Attraktivitätsprüfung des Wirtschaftsstandortes USA für deutschsprachige Unternehmensgründer

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Management Summary

Problemstellung

Zielsetzung & Methodik

1 Analyse des Wirtschaftsstandortes USA
1.1 Einleitung
1.2 Besonderheiten des US-Markts
1.3 Die Wirtschaftsentwicklung der USA seit
1.4 Internationalisierungsprozesse
1.4.1 Beginn der Internationalisierung durch den deutschsprachigen Raum
1.4.2 Internationale Grundausrichtungen
1.4.3 Formen internationaler Aktivitäten
1.4.4 Markteintrittstrategien
1.4.5 Eintrittsbarrieren
1.5 Erfolgsfaktoren von KMU auf dem US-Markt
1.5.1 Strategische Planung
1.5.2 Unternehmenskultur
1.5.3 Unternehmerpersönlichkeit
1.5.4 Mitarbeiter
1.5.5 Marktbearbeitung und Kundennähe
1.5.6 Überschaubare und flexible Organisationsstruktur
1.6 Motivationsfaktoren zur Auslandsgründung in den USA
1.6.1 Effiziente Marktbearbeitung
1.6.2 Zugang zum Arbeitsmarkt
1.6.3 Senkung der Transport- und Infrastrukturkosten
1.6.4 Generierung von Steuervorteilen
1.6.5 Nützung öffentlicher Förderungen
1.6.6 Zugang zu Forschung und Entwicklung
1.6.7 Wechselkursrisiko
1.6.8 Stabiles politisches Umfeld
1.7 Rahmenbedingungen der Gründung
1.7.1 Unternehmensformen
1.7.2 Gründungsprozess einer Corporation
1.7.3 Gründungskosten
1.7.4 Steuerrecht
1.7.5 Patentrecht
1.7.6 Produktrecht
1.7.7 Kapitalbeschaffung in den USA
1.7.8 Gründungssupport
1.8 Personalrekrutierung
1.8.1 Der Mann an der Spitze
1.8.2 Der Prozess der Personalsuche bis hin zur Entlassung
1.8.3 Visa Regelungen
1.9 Zusammenfassende Betrachtung

2 Kulturelle Aspekte der Auslandsgründung
2.1 Einleitung
2.2 Der kulturelle Einfluss
2.3 Unternehmenskultur vs. Landeskultur
2.4 Die Organisationskultur
2.5 Dimensionen des kulturellen Konfliktpotenzials
2.5.1 Allgemeine Kommunikation und Verhandlungen
2.5.2 Interkulturelles Marketing
2.5.3 Interkulturelles Personalmanagement
2.5.4 Der Idealtypus eines Entrepreneurs für den Auslandseinsatz
2.6 Zusammenfassende Betrachtung

3 Model zur Minimierung des Geschäftrisikos auf Basis zweier erfolgskritischen Faktoren
3.1 Phase 1 Erfolgspotential auf Basis der Bundesstaaten
3.2 Phase 2 Personelles Erfolgspotenzial

4 Handlungsempfehlungen für deutschsprachige Unternehmensgründer am US-Markt
4.1 Businessplan
4.2 Kapitalbeschaffung
4.3 Rechtliche Absicherung
4.4 Standortwahl
4.5 Kulturelle Vorbereitung
4.6 Visa Regelung
4.7 Zusammenfassende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wirtschaftsprofil USA *Bis Mai 2005

Abbildung 2 Growth Competitiveness Index rankings 2005 and 2004

Abbildung 3 Grad der Internationalisierung in Beziehung zum Einsatz von Kapital- und Managementressourcen im Herkunfts- und Gastland

Abbildung 4 FTA (Federation of Tax Administrators)

Abbildung 5 Einkommensgrenzen und Steuersätze auf Bundesebene

Abbildung 6 Besetzung der Spitzenpositionen

Abbildung 7 Personalsuchinstrumente und ihre Vor- und Nachteile

Abbildung 8 Fragen zum Einstellungsgespräch

Abbildung 9 Internationale Unternehmenstätigkeit und kulturelle Unterschiede

Abbildung 10 Kultur in unterschiedlichen internationalen Organisationsformen

Abbildung 11 Marketing-Mix: Standardisierung vs. Lokalisierung

Abbildung 12 Kulturschock- bzw. Akkulturations-Kurve

Abbildung 13 Modell zur Minimierung des Geschäftrisikos auf Basis zweier erfolgskritischen Faktoren

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Management Summary

Hohes Wirtschaftswachstum und eine durch den Global Competitiveness Report 2005 auf den zweiten Rang errechnete Marktattraktivität lassen die USA als äußerst attraktiven Wirtschaftsstandort erscheinen. Im Speziellen sind Großinvestoren und globale Unternehmen die Nutznießer der Vorteile des Wirtschaftsstandortes USA.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird nun geklärt, ob sich die USA auch genauso attraktiv für KMU bzw. Unternehmensgründer, welche nicht über vergleichbare finanzielle Mittel wie die bereits obig erwähnten globalen Unternehmen verfügen, darstellen. Diesbezüglich werden mögliche Motivationsfaktoren hinsichtlich einer Gründungsentscheidung analysiert und diskutiert. Weiters werden Erfolgsfaktoren von KMU am US-Markt aufgezeigt. Durch eine Analyse der Rahmenbedingungen einer Gründung, welche sich durch rechtliche, finanzielle und infrastrukturelle Kriterien definieren, wird die Entscheidung hinsichtlich der Attraktivität des Wirtschaftsstandortes USA gefällt. Das Ergebnis fällt äußerst positiv aus, da grundsätzlich keine Gründungsbarrieren auszumachen sind und darüber hinaus das Erfolgspotential einer Gründung hoch einzuschätzen ist. Lediglich das im Vergleich zu Zentraleuropa große Haftungsrisiko bezüglich Produktklagen und Verbindlichkeiten der Geschäftstätigkeit kann als Problembereich identifiziert werden.

Da KMU und Unternehmensgründer durch eine Gründung in den USA mit kulturellen Unterschieden in Bereichen der Kommunikation, des Marketings und des Personalmanagements ausgesetzt sind, wird im Rahmen des zweiten Kapitels diese Problematik thematisiert. Im Speziellen wird das deutsch-amerikanische Verhältnis geklärt und schließlich der gesamte Arbeitstitel der Diplomarbeit beantwortet. Es wurde festgestellt, dass sich die zentraleuropäische Mentalität von der amerikanischen sehr wohl unterscheidet, jedoch das Risiko im Vergleich zu anderen Kulturkreisen, wie etwa Japan, keinesfalls als hoch zu bewerten ist. Dennoch lassen sich Kulturschocks auf personeller Ebene nachweisen und diese können das „Aus“ der Geschäftstätigkeit für den Unternehmensgründer bzw. für das KMU bedeuten.

Die Ergebnisse aus den ersten beiden Kapiteln werden im Kapitel 3 in Form eines Modells zusammengeführt. Dieses Modell ermöglicht es die Risikofaktoren einer Gründung in den USA zu minimieren. Dies ist zum einen durch eine auf bundesstaatlicher Ebene basierenden Standortwahl und zum anderen durch eine genaue Analyse des Persönlichkeitsprofils des Entrepreneurs möglich.

Abschluss der Diplomarbeit sind Gestaltungsempfehlungen für KMU und Unternehmensgründer. Dabei bilden die Gestaltungsempfehlungen zum Aufbau einer „credit-history“ und der Gründung eines zweiten Unternehmens zur Sicherung der Vermögenswerte die elementarsten Erkenntnisse. Erfolgsfaktoren wie „Standortwahl“ und „Personaltraining“ finden auf Grund ihrer großen Bedeutung nochmalige Erwähnung.

Problemstellung

Immer wieder sorgten milliardenschwere Fusionen, feindliche Übernahmen und grenzüberschreitende Unternehmensverflechtungen im letzten Jahrzehnt für Schlagzeilen in internationalen Wirtschaftsblättern. Durch den weltweiten Abbau von Handelsbeschränkungen, die Liberalisierung von ausländischen Direkt Investitionen (FDIs), erleichterte Regulierungen und nicht zuletzt die neuen Medien sorgen für das Voranschreiten der Globalisierung. Dies führt weiters zu erhöhtem Konkurrenzdruck und gesättigten Märkten, welches Unternehmen die Frage nach neuen Absatzmöglichkeiten nahe legt.

Im Jahre 2000 konnte ein Rekordstand von Auslandsinvestitionen verzeichnet werden. Diesem Internationalisierungsprozess steht die USA, gefolgt von dem asiatischen Raum, als größtes Empfängerland entgegen. Somit hat sich das „Land der unbegrenzten Möglichkeiten“ als attraktivster Markt für ausländische Investoren positioniert.^[1]

Im Speziellen liegen Bundesstaaten wie etwa Kalifornien, mit seiner schillernden Metropole Los Angeles, im Augenmerk vieler Investoren und Unternehmensgründer. Die Region Los Angeles gesondert betrachtet liegt mit einem Bruttoinlandsprodukt von mehr als 470 Milliarden Dollar - theoretisch - auf Rang 16 unter den größten Volkswirtschaften der Welt, gleich hinter Südkorea und Russland.^[2] Anders betrachtet kann man von einem kumulierten Bruttoinlandsprodukt von Süd-Korea, Indonesien, Thailand, Malaysia und den Philippinen sprechen.^[3] Eine weitere Besonderheit liegt in der Tatsache, dass Los Angeles über mehr Technologie basierende Unternehmen verfügt als der Wirtschaftscluster Silicon Valley, welcher sich ebenfalls in der Wirtschaftsmacht Kalifornien angesiedelt befindet.^[4]

Der wirtschaftliche Erfolg von milliardenschweren Fusionen und Investitionen liegt somit auf der Hand. Doch wie stehen nun die Chancen bei der Gründung eines KMU in den USA für einen deutschsprachigen Entrepreneur? Ist dies auch ohne einen milliardenschweren finanziellen Rückhalt durch das Mutterunternehmen möglich? Geht man noch einen Schritt weiter und das nimmt sich diese Arbeit zum Auftrag, darf man die Frage nicht nur auf die Durchführbarkeit einer Gründung beschränken, sondern diese auch bezüglich der Attraktivität und den Chancen stellen.

Zielsetzung & Methodik

Diese Diplomarbeit nimmt es sich grundlegend zum Auftrag, den Wirtschaftstandort USA auf seine Attraktivität für Unternehmensgründer aus dem deutschsprachigen Raum zu analysieren. Im Kapitel 3 werden die gewonnen Informationen dahingehend verwendet, die Geschäftsidee „Partystarter“ auf ihre Durchführbarkeit und ihr Erfolgspotential zu analysieren.

Die Methodik teilt diese Arbeit in zwei analytische Bereiche und somit in zwei Entscheidungsgrundlagen, welche die erfolgskritischen Faktoren einer Auslandsgründung beinhalten. Ersterer soll den Wirtschaftsstandort USA bezüglich der Gründungsinfrastruktur und der rechtlich, steuerlichen Rahmenbedingungen prüfen. Es wird versucht, eine klare Einschätzung hinsichtlich möglicher Gründungsbarrieren zu geben. Es muss jedoch erwähnt und unbedingt auf die Tatsache hingewiesen werden, dass die Überlegungen einer möglichen Unternehmensgründung nicht ausschließlich durch die folgende Analysearbeit beantwortet werden kann, da man sich nicht der Frage bezüglich Branche und Region entziehen vermag, um für den US-Markt eine realistische Einschätzung gewährleisten zu können.^[5] Dies kann in diesem Rahmen der Diplomarbeit aus Gründen des Arbeitsumfanges und Informationsbeschaffung lediglich hinsichtlich der Geschäftsidee „Partystarter“ vorgenommen werden.

Im zweiten Teil werden kulturelle Besonderheiten von Auslandsgründungen in die Attraktivitätsanalyse des US-Markts miteinbezogen, da sie maßgeblich zum Erfolg bzw. Misserfolg einer Auslandsgründung beitragen. Interkulturelle Unterschiede machen sich nicht nur in Bereichen des gesellschaftlichen Zusammenlebens bemerkbar, sondern können auch maßgeblich auf Verlauf und Erfolg von internationalen Geschäftbeziehungen Einfluss nehmen.

Im dritten und letzten Teil dieser Diplomarbeit wird eine Geschäftsidee auf Basis der theoretischen Vorarbeit analysiert und eine strategische Planung des Markteintritts und der Implementierung des Produktes unter Berücksichtigung der Besonderheiten des amerikanischen Marktes durchgeführt.

Die Schlussbetrachtung führt die erhobenen Ergebnisse zusammen und formt daraus eine Situationsbeurteilung und etwaige Gestaltungsempfehlungen für Unternehmer, welche sich ebenfalls in einer Gründungsüberlegung befinden oder bereits durch Exporttätigkeit den ersten Schritt der Internationalisierung vollzogen haben.

1 Analyse des Wirtschaftsstandortes USA

1.1 Einleitung

Regionen wie das Technologiecluster Silicon Valley, die Filmindustrie von Los Angeles oder das pulsierende Leben in New York machen Amerika zu einer schillernden Nation von der viele globale Unternehmen profitieren wollen. Bereits durch amerikanische Unterstützungen Europas, wie etwa durch den Marshallplan wurden die USA Bezugsrahmen der Außenwirtschaft und wirtschaftliche Stütze und somit Symbol für Stärke.^[6]

Nun stehen die USA bereits seit Jahrzehnten im Mittelpunkt von ausländischen Investitionsvorhaben und Unternehmensübernahmen. Durch die entstehende globale Netzwerkstruktur der Unternehmen stößt man immer öfter auf das Problem der Standortwahl. Durch das Aufbrechen der Wertkette stellt sich bei jeder Stelle der Wertschöpfung die Frage nach dem Standort.^[7] Riesige multinationale Unternehmen tragen tagtäglich einen offenen Schlagabtausch auf dem Schlachtfeld der freien Marktwirtschaft, im Namen der Globalisierung, aus.

Die Gründe dieser Anstrengungen liegen auf der Hand.

- Es gelingt dadurch materielle und immaterielle Vermögenswerte eines Unternehmens, wie etwa Patente und Marken, technologisches Know-how, sowie auch Vertriebsnetze gewinnbringend auf einem Markt zu nützen.
- Weiters erhofft man sich Gewinne, welche im Rahmen von Direktinvestitionen einen höheren Ertrag als die Vergabe von Lizenzen oder die Erträge aus direkten oder indirekten Export einbringen würden.
- Letztlich ist noch das „Out-sourcing“ von einzelnen Unternehmensbereichen, z.B. der Produktion, in das Ausland zu erwähnen. Hierbei wird eine Kostenreduktion erhofft, welche sich durch die Aufhebung inländischer Produktionskosten und den weiters nötigen Exportkosten ergeben kann.^[8]

1.2 Besonderheiten des US-Markts

Der US-Markt definiert sich nicht als ein homogener und leicht durchschaubarer Markt. Dies begründetet sich einerseits durch die Population, welche aus verschiedenen Rassen und daher aus unterschiedlichen Kulturen besteht und andererseits durch die geographische Aufspaltung des Kontinents nach Wirtschaftsregionen. Diese geographisch wirtschaftlichen Grenzen werden als so genannte Gürtel bezeichnet. Drei an der Zahl unterteilen die USA von Norden nach Süden. Dabei verlaufen zwei schmale, jedoch florierende, entlang der Ost- und der West-Küste. In diesen Regionen haben sich Forschung und Entwicklung, so wie auch Produktion der Computer- und Softwareindustrie als auch die Filmindustrie angesiedelt. Zwischen diesen Wohlstandsoasen erstreckt sich von den Appalachen bis zu den Rockymountains und vom Golf von Mexiko bis nach Kanada ein durchwegs trostloseres Wirtschaftsgebiet. Die Bundesstaaten, welche sich im geographischen Zentrum der USA befinden, versuchen mit Steuersenkungen und Gründungsförderungen einen Aufschwung herbeizuführen. Dies ist jedoch bis zum heutigen Tage nur begrenzt gelungen. Grund dafür ist die Entfernung zum Kunden und die schlechtere Infrastruktur der zentralen Regionen.^[9]

Die USA ist das Land der multinationalen Unternehmen, dennoch lebt es von den vielen Klein- und Mittelbetrieben und somit von den zahlreichen Entrepreneurs. Jedes Jahr werden abertausende Betriebsgründungen verzeichnet aber auch Betriebsschließungen, denn nicht jede Gründung bestätigt die unglaublichen Erfolgsgeschichten, welche man von den USA kennt^[10].

Es ist jedoch Tatsache, dass meist jeder Schließung wieder eine Gründung folgt, da die Mentalität der Amerikaner sich klar durch den Optimismus und dem Selbstvertrauen hinsichtlich einer Neugründung von den Europäern unterscheidet. In der Regel werden Fehler, die einmal begangen wurden, nicht noch einmal gemacht. Somit wird eine zweite Neugründung von möglichen Kapitalgebern als oft sicherer bewertet als die vorhergegangene. Dies macht die USA zu einem chancenreichen Wirtschaftsstandort und interessanten Markt für jedermann.

1.3 Die Wirtschaftsentwicklung der USA seit 2000

Schon im Jahr 2000 konnte die USA die höchsten Auslandsinvestitionen seit langem verzeichnen und dieser Trend nahm so schnell kein Ende.^[11] In den Jahren 2003 und 2004 konnte sich die USA mit einem Wirtschaftswachstum von 4,4% eindeutig als die Lokomotive der Weltwirtschaft bezeichnen. Auch das Jahr 2005 hat die Amerikaner und Auslandsinvestoren keineswegs enttäuscht. Steuersenkungen, steigende Immobilienpreise und sinkende Hypothekarzinsen, welche dem Amerikaner eine günstigere Refinanzierung ermöglichte, führten somit zwangsweise zu einem Anstieg des verfügbaren Einkommens, welches jedoch von den Konsumenten so gleich wieder an die Wirtschaft, in Form von gesteigertem Konsum, zurückgegeben wurde.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wirtschaftsprofil USA *Bis Mai 2005 ^[13]

Ein kritisches Zeichen, im Speziellen für ausländische Exporteure, ist jedoch der weiter geschwächte Dollarkurs. Jahrestiefstpunkt war der 31 Dezember 2004 von 1,3658 pro Euro. Der Kurs spiegelt die Problematik wieder, das wachsende Handels- und Dienstleistungsbilanzdefizit zu finanzieren. Österreichische Exporteure konnten den bisherigen Kursverfall verkraften. Langfristig wird jedoch ein Wechselkurs von über 1, 25 als problematisch angesehen.^[14]

Die österreichischen Exporte in die USA erreichten im Jahr 2004 mit einer Zunahme von

+29,8% ihren Rekordwert erreichten. Die USA bleibt somit der drittwichtigste Handelspartner für Österreich. Durch Auslandsniederlassungen könnte dieses Risiko von österreichischen Unternehmern deutlich minimiert werden.^[15]

Die wirtschaftliche Stärke der USA und die Standortsattraktivität bestätigt auch der Global Competitive Report der letzten 5 Jahre. Dieser zweijährliche Report erhebt die Wettbewerbsfähigkeit eines Wirtschaftsstandortes im globalen Vergleich. Dabei belegt die USA bereits seit Jahren, nach Finnland den zweiten Rang. Österreich hingegen rutschte im Jahr 2005 um vier Plätze auf den 21. Rang ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Growth Competitiveness Index rankings 2005 and 2004 ^[16]

Der “Global Competitiveness Report” stellt die Verknüpfung von Wirtschaftswachstum und Wohlstand her. Die Stärken und Schwächen eines Landes werden hierbei genauestens durchleuchtet und gibt somit Wirtschaftsexperten aller Länder die Unterstützung verbesserte Wirtschaftspolitik und Institutionsverbesserungen für ihr Land zu Formulierung.^[17]

1.4 Internationalisierungsprozesse

Um die nachfolgenden Ausführungen und Argumentationen bezüglich einer US-Auslandniederlassung nachvollziehen zu können, soll nun grundsätzlich der Internationalisierungsprozess von typisch international orientierten Unternehmen diskutiert und beschrieben werden. Hierbei findet man in der Literatur verschiedenste Strategien und Internationalisierungsstadien, welche ein Unternehmen in ihrer Entwicklung durchlaufen kann. Dieser Prozess ist maßgeblich für das weitere Verständnis der Arbeit. Die Erläuterung der strategischen Sichtweise des Unternehmens und ihrer Handlungen sollen die weiters folgenden operativen Schritte einer Auslandniederlassungsgründung methodisch vorbereiten und in ihrem Verständnis manifestieren.

1.4.1 Beginn der Internationalisierung durch den deutschsprachigen Raum

Die Internationalisierung bildet seit den 1970er Jahren den Motor des Unternehmenswachstums in Zentraleuropa. In diesem Zusammenhang wurden die USA zu einem, wenn nicht dem wichtigsten Markt der Weltwirtschaft. Zwar hatten Unternehmen schon vor dem Zweiten Weltkrieg begonnen in den USA Fuß zu fassen, doch sorgten der Protektionismus der dreißiger Jahre, der Kriegsausbruch wie auch der Kapitalmangel der Nachkriegszeit dafür, dass deutschsprachige Investoren wieder ein stärkeres Interesse am US-Markt zeigten.^[18]

1.4.2 Internationale Grundausrichtungen

Die Internationalisierung ist in einem Unternehmen keine operative Entscheidung, durch die lediglich eine größere Zielgruppe angesprochen wird, sondern impliziert eine angepasste strategische Grundausrichtung des Marketings.^[19] Die Klassifikation der Grundausrichtungen erfolgt über die Ausreizung von Integrations­vorteilen bzw. von Differenzierungsvorteilen in den aggregierten Märkten. Standardisierung bzw. Differenzierung bezieht sich in diesem Zusammenhang einerseits auf die Produkteigenschaften selbst und andererseits auf die Marken- und Kommunikationspolitik.

In der einfachsten Ausprägung handelt es sich meist um internationales Marketing, wobei von einem primär national ausgerichteten Unternehmen ein Markt bedient wird, der über die nationalen Grenzen hinausgeht. Von multinationalem Marketing wird gesprochen, wenn die einzelnen nationalen Märkte durch autonome Landesgesellschaften sehr differenziert bearbeitet werden. Im Gegensatz dazu verlangt das globale Marketing eine komplette Neuausrichtung, da man eine Bühne mit anderen Zielen, Zielgruppen und Konkurrenten betritt. Die Harmonisierung der Aktivitäten zu einem einheitlichen System führt zu einer undifferenzierten Marktbearbeitung, bei der zwar hohe Integrationsvorteile genutzt werden können, die nationalen Bedürfnisse aber nicht berücksichtigt werden. Einen optimalen Mittelweg aus möglicher Standardisierung und nötiger regionenspezifischer Anpassung der Aktivitäten wird als transnationales Marketing bezeichnet.^[20]

Für ein kleines Unternehmen erscheinen die Strategien von multinationalem Marketing, globalem Marketing und transnationalem Marketing schwer realisierbar. Realistischerweise beginnen die meisten Klein- und Mittelunternehmen ihre Internationalisierung mit einer Strategie des Internationalen Marketings, wobei erst die Nachbarländer abgedeckt werden und so langsam ein internationales Unternehmen aufgebaut wird.

Beim Überschreiten einer gewissen Schwelle wird jedoch eine neue Ausrichtung des Unternehmens von Nöten sein, um die internationalen Aktivitäten korrekt umsetzen zu können. Aus diesem Grund scheint es durchaus sinnvoll, die langfristigen Ziele eines multinationalen oder globalen Unternehmens nicht aus den Augen zu lassen, um die Wege für diese Neuausrichtung bereits langsam anzubahnen, denn es bestehen auch für kleine Unternehmen Möglichkeiten einen internationalen Markt im Sinne von multinationalem Marketing abzudecken, indem entsprechende Kooperationspartner in anderen Ländern gefunden und Netzwerke aufgebaut werden.^[21]

1.4.3 Formen internationaler Aktivitäten

Das Engagement eines Unternehmens am internationalen Markt hängt stark von der internationalen Grundausrichtung ab. Dazu unterscheidet man das Engagement des Managements und des Kapitaleinsatzes. Die folgenden Internationalisierungsformen definieren sich über den jeweiligen Grad der Anstrengungen des Managements und des Kapitals^[22]:

- Export

Export ist meist die erste Form von internationalen Aktivitäten, bei der die gesamte Kontrolle und die Produktion im Stammland liegen und lediglich der Absatzmarkt erweitert wird.^[23] Traditionell wird Export als eine Strategie gesehen, die lediglich den Umsatz eines Unternehmens steigert. Diese Strategie ist jedoch nach wie vor von großer Bedeutung zur Sicherung von neuen Absatzmärkten.^[24]

- Kooperationen

Die Vergabe von Lizenzen, wie etwa von Softwarelizenzen, äußert sich vor allem im Verkauf über Vertriebs- oder Integrationspartner. Vertriebspartner stellen dabei nur den Kundenkontakt her und werden dafür mit Provisionen entlohnt. Wenn mit Partnern engere Verbindungen eingegangen werden sollen, können Joint Ventures oder ein- bzw. gegenseitige Kapitalbeteiligungen in Erwägung gezogen werden.^[25]

Bei Joint Ventures geht es also um eine Partnerschaft, welche auf technischen und emotionalen Aspekten beruht.^[26] Grundsätzlich kann gesagt werden, dass Kooperationen mit ausländischen Unternehmen, ausländische Direktinvestitionen und grenzüberschreitende Cluster effektive Wege sind, um Wissen und Technologie auszutauschen und die internationale Positionierung von KMU zu stärken. Solche Aktivitäten entlang der Wertkette können sowohl nach außen auf den Verkauf/Export, als auch nach innen auf Import und Zugang zu Wissen gerichtet sein.^[27]

Es herrscht verbreitet die Auffassung, dass eine Reihe von Restriktionen existiert.^[28] In erster Linie sind dies begrenzte Ressourcen sowohl finanzieller als auch personeller Art, die die Planung, Finanzierung und Durchführung von Auslandsengagements erschweren oder unmöglich machen.^[29] Ein weiterer großer Nachteil wird in der Unternehmensführung durch die Unternehmer selbst, der geringen Arbeitsteilung und der sich daraus ergebenden Inflexibilität und Überforderung in komplexer Umwelt gesehen.^[30] Weitere Restriktionen sind die Spezialisierung der Angebotspalette, eine regionale Orientierung und ein Mangel an Informationen über potentielle Märkte.^[31] Diese Restriktionen können als größenbedingte Markteintrittsbarrieren verstanden werden, denen von Seiten der mit begrenzten Ressourcen ausgestatteten KMU durch Kooperation begegnet werden kann.^[32] Allgemein werden Kooperationen. als besonders geeignet für KMU angesehen, weil damit, z.B. in Netzwerken, Marktproblemen durch Erzielung höherer Renditen, Minimierung der Wertschöpfungskonkurrenz und Abwehr von Substitutionskonkurrenz besser begegnet werden kann, ebenso wie die weit verbreiteten Ressourcenprobleme durch Poolung gemindert werden können.^[33] Dem Vorteil des relativ geringen Risikos und Kapitalbedarfs bei all diesen Kooperationsstrategien steht der Nachteil schwer steuerbarer Marketingstrategien gegenüber. Eine saubere übernationale Positionierung von Produkt und Hersteller ist kaum möglich, vor allem, wenn die Machtverhältnisse gegen das herstellende Unternehmen sprechen. Auf dem Weg zu einer globalen Strategie muss darauf geachtet werden, dass das Unternehmen und das Produkt korrekt und einheitlich kommuniziert wird.

- Auslandniederlassung

Um dieses schwierige Unterfangen zu umgehen, wäre der nächste Schritt die Einrichtung einer Auslandsniederlassung in der Zielregion. Oftmals wird zuerst eine Vertriebs- und Verkaufsniederlassung gegründet. Deren Aufgabengebiet ergibt sich zumeist in kleinen spezifischen Kundenanpassungen. Außerdem müssen für Supportleistungen Vor-Ort-Ansprechpartner zur Verfügung stehen. So ist es möglich, die Auslandsniederlassung zu einem unabhängigen Profit-Center für die Kundenintegration zu entwickeln, was in Form einer Tochtergesellschaft realisiert werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Grad der Internationalisierung in Beziehung zum Einsatz von Kapital- und Managementressourcen im Herkunfts- und Gastland ^[34]

Das am häufigsten genannte Hindernis sind die hohen Kosten des Internationalisierungsprozesses. Auch der beachtliche Mangel an internen Planungs- bzw. Managementmaßnahmen stellt ein beachtliches Risiko bei dem Internationalisierungsprozess dar. Externe Barrieren scheinen relativ selten zu sein. Das am häufigst genannte externe Hindernis bei der Internationalisierung sind bestehende Gesetze und Vorschriften des Niederlassungslandes.^[35] Dies wird im Punkt „Rahmenbedingungen der Gründung“ näher erörtert.

1.4.4 Markteintrittstrategien

Timing-Strategien

Beim Timing des Eintritts in ausländische Märkte können generell zwei konträre Strategien verfolgt werden. Je nachdem ob die Märkte gleichzeitig oder sukzessive angegangen werden, spricht man von einer „Sprinkler“ bzw. „Wasserfallstrategie“.

- Sprinklerstrategie

Der hauptsächliche Vorteil der Sprinklerstrategie, synonym auch als Diversifikationsstrategie bezeichnet, liegt in einer raschen Bearbeitung eines großen Marktes, wodurch auch die Abhängigkeit von einem einzelnen Land geringer wird.^[36] In einer schnelllebigen Technologiebranche ist Geschwindigkeit ein wichtiger Faktor für den Markterfolg. Das Produkt muss an den Mann gebracht werden, solange es aktuell ist und es die sich rasch ändernden Bedürfnisse der Kunden erfüllt. Ein weiterer Grund für die Bedeutung eines raschen Eintritts ist die Tatsache der geringen Grenzkosten bei IT-Produkten. Jede zusätzlich verkaufte Lizenz bringt dadurch einen sehr hohen Deckungsbeitrag, der entsprechende Aufwände für Marketing und Vertrieb rechtfertigt.^[37]

- Wasserfallstrategie

Die zweite Alternative ist die für kleine und mittlere Unternehmen, alleine schon aus finanziellen Überlegungen, meist einfacher zu realisierende Strategie der schrittweisen Eroberung anderer Märkte. Diese Strategie hat den offensichtlichen Vorteil mit geringeren Investitionen in Marketingmaßnahmen, Vertriebskanäle und Personal realisierbar zu sein. Allerdings gibt es wohl hier eine kritische Masse, durch die mögliche Standardisierung von Produkt und Kommunikation effizientere Ergebnisse erzielt werden können. Damit verbunden ist ein entsprechend hohes Risiko beim Scheitern einer Produkteinführung.^[38]

Durch die langsame Einführung und den Test eines Produktes in einem kleinen Markt können „große Flops“ vermieden werden. Die gesammelten Erfahrungen und die nötigen Produktverbesserungen führen dann auch zu einer erfolgreicheren Einführung der Produkte in anderen Märkten.^[39] Erst wenn sich ein Produkt bei wenigen Kunden bewährt hat, kann der Weg auf den großen Markt angetreten werden.

Ein lokaler Erfolg eines Produktes ist jedoch kein Garant für internationalen Erfolg. Eine falsche Einschätzung der Verhältnisse im Zielmarkt kann zu unrealistischen Erwartungen und Fehlinvestitionen führen. Daher muss der lokale Test eines Produktes immer mit entsprechenden Maßnahmen internationaler Marktforschung verbunden werden, soweit dies durch den Unternehmer finanziell tragbar ist.

1.4.5 Eintrittsbarrieren

Ein wichtiger Faktor bei der Internationalisierung ist die Überwindung von Markteintrittsbarrieren, die im Zielland formell oder informell existieren.

Allerdings herrschen immer noch informelle Barrieren, die sich vor allem in Form von Sprachbarrieren und speziellem Nachfrageverhalten der Kunden manifestieren.^[40] Gründe dafür als Lieferant gar nicht in die Auswahl zu kommen, können in festgefahrenen Netzwerken liegen. Vielfach sind kleine und mittelgroße Unternehmen in Netzwerke eingebunden, aus denen sie nur schwer ausbrechen können ohne Repräsentalien in Form von Umsatzeinbrüchen bei anderen Unternehmen des Netzwerks, sowie Verlust von Glaubwürdigkeit und Commitment hinnehmen zu müssen. Grundsätzlich können als Eintrittsbarrieren gezählt werden.

- Economies of Scale
- Ausmaß der Produktdifferenzierung
- Kapitalbedarf
- Kostennachteile
- Zugang zu Vertriebskanälen
- Staatliche Politik^[41]

Weiter müssen sich KMU gegenüber übermächtig scheinende Konkurrenten durchsetzen, welche über eine nichtvergleichbar größere Kapitalausstattung verfügen. Somit sind Markteintritte durch KMU anfänglich meist nur auf Nischenmärkten möglich, da man dadurch einen direkten Konkurrenzkampf auszuweichen vermag. Erst nach Festigung der Marktposition innerhalb der Nische darf ein KMU den weiteren Schritt hin zu größeren Märkten wagen.

1.5 Erfolgsfaktoren von KMU auf dem US-Markt

Es wäre falsch anzunehmen, dass durch eine Niederlassungsgründung in den USA ein KMU automatisch im Konkurrenzkampf mit globalen Unternehmen stehen würde. Ist dies jedoch der Fall, muss ein KMU nicht zwangsweise im Konkurrenzkampf unterliegen. Den Gegebenheiten des amerikanischen Marktes und die speziellen Charakteristika von KMU können Wettbewerbsvorteile generieren. Diese Erfolgsfaktoren sollen nun erläutert werden.

1.5.1 Strategische Planung

Trotz des unaufhaltsamen Vordringens der strategischen Planung, ist die intuitiv gewählte Unternehmensstrategie nach wie vor ein typisches Merkmal der meisten Klein- und Mittelbetriebe. Die Wahl der optimalen Strategiekombination ist offensichtlich einfacher zu treffen als bei großen, komplexen Unternehmen. Die Überschaubarkeit der Umwelt sowie die enge Beziehung zum Markt und zu den Kunden dürften hier ausschlaggebend sein^[42].

Wachsende Unternehmen werden im Zeitablauf jedoch oft dazu gezwungen, ihre intuitive Strategie zu erneuern, da diese bei steigender Mitarbeiter- und Kundenzahl oft nicht mehr passend ist. Dann ist es wichtig, die Korrekturen schnell und konsequent durchzuführen, da nur so die Erfolgschancen des Unternehmens auch künftig erhalten bleiben^[43].

Somit ist es KMU möglich auf einem neuen, womöglich noch unbekannten Markt, die Unternehmensstrategie flexibel und effektiv auf die neuen Begebenheiten auszurichten. Auf keinen Fall sollte jedoch eine Strategiebildung ohne einheimisches Management formuliert werden. Nur in Zusammenarbeit mit amerikanischen Führungskräften sind kulturelle Missgeschicke und Barrieren zu umgehen.

Die amerikanische Unternehmensumwelt wird zunehmend dynamischer und bringt schnelle Veränderungen am Markt. Aus diesem Grund ist es für jedes Unternehmen unabhängig von der Unternehmensgröße wichtig, vorauszublicken und eventuelle Erfolgspotentiale vor den Mitbewerbern zu erkennen.

1.5.2 Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von Normen und Wertvorstellungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen^[44]. Da sich die Literatur zur Unternehmenskultur im Allgemeinen mit Großunternehmen befasst, ist eine Präzisierung hinsichtlich KMU notwendig. Unterschiede sind beispielsweise im Bereich der sozialen Kontakte gegeben; KMU agieren und arbeiten oft in kleinen Gruppen und weisen somit auch nicht den Komplexitätsgrad von Großunternehmen auf. Es handelt sich hierbei um überschaubare Strukturen mit kurzen Entscheidungswegen und persönlichen Kontakten zwischen den Mitarbeitern. Dies führt, wenn nicht von vornherein gegeben, zu einer fast familiären Unternehmenskultur. Zudem ist es die Unternehmerpersönlichkeit, die die Wert- und Zielvorstellungen der Unternehmung definiert und das Wertesystem somit klar von der rational bürokratischen Unternehmenskultur eines Großunternehmens unterscheidet^[45].

Dies gibt der ausländischen Auslandsniederlassung die Chance, die kulturelle Integration von Werten und Normen in Rekordzeit durchzuführen. Jedoch kann gerade diese enge Beziehung der Mitarbeiter bei einer kulturellen Nichtverträglichkeit zu erheblichen Schwierigkeiten führen und ein reibungsloser Arbeitsablauf wäre nicht möglich. Das amerikanische Wertesystem kann sich zum Teil vom Deutschen auch deutlich unterscheiden.^[46] Dennoch haben Beispiele aus der Praxis eine durchaus positive soziale Verträglichkeit von deutschen und amerikanischen Angestellten gezeigt.

1.5.3 Unternehmerpersönlichkeit

Wie bereits oben erwähnt, ist der Gründer oder Unternehmer selbst in hohem Maße verantwortlich für den Erfolg seines Unternehmens. Gerade in der Gründungsphase bestimmen seine Qualifikationen, Erfahrungen und Fähigkeiten die erste Entwicklung des Unternehmens sowie die verfolgten Werte und Zielsetzungen.

Der Unternehmer ist jene Person im kleinen und mittleren Unternehmen, welche die wichtigsten personellen, strategischen und organisatorischen Entscheidungen trifft, sowie gegenüber seinen Mitarbeitern und Dritten die rechtliche, aber auch die moralische Verantwortung trägt. Seine Persönlichkeit prägt das Unternehmen. Er scheint der wichtigste, alles umfassende Erfolgsfaktor der kleinen Unternehmung zu sein^[47].

Ist der mittelständische Unternehmer bereit, diese Verantwortung zu übernehmen und schreckt er auch nicht vor tief greifenden Entscheidungen zurück, so kann dadurch ein echter Wettbewerbsvorteil durch Flexibilität gegenüber den Großunternehmen geschaffen werden.

Weiters sollte der Unternehmer darauf achten, seine Mitarbeiter zu eigenständigem Verhalten zu motivieren und für ein gutes Unternehmensklima zu sorgen. Der Unternehmer muss dabei stets unparteiisch bleiben und sollte sich keineswegs von einzelnen Mitarbeitern beeinflussen oder sogar manipulieren lassen, was eine zweifellos schwierige Aufgabe sein kann^[48].

Erfolgreiche Unternehmer zeichnen sich in der Regel durch besondere persönliche Eigenschaften aus, wie beispielsweise einer hohen Leistungsmotivation, dem Vertrauen in die eigenen Möglichkeiten, der Risikobereitschaft und der Fähigkeit, mit komplexen, intransparenten Problemen umgehen zu können^[49].

Dies trifft auch auf den Geschäftsführer einer Auslandsniederlassung zu. Es wird generell angeraten die Geschäftsführung einem US Bürger zu überlassen. Jedoch müssen effiziente Schnittstellen zur Heimat Gesellschaft hergestellt werden.^[50]

[...]

^[1] Vgl. Buch/Oehme/Punkenhofer, (2004), S. 1f

^[2] Vgl. Lang (2002) , S. 8-17

^[3] Vgl. Perlitz/Reinhardt (1999) S.12

^[4] Vgl. Lang (2002) , S. 8-17

^[5] Vgl. Dardia (1999), S.5

^[6] Vgl. Eggert/Gornall (1989), S. 99

^[7] Vgl. Perlitz/Reinhard (1999), S. 6

^[8] Vgl. Buch/Oehme/Punkenhofer (2004), S. 6

^[9] Vgl. Eggert/Gornall (1989), S.5, Apfelthaler/Kausl (1997), S.21f.

^[10] Vgl. Apfelthaler/Kausl (1997), S.22

^[11] Vgl. Buch/Oehme/Punkenhofer (2004), S. 1

^[12] Vgl. Aussenwirtschaft Österreich (10.10.2005), S. 5

^[13] Quelle Aussenwirtschaft Österreich (10.10.2005), S.1

^[14] Vgl. Aussenwirtschaft Österreich (10.10.2005), S. 6

^[15] Vgl. Buch/Oehme/Punkenhofer (2004), S.9

^[16] Quelle World Economic Forum (10.10.2005)

^[17] Vgl. World Economic Forum (10.10.2005), S. 3ff.

^[18] Vgl. Eggert/Gornall (1989), S. 10

^[19] Vgl. Meffert (2000), S. 1231.

^[20] Vgl. Meffert (2000), S. 1233.

^[21] Vgl. Torres (2002), S. 229ff.

^[22] Vgl. Meissner (1987), S. 47.,Kotler (1997), S. 55.

^[23] Vgl. Meffert (2000), S. 1239.

^[24] Vgl. Internationalisierung von KMU (2004), S. 7

^[25] Vgl. Meffert (2000), S. 1239.

^[26] Vgl. Albaum/Strandskov/Duerr (2001), S.339

^[27] Vgl. Internationalisierung von KMU (2004), S. 7f

^[28] Vgl. Torres (2002), S. 231

^[29] Vgl. Holtbrügge (2003), S. 4, Torres (2002), S. 230 f.

^[30] Vgl. Müller (1990), S. 354 ff., Henke (2003), S. 7

^[31] Vgl. Müller (1990), S. 354 ff., Kokalj/Wolff (2001), S. 1

^[32] Vgl. Maaß/Wallau (2003), S. 1

^[33] Vgl. Gerum (1999), S. 12 f.

^[34] Quelle in Anlehnung an Meissner (1990), S. 47

^[35] Vgl. Internationalisierung von KMU (2004), S. 8

^[36] Vgl. Meffert (2000), S. 1241

^[37] Vgl. Kreutzer (1989), S.241f.

^[38] Vgl. Kreutzer (1989), S.238ff.

^[39] Vgl. Meffert (2000), S. 1243

^[40] Vgl. Meffert (2000), S. 1240

^[41] Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S.191

^[42] Vgl. Theile (1996), S. 44

^[43] Vgl. Przyklenk (2000), S. 25

^[44] Vgl. Pümpin (1982), S. 8

^[45] Vgl. Theile (1996), S. 40

^[46] Vgl. Buch/Oehme/Punkenhofer (2004), S.136

^[47] Vgl. Reckhaus (1994), S.1ff., Theile (1996), S.44

^[48] Vgl. Przyklenk (2000), S.136ff.

^[49] Vgl. Klandt/ Tröger (2001), S.64ff.

^[50] Vgl. Buch/Oehme/Punkenhofer (2004), S.105ff