
mittel
Gering
Akt. der Alternativensuche
hoch
Hoch
gering
gering
Hoch
Quelle: In Anlehnung an Hentschel, B., 1991, S. 27.
2.2.2.2 Netzwerkmanagement mit dem Ziel der Beziehungsqualität
Der Netzwerkerfolg und eine hohe Qualität des Netzwerkes setzten ein hohes
Maß an Netzwerkkompetenz voraus, welche durch einen hohen Grad an Erfül-
lung der Netzwerkaufgaben sowie der nötigen Qualifikationen erzielt wird.
35
Weiterer Erfolgsgarant des Netzwerks wird durch die Qualität jedes einzelnen
Netzwerkpartners bestimmt. Dies macht Anpassungsprozesse notwendig, die
,,den Leistungserstellungsprozess als geschlossene Einheit erscheinen lassen
und dem Kunden als integralen Bestandteil des Dienstleistungs-Netzwerks eine
ganzheitliche Leistung anbieten"
36
.
Feste, qualitativ hochwertige Bindungen verantworten in einem Netzwerk Stabi-
lität und vermindern damit die Unsicherheit. Allerdings darf die Stabilität keines-
35
Ritter, T., 1998, S. 112.
36
Spintig, S., 2003, S. 2.
Strategische Marketingkonzeption zur Gewinnung neuer Kunden im deutschen Mittelstand
2 Die Netzwerk Mittelstand GmbH zur Eröffnung neuer Marktchancen
- 20 -
falls zur Statik werden, sondern muss in ausgewogener Relation zur Flexibilität
und Dynamik stehen.
37
Ferner bezieht sich die Geschäftsbeziehung nicht nur auf das persönliche Ver-
hältnis oder das atmosphärische Klima zwischen den Netzwerkpartnern,
sondern beinhaltet die Gesamtheit der anbieterseitig von ökonomischen Zielen
geleiteten, direkten, integrativen und auf mehrmalige Transaktionen ausgerich-
teten Interaktionsprozesse zwischen den Netzwerkpartnern.
38
Unter genannten Voraussetzungen und den im vorigen Kapitel beschriebenen
Phasen wurde die Firma ,,
MasterCard Europe
" von einem der Gesellschafter
des
NM
als Sponsoring-Partner vorgeschlagen. Auch
MasterCard
zeigte ein
großes Interesse, Sponsoring-Partner zu werden. Nach einer ausführlichen
Präsentation durch die Geschäftsleitung von
MasterCard
fand unter den Ge-
sellschaftern eine Diskussion darüber statt, ob die Firma als Partner in das Port-
folio des
NM
im Rahmen des ,,Netzwerk-Fit" hineinpasst und ein angemessenes
Engagement mitbringt, um am Netzwerk zu partizipieren. Nach Abwägung der
Vor- und Nachteile fand eine Abstimmung statt, in der die Firma als geeignet
angesehen wurde und Partner des
NM
werden konnte.
Hakansson
bezeichnet
diesen Vorgang als ,,An important consequence [...] that the quality of the rela-
tionship, the way it will function, is highly dependent on the quality of the rela-
tionship-building process"
39
. In der Theorie oftmals bemängelt, dass solchen
strategischen Grundsätzen nicht genügend Aufmerksamkeit gewidmet wird,
kann die Verfasserin dies im Falle des
NM
nicht bestätigen.
Bei der Entscheidungsfindung zur Auswahl eines Partners für das
NM
, welcher
die betriebliche Altersversorgung als Kernkompetenz aufweist, wurde nach aus-
führlicher Diskussion ad hoc keine Entscheidung gefällt. Man entschied sich
hier zunächst Referenzen des Unternehmens zu prüfen und bat den Bewerber
hierfür Kundendaten aus verschiedenen Branchen und von unterschiedlicher
Größe mit den jeweiligen Ansprechpartnern zur Verfügung zu stellen. Systema-
tisch fand daraufhin eine ausgiebige Prüfung dieser Referenzen statt, welche
von einem der Initiatoren des
NM
und der Verfasserin gemeinschaftlich durch-
geführt wurden. Nach Darlegung und Interpretation des Ergebnisses wurde kol-
37
Vgl. Spintig, S., 2003, S. 5.
38
Vgl. Diller, 1994, S. 209.
39
Hakansson, H., 1998, S. 338.
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lektiv entschieden, dass der Bewerber als Partner nicht zu dem Netzwerk passt,
da er sich als zu klein auf dem Markt erwies, sich im Marktgeschehen nicht gut
genug auskannte und die Kundenstimmen nicht ausschließlich positiv waren.
40
40
Nähere Ausführungen zu der Bedeutung von Beziehungsqualität in Netzwerken und Anwen-
dungsmöglichkeiten in der
Netzwerk Mittelstand GmbH
sind in Kapitel 4.3 zu finden.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832495367
- ISBN (Paperback)
- 9783838695365
- DOI
- 10.3239/9783832495367
- Dateigröße
- 1.5 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim – Dienstleistungsmarketing
- Erscheinungsdatum
- 2006 (April)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- wertschöpfungsquelle sixt corporate design puplic relations positionierung
