Konzeption für Markteintrittsstrategien unter Nutzung der Balanced Scorecard für den IT-Markt der Russischen Förderation
©2006
Diplomarbeit
151 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Das globale Umfeld in Ökonomie und Politik hat sich in den letzten Jahren rasant entwickelt und verändert. Da dieser Prozess auch zukünftig andauern wird, ist es vor allem für Unternehmen von höchster Priorität mit einer globalen Strategie am Markt zu agieren.
Der Unternehmenserfolg der Firmen wird in diesem Zusammenhang von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst. Vor allem der immer mehr an Dynamik gewinnende globale Wettbewerb, aber auch politisch-rechtliche, technologische sowie soziokulturelle Rahmenbedingungen sind Aspekte, welche diesen Erfolg entscheidend beeinflussen können. Auch die zunehmende wirtschaftliche Verflechtung auf internationaler Ebene, welche unter dem Begriff Globalisierung geführt wird, stellt in diesem Kontext einen kritischen, sehr bedeutenden Erfolgsfaktor für Unternehmen dar, der sowohl Chancen als auch Risiken birgt.
Globalisierung ist für unsere Volkswirtschaften das, was für die Physik die Schwerkraft ist. Man kann nicht für oder gegen das Gesetz der Schwerkraft sein - man muss damit leben., so resümierte einst der französische Ökonom Alain Minc das Wesen dieser vor allem wirtschaftlichen Erscheinungsform.
Problemstellung:
Besonders aus Gründen der Globalisierung sind Unternehmen deshalb in der heutigen Zeit immer öfter dazu angehalten international zu denken und zu handeln. Dieses Verhalten wird weiterhin durch eine oft gesättigte Nachfrage im Binnenmarkt sowie eine größtenteils abgeschlossene Aufteilung der Marktanteile in diesem gefördert. (in den Industriestaaten) Die Expansion eines Unternehmens in neue Märkte stellt somit oft eine hervorragende strategische Option dar, um den Unternehmenserfolg für die Zukunft zu sichern und so einen langfristigen Fortbestand des Unternehmens zu garantieren. Die vorliegende Arbeit soll sich daher vordergründig mit der Thematik dieser Unternehmens-Wachstumsstrategie (Expansion durch Erschließung neuer Märkte im Ausland) auseinandersetzen.
Die erste Hauptaufgabe besteht darin die bedeutendsten Markteintrittsformen allgemein zu strukturieren, zu analysieren und zu bewerten. Dem folgend sollen am konkreten Unternehmensbeispiel die verschiedenen Markteintrittsstrategien für die Russische Förderation analysiert und beurteilet werden.
Im Kontext der Bewertung von Markteintrittstrategien ist es selbstverständlich notwendig, dass in dieser Arbeit die allgemeine Marktsituation in der Russischen Förderation sowie im speziellen Marktsegment (IT-Markt […]
Das globale Umfeld in Ökonomie und Politik hat sich in den letzten Jahren rasant entwickelt und verändert. Da dieser Prozess auch zukünftig andauern wird, ist es vor allem für Unternehmen von höchster Priorität mit einer globalen Strategie am Markt zu agieren.
Der Unternehmenserfolg der Firmen wird in diesem Zusammenhang von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst. Vor allem der immer mehr an Dynamik gewinnende globale Wettbewerb, aber auch politisch-rechtliche, technologische sowie soziokulturelle Rahmenbedingungen sind Aspekte, welche diesen Erfolg entscheidend beeinflussen können. Auch die zunehmende wirtschaftliche Verflechtung auf internationaler Ebene, welche unter dem Begriff Globalisierung geführt wird, stellt in diesem Kontext einen kritischen, sehr bedeutenden Erfolgsfaktor für Unternehmen dar, der sowohl Chancen als auch Risiken birgt.
Globalisierung ist für unsere Volkswirtschaften das, was für die Physik die Schwerkraft ist. Man kann nicht für oder gegen das Gesetz der Schwerkraft sein - man muss damit leben., so resümierte einst der französische Ökonom Alain Minc das Wesen dieser vor allem wirtschaftlichen Erscheinungsform.
Problemstellung:
Besonders aus Gründen der Globalisierung sind Unternehmen deshalb in der heutigen Zeit immer öfter dazu angehalten international zu denken und zu handeln. Dieses Verhalten wird weiterhin durch eine oft gesättigte Nachfrage im Binnenmarkt sowie eine größtenteils abgeschlossene Aufteilung der Marktanteile in diesem gefördert. (in den Industriestaaten) Die Expansion eines Unternehmens in neue Märkte stellt somit oft eine hervorragende strategische Option dar, um den Unternehmenserfolg für die Zukunft zu sichern und so einen langfristigen Fortbestand des Unternehmens zu garantieren. Die vorliegende Arbeit soll sich daher vordergründig mit der Thematik dieser Unternehmens-Wachstumsstrategie (Expansion durch Erschließung neuer Märkte im Ausland) auseinandersetzen.
Die erste Hauptaufgabe besteht darin die bedeutendsten Markteintrittsformen allgemein zu strukturieren, zu analysieren und zu bewerten. Dem folgend sollen am konkreten Unternehmensbeispiel die verschiedenen Markteintrittsstrategien für die Russische Förderation analysiert und beurteilet werden.
Im Kontext der Bewertung von Markteintrittstrategien ist es selbstverständlich notwendig, dass in dieser Arbeit die allgemeine Marktsituation in der Russischen Förderation sowie im speziellen Marktsegment (IT-Markt […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 9519
Hammer, Oliver: Konzeption für Markteintrittsstrategien
unter Nutzung der Balanced Scorecard für den IT-Markt der Russischen Förderation
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden (FH), Diplomarbeit, 2006
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung in die Problemstellung... 1
1.1. Motivation
und
Aufgabenstellung ... 1
1.2. Zielsetzung
&
Vorgehensweise ... 2
1.3.
Abgrenzung und Festlegungen ... 4
2. Grundlagen & Definitionen... 5
2.1. Klärung
grundlegender
Begriffe & Zusammenhänge ... 5
2.2. Markteintrittsformen... 8
2.2.1. Export... 10
2.2.2. Lizenzvergabe... 13
2.2.3. Franchising... 14
2.2.4. Tochtergesellschaft,
Niederlassung und Repräsentanz... 16
2.2.5. Akquisition... 17
2.2.6.
Zwischenbetriebliche Kooperationen Die Unternehmens-
kooperation und das Joint Venture ... 18
2.3.
Methoden und Konzepte für Markteintrittsszenarien ... 21
2.3.1.
Die Balanced Scorecard... 22
2.3.2.
Vorgehen bei der Markterschließung ... 26
2.4.
Die Marktsituation in Russland Ein Überblick... 27
2.4.1.
Geschichte und Entwicklung der Russischen Förderation ... 29
2.4.2. Aktuelle
Wirtschaftsdaten... 31
2.4.3.
Der ,,Bertelsmann Transformation Index" - Russland im
internationalen Vergleich von Transformationsgesellschaften... 34
2.4.4.
Rahmenbedingungen für ausländische Investoren ... 36
2.4.5. Die
deutsch-russischen
Wirtschaftsbeziehungen im Überblick... 39
3. Der IT-/Telekommunikationsmarkt in der RF... 42
3.1.
Überblick zur Entwicklung und Lage des IT-Marktes ... 42
3.1.1. Telekommunikationsbranche... 46
3.1.2.
IT-Produkte und IT-Dienstleistungen... 48
II
Inhaltsverzeichnis
3.2.
Ausgewählte Informationen zum SW- und HW-Markt... 51
3.2.1.
Der ERPMarkt in der RF ... 53
3.2.2.
SW-Raubkopien- und Urheberrechtproblematik in der RF... 55
3.2.3. Der
Notebook-Markt... 57
4. Bewertung von Markteintrittstrategien eines
SW-Anbieters ... 59
4.1.
Das fiktive Beispielunternehmen SPIT-M... 59
4.2. Beurteilung
verschiedener
Markteintrittsformen... 61
4.2.1.
Direktexport Repräsentanz und Niederlassung (Filiale)... 61
4.2.2. Tochtergesellschaft ... 64
4.2.3. Unternehmensakquisition ... 66
4.2.4. Joint
Venture... 70
4.2.5. Agent
oder
Vertreter ... 72
4.2.6. Lizenzvertrag ... 74
4.3.
Pfade von Markteintrittsstrategien... 76
4.4.
Grundsätzliche Unsicherheiten & Risiken beim Markteintritt ... 79
4.5.
Zusammenfassung der Erkenntnisse... 81
5. Erstellung einer BSC zur Planung- und Kontrolle für den
Markteintritt mittels eines Joint Ventures ... 82
5.1. Grundlagen
und
Rahmenbedingungen... 82
5.2.
Vorgehensweise bei der Implementierung und Einführung der BSC... 84
5.2.1. Projekt
Vorbereitung... 85
5.2.2.
Definition der Strategien und Perspektiven ... 88
5.2.3.
Definition der Joint Venture Scorecard ... 90
5.2.4.
Ableitung von Maßnahmen zur Zielereichung ... 98
5.3. Das
Ursache-Wirkungsdiagramm... 100
5.4.
Die BSC Plan-Ist-Analyse ... 103
5.5.
Kommunikation der BSC... 108
5.6. Zusammenfassung
des
Kapitels... 111
III
Inhaltsverzeichnis
6. Schlussbemerkungen Zusammenfassung ... 113
Literatur- und Quellenverzeichnis ... 117
Anlage A ... 128
Anlage B ... 137
Selbständigkeitserklärung... 140
IV
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzung Bedeutung
BIP Bruttoinlandsprodukt
BSC Balanced
Scorecard
BTI
Bertelsmann Transformation Index
CRM Customer
Relationship
Management
DBA Doppelbesteuerungsabkommen
ERP
Enterprise Resource Planning
GUS
Gemeinschaft unabhängiger Staaten
HW Hardware
IGUR
Index zum Geschäftsklima deutscher Unternehmen in Russland
JV Joint
Venture
KMU
Kleine und Mittelständige Unternehmen
KZD Kennzahlenzuordnungsdiagramm
ME Markteintritt
MES Markteintrittsstrategie
OAO
russ.: Otkrytoje Aktsionernoe Obshchestvo
= deutsch: Aktiengesellschaft
OD Online-Dokument
OOO
russ.: Obschestvo s Ogranitschnnoj Otvetstvennostju
= deutsch: GmbH
OQ Online-Quelle
PIS Personalinformationssystem
RF Russischen
Förderation
SAP
Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung
(Hauptsitz SAP Deutschland AG & Co. KG in Walldorf)
SCM
Supply Chain Management
V
Abkürzungsverzeichnis
SPIT-M
Strategie-, Performance- und IT-Management
GmbH (fiktives Unternehmen)
SPIT-M BSC
Balanced Scorecard-SW Produkt des
fiktives Unternehmens SPIT-M
SW Software
URL
Uniform Resource Locator
(Ressource in Computernetzwerken, hier Internet)
USD US-Dollar
UWD
BSC Ursache-Wirkungsdiagramm
VDW
Verband der Deutschen Wirtschaft
WD Weitere
Dokumente
WTO
World Trade Organization (Welthandelsorganisation)
ZAO
russ.: Zakrytoje Aktsionernoe Obshchestvo
= deutsch: geschlossene Aktiengesellschaft
ZGB Zivilgesetzbuch
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Vorgehensweise -Diplomarbeit ... 3
Abb. 2: Einordnung der Markteintritts-Strategie-Entscheidung im Management... 6
Abb. 3: Entscheidungsbereiche bei der Wahl von Markteintrittstrategien... 7
Abb. 4: Gliederung verschiedener Markteintrittsstrategien... 9
Abb. 5: Übersicht der Exportarten... 11
Abb. 6: Systematisierung von Kooperationen ... 18
Abb. 7: Das Strategische Dreieck ... 22
Abb. 8: Die klassische Balanced Scorecard und ihre 4 Perspektiven... 23
Abb. 9: Vorgehensmodell zu Auslandsmarkt-Erschließung... 27
Abb. 10: Politische Gliederung der RF in Förderationskreise und deren Subjekte... 28
Abb. 11: Evaluierung Putins als Präsident Russlands - Umfrageergebnisse... 30
Abb. 12: Vergleich des BIP Russlands und Deutschlands von 1996 bis 2005... 31
Abb. 13: Einfuhr und Ausfuhr der RF im Jahre 2003 nach Haupthandelsgütern... 32
Abb. 14: Entwicklung der Inflationsrate der RF zwischen Jahr 2000 und 2004 ... 33
Abb. 15: Ergebnisdarstellung der BTI Untersuchungen für die RF ... 35
Abb. 16: Prozentuale Aufteilung der Investitionen ... 38
Abb. 17: Import- und Exportanteile der wichtigsten Handelspartner Russlands ... 40
Abb. 18: Geschäftsklimaindexes (IGUR) und Brancheergebnisse II/2005... 40
Abb. 19: Deutsche Gesamt- und Direktinvestitionen von 1999 bis 2004 ... 41
Abb. 20: IT-Wachstumsraten Vergleich für 2001 bis 2003... 43
Abb. 21: Aufteilung der IT-Ausgaben von russischen Unternehmen im Jahr 200... 44
Abb. 22: Entwicklung der IT-Investitionen in den russischen Unternehmen... 45
Abb. 23: IT-Ausgaben russischer Unternehmen nach Branchen... 45
Abb. 24: Anteil des Telekommunikationssektors am BIP der RF... 46
Abb. 25: Entwicklung ausgewählter Telekommunikationsumsätze... 47
Abb. 26: Gesamtumsatzentwicklung der 100 größten russischen IT-Unternehmen . 48
Abb. 27: Gesamtumsatzverteilung der IT-Unternehmen: Platz 1-10 und 11-100... 49
Abb. 28: IT-Markt nach Tätigkeitsfeldern und deren Umsatzanteile (2004) ... 50
Abb. 29: Entwicklung der SW-Export-Erlöse russischer Unternehmen ... 52
Abb. 30: Geografische Aufteilung der russischen SW-Erstellenden Unternehmen.. 53
Abb. 31: Darstellung der ERP-Marktanteile in der RF im Jahre 2004... 54
Abb. 32: Informationen zum ERP-SW-Marktführer SAP in der GUS... 55
Abb. 33: Entwicklung des Notebookabsatzes in der RF ... 57
Abb. 34: Wesentliche Vertriebsformen für den Markteintritt ... 61
VII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 35: Ablauf beim Unternehmenskauf... 67
Abb. 36: Erwerbsanteile/Rechte an Kapitalgesellschaften in der RF... 67
Abb. 37: Unternehmensakquisition Ein Praxisbeispiel. (IDS Scheer) ... 69
Abb. 38: Pfade von Markteintrittsstrategien... 77
Abb. 39: Das soziokulturelle Umfeld des internationalen Unternehmens... 79
Abb. 40: ARIS Version Überblick BSC Implementierungstools ... 83
Abb. 41: BSC Implementierung - Vorgehensweise... 85
Abb. 42: Benutzerübersicht der ARIS BSC Datenbank ... 86
Abb. 43: Datenbank-/Gruppenstruktur im BSC ARIS-Projekt ... 86
Abb. 44: Organigramm des russisch-deutschen Joint Ventures (vereinfacht)... 87
Abb. 45: Joint Venture Strategieobjekt im ARIS-Toolset... 88
Abb. 46: Perspektiven für das Joint Venture im ARIS-Toolset ... 89
Abb. 47: BSC-Ursache-Wirkungsdiagramm Modelltyp ... 90
Abb. 48: KZD Erfolgsfaktor «Marktwachstum»... 91
Abb. 49: Attribute der Kennzahleninstanz « Marktwachstum » ... 92
Abb. 50: KZD Strategisches Ziel «hohe Mitarbeitermotivation im JV»... 93
Abb. 51: Attribute der Kennzahleninstanz « Fluktuationsrate » ... 94
Abb. 52: KZD Strategisches Ziel « hohe Kundenzufriedenheit » ... 95
Abb. 53: Kennzahlenbaum Kompetenz des JV ... 96
Abb. 54: KZD Strategisches Ziel « Zunahme des Kundenstamms » ... 96
Abb. 55: Attribute der Kennzahleninstanz « Index Bestandskunden » ... 97
Abb. 56: BSC-Maßnahmen für die Ereichung der strategischen Ziele/Erfolgsfakt. . 98
Abb. 57: KZD Maßnahmen für strat. Ziel « hohe Kundenzufriedenheit »... 99
Abb. 58: BSC Ursache-Wirkungsdiagramm Übersicht - Erstellung ... 101
Abb. 59: BSC Ursache-Wirkungsdiagramm Beziehungstypen... 102
Abb. 60: Datenexport ARIS Toolset MS Excel... 103
Abb. 61: BSC Datenexport - ID... 104
Abb. 62: MS Excel BSC Export Arbeitsblatt - Kennzahlen... 104
Abb. 63: BSC Plan-Ist-Vergleich Einstellungen ... 105
Abb. 64: BSC Ursache-Wirkungsdiagramm Plan-Ist-Analyse Ansicht ... 106
Abb. 65: KZD - Plan-Ist-Vergleich für SZ «hohe Kundenzufriedenheit» ... 108
Abb. 66: BSC-Informationen Übersichts-Report ... 109
Abb. 67: BSC Management-View Zielerreichungsgrade der strategischen Ziele 110
Abb. 68: Wesentliche Vertriebsformen für den Markteintritt ... 114
VIII
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Vor- und Nachteile der BSC... 26
Tab. 2: Einkommensentwicklung in der RF von 2002 bis 2004 ... 34
Tab. 3: Haushaltsüberschusses der RF zwischen den Jahren 2000 und 2005 ... 34
Tab. 4: Wichtige Daten für Investoren in der RF (Stand: Febr. 2005) ... 37
Tab. 5: Entwicklung der Investitionen in der Telekommunikationsbranche... 47
Tab. 6: Die wichtigsten Städte für den IT-Sektor der RF (exklusive Moskau) ... 50
Tab. 7: Die 10 größten russischen IT-Firmen im Jahre 2004 in der RF ... 51
Tab. 8: Marktanteil/Wachstum der erfolgreichsten Notebook-Marken in der RF ... 58
Tab. 9: Gegenüberstellung der Eigenheiten der ME Agentur und Vertretung ... 74
Tab. 10: Internationalisierungspfade deutscher Unternehmen in der RF ... 78
Tab. 11: Reibungspunkte für eine Zusammenarbeit aus dt. und russ. Sicht... 80
Tab. 12: Beurteilung verschiedener Markteintrittsstrategien ... 81
IX
Einführung in die Problemstellung
1. Einführung in die Problemstellung
Das globale Umfeld in Ökonomie und Politik hat sich in den letzten Jahren rasant
entwickelt und verändert. Da dieser Prozess auch zukünftig andauern wird, ist es vor
allem für Unternehmen von höchster Priorität mit einer globalen Strategie am Markt
zu agieren.
Der Unternehmenserfolg der Firmen wird in diesem Zusammenhang von einer Viel-
zahl von Faktoren beeinflusst. Vor allem der immer mehr an Dynamik gewinnende
globale Wettbewerb, aber auch politisch-rechtliche, technologische sowie soziokultu-
relle Rahmenbedingungen sind Aspekte, welche diesen Erfolg entscheidend beein-
flussen können. Auch die zunehmende wirtschaftliche Verflechtung auf internationa-
ler Ebene, welche unter dem Begriff Globalisierung geführt wird, stellt in diesem
Kontext einen kritischen, sehr bedeutenden Erfolgsfaktor für Unternehmen dar, der
sowohl Chancen als auch Risiken birgt.
,,Globalisierung ist für unsere Volkswirtschaften das, was für die Physik die Schwer-
kraft ist. Man kann nicht für oder gegen das Gesetz der Schwerkraft sein - man muss
damit leben.", so resümierte einst der französische Ökonom Alain Minc das Wesen
dieser vor allem wirtschaftlichen Erscheinungsform.
[V
GL
.
Z
ITAT
_G
LOBALISIERUNG
,
OQ.]
1.1. Motivation und Aufgabenstellung
Besonders aus Gründen der Globalisierung sind Unternehmen deshalb in der heuti-
gen Zeit immer öfter dazu angehalten international zu denken und zu handeln. Dieses
Verhalten wird weiterhin durch eine oft gesättigte Nachfrage im Binnenmarkt sowie
eine größtenteils abgeschlossene Aufteilung der Marktanteile in diesem gefördert. (in
den Industriestaaten) Die Expansion eines Unternehmens in ,,neue" Märkte stellt
somit oft eine hervorragende strategische Option dar, um den Unternehmenserfolg
für die Zukunft zu sichern und so einen langfristigen Fortbestand des Unternehmens
zu garantieren. Die vorliegende Arbeit soll sich daher vordergründig mit der Thema-
tik dieser Unternehmens-Wachstumsstrategie (Expansion durch Erschließung neuer
Märkte im Ausland) auseinandersetzen.
1
Einführung in die Problemstellung
Die erste Hauptaufgabe besteht darin die bedeutendsten Markteintrittsformen allge-
mein zu strukturieren, zu analysieren und zu bewerten. Dem folgend sollen am kon-
kreten Unternehmensbeispiel die verschiedenen Markteintrittsstrategien für die Rus-
sische Förderation analysiert und beurteilet werden.
Im Kontext der Bewertung von Markteintrittstrategien ist es selbstverständlich not-
wendig, dass in dieser Arbeit die allgemeine Marktsituation in der Russischen Förde-
ration sowie im speziellen Marktsegment (IT-Markt der RF) eruiert und erläutert
werden müssen, um eine fundierte Entscheidungsgrundlage offerieren zu können.
Das Betrachten themenzugehöriger bedeutender Aspekte soll den theoretischen Teil
dieser Arbeit abrunden. (z.B. Unsicherheiten beim Markteintritt, Vorgehen bei der
Markterschließung etc.)
Im zweiten, dem praktischen Aufgabenteil der Arbeit, ist für den Eintritt eines SW-
Unternehmens in den Markt der Russischen Förderation eine Balanced Scorecard
(BSC) zu planen und zu implementieren. Die softwaregestützte Implementierung soll
dabei für das in den Markt eintretende Unternehmen als strategisches Planungs- und
Kontrollinstrument genutzt werden können. Die wichtigsten Implementierungsschrit-
te und Zusammenhänge sollen dabei dokumentiert werden, um das Verständnis für
das strategische Managementsystem der Balanced Scorecard zu gewährleisten.
In einem abschließenden Kapitel sind die Ergebnisse, Besonderheiten sowie eventu-
ell aufgetretenen Schwierigkeiten während der Erstellung der Arbeit zusammenzu-
fassen.
1.2. Zielsetzung & Vorgehensweise
Die vorliegende Arbeit hat das primäre Ziel vor allem Unternehmern und Managern
eine fundierte Entscheidungsgrundlage zu bieten, die sich bereits für einen
Markteintritt in die Russische Förderation entschieden haben, jedoch noch keine
konkrete Vorstellung von der zu wählenden Form des Eintritts haben.
Da sich die Planung und Kontrolle eines Markteintrittes im Ausland oft als sehr
schwierig erweist, hat die Arbeit außerdem das Ziel anhand des strategischen Mana-
gementsystems der BSC eine modifizierte Lösung für den Markteintritt zu erarbeiten.
2
Einführung in die Problemstellung
Um die definierte Aufgabenstellung und Zielsetzung der Arbeit bestmöglich zu erfül-
len, wird nach dem in Abb. 1 dargestellten Ablaufmodell vorgegangen werden.
Grundlagen - Markteintrittsstrategien
Markt- und Rahmenbedingungen in der
Russischen Förderation (allgemein und IT-Markt)
Bewertung von Markteintrittsstrategien
am Beispielunternehmen
BSC Implementierung für einen
konkreten Markteintritt als
Planungs- und Kontrollinstrument
Kap. 2 und 3.
Kap. 4
Kap. 5
Zusammenfassung
Kap. 6
Abb. 1: Vorgehensweise -Diplomarbeit
Im folgenden zweiten Hauptkapitel werden so zu Beginn die Grundlagen zur Thema-
tik der Markteintrittsstrategien behandelt werden. Schwerpunkte dieses Kapitels sind
die allgemeine Darstellung der bedeutendsten Markteintrittsformen, eine Einführung
in das kennzahlenbasierte Managementsystem der BSC sowie ein genereller (bran-
chenunabhängiger) Situationsüberblick zur Marktlage/-entwicklung in der Russi-
schen Förderation. Im darauf folgenden dritten Kapitel wird speziell der Informati-
onstechnologie-Markt (IT-Markt) der Russischen Förderation analysiert und bewertet
werden, um eine Grundlage für die konkrete Bewertung von Markteintrittsstrategien
am Unternehmensbeispiel (SW-Firma) in Kapitel 4 zu schaffen. Die Beurteilung
dieser, für den Absatz geeigneten Markteintrittsformen, wird durch zusätzliche Be-
trachtungen wie u.a. das stufenweise Vorgehen beim Markteintritt ergänzt werden.
Im fünften Kapitel wird die Implementierung der Balanced Scorecard beschrieben
werden, wobei diese für das bereits in Kapitel 4 definierte fiktive Unternehmen an
einer festgelegten Markteintrittsform vorgenommen wird. Im sechsten und letzten
Kapitel wird eine kompakte Zusammenfassung die Erkenntnisse und Besonderheiten
der behandelten Materie dieser Arbeit abschließen.
3
Einführung in die Problemstellung
1.3. Abgrenzung und Festlegungen
Die in vorliegender Arbeit vorgenommenen Betrachtungen im Bezug auf
Markteintrittsstrategien werden für Unternehmen angestellt, welche anstreben ihre
Produkte und/oder Dienstleistungen im Ausland abzusetzen. Es wird an dieser Stelle
ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Möglichkeit der Produktion im Ausland in
dieser Arbeit, aus Gründen des Umfangs, nicht berücksichtigt werden kann.
Des Weiteren gilt als vereinbart, dass das in den ausländischen Markt eintretende
Unternehmen über ausreichende Kapital- sowie Personalressourcen verfügt, und
dementsprechend diesbezüglich keine Betrachtungen vorgenommen werden müssen.
Außerdem ist zu bemerken, dass die Arbeit in erster Linie für deutsche Unternehmen
entwickelt wird - die meisten Erkenntnisse und Lösungen jedoch auch unabhängig
von der Herkunft, des auf den Markt der RF eintretenden Unternehmens, verwendet
werden können bzw. für anwendbar sind.
In Bezug auf den praktischen Teil der Diplomarbeit wird angenommen, dass der Le-
ser über ein gewisses Basiswissen zum Managementsystem der Balanced Scorecard
verfügt.
Da in dieser Arbeit mit sehr vielen Quellen gearbeitet wurde, die nur online verfüg-
bar sind, wurden in den Quellenangaben zur Wahrung der Übersichtlichkeit und Ein-
deutigkeit die folgenden strukturierenden Abkürzungen verwendet.
OD (Online-Dokument) Dokumente die als Datei im Internet ladbar sind
OQ (Online-Quelle) gewöhnliche Internetseiten
WD (Weitere Dokumente) nicht OD oder OQ
Die detaillierten Angaben zu jeder Quelle sind demzufolge nach dieser Strukturie-
rungsmethode, in alphabetischer Reihenfolge geordnet, im Literatur- und Quellen-
verzeichnis, ab Seite 117 zu nachzuschlagen.
4
Grundlagen Definitionen
2. Grundlagen Definitionen
Im vorliegenden Kapitel werden vor allem Grundlagen behandelt, aber auch allge-
meine Einblicke zur Thematik gegeben, die für das weitere Verständnis der Arbeit
von Notwendigkeit sind. Dabei soll sowohl auf Begriffe und Methoden im Kontext
der Markteintrittsstrategien eingegangen werden, ein Überblick zu den bedeutendsten
Markteintrittsformen gegeben werden sowie eine allgemeine Ist-Analyse des Ziel-
marktes der Russischen Förderation vorgenommen werden.
2.1. Klärung grundlegender Begriffe Zusammenhänge
Im Folgenden sollen die Begriffe eindeutig erläutert und definiert werden, welche für
das Grundverständnis der Arbeit unbedingt erforderlich sind.
Die Thematik der M
ARKTEINTRITTSSTRATGIEN
steht im Mittelpunkt dieser Arbeit.
Deshalb ist es sinnvoll zu Beginn den Begriff der ,,M
ARKTEINTRITT
-S
TRATEGIE
" an
sich zu analysieren und abzugrenzen sowie darauf folgend über die Einordnung der
Markteintritts-Aktivitäten in der Unternehmenshierarchie einzugehen.
Unter dem Begriff M
ARKTEINTRITTSSTRATGIE
soll im Folgenden, in Anlehnung an
Weiss
1
, eine institutionelle Form der internationalen Unternehmertätigkeit verstanden
werden, die einem Unternehmen die Umsetzung seiner Unternehmensstrategie in
einem Auslandsmarkt ermöglicht.
Durch diese wird es einem Unternehmen möglich Güter und Dienstleistungen sowie
die zur Herstellung und/oder Vermarktung benötigten Ressourcen und Fähigkeiten,
in den Auslandsmarkt einzuführen
.
[V
GL
.
R
OOT
,
F.J.,
1987,
S.
5.]
Markteintrittsstratgien beinhalten grundsätzliche Strukturen zur Aufbau- und Ab-
lauforganisation für den neuen Markt und legen die rechtliche Form für die ausländi-
schen Unternehmensaktivitäten fest. Die Entscheidung für eine Markteintrittsstratgie
hat demzufolge einen langfristigen sowie konstitutiven Charakter und ist oft nur
schwer bzw. unter erheblichen Verlust korrigierbar. Deshalb gehört die Wahl der
Markteintrittstrategie zu den strategischen Entscheidungen eines Unternehmens, die
1
Vgl. Weiss, Christina A., 1996, S. 6.
5
Grundlagen Definitionen
das Top-Management, im Rahmen der Formulierung der Unternehmensstrategie, zu
treffen hat.
[V
GL
.
W
EISS
,
C
HRISTINA
A.,
1996,
S.
6.]
.
In folgender Abb. 2 ist dieser Sachverhalt in der Management-Pyramide dargestellt.
In dieser wird die Wichtigkeit der strategischen Entscheidung, des Markteintritts für
das gesamte Unternehmen besonders deutlich.
Abb. 2: Einordnung der Markteintritts-Strategie-Entscheidung im Management
[S
TRATEGISCHES
D
REIECK
,
OQ]
Man kann im Kontext der Unternehmensplanung in drei Ausprägungen von Strate-
gien unterscheiden. Die Bezugsebene der Strategie ist dabei das Unterscheidungskri-
terium. Man kann zwischen Unternehmens-, Geschäftsbereich- und Funktionsbe-
reichstrategien unterscheiden werden.
Unternehmensstrategien stellen Aktionspläne auf oberster Ebene dar, die sich mit
Fragen der prinzipiellen strategischen Ausrichtung beschäftigen. Höchste Priorität
wird hier auf den Rahmen der Strategien gelegt das ,,Richtige zu tun" steht im Mit-
telpunkt, d.h. also Ziele für den Erfolg des Unternehmens am Markt abzustecken.
Die Aufgabe der Geschäftsbereichstrategien besteht darin, den strategischen Rahmen
der Unternehmensstrategien auszufüllen. (im Kontext der MES also anzustrebende
Wettbewerbsvorteile festlegen, die Intensität des Markteintritts zu fixieren etc.) In
der dritten strategischen Ebene (Funktionsbereiche) werden die konkreten Maßnah-
men für die vorher festgelegten, zu erreichbaren Wettbewerbsteile definiert. Es steht
hier im Mittelpunkt ,,die Dinge richtig zu tun".
[V
GL
.
H
ELM
,
R.,
1997,
S.
21.]
6
Grundlagen Definitionen
Dies bedeutet im Kontext der Mark-
eintrittsstrategien, dass in Ebene eins
die strategische Entscheidung zum
Markteintritt gefällt wird (Markt-
wahl/-segmentierung), in Ebene zwei
mittels der strategischen Marketing-
planung die Konzeption der MES
vorgenommen wird und in der dritten
Ebene die konkrete Ausgestaltung
des Markteintritts erfolgt. (siehe
Abb. 3) Die zweite Ebene, ,,Konzeption der Markteintrittsstrategie", stellt somit der
generellen Gestaltung der MES den Schwerpunkt bei Markteintrittsentscheidungen
dar.
Abb. 3: Entscheidungsbereiche bei der Wahl von
Markteintrittstrategien
[V
GL
.
W
EISS
,
C
HRISTINA
A.,
1996,
S.
6.]
Festzuhalten ist des Weiteren, dass es sich im bei einer Markteintrittsstrategie nicht
unbedingt um den ersten Eintritt eines Unternehmens auf den jeweiligen Auslands-
markt handeln muss. Der Begriff der M
ARKTEINTRITTSTRATEGIE
(MES) ist in sofern
vielmehr ,,objektbezogen" zu verstehen und beschäftigt sich damit, wie Ressourcen
und Produkte am neuen Markt bestmöglich zu platzieren sind.
[V
GL
.
W
EISS
,
C
HRISTI-
NA
A.,
1996,
S.
6.]
Eine Markteintrittsstrategie ist so in jedem Falle produktspezifisch,
für den jeweiligen Auslandsmarkt, zu erstellen, unabhängig davon, ob das Unter-
nehmen bereits im betreffenden Markt tätig ist.
Von einer Markteintrittsstratgie wird solange gesprochen, bis die gewählte institutio-
nelle Form in diesem Markt bestehen bleibt. Eine notwendige Anpassung der ur-
sprünglichen MES an veränderte Rahmenbedingungen des Marktes, hat somit eine
neue, veränderte MES zur Folge (institutionell), auch wenn kein neuer Markteintritt
damit verbunden ist.
[V
GL
.
H
ELM
,
R.,
1997,
S.
22.]
Wie bereits angesprochen sind die mit dem Markteintritt zusammenhängenden Ent-
scheidungen, Planungen und Steuerungsmechanismen im strategischen Management
angesiedelt. Die Balanced Scorecard (BSC) ist eine ganzheitlich orientierte, kenn-
zahlenbasierte Managementmethode, die einem Unternehmen bei der Strategiepla-
nung und deren erfolgreicher Umsetzung unterstützen kann. In diesem Zusammen-
7
Grundlagen Definitionen
hang soll die BSC in dieser Arbeit verwendet und modifiziert werden, um für einen
speziell definierten Markteintritt als Planungs- und Kontrollinstrument zu dienen.
In Kapitel 2.3.1 wird die Methode der BSC im Allgemeinen vorgestellt, in Kaptitel 5
wird die BSC für ein spezielles Markteintrittsszenario angepasst und die Implemen-
tierung mittels einer Softwarelösung erläutert werden.
2.2. Markteintrittsformen
Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, um auf dem ausländischen Markt einzutreten
und dort geschäftlich aktiv zu werden.
Im Folgenden soll jedoch nur auf die in der Praxis am häufigsten angewendeten
Formen
Direkter Export / Indirekter Export
Lizenzvergabe
Franchising
Tochtergesellschaft, Niederlassung, Repräsentanz
Akquisition und
Zwischenbetriebliche Kooperation
Unternehmenskooperation und
Joint Venture
eingegangen werden. Dabei werden sowohl die jeweiligen Vorteile als auch Nachtei-
le betrachtet, um einen objektiven Überblick zu erhalten.
Da es eine Vielzahl von verschiedenen Markteintrittsstrategien/-formen gibt, bei de-
nen sich vielfach überlappende Strukturen vorfinden und sich außerdem keine konsi-
stente Terminologie diesbezüglich in der Literatur finden lässt, ist es schwierig eine
alles umfassende, eindeutige Systematisierung für Markteintrittstrategien zu erarbei-
ten.
[V
GL
.
H
ELM
,
R.,
1997,
S.
22
SOWIE
W
EISS
,
C
HRISTINA
A.,
1996,
S.
5.]
Nach intensiver Auseinandersetzung mit der Thematik und ausgiebiger Literaturre-
cherche, wird jedoch deutlich, dass man sich zu jeder Strategie stets zwei wichtige,
strukturierende Fragen stellen kann.
8
Grundlagen Definitionen
Ist der Markteintritt mit direktem Kapitaleinsatz verbunden?
Erfolgt der der Eintritt in den Markt selbständig?
Demzufolge kann man Markteintrittsformen, allgemein, wie in folgender
Abb. 4 dargestellt systematisieren.
Abb. 4: Gliederung verschiedener Markteintrittsstrategien
[
IN
A
NLEHNUNG AN
HELM,
R.,
1997,
S.
36
]
Diese Abbildung stellt die Vielfältigkeit der Markteintrittsformen in vereinfachter
und komprimierter Weise dar. Folgende Erklärungen sind daher notwendig, um die
Verständlichkeit zu gewährleisten und Fehlinterpretationen zu vermeiden.
,,Kapitaleinsatz" bedeutet hier die direkte Investition von Kapital im ausländischen
Markt auf langfristige Sicht, mit Erwerb von Eigentumsrechten.
,,Selbständiger Markteintritt" bedeutet, dass das eintretende Unternehmen ohne
externes Wachstum, ,,aus eigener Kraft" (ohne Ressourcennutzung eines anderen
Unternehmens für den Markteintritt direkt), in den Markt eintritt.
An dieser Stelle sollte bemerkt werden, dass ein erfolgreicher Markteintritt total ohne
Beteiligung von Außen natürlich unmöglich ist, da gewisse außerbetriebliche Infor-
mationen, Sichten, Erfahrungen und Wissensaspekte einfach unverzichtbar sind.
9
Grundlagen Definitionen
Unter ,,zwischenbetrieblicher Kooperation" soll ganz allgemein die freiwillige Zu-
sammenarbeit des eintretenden Unternehmens mit mindestens einem weiteren Unter-
nehmen verstanden werden.
[H
ELM
,
R.,
1997,
S.
23]
Bei dieser Betrachtung spielt es
vorerst keine Rolle, ob und in wie weit finanzielles Engagement, mit der Kooperati-
on verbunden ist.
Der Begriff des ,,Joint Ventures" wird in der Literatur sehr oft verschieden ausgelegt
und unterschiedlich abgegrenzt. Unter einem Joint Venture sollen hier alle Koopera-
tionen von Unternehmen verstanden werden, die in erster Linie auf finanzielles En-
gagement abzielen. Beim Joint Venture wird eine neue Unternehmung mit eigener
Rechtspersönlichkeit geschaffen. Die beteiligten Mitglieder des Joint Ventures kön-
nen mit verschiedenen Anteilen am neuen Unternehmen vertreten sein.
[W
EISS
,
C
HRISTINA
A.,
1996,
S.
12]
Unter Beachtung dieser Festlegungen und Prämissen werden nun die einzelnen
Möglichkeiten des Markteintrittes näher erläutert.
2.2.1. Export
Unter Export versteht man im volkswirtschaftlichen Sinne den grenzüberschreiten-
den Handel von Gütern eines Unternehmens.
[W
EISS
,
C
HRISTINA
A.,
1996,
S.
8]
Bei der Markteintrittsform des Exports kann man in zwei Grundformen unterschei-
den den direkten und den indirekten Export.
Beim direkten Export wird die Ware unmittelbar, ohne Handelsmittler im Inland
direkt ins Ausland exportiert.
Im Gegensatz dazu ist beim indirekten Export ein Handelsmittler im Land des Ex-
porteurs eingeschaltet, der für die Abwicklung der Ausfuhr verantwortlich ist.
Dieser Handelsmittler agiert dementsprechend aus Sicht des Exportlandes entweder
als inländischer Exporteur oder als ausländischer Importeur.
Nachfolgende Abbildung 5 soll den Sachverhalt verdeutlichen.
10
Grundlagen Definitionen
Abb. 5: Übersicht der Exportarten
[Eigene Darstellung]
2.2.1.a.
Direkter Export
Der direkte Export kann nach dem Kriterium der Kapitalbindung in direkte Exporte,
mit und ohne Direktinvestitionen
2
unterteilt werden.
[W
EISS
,
C
HRISTINA
A.,
1996,
S.
8]
Direkter Export ohne Direktinvestition:
Er umfasst alle Verkäufe, die direkt an den Endabnehmer oder an im Ausland ansäs-
sige Importeure geliefert werden.
Der direkte Export kann beispielsweise durch Mittler, wie Handelsvertreter, Kom-
missionäre, Handelsmakler oder durch Groß- und Einzelhandelsunternehmen, im
Ausland realisiert werden. Die Kosten für diese Form (nur Export an sich betrachtet)
liegen im Durchschnitt unter denen des indirekten Exports. Allerdings ist ebenfalls
zu beachten, dass beim direkten Export oft steigende Kosten, durch die selbständige
Markterschließung, anfallen.
[V
ALIULLIN
R.,
V
ALIULLINA
E.,
2005,
S.
21]
Vorteile des Direkten Exportes ohne Direktinvestition:
gute Steuerungsmöglichkeit und Kontrolle des Absatzes
Nutzung des Marktwissens des Mittlers im Ausland
2
Als (Auslands-)Direktinvestition bezeichnet man die finanzielle Beteiligung eines Investors (Direktinvestor,
Muttergesellschaft) an einem Unternehmen in einem anderen Land (Direktinvestitionsunternehmen, Tochterge-
sellschaft), die meist dazu bestimmt ist, mögliche Markteintrittsbarrieren zu umgehen und die zudem nach Art
und Umfang dazu bestimmt ist, einen dauerhaften Einfluss auf die Geschäftspolitik dieses Unternehmens auszu-
üben.
[VGL. H
HTTP
://
DE
.
WIKIPEDIA
.
ORG
/
WIKI
/D
IREKTINVESTITION
H, ABRUFDATUM: 10.11.2005.]
11
Grundlagen Definitionen
Aufbau eines eigenen Image im Ausland
Nachteile der Markteintrittsform Direkter Export ohne Direktinvestition:
nicht für jede Art von Ware/Dienstleistung geeignet
Akzeptanzprobleme vor Ort im Ausland
Wechselkursrisiken
umfangreiche Verträge aufgrund grenzüberschreitenden Handelns
Direkter Export mit Direktinvestition:
Erfolgen Direktexporte mittels einer eigenen organisatorischen Einheit bzw. durch
Beteiligung an einer Gesellschaft im Ausland, so ist es notwendig direkt vor Ort zu
investieren.
[W
EISS
,
C
HRISTINA
A.,
1996,
S.
8/9]
In diesem Fall spricht man von der
Notwendigkeit einer Direktinvestition.
Diesen Spezialfall des Exports, dem auch andere Markteintrittsformen (z.B. Nieder-
lassung, Akquisition etc.) zuzuordnen sind, werden aus Gründen der Komplexität
und Übersichtlichkeit allerdings in den Kapiteln 2.2.4 und 2.2.5 separat betrachtet.
Vorteile des Direkten Exports mit Direktinvestition:
Präsenz der eigenen Firma und direkte Einflussnahme auf die Geschäfte vor
Ort möglich
bessere Kontrollmöglichkeiten
Nachteile der Markteintrittsform Direkter Export mit Direktinvestition:
oft mit relativ hohen Kosten verbunden
allgemein hohes Risiko Entscheidung basiert auf Langfristigkeit und hat
strategisch sowie finanziell gesehen viele Auswirkungen auf die Unterneh-
mung
2.2.1.b.
Indirekter Export
Die Außenhandelsaktivitäten beim indirekten Export erfolgen durch Einschaltung
von Handelsmittlern im Inland (so genannte Intermediäre). Handelsmittler können
beispielsweise inländische Außenhandelsunternehmen, Exporthäuser, Agenten, Ver-
treter oder Einkaufsniederlassungen ausländischer Unternehmen sein.
12
Grundlagen Definitionen
Vorteile der Markteintrittsform Indirekter Export:
Geringer Ressourceneinsatzbedarf (finanziell personell) - Es entfallen
folgende Faktoren
(verglichen zum direkten Export)
[V
GL
.
IHK_2.2.1,
OQ.]
:
Informationen über den Auslandsmarkt
Geschäftsanbahnung im Ausland
Aufbau einer eigenen Exportabteilung
Aufbau des Auslandsvertriebs inkl. Service
Finanzierung des Auslandsabsatzes
Exportkreditversicherung
Risikominimierung durch Intermediäre (Absatzrisiko tragen diese i. d. R.)
Nutzung der Markt- und Kundennähe der Intermediäre (Branchen und Aus-
landswissen)
geringer organisatorischer Aufwand
Flexibilität, da Ausstieg jederzeit möglich und Option zum Wechsel eines an
deren Intermediäres vorhanden ist
rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit bleiben erhalten
Nachteile der Markteintrittsform Indirekter Export:
Zusätzliche Handelsgewinne verbleiben beim Außenhandelsunternehmen
nicht für jede Art von Ware/Dienstleistung geeignet
relative hohe Kosten durch Intermediär
kein Aufbau von eigenem Markt-Know-how
fehlende direkte Beziehung zum Abnehmer
2.2.2. Lizenzvergabe
Im Allgemeinen ist eine Lizenz
(aus dem Lateinischen: licere = erlauben)
eine Erlaub-
nis, Dinge zu tun, die ohne sie nicht gestattet wären.
Im wirtschaftlichen Sinne und im Kontext der Markteintrittsformen versteht man
unter ihr ein vertragliches Abkommen, bei dem ein inländischer Lizenzgeber einem
ausländischen Lizenznehmer unter bestimmten Bedingungen/Voraussetzungen im-
materielle Vermögenswerte zur Verfügung stellt.
13
Grundlagen Definitionen
Es kann in dabei in die folgenden drei Lizenzengrundtypen unterschieden werden.
[WESNITZER,
M.,1993,
S.
52]
Patentlizenz
Diese erlaubt dem Lizenznehmer die Nutzung der patent-
rechtlich geschützten Kenntnisse.
Warenzeichenlizenz Der Lizenznehmer erhält das Recht zur Verwendung
eines geschützten Markensymbols oder Markennamens.
Know-how-Lizenz
Der Lizenzgeber übermittelt dem Lizenznehmer Wis-
sen, das meist Produktions-/Vertriebszwecken dient.
Vorteile der Markteintrittsform Lizenzvergabe :
Geringer Ressourceneinsatz (personell finanziell)
Stabile Erträge
Schneller Markteintritt möglich
Risiko der Enteignung entfällt
Besonders geeignet für kleine Marktsegmente
Nutzung der guten lokalen Marktkenntnisse/Kundenbeziehungen des Lizenz-
nehmers
Nachteile der Markteintrittsform Lizenzvergabe:
Missbrauch des Know-hows des Lizenzgebers
Nur für Produkte/Dienstleistungen geeignet die lizenzrechtlich geschützt wer-
den können
Kaum Kontrolle des Lizenznehmers möglich
Relativ hohes immaterielles Risiko für Lizenzgeber
2.2.3. Franchising
Das Franchising ist eine besondere Form der vertikalen Unternehmenskooperation
und bezeichnet eine Geschäftsmethode, bei der ein Franchisegeber einem Franchise-
nehmer die regionale Nutzung eines etablierten Geschäftskonzeptes gegen Entgelt
zur Verfügung stellt. Der Franchisenehmer erhält vom Franchisegeber ein ausgear-
beitetes Marketingkonzept, Schutzrechte sowie Unterstützung bei betriebswirtschaft-
lichen Fragen.
14
Grundlagen Definitionen
Der Franchise-Nehmer wirtschaftet auf eigene Rechnung und im eigenen Namen.
[D
EUTSCHER
F
RANCHISE
-V
ERBAND
,
OQ]
Beim Franchising kann in drei Grundformen unterschieden werden.
[P
OTT
S
TORCH
G
B
R,
OQ]
Diese unterscheiden sich durch die Art der Zusammenarbeit der Vertrags-
partner sowie durch die Befugnisse/Aufgaben des Franchise-Nehmers.
Vertriebsfranchising
Der Franchise-Nehmer verkauft Waren in einem Geschäft, das den Namen des
Franchise-Gebers trägt.
Produktfranchising
Der Franchise-Nehmer produziert nach Anweisung des Franchise-Gebers Waren
und verkauft diese unter dessen eingetragener Marke.
Dienstleistungsfranchising
Der Franchise-Nehmer wird als Dienstleister tätig und vertreibt diese nach be-
stimmten Richtlinien und Vorgaben des Franchise-Gebers.
Vorteile der Markteintrittsform des Franchisings:
Aufbau eines relativ kostengünstigen Filialnetzes (günstiger als Marktein-
trittsform der Vertriebsgesellschaft)
direkterer Marktzugang möglich
schnelle Expansionsmöglichkeiten
Risikominimierung, da Franchisenehmer auf eigene Rechnung wirtschaftet
Nähe zu Markt, Kunden und Partnern
Nachteile der Markteintrittsform des Franchisings:
Imageverlust durch negatives Verhalten/Handeln des Franchisenehmers mög-
lich
Unzureichende Ausschöpfung des Marktpotentials durch fehlende Produkt-
kenntnisse des Franchisenehmers
15
Grundlagen Definitionen
2.2.4. Tochtergesellschaft, Niederlassung und Repräsentanz
Bei Wahl der Markteintrittsform durch einen selbständigen Markteintritt mit direk-
tem Kapitaleinsatz kann ein Unternehmen im Ausland eine eigene, so genannte
Tochtergesellschaft gründen.
[V
ALIULLIN
R.,
V
ALIULLINA
E.,
2005,
S.
27]
Eine Tochter-
gesellschaft, auch Tochterunternehmen genannt, ist ein rechtlich eigenständiges, aber
wirtschaftlich unselbständiges Unternehmen, das von der Muttergesellschaft (Mut-
terunternehmen) kontrolliert wird.
Im Gegensatz zu einem Joint Venture wird eine Tochtergesellschaft von einer Ge-
sellschaft, der Muttergesellschaft, geführt.
[W
IKIPEDIA
,
OQ,
S
UCHBEGRIFF
:
,,T
OCHTER-
GESELLSCHAFT
"]
Zu dieser Form des Markteintrittes zählen u.a. die Errichtung einer Produktionsstätte
und die Gründung eines Dienstleistungs- oder Handelsunternehmens im Ausland.
Direktinvestitionen, welche in diesem Zusammenhang getätigt werden müssen, neh-
men oft ein beträchtliches Ausmaß an.
Vorteile der Markteintrittsform Tochtergesellschaft:
gute Repräsentanz
schnelle Reaktion auf Marktveränderungen
gute Steuerung
Nachteile der Markteintrittsform Tochtergesellschaft:
hohe Kosten und meist relativ lange Anlaufzeiten bis zum Erfolg
Erreichen von Anerkennung im ausländischen Markt oft schwierig
folgenreiche Entscheidung schwer umkehrbar
Eine weitere Möglichkeit selbständig auf dem Auslandsmarkt aktiv zu werden und
erste Geschäftsbeziehungen aufzubauen, bietet die Errichtung einer Repräsentanz
eines Unternehmens im Ausland.
Eine Repräsentanz ist in aller Regel nicht für kommerzielle Tätigkeiten vorgesehen,
erzielt demnach keine Einnahmen und bezahlt deshalb keine Gewinnsteuer sowie
Umsatzsteuer. Repräsentanzen werden meist genutzt, um den Markt vor Ort zu beo-
bachten, für das Mutterhaus zu werben und Kontakte zu pflegen. Verträge dürfen in
ihr ausschließlich vorbereitet, jedoch nicht unterzeichnet werden.
[R
EPRÄSENTANZ
K
URZINFORMATION
,
WD]
16
Grundlagen Definitionen
Repräsentanzen stellen meist die Vorstufe zur Errichtung einer Niederlassung im
Ausland dar und sind eine kostengünstige Alternative, um vor Ort das ausländische
Geschäft zu beobachten/verstehen, potentielle Geschäftspartner zu finden und um
vorbereitende Maßnahmen für weitere Schritte zur Expansion im Zielmarkt vorzu-
nehmen.
Die oft aus Repräsentanzen entstehende Niederlassung
3
, hat keine eigene Rechtsper-
sönlichkeit und wird vor allem gewählt, wenn im ausländischen Markt vor Ort
Dienstleistungen und Kundenservice sichergestellt werden müssen. Diese Form der
Direktinvestition kann in einigen Ländern jedoch zu Rechts- und Besteuerungs-
schwierigkeiten führen.
[V
GL
.
S
CHAPER
,
M.
UND VON
W
ALDKIRCH
,
P.,
1997,
S.
69.]
2.2.5. Akquisition
Unter Akquisition oder wie im englischen Sprachgebrauch üblich ,,Mergers Ac-
quisitions" versteht man den Kauf und die Zusammenführung von Firmen.
[M
ANALEX
,
OQ]
Diese strategische Option ist vor allem bei großen und finanzstarken Unternehmen
üblich, da diese Form des Markteintritts erhebliches finanzielles Engagement erfor-
dert. Die Akquisition stellt einen Spezialfall des externen Wachstums dar und macht
es möglich mittels der erkauften Ressourcen (des erworbenen Unternehmen) schnel-
ler zu wachsen als dies ohne diese möglich wäre. Zu bemerken ist außerdem, dass
sich die Integration der aufgekauften Unternehmen in der Praxis häufig als schwierig
erweist und diese Form der Markteintrittsform von hohen Misserfolgsraten begeleitet
wird, aber trotz alledem in den letzten Jahrzehnten vermehrt akquiriert wurde.
[H
ELM
,
R.,
1997,
S.41]
Vorteile:
Zeitsparend, da vorhandene Ressourcen des aufgekauften Unternehmens
verwendet werden können
Erhalt neuen Know-hows
Optimierung der Wettbewerbschancen
3
Auch Branch Office genannt.
17
Grundlagen Definitionen
Nachteile:
erheblichen Kosten
hoher Integrationsaufwand notwendig
verschiede Unternehmenskulturen können kontraproduktiv wirken
2.2.6. Zwischenbetriebliche Kooperationen
Die Unternehmenskooperation und das Joint Venture
Wie bereits unter Kapitel 2.2 bemerkt, wird in dieser Arbeit der Begriff der ,,zwi-
schenbetrieblicher Kooperation" für alle freiwilligen Kooperationen, unabhängig
vom finanziellen Engagement, der Unternehmen verwendet.
Die Markteintrittsformen Unternehmenskooperation und Joint Venture sind demzu-
folge als zwischenbetriebliche Kooperation zu verstehen und werden an späterer
Stelle in diesem Kaptitel vorgestellt.
Kooperationen lassen sich allgemein in folgende drei Arten einteilen.
[J
OHANN
E
N-
GELHARD
,
E
LMAR
J.
S
INZ
,
1999,
S.
6]
Vertikale Kooperation
Horizontale Kooperation (Strategische Allianz)
Konglomerate Kooperation
Abbildung Abb. 6 soll das Wesen dieser verdeutlichen.
Abb. 6: Systematisierung von Kooperationen
[
IN
A
NLEHNUNG AN
J
OHANN
E
NGELHARD
,
E
LMAR
J.
S
INZ
,
1999,
S.
6.]
18
Grundlagen Definitionen
a) Vertikale Kooperation
Dies ist die klassische Form der Kooperation. Bei ihr arbeiten Unternehmen zusam-
men, die entlang der Wertschöpfungskette unmittelbar miteinander in Verbindung
stehen. Die Partner stehen dementsprechend immer im Lieferanten-Kunden-
Verhältnis.
[H
ELM
,
R.,
1997,
S.
28]
Hauptziel dieser Kooperationsart ist die Schnittstel-
lenoptimierung zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen. Man spricht in die-
sem Zusammenhang auch oft von der Notwendigkeit der Optimierung der SCM
4
. Im
Kontext der Markteintrittsformen sind hier u.a. auch die Formen indirekter Export
und Lizenzvergabe einzuordnen.
b) Horizontale Kooperation (Strategische Allianz)
Diese Form der Kooperation umfasst die Zusammenarbeit von Unternehmen der
gleichen Wertschöpfungsstufe, die in der gleichen oder ähnlichen Branche tätig sind.
Diese, direkt oder potenziell, im Wettbewerb stehenden Unternehmen schließen sich
hierbei bei ausgewählten Geschäftsaktivitäten zusammen, um ihre Kräfte für den
Wettbewerb in ihrer Branche zu bündeln. Diese Form der Kooperation wird in der
Literatur oft auch als ,,Strategische Allianz" bezeichnet.
[E
NGELHARD
,
E
LMAR
J.
S
INZ
,
1999,
S.
6]
c) Konglomerate Kooperation
Bei dieser Kooperationsform arbeiten Unternehmen verschiedener Wertschöpfungs-
stufen und Branchen miteinander zusammen, um Ihre jeweiligen Produkte und/oder
Dienstleistungen effizienter vertreiben zu können. Die beteiligten Unternehmen ste-
hen nicht unmittelbar im Wettbewerb, sie ergänzen durch diese Kooperation viel-
mehr ihre Angebot und geben dem Kunden so einen gewissen Mehrwert.
4
Supply Chain Management (SCM) Der Begriff umfasst die Planung, Optimierung und Steuerung des
Geld-, Daten- und Materialflusses über die gesamten Lieferketten von den Basislieferanten über alle Produktions-
und Logistikstufen bis zum Endverbraucher mit den Zielen, Lieferzeiten zu verkürzen, Bestände abzubauen,
Lieferungen zu beschleunigen, um dabei gleichzeitig in allen relevanten Prozessen die Effizienz zu erhöhen.
Notwendig ist ein kompletter Überblick über alle logistischen Netzwerke, eine Leistungsbemessung der einzelnen
Schritte sowie ein hohes Maß an Zusammenarbeit.
[VGL. HA
LPEN
-A
DRIA
-U
NIVERSITÄT
K
LAGEN-
FURT
_2.2.6H, OQ.]
19
Grundlagen Definitionen
Die Unternehmenskooperation
Diese Form der zwischenbetrieblichen Kooperation beschreibt die freiwillige Zu-
sammenarbeit von Unternehmen, die bei bestimmten ökonomischen Aktivitäten ko-
operieren, um einen größeren Nutzen zu erlangen.
Bei der Ausführung dieser speziellen, gemeinsamen Aktivitäten kommt es vor, dass
die Unternehmen ihre wirtschaftliche Selbständigkeit, in Hinblick auf diese, aufge-
ben.
[J
OHANN
E
NGELHARD
,
E
LMAR
J.
S
INZ
,
1999,
S.
5]
Im Gegensatz zum Joint Venture bleiben die Unternehmen bei der Unternehmensko-
operation wirtschaftlich selbständig und es kommt zu keiner Gründung einer neuen,
rechtlich selbstständigen Geschäftseinheit. In den letzten Jahren hat diese Form der
Unternehmenskooperation sehr an Bedeutung gewonnen.
Der Unternehmenskooperation sind u.a. die Markteinrittsausprägungen Lizenzverga-
be, indirekter Export und Franchising zuzuordnen.
Das Joint Venture
Wie bereits in Kapitel 2.2 angedeutet wird ein ,,Joint Venture" in der Literatur sehr
oft verschieden ausgelegt und unterschiedlich abgegrenzt.
In dieser Arbeit sollen darunter alle Kooperationen von Unternehmen verstanden
werden, die in erster Linie auf finanzielles Engagement abzielen. Oft werden in die-
sem Zusammenhang auch die englischen Begriffe ,,Equity Joint Venture" bzw. ,,Non
Contractual Joint Venture" verwendet.
[H
ELM
,
R.,
1997,
S.
29]
Bei der Gründung solcher Joint Ventures
5
wird eine neue und selbstständige Unter-
nehmung, mit eigener Rechtspersönlichkeit, geschaffen. Die beteiligten Mitglieder
des Joint Ventures können mit verschiedenen Anteilen am neuen Unternehmen ver-
treten sein. Die Partner des Joint Ventures können entsprechend der Höhe der Kapi-
talbeteiligungen und der damit verbundenen Stimmrechte in Minoritäts-, Paritäts-
und Majoritätsbeteiligungen unterschieden werden. Die Kontrolle der Unterneh-
mensaktivitäten sowie die daraus resultierende Gewinne und Verluste des Joint Ven-
5
Diese Art der Joint Ventures werden außerdem Joint Ownership Ventures, Partnerschafts-
/Gemeinschaftsunternehmen oder Beteiligungsgesellschaft genannt
[CHRISTINA A. WEISS, 1996, S. 12]
und werden in dieser Arbeit allgemein unter dem Begriff ,,Joint Venture" geführt.
20
Grundlagen Definitionen
tures teilen sich die Partner, in Abhängigkeit ihrer jeweils eingebrachten Einlagen.
(Kapital-, Sach- oder immaterielle Werte)
[W
EISS
,
C
HRISTINA
A.,
1996,
S.
12]
Vorteile:
Kooperation und Autonomie d.h. im Joint Venture kooperiert man, aber im
Mutterunternehmen ist man weiterhin unabhängig und flexibel
Risiken teilen und minimieren
Kostensenkung durch gemeinsames Handeln möglich
Nachteile:
Konflikte (z.B. wenn Ziele nicht eindeutig definiert) zwischen Partnern kön-
nen Zusammenarbeit behindern
Know-how Verlust möglich, wenn ein Partner im Joint Venture wichtige Da-
ten eines anderen Partners erlangt, um sich damit zu begünstigen (Gefahr der
Konkurrenz)
2.3. Methoden und Konzepte für Markteintrittsszenarien
Um einen Markteintritt zu planen und die möglichst optimale Markteintrittsform für
ein Unternehmen bzw. das jeweilige Produkt, das am Auslandsmarkt platziert wer-
den soll, zu eruieren, ist es notwendig einen sehr komplexen Analyseprozess zu
durchlaufen. Die jeweilige Unternehmens- und Marktsituation sowie die Vielzahl
verschiedenster anderer Einflussfaktoren machen es unmöglich Markteintrittsstrate-
gien/-entscheidungen in einen fest fixierten, allgemeingültigen Bezugsrahmen einzu-
betten.
[H
ELM
,
R.,
1997,
S.
14]
Es gibt zwar einige empirische Studien, die sich mit dem Thema der Markteintritts-
strategie beschäftigen, jedoch sind diese Erkenntnisse meist nicht wissenschaftlich
gesichert/validiert und so nur bedingt verwendbar. Des Weiteren gibt es zahlreiche
Theorieansätze, mit denen versucht wurde die Komplexität von Markteintrittsstrate-
gien zu erklären und abzubilden. Jedoch ist festzustellen, dass bisher keine in sich
geschlossene Theorie des internationalen Marketings existiert, mit der das Wesen
und die Komplexität aller MES untersucht werden kann.
[V
GL
.
W
EISS
,
C
HRISTINA
A.,
1996,
S.
2
SOWIE
S.
16.]
Auf diese Theorien und empirischen Studien soll jedoch nicht
weiter eingegangen werden, da diese nicht den Schwerpunkt der Arbeit darstellen.
21
Grundlagen Definitionen
Zusammenfassend ist zu bemerken, dass es bis zum heutigen Zeitpunkt kein allge-
mein, allumfassendes Konzept für die Auswahl, das Planen und zur Entscheidungs-
findung für Markteintrittsstrategien gibt. Es sind jedoch in jedem Falle Methoden
und Konzepte vorhanden, die im Kontext der MES unterstützen können und nützlich
sind.
Das strategische Dreieck, dargestellt in Abb. 7, kann beispielsweise genutzt werden
um den Bezugsrahmen der Haupteinflussfaktoren zur Wahl einer MES darzustellen
und um einen Ausgangspunkt für anstehende Überlegungen zu schaffen. Die Eck-
pfeiler des Dreieckes stellen dabei die Hauptuntersuchungsobjekte jeder MES dar,
der wolkenartige Rahmen die mit jeder MES verbundene Unsicherheit. Das Konzept
des Strategischen Dreiecks ist einfach, aber gerade aus diesem Grund geeignet, um
sich stets die wichtigsten Faktoren und Zusammenhänge einer Unternehmensstrate-
gie vor Augen zu halten. Für die Erarbeitung einer erfolgsorientierten MES ist das
strategische Dreieck von daher nicht zu vernachlässigen.
Abb. 7: Das Strategische Dreieck
[V
GL
.
HELM,
1997,
S.
62.]
2.3.1. Die Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard ist ein relativ junges Management-Konzept zur Umsetzung
von Unternehmensstrategien, welches vor ca. 15 Jahren von den Amerikanern Robert
S. Kaplan sowie David P. Norton entwickelt wurde. Die BSC ist demnach grundsätz-
lich auch für die Thematik der Markteintrittstrategien anwendbar. Allerdings ist sie
für diesen speziellen Einsatz anzupassen und umzugestalten, wie im Folgenden deut-
lich wird. (Vgl. Kap. 5.)
22
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783832495190
- ISBN (Paperback)
- 9783838695198
- DOI
- 10.3239/9783832495190
- Dateigröße
- 3.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden – Informatik
- Erscheinungsdatum
- 2006 (April)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- joint venture strategy russland
