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Die Arbeitssituation in der aktuellen Motivationsforschung

Diplomarbeit 2003 112 Seiten

Soziologie - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1.0 Einleitung

2.0 Die Motivationsforschung
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Motivation
2.1.2 Motiv
2.1.3 Anreiz
2.2 Leistungsmotivation
2.2.1 Kausalattribution
2.3 Sachmotivation
2.4 Die Analyse komplexer Motivationsstrukturen
2.5 Handlungskontrolle

3.0 Menschliche Arbeit
3.1 Begriffsdefinition
3.1.1 Arbeit
3.1.2 Beanspruchung und Belastung
3.1.3 Stress
3.1.4 Arbeitsmotivation
3.1.5 Arbeitszufriedenheit
3.2 Psychosoziale Funktionen von Erwerbsarbeit
3.3 Wie kann Arbeit bewertet werden?
3.4 Arbeitszufriedenheit
3.5 Theorien der Arbeitsmotivation
3.6 Wirkung von Arbeit
3.7 Beanspruchungsfolgen
3.7.1 Ermüdung
3.7.2 Monotonie
3.7.3 Langeweile
3.7.4 Die psychische Sättigung
3.7.5 Stress
3.7.5.6 Modelle zum Verständnis von Stress
3.8 Betriebliche Gesundheitsförderung

4. Zusammenführung
4.1 Die Aufgabenorientierung
4.2 Vollständige Aufgaben
4.3 Berücksichtigung sozialer Aspekte
4.3.1 Gruppenaufgaben
4.3.2 Individuelle Unterschiede durch differentielle Arbeitsgestaltung
4.3.3 Stress und Coping
4.3.4 Ressourcen: Die Erholungsfaktoren
4.4 Mitarbeitermotivation als Modernisierungsperspektive
4.5 Führungsformen
4.5.1 Rückmeldung
4.6 Schlusskapitel
4.7 Grafikverzeichnis
4.8 Namensregister
4.9 Literaturliste

„Menschliche Arbeit hat nicht nur einen Ertrag, sie hat einen Sinn. Für die Mehrzahl der Bürger ist sie Gewähr eines gelingenden Lebensprozesses: Sie ermöglicht soziale Identität, Kontakte zu anderen Menschen über den Kreis der Familie hinaus und zwingt zu einem strukturierten Tagesablauf.“

Willi Brandt, 1983

Wenn im Folgenden von Mitarbeitern, Forschern und Vorgesetzten die Rede ist, meine ich zugleich Mitarbeiterinnen, Forscherinnen und weibliche Vorgesetzte. Die geschlechterneutrale Formulierung hätte zu einer Verkomplizierung des Textes für den Lesenden geführt.

1.0 Einleitung

Vorbemerkung:

Diese Arbeit befasst sich mit der immateriellen Mitarbeitermotivation. Also damit, Mitarbeitern einen immateriellen Anreiz zu bieten, um deren Leistungsbereitschaft zu erhöhen. Allerdings muss gesagt werden, dass dies nicht alleine eine hinreichende Bedingung darstellt.

„Das Ausmaß, indem Mitarbeiter bereit sind, sich für die ihnen gestellten Aufgaben zu engagieren, hängt nicht zuletzt von den monetären Ergebnissen ab, die sich der Mitarbeiter zu erringen hofft“[1]. Es ist somit eine Voraussetzung für die leistungsfördernde Wirkung, eine marktgerechte Entlohnung zu gestalten. Im günstigsten Fall sollte dem Arbeitnehmer eine leistungsbezogene variable Vergütung angeboten werden können.

Wie bereits Freud in seiner „Psychoanalytischen Theorie der Motivation“ schrieb und sich dabei stark an dem biologischen Überlebensmodell Darwins orientierte, befindet sich der Mensch in einer Welt, in der Ressourcen begrenzt sind. Er strebt nach der Befriedigung seiner persönlichen Bedürfnisse, deshalb muss er Handlungen vollziehen. Der Trieb dient darin als Energiequelle des Verhaltens und wird vom Stoffwechsel gesteuert[2].

Die angeborene Kopplung von Trieb und Befriedigungshandlung scheint zuerst einmal für die Mangelbedürfnisse wie Hunger und Durst zu gelten. Sobald das Hungergefühl aufkommt, verspüren wir den Drang Nahrung aufzunehmen. Die Motivation dies zu tun resultiert aus dem angeborenen Verhalten, dass uns mitgegeben wurde, um überleben zu können. Dass es sich beim Drang zur Nahrungsaufnahme um einen inneren Zwang handelt, hat sogar im Recht Eingang gefunden: Mundraub bleibt straffrei.

Die erlernte Kopplung ließ unseren Organismus erfahren, dass die Handlung Nahrung zu besorgen, egal wie, einen Triebreiz reduziert[3].

Um komplexere Aktivitäten zu untersuchen, wie dies in der Arbeitswelt der Fall ist, scheint es unumgänglich zu sein, die einzelne Person mit einzubeziehen. Dann sollte es gelingen, in gewissem Maße zu verallgemeinern. Der Blick auf die betreffende Person, die eine Aktivität ausübt ist dahingehend wichtig, da sie bestimmte Präferenzen besitzt:

Einen Schluck Wasser zu sich zu nehmen hat für eine durstige Person einen anderen Anreiz als für jemanden, der sich gerade sattgetrunken hat.

Die vorliegende Diplomarbeit zielt auf die Fragestellung ab, wie Mitarbeiter in Unternehmen nachhaltig zu motivieren sind, so dass sie interessiert am Unternehmensgeschehen teilnehmen und somit ihre ihnen zugeteilte Arbeit konzentriert zu ihrer vollsten Zufriedenheit erledigen können und wollen.

Die Formulierungen, die in Arbeitszeugnissen zu finden sind, drücken den Wunsch der Firmenleitung nach Leistung, Erwartung und Aufgabenerfüllung aus: „Er hat die ihm übertragenen Aufgaben stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erledigt“, „Wir waren stets mit seinen Leistungen außerordentlich zufrieden“ oder auch „Er hat unserer Erwartungen immer und in allerbester Weise erfüllt“.

Bei diesen sogenannten Zeugniscodierungen handelt es sich um die Bewertung „sehr gut“. Die Person, der diese Bewertung gilt, scheint demnach „der motivierte Arbeitnehmer“ zu sein, von dem in Ratgeberliteratur gerne die Rede ist[4].

Daran möchte ich folgende Fragen anschließen:

Wie motiviere ich als Chef, als Personalbetreuerin etc. die Mitarbeiter, für die ich verantwortlich bin, zu der größtmöglichen Leistung? Ist es überhaupt bei jeder Person möglich? Kann Motivation unabhängig vom Aufgabengebiet stattfinden, ist demnach losgelöst von der Tätigkeit selbst und nur eine reine Kopfsache?

Meine Überlegungen und Fragen habe ich mittels der aktuellen Literatur über Motivation und Arbeitsorganisation zu beantworten oder zumindest zu erklären versucht. Es handelt sich bei der vorliegenden Arbeit um eine Literaturanalyse. Ich gebe Ansätze wieder und vergleiche unterschiedliche Autorenmeinungen auf wissenschaftlicher Basis.

Die Arbeit ist gegliedert in drei Teile:

- den psychologischen Teil der Motivation
- den organisationssoziologischen Teil der menschlichen Arbeit
- Zusammenführung der Erkenntnisse aus den beiden oberen Teilanalysen.

Zuerst wende ich mich der Motivation zu. Was sie ist, wie sie verstanden werden kann, und was aus psychologischer Sicht beim Vorgang der Motivierung passiert.

Nach der groben, allgemeinen Annäherung an die Thematik, verbunden mit den dazugehörenden Definitionen, analysiere ich den focussierenden Teil meiner Arbeit, die Leistungsmotivation, welche für mich in diesem Zusammenhang von größter Wichtigkeit ist. Machtmotivation wäre eine Untersuchung wert, wenn ich meine Schwerpunkte weniger auf Mitarbeiter sondern auf Führungskräfte gelegte hätte. Für diese Arbeit sehe ich Machtmotivation als durchaus „ausklammerbar“ an.

Nach der Abhandlung der Leistungsmotivation, die im erweiterten kognitiven Motivationsmodell ihren bisherigen Endstand der wissenschaftlichen Beschreibung erreicht hat, gehe ich auf die Sachmotivation mit ihren unterschiedlichen Erscheinungsformen ein. Auch sie scheint für meine Analyse interessant zu sein und mir dabei zu helfen, meine eingangs gestellten Fragen zu beantworten, bzw. zu untersuchen.

Im zweiten Teil der Arbeit analysiere ich die aktuelle Literatur nach Erklärungs- und Untersuchungsansätzen hinsichtlich menschlicher Arbeit.

Nach dem Definitionsteil, mit den Begriffen, die ich für das grundlegende Verständnis als wesentlich erachte, lege ich die psychosoziale Funktion der Arbeit im heutigen Verständnis und die Bewertung von Arbeit dar.

Nach dieser Diskussion zeige ich mögliche Folgen der Arbeit auf, sogenannte Beanspruchungsfolgen. Alle in diesem Kapitel genannten Folgen scheinen sich in extremer Ausprägung negativ auf die Zufriedenheit mit und der Erträglichkeit von Arbeit auszuwirken.

Nach jedem der analysierenden Abschnitte einer Beanspruchungsfolge stelle ich eine These auf. Zusammenfassend lautet meine Hauptthese dem entsprechend folgendermaßen:

Wenn die weiter unten ausgeführten Beanspruchungsfolgen Ermüdung, Monotonie, Langeweile, psychische Sättigung und Stress minimal sind und die Arbeitstätigkeit optimal inhaltlich gestaltet ist, kann ein gesunder, in seinem sozialen Umfeld gefestigter Arbeitnehmer am ehesten motiviert werden[5].

Der dritte Teil nimmt sich der Untersuchung der hier aufgestellten These an. Dabei führe ich die gewonnenen Kenntnisse aus den beiden oberen Analyseteilen zusammen und versuche somit für die gestellten Fragen Antworten herauszuarbeiten. Es sollte mir zudem gelingen, eine Art Handlungsanleitung geben zu können, um immaterielle Arbeitsanreize gezielt zur nachhaltigen Motivation einzusetzen.

Zu diesem Zwecke habe ich in der aktuellen Literatur wissenschaftliche Erkenntnisse zur Gestaltung von Arbeitstätigkeiten, der Aufgabenorientierung und der Bewältigung von Beanspruchungsfolgen gesucht.

Durch die eindringliche Arbeit mit Literatur auf dem Gebiet der Mitarbeitermotivation, sah ich es als unerlässlich an, den Unternehmensführern bzw. den führenden Personen, die direkt mit den Mitarbeitern zu tun haben, ein eigenes Unterkapitel zu widmen. Mir ist nach Durchsicht ausgewählter Literatur sehr schnell klar geworden, dass das Führungsverhalten einen sehr großen Einfluss auf die Arbeitssituation nimmt. Natürlich sind viele andere mögliche Faktoren ebenfalls mit in diese Arbeit eingeflossen, wie z. B. das Verhältnis zu Kollegen, Arbeitszeitenregelung und Gesundheitsförderung.

2.0 Die Motivationsforschung

Die Motivationspsychologie bewegt sich um die Fragestellung, welche Gründe es gibt, die zu einer Handlung führen. Oftmals kann von Forschern angegeben werden, welches Handlungsziel eine bestimmte Person verfolgt. Uneinigkeit besteht aber weiterhin darüber, weshalb die Erreichung eines bestimmten Zieles einen Anreiz darstellt. Handelt eine Person um der affektiv/emotionalen Bedürfnisse willen, also weil sie Glück, Zufriedenheit oder andere angenehme Erregungen anstrebt oder weil Gedankenketten, auch Kognitionen genannt, unser Weltverständnis mit weiteren Werten versorgen soll oder wirken sogar beide Affekte zusammen?[6]

2.1 Begriffsdefinition

2.1.1 Motivation

Was ist unter einem motivierten Arbeitnehmer zu verstehen, so wie er in der Einleitung zur Sprache kam?

De Charms (1968, 1976, 1979) schrieb, dass Motivation „so etwas wie eine milde Form der Besessenheit“[7] sei.

Motiviert zu sein bedeutet, dass jemand seine Kräfte mobilisiert, um etwas zu erreichen. Charakteristisch ist, „dass jemand (1) ein Ziel hat, dass er (2) sich anstrengt und dass er (3) ablenkungsfrei bei der Sache bleibt“[8].

Motivation ist ein gedankliches Konstrukt, eine Hilfsgröße, um Verhalten erklären zu können, denn Motivation ist nicht wahrnehmbar[9]. Der Begriff bezieht sich nicht auf eine umrissene Größe. Rheinberg definiert Motivation wie folgendermaßen: Motivation als eine „aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand“[10].

Die psychologische Erklärung wird unter anderem von Schmalt und Schneider (2000) geliefert:

Lehrmeister des Säugetiers sind Lust und Unlust. Bringt eine Verhaltensweise einen Lustgewinn hervor, wird er wiederholt. Bei empfundener Unlust hingegen, wird die entsprechende Verhaltensweise unterlassen[11]. Aus dem Blickwinkel der neobehavioristisch[12] orientierten Motivationspsychologie besagt der Lust- Unlust- Ansatz:

„dass jede zeitlich vorweggenommene Veränderung eines emotionalen Zustandes hin zum Lustvollen positiv motivierende Eigenschaften besitzt“[13].

Die Erwartungsemotionen „Furcht“ und „Hoffnung“ nehmen den Stellenwert eines Anreizmechanismus ein[14]. Wichtig hierbei ist, dass die Anreizwirkung antizipiert wird, wie Atkinson 1964 schrieb:

„taking pride in accomplishment ...when success is achieved (Stolz über eine erbrachte Leistung zu empfinden… wenn der Erfolg erreicht ist)“.

Motivation bewertet diesen Anreiz und gibt ihm dadurch eine subjektive Bedeutung, einen subjektiven Wert. Motivierend wird dieser Vorgang dadurch, dass er dem Organismus Zieloptionen anbietet. Diese Zieloptionen (Zielerreichung bzw. Zielverfehlung) führen zu Affektkonsequenzen, die zeitlich vorweggenommen werden.

Man strebt also positiv empfundene Zielergebnisse an oder versucht negativ empfundene zu vermeiden[15].

Zwei motivationale Tendenzen, das „Aufsuchen“ und das „Vermeiden“ und zwei dispositionale Unterschiede „Hoffnung“ und „Furcht“ stehen hierbei in verschiedenen Konstellationen zueinander.

Eine Motivation stellt sich als Affektgefälle dar, „in dem der antizipierte Affekt[16] eine Verschiebung zum Positiven (für eine aufsuchende Motivation) oder zum Negativen (für eine meidende Motivation) auf der Lust- Unlust- Dimension bedeutet“[17]. Dieser Vorgang der Motivation ist nicht an Bewusstsein gebunden, er kann sich der Wahrnehmung entziehen[18].

2.1.2 Motiv

Motive sind Zielbewertungen. Jeder Mensch bewertet das Erreichen eines bestimmten Ziels anders, verfolgt gar andere Ziele mit individueller Intensität und individueller Ausdauer. Wenn eine Person zu verschiedenen Zeiten verschiedene Ziele verfolgt, liegt es an den unterschiedlichen Anregungsfaktoren, die von innen und außen kommen können, sprich aus der Umwelt oder dem inneren, persönlichen Zustand[19].

Schmalt und Schneider (2000) vertreten die Auffassung, dass die genetische Ausstattung, ebenso wie die unterschiedlichen Lernerfahrungen einer Person die Bewertung von Handlungszielen, die Erwartungen und die Intensität einer Handlung mitbestimmen.

Aufgrund der Evolution haben sich diese Bewertungsdispositionen (Motive) herauskristallisiert. Sie sichern das Überleben und lassen uns unser Erbgut weitergeben.

2.1.3 Anreiz

Das Motiv benötigt eine situative Anregung, „um in Gang zu geraten“. Anreize sind solche situative Momente, die damit die Ausbildung von Motivation herbeiführen.

Motiv und Anreiz gehen komplementär einher[20]. In der Literatur wird auch von „Aufforderungscharakter“ oder „Auslösemechanismus“ als Erscheinung des Anreizes gesprochen[21]. Dem entsprechend ist ein Aufforderungscharakter eine Umweltgegebenheit, die mittels Motiv bewertet und gewichtet wird.

Beispiel: Ich fahre durch die Stadt und muss dringend telefonieren. Da sehe ich ein magentafarbenes TELEKOM- Häuschen (wobei das TELEKOM- Häuschen die Umweltgegebenheit darstellt).

Nur durch situative Anreize kann ein Motiv verhaltenswirksam werden. Und umgekehrt kann ein Anreiz auch nur verhaltenswirksam werden, wenn im Individuum eine Motivposition gegeben ist. Erst in der passenden Situation schlägt sich eine individuelle Motivausprägung im Verhalten nieder. Dann entsteht aus dem personenabhängigen Motiv die aktuelle Motivation. Aus diesem Zustand, dem Zustand der Motivanregung, resultiert die Motivierung, auch Motivation genannt.

2.2 Leistungsmotivation

In diesem Abschnitt möchte ich herausarbeiten, wie und warum zur Leistungserbringung motiviert werden kann. Denn Mitarbeiter sollen Leistung erbringen. Das tun sie am maximalsten, wenn sie motiviert sind, denn „motiviert zu sein bedeutet, dass jemand seine Kräfte mobilisiert, um etwas zu erreichen [...] „dass jemand (1) ein Ziel hat, dass er (2) sich anstrengt und dass er (3) ablenkungsfrei bei der Sache bleibt“ (Definition von Motivation, Kapitel 2.1.1).

Jedoch ist nicht jedes angestrengte Bemühen leistungsmotiviert.

„Leistungsmotiviert im psychologischen Sinn ist Verhalten nur dann, wenn es auf die Selbstbewertung eigener Tüchtigkeit zielt, und zwar in Auseinandersetzung mit einem Gütermaßstab, den es zu erreichen oder zu übertreffen gilt. Man will wissen, was in einem Aufgabenfeld grade noch gelingt und was nicht, und strengt sich deshalb besonders an“[22].

Das umgangssprachliche „Erfolgserlebnis“ scheint dabei wohl ausschlaggebend zu sein. Hierbei handelt es sich um empfundenen Stolz, „ein gutes Gefühl“, nachdem man etwas anspruchsvolles geschafft hat und zufrieden mit der eigenen Tüchtigkeit und Leistung ist.

Der Selbstbewertungsaffekt „Stolz“ und „Freude“ kann sinnvoll abgegrenzt werden in eine Erlebnis- und Funktionseinheit, denn die leistungsthematische Freude über eine vollbrachte Leistung wird nur dann empfunden, wenn die eigene Fähigkeit oder das eigene Bemühen dazu geführt hat. Geringe Anforderung, Glück oder Hilfe von anderen führen nicht dazu.

Als Kind erlebt man diesen Vorgang im Wunsch, etwas „Selbst-Machen“ zu wollen, etwas, das fast, aber noch nicht ganz gelingt. Ein typisches Merkmal leistungsmotivierten Verhaltens ist „die Bevorzugung von Anforderungen, die man vielleicht gerade noch schaffen könnte“[23]. Hierbei handelt es sich um die sogenannte „Herausforderung“[24].

Schneider und Schmalt (2000) erklären das Phänomen Leistungsmotivation wieder mit der Veranschaulichung der Selbstexploration bei jungen Säugetieren und Menschen[25]. Diese Kompetenzsteigerung ist für das betreffende Lebewesen am interessantesten, wenn es etwas tut, was es zuvor noch nicht getan hat und es sich um eine Aufgabe handelt, die für es selbst weder zu schwer, noch zu leicht ist.

Der Maßstab des Gelingens oder Misslingens kann in der Sache selbst liegen, dann ist es ein „sachimmanenter“ Gütermaßstab. Wird er zum eigenen bisher Erreichten herangezogen, dann ist er ein „autonomer“ bzw. ein „sozialer“ Gütermaßstab, d.h. wenn er im Vergleich zu anderen Gleichaltrigen gesehen wird. Dabei handelt es sich zudem um eine wichtige Informationsquelle, um zu beurteilen, wie schwer eine Aufgabe ist.

Heckhausen (1965) definiert Leistungsmotivation als „das Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in all jenen Tätigkeiten zu steigern oder möglichst hoch zu halten, in denen man einen Gütermaßstab für verbindlich hält und deren Ausführung deshalb gelingen oder misslingen kann“[26].

Lewin (1926) beschrieb, dass ein Leistungsmotiv bei einer Person als bedürfnisähnlicher Faktor auftritt und von der Person und der Situation abhängt. Vom Motiv ist es abhängig, wie eine Person eine Handlungssituation wahrnimmt und bewertet.

Leistungsmotivierte Menschen nehmen in Handlungssituationen eher wahr, was besser oder schlechter zu machen wäre und sehen darin eine Chance ihre Tüchtigkeit auf die Probe stellen zu können. Eine machtmotivierte Person hingegen würde in der gleichen Handlungssituation nach Chancen suchen, ihren Einfluss geltend zu machen und Prestigegewinn anzustreben.

Das Motiv zeigt den Personen bestimmte Aspekte in Situationen auf wie eine „spezifisch eingefärbte Brille“[27].

Eine Möglichkeit Leistungsmotivation zu messen findet in der Literatur große Beachtung. Es ist das Modell zur Erfassung von Leistungsmotivation auch TAT genannt. Es handelt sich hierbei um einen thematischen Apperzeptionstest oder einfach Auffassungstest.

Der TAT geht auf Murray (1938) zurück, der ursprünglich mittels dieser Untersuchung verborgene und unbewusste Komplexe aufzeigen wollte. Er wird verwendet, um die Stärke des Leistungsbedürfnisses zu messen.

Das Modell basiert auf der Annahme, dass oberflächliche, verbale Befragung ungeeignet ist, leistungsmotiviertes Verhalten zu erforschen. Phantasieprodukte scheinen einen validen Index darzustellen.

Es ist eine anerkannte Tatsache, dass eine Person in mehrdeutigen sozialen Situationen ebensoviel über sich, wie über den Sachverhalt aussagt[28].

Zum Untersuchungshergang:

Eine Versuchsperson bekommt nacheinander vier bis sechs Bilder vorgelegt. Diese Bilder stellen meist ein oder mehrere Personen in einer Situation dar, die leistungsthematisch interpretiert werden kann. Nach jedem Bild hat die Versuchsperson vier bis fünf Minuten zur Verfügung eine Geschichte zu verfassen, die folgendes beinhalten soll:

1. Was geschieht gerade?
2. Was führte zu dieser Situation ?
3. Woran denken die Personen?
4. Wie wird die Geschichte weitergehen?

Diese Art ein Motiv zu erfassen gibt den Forschern Rückschlüsse auf die weiter oben benannte „eingefärbte Brille“[29] und es ist ihnen möglich, nach festgelegten Kriterien Punkte zu verteilen und somit Maßstäbe für Vergleiche bei der Bewertung zu erhalten.

Leistungsmotivation ist kein Trieb. Heckhausen (1974) bezeichnet es als „wieder kehrendes Anliegen“, was in bestimmten Situationen des Lebensvollzuges auftritt. In bestimmten Grundsituationen haben Personen verallgemeinerte Erwartungen und Zielvorstellungen entwickelt[30].

Wie bereits weiter oben angesprochen, sind mittelschwere Aufgaben am ehesten dazu geeignet, Tüchtigkeit zu erproben. Aus diesem Grunde werden sie von Erfolgszuversichtlichen bevorzugt. Misserfolgsmotivierte hingegen meiden solche Aufgaben, da sie eine Bedrohung darstellen. Sie tendieren eher zu extrem leichten oder extrem schweren Aufgaben. Extrem schwere aus dem Grund, weil sie keine Bedrohungsqualität derjenigen darstellen, die Misserfolg meiden. Es ist keine Schande dabei zu versagen und somit kein Angriff auf die Tüchtigkeit.

In mehreren Experimenten, wie

- Ring über Pflock werfen (Atkinson und Litwin,1960)
- Labyrinth (Heckhausen, 1963)
- Fahrradheimtrainer (Krug, Hage und Hiebe, 1978)
- Tischfußball (Schneider,1973)

sollten die Versuchspersonen zuvor Ziele angeben, welche sie zu erreichen denken. In allen Experimenten bestätigten sich die zuvor genannten Thesen. Es zeigt sich zudem, dass Erfolgszuversichtliche nicht zwingend eine Erfolgswahrscheinlichkeit von 0,5 aufsuchten sondern riskantere von 0,3 bis 0,4 akzeptierten. Dies kann man mit dem sogenannten „Hoffnungsbonus“ erklären, der bei Erfolgszuversichtlichen eher mit einhergeht.

Das Risiko- Wahl- Modell erklärt, dass Leistung keineswegs zwingend durch ansteigende Anstrengung herbeigeführt werden kann[31].

Die Mengenleistung steigt meistens durch Anstrengungssteigerung, nicht aber die qualitative Leistung, welche sogar parallel dazu zurückgehen kann[32].

Leistung kann mit einem reinen Motivationsmodell nicht vorhergesagt werden, da der Zusammenhang zwischen Leistung und Motivation äußerst komplex ist.

Aufgrund dieser Erkenntnis entwickelte Atkinson (1957,1958) sein Risiko- Wahl- Modell.

Grafik 1:

„Das Grundmodell der „klassischen“ Motivationspsychologie“[33]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das, was eine Person sich vornimmt zu erreichen, wird als Anspruchsniveau (individueller Gütermaßstab) bezeichnet. Das Erleben von Erfolg oder Misserfolg ist nicht vom Erreichen eines Aufgabenziels oder dessen Güte abhängig sondern vom Anspruchsniveau, welches man sich zuvor gesetzt hat. Sobald es erreicht oder übertroffen wird, stellt sich bei der betreffenden Person das angenehme Gefühl des Erfolges ein. Bei Nichterreichen hingegen kommt ein Misserfolgserlebnis auf.

Je schwieriger eine Aufgabe ist, desto geringer ist die Erfolgswahrscheinlichkeit. Dementsprechend müsste eine Person die möglichst einfachste Aufgabe wählen. Wie bereits gesagt, ist dem allerdings nicht so:

Der Erfolgsanreiz und die Erfolgswahrscheinlichkeit stehen in einer invers linearen Beziehung zueinander. Eine extrem schwierige Aufgabe mit dementsprechend geringer Erfolgswahrscheinlichkeit bietet einen sehr hohen Erfolgsanreiz. Sie ist jedoch unattraktiv, wenn die Erfolgswahrscheinlichkeit den Wert „Null“ annimmt.

Mittelschwere Aufgaben sind laut Atkinson am attraktivsten. Sie haben Anspruch, dem man gerade noch so gerecht werden kann. Es handelt sich hierbei um eine sogenannte „realistische Zielsetzung“[34]. Aufgaben werden von unterschiedlichen Personen nicht gleich bewertet. Jede Aufgabe stellt für unterschiedliche Personen unterschiedliche Aufgabenschwierigkeiten dar.

Die Tendenz von Personen, sich eher erfolgszuversichtlich oder misserfolgsmeidend zu verhalten, untersuchten als erste Atkinson (1957) und Heckhausen (1963). Sie zerlegten das Leistungsmotiv in zwei Komponenten, das Erfolgsmotiv und das Misserfolgsmotiv. Anders könnte man sagen „Hoffnung auf Erfolg“ und „Furcht vor Misserfolg“.

Nimmt man für die beiden Komponenten Werte an, ist die Summe daraus die „Gesamtmotivation“, die Differenz davon die „Netto-Hoffnung“.

Weitgehend rekonstruierte Atkinson leistungsmotiviertes Handeln in einem Modell durch zwei Personenvariablen und vier Situationsvariablen. Die Personenvariablen stehen für das Motiv Erfolg aufzusuchen und das Meiden eines Misserfolgs, also Erfolgsmotiv versus Misserfolgsmotiv. Die vier Situationsvariablen sind Anreiz von Erfolg und Misserfolg und die Erwartung von Erfolg und Misserfolg.

Ganz in der Tradition Lewins (1931) steht das Motiv dabei als stabile Disposition[35] und ist demnach deutlich trennbar von Motivation, die als angeregter Zustand steht.

Die resultierende Tendenz eines Individuums zum leistungsbezogenen Handeln errechnet sich nach Atkinson folgendermaßen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da ein Individuum sich im Allgemeinen über einen Erfolg um so mehr freut, je schwieriger die Aufgabe ist und sich um so mehr ärgert, je leichter die Aufgabe ist, konzipiert Atkinson die Funktion der subjektiven Wahrscheinlichkeit als lineare Funktion:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei einer mittleren Erfolgswahrscheinlichkeit von We = 0,5 und dementsprechend Wm = 0,5 sind die Aufsuchen- und Meiden- Tendenzen maximal.

In Leistungssituationen werden immer beide Tendenzen angeregt, deshalb muss man, um Vorhersagen für Verhalten treffen zu können, auch beide Funktionen berücksichtigen. Um eine Funktion zu erhalten, die Aufschluss darüber gibt, ob eine Person eine leistungsbezogene Aufgabe angeht oder sie meidet, wird die Meiden- Tendenz von der Aufsuchen- Tendenz subtrahiert[36].

Aus diesem Modell leitet Atkinson zwei Hypothesen ab:

1. „Erfolgsmotivierte Personen (Me > Mm) wählen bevorzugt Aufgaben im mittleren subjektiven Schwierigkeitsbereich, strengen sich hierbei maximal an und zeigen maximale Ausdauer“.

2. „Misserfolgsmotivierte Personen (Mm > Me) meiden generell leistungsbezogene Aufgaben. Sehen sie sich jedoch genötigt, leistungsbezogene Aufgaben in Angriff zu nehmen, sind sie bei Aufgaben mittlerer subjektiver Schwierigkeit besonders gehemmt und zeigen nur minimale Anstrengung und Ausdauer. Können sie frei wählen, wählen sie Aufgaben sehr hoher oder sehr niedriger subjektiver Schwierigkeit, weil hier die negative resultierende Tendenz (RT) den absolut niedrigsten Wert annimmt“.

Anhand der Untersuchung von Heckhausen et. al. (1985) lassen sich diese beiden Hauptthesen verdeutlichen:

Versuchspersonen bekamen die Aufgabe in einem bestimmten Zeitraum mit einem Bleistift ein grafisch dargestelltes Labyrinth nachzufahren. Daraufhin wurde eine Unterbrechung gemacht. Beim nächsten Durchgang sollten die Versuchspersonen einschätzen, wie weit sie unter den gleichen zeitlichen Gegebenheiten kommen wollen (Zielsetzung).

Heckhausen erzielte bei dieser Untersuchung ein typisches Ergebnis, wie Hamilton (1994), Schneider und Meise (1973) bereits vor ihm:

Erfolgsmotivierte Personen setzen ihre Zielsetzungen in den Bereich bereits realisierter Leistung bzw. etwas darüber hinausgehend, wohingegen misserfolgsorientierte Versuchspersonen zu unrealistisch hohen oder niedrigen Zielsetzungen tendierten.

Leistungsmotivation besitzt demnach im Gegensatz zur allgemeinen Motivation die Relevanz eines Gütermaßstabes, den es, sollte die Person motiviert sein, zu übertreffen gilt. Somit kann Freude und Stolz empfunden werden, der eigentliche Anreiz der Leistungsmotivation.

Als Vorgesetzter oder Personalbetreuer sollte man sich vor Augen führen, dass es erfolgsmotivierte bzw. mißerfolgsmotivierte Mitarbeiter gibt. Die beiden Typen sind komplett unterschiedlich zu handhaben und zu motivieren, wie der vorausgegangene Abschnitt und der nun folgende verdeutlichen sollen.

2.2.1 Kausalattribution

Bereits das Risiko- Wahl- Modell ist ein recht komplexes und fruchtbares Modell, weil es das Verhalten vorhersagt, welches als Wechselwirkungsprodukt aus Situation und Person hervorgeht. Es kann allerdings nicht erklären, weshalb eine bestimmte Person in bestimmten Situationen so und nicht anders agiert. Um solche Vorhersagen treffen zu können, muss die naivpsychologische Ursachenerklärung herangezogen werden, denn Personen neigen dazu, Erfolg und Misserfolg für sich selbst zu erklären. Heider (1958) systematisierte als erster solche „naiven“ Ursachenerklärungen, die im Folgenden durch den Fachterminus „ Kausalattribution “ benannt werden.

Als Ursache für Erfolg und Misserfolg kann „mangelnde Fähigkeit“, „hohe Aufgabenschwierigkeit“ und „Glück“ bzw. „Pech“ verantwortlich gemacht werden. Diese Kausalfaktoren können hinsichtlich ihrer zeitlichen Stabilität und interner (personenbedingter) und externer (umweltbedingter) Zuordnung gegliedert werden.

Grafik 2:

Daraus ergibt sich Weinerts 2x2- Schema[37]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Fähigkeit“ und „Anstrengung“ als zwei internale Faktoren, „Aufgabenschwierigkeit“ und „Zufall“ als externe Faktoren.

Die Fähigkeit ist über die Zeitachse gesehen stabil, Anstrengung ein sich verändernder Faktor. Die Schwierigkeit einer bestimmten Aufgabe ändert sich nicht. Wohl aber verändern sich die Zufallsfaktoren Pech und Glück, sind also zeitlich variabel[38].

Die vier Ursachenfaktoren für Erfolg und Misserfolg sollen nun zusammen mit den drei Dimensionen Zeitstabilität, Lokation und Kontrollierbarkeit gesehen werden.

Stolz und Beschämung, also Selbstbewertungsaffekte hängen davon ab, ob ich die Ursache für meinen Erfolg/ für mein Scheitern bei mir oder in der Umwelt sehe. Leistungsresultate wirken sich weniger intensiv aus, wenn sie größtenteils der Umwelt zuzuschreiben sind[39].

Die nach erreichtem Erfolg empfundene Zufriedenheit und Freude stellt sich besonders intensiv ein, wenn sie der eigenen Fähigkeit zugeschrieben werden kann[40].

Die Erwartung einer Person hängt von der Stabilitätsdimension ab, der Anreiz der Lokationsdimension[41]. Wie bereits weiter oben beschrieben, ergibt sich die „aktuelle“ Motivation aus dem Produkt von Erwartung und Wert bzw. Anreiz. Demnach kann eine Motivationskonsequenz durch Kausalattribution beeinflusst werden[42].

Erfolgsmotivierte und misserfolgsmotivierte Personen unterscheiden sich unter anderem darin, welche Kausalfaktoren von ihnen herangezogen werden.

Bei eintretendem Erfolg tendieren Erfolgsmotivierte dazu, die positive Leistung ihren eigenen Fähigkeiten, also internalen Faktoren zuzurechnen.

Misserfolgsmotivierte hingegen schreiben Erfolg externalen Ursachen zu, also Glück oder zu geringe Aufgabenschwierigkeit.

Bei eintretendem Misserfolg ist die Stabilitätsdimension zur Ursachenerklärung entscheidend. Danach tendieren erfolgsmotivierte Personen dazu, „mangelnde Anstrengung“ und „Pech“ heranzuziehen.

Aus diesen Erkenntnissen heraus, Motivationsstrukturen nachzuvollziehen und somit individuelle Unterschiede der Leistungsmotivation verstehbar zu machen, war es Heckhausen (1972, 1975) möglich, das Selbstbewertungsmodell zu gestalten[43].

Auf dieser Erkenntnis aufbauend, entwickelte Heckhausen das Selbstbewertungsmodell der Leistungsmotivation. Das Motiv ist dabei keine starre Größe sondern ein aus drei Teilprozessen der Selbstbewertung ein sich selbst stabilisierendes System.

Bei den drei Prozessen handelt es sich:

„(1) um den Vergleich des Resultates mit einem Standart (z.B. Anspruchsniveau)“,

(2) um die Kausalattribution des Resultates und

„(3) um den Selbstbewertungsaffekt von Zufriedenheit/ Unzufriedenheit mit der eigenen Tüchtigkeit“[44].

Diese Teilprozesse beeinflussen sich gegenseitig.

Grafik 3:

Das Selbstbewertungsmodell der Leistungsmotivation (Heckhausen, 1972)[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das aufgezeigte Modell stellte sich als sehr fruchtbar für die Praxis heraus.

Krug & Hanel (1976) trainierten Grundschülern realistische Zielsetzung, günstige Selbstbewertung und Attributionsmuster mittels eines Motivtrainings an, dass ganz auf den Erkenntnissen des Selbstbewertungsmodell basierte. Die Trainer verbalisierten bei der Übung ihre Gedanken laut. Es ging darum, Ringe in einiger Entfernung über einen Pflock zu werfen, wobei der Abstand selbst gewählt werden konnte. Die Schüler machten die Übung anschließend nach und sprachen ihre Überlegungen dazu ebenfalls laut aus. So konnten die Trainer gegebenenfalls verändernd eingreifen. Die Aufgaben wurden weg vom Spielerischen, hin zur Schulnähe verändert, bis die Aufgaben sich direkt auf den Lehrgegenstand bezogen. Es zeigt sich nach Abschluss des Experimentes, dass sich nicht nur die drei Teilbereiche des Selbstbewertungsmodells verbessert hatten sondern auch das Leistungsmotiv, welches Erfolgszuversichtlicher ausfiel.

Das Ergebnis macht deutlich, dass Heckhausens Rekonstruktion des Leistungsmotivs richtig sein muss, denn eine Änderung der Teilprozesse führte im beschriebenen Experiment zu einer Änderung der Motivausprägung.

Und hiermit ist ein bisheriger Endpunkt in der Theoriebildung zur Leistungsmotivation erreicht. Andere Modelle haben sich daneben gesellt, können das bis heute bewehrte Modell aber nicht revidieren[46]. Heckhausen (1977) baute sein Modell zum „Erweiterten kognitiven Motivationsmodell“ aus, welches in der vorliegenden Arbeit in einem nachfolgenden Kapitel Behandlung findet.

In der Ursachenwahrnehmung bezeichnet man Vorgänge, sich für persönlichen Erfolge ganz alleine verantwortlich zu fühlen und Misserfolge zu leugnen oder zumindest abzuschwächen, als „hedonische Verzerrung“. Sie wird bewusst oder unbewusst zum Selbstschutz, als Selbstwerterhöhung, als positive Selbstdarstellung in der Öffentlichkeit und zur effektiven Kontrollausübung vollzogen.

Heider (1958) formulierte treffend: „Die Begründung muss sich den Wünschen fügen“[47].

Der Zusammenhang zwischen hedonischer Verzerrung von Attribuierungen und der Motivation, ein positives Selbstwertgefühl aufzubauen, scheint besonders typisch für die westlichen Kulturen zu sein, speziell die USA. Ein direkter Vergleich mit Japan in dieser Frage zeigt, dass Japaner eher selbstkritisch motiviert sind als US- Amerikaner[48].

Hoffnung auf Erfolg und Furcht vor Misserfolg

„Eine im Berufsleben misserfolgsorientierte Person

- macht sich vor wichtigen Ereignissen Sorgen, ob auch alles klappt,
- hat Angst vor Blamagen und vor einer Beeinträchtigung des eigenen Ansehens, wenn ihr eine Arbeit nicht so gut gelungen ist,
- bevorzugt überschaubare Arbeiten mit einem absehbaren Ende,
- und hält sich gern vor solchen Aufgaben fern, bei denen sie zu einem früheren Zeitpunkt einmal einen Fehler begangen hat“.

Heckhausen notierte zu Personen, mit solch ausgeprägten Verhaltenstendenzen, dass sie zu Pessimismus neigen und, sollte dieser pessimistische Zustand anhalten, permanent die Sachmotivation schwächt. Ein erreichtes Leistungsziel muntert sie kaum auf. Diese Typen führen Erfolg auf Aufgabenleichtigkeit bzw. Glück zurück.

Im Gegensatz dazu machen erfolgsorientierte Personen für einen Misserfolg zufällige oder selbst steuerbare Faktoren verantwortlich, wie unzureichender Anstrengung. Sie neigen dazu, Erfolge komplett auf ihre gute Sachkenntnis und Fertigkeit zurückzuführen, was in manchen Fällen als Strategie erklärt werden kann, das Selbstwertgefühl zu heben[49].

Das selbe Handlungsergebnis ruft demnach bei den zwei Typen von Motivierten unterschiedliche Selbstwertkonsequenzen hervor[50].

Wie ich in diesem Abschnitt aufgezeigt habe, ist es möglich, misserfolgsmotivierten Personen mit gezielten Strategien zu einer Änderung ihrer Motivausprägung zu bewegen. Es ist demnach möglich, Mitarbeitern mittels Motivübung realistische Zielsetzungen anzutrainieren, die in Zukunft von unrealistischen Zielsetzungen wegbringen sollte. Dies führt dann zu einem quantitativ häufigeren Erleben von Aufgabenzielerreichung und somit zu positivem Feedback, was sich auf die individuelle Einstellung und die Selbstbewertung auswirkt.

[...]


[1] TU Chemitz, S. 45, „Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeitermotivation“

[2] Freud (1905), aus Bernard Weinert, „Motivationspsychologie“

[3] vgl. Freud (1905,1915); Lorenz (1942,1963); Hull (1943,1952)

[4] siehe dazu Cornelli, Gerhard „Führung durch Motivation“, (2003) München, Vahlen- Verlag; Sprenger, Reinhard K., „Mythos Motivation“, Frankfurt/ Main, Campus- Verlag; Lundin, Stephen C., „Fish. Ein ungewöhnliches Motivationsbuch“ (2001) Wien, Ueberreuter Wirtschaftsverlag

[5] Vor allem Ermüdung, Monotonie, Sättigung, Stress und Burnout befinden sich im Zentrum von DIN- und ISO- Standardisierungsbemühungen (DIN EN ISO 10075 zum Arbeitsschutz)

[6] Motivation, Rheinberg

[7] (1979, S.55)

[8] Motivation, Rheinberg, S.14

[9] vgl. Heckhausen (1989); Heider (1958); Thomae (1965a)

[10] Motivation, Rheinberg, S.15

[11] Fechner (1923) zitiert in Rheinberg

[12] Im Neobehaviorismus werden auch nicht beobachtbare Verhaltensweisen wie Vorstellungen, Gefühle, Denkprozesse und physiologische Substrate in die Untersuchungen einbezogen, die im strengen Behaviorismus als unwissenschaftlich abgelehnt worden waren. Der Neobehaviorismus legte diesen nicht beobachtbaren Verhaltensweisen jedoch die Beschränkung auf, daß sie zumindest äußere Reaktionen hervorrufen müssen, die beobachtbar sind.

[13] Hilgard (1963) in Schneider und Schmal (2000, s. 21)

[14] Mowrer (1960), siehe Erwartungs- Wert- Modell (Kapitel 2.4)

[15] Lewin (1935), Miller (1944), Mowrer (1960) zitiert in Rheinberg

[16] „vieldeutiger Begriff für jede emotionale Regung, Gefühls- und Gemütsbewegung“, aus Lexikon der Soziologie

[17] Schneider und Schmal (2000, s. 21)

[18] Beridge (1996), Schwarting (1997)

[19] Schneider, Schmalt, Motivation

[20] Murray (1938, 1942)

[21] Lewin (1926)

[22] Motivation, Rheinberg (2000), S. 60

[23] Motivation, Rheinberg, S. 61

[24] Motivation, Rheinberg, S. 61

[25] Schneider und Schmalt (2000) erklären Motivation generell mit einem vorwegnehmenden Blick auf Säugetiere (siehe Kapitel 2.1.1, „Motivation“)

[26] Heckhausen (1965, S. 604), aus Motivation, Rheinberg

[27] Motivation, Rheinberg, (2000), S. 62-63

[28] Weinert, „Motivationspsychologie“, (1994), S. 145

[29] Motivation, Rheinberg, S. 64; Weinert, „Motivationspsychologie“, S. 150

[30] Heckhausen (1974) zitiert in Motivation, Rheinberg

[31] vgl. Yerkes und Dodson, 1908, „Möglichkeit leistungsbeeinträchtigender Übererregung“; Schneider (1973,1978); Schneider und Heggemeier, 1978; Schneider und Kreuz, 1979)

[32] vgl. Hunn (1925) zitiert in Rheinberg

[33] Motivation, Rheinberg, (2000), S. 70

[34] Motivation, Rheinberg, S. 72

[35] Disposition: „Die organisierte Gesamtheit der Tendenzen eines Individuums, in bestimmter Weise auf einzelne Reizgegebenheiten zu reagieren“, Lexikon der Soziologie

[36] Atkinson in Schneider und Schmalt (2000)

[37] vgl. Weinert, Frieze, Kukla, Reed, Rest & Rosenbaum (1971)

[38] Schmalt und Schneider, S. 27

[39] Weinert (1972) in Motivation, Rheinberg, S. 82

[40] Heckhausen (1978), Meyer (1973) in Motivation, Rheinberg, S. 82

[41] Motivation, Rheinberg, S. 83

[42] Weinert et. al. (1971)

[43] Motivation, Rheinberg, S. 83

[44] Motivation, Rheinberg, S. 84

[45] Motivation, Rheinberg, S. 86

[46] Motivation, Rheinberg, S. 87-90

[47] siehe dazu auch Kelley und Michela (1980), Heckhausen et. al. (1985), Dutton und Brown (1997)

[48] Heine, Lehmann, Markus & Kitayama (1999)

[49] Aus Klages, Hippler (1991, S. 101)

[50] Schmalt (1982)

Details

Seiten
112
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783832495206
Dateigröße
758 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v224647
Institution / Hochschule
Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main – Gesellschaftswissenschaften, Soziologie
Note
2,0
Schlagworte
organisation sozialpsychologie anreiz personalführung arbeit

Autor

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Titel: Die Arbeitssituation in der aktuellen Motivationsforschung