Markt- und Anforderungsanalyse für CRM-Systeme zur Marketing- und Vertriebsunterstützung im Bereich des Mittelstandes

Horn, Martin

Markt- und Anforderungsanalyse für CRM-Systeme zur Marketing- und Vertriebsunterstützung im Bereich des Mittelstandes

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
Diese Diplomarbeit entstand in Zusammenarbeit mit der Firma ILKIN BORG - Gesellschaft für Telefondienstleistungen und neue Medien mbH in Bad Windsheim. ILKIN BORG wurde im Jahr 1998 in Erlangen gegründet. Im Gründungsjahr nahm das Unternehmen mit Outbound-Kampagnen zur Leadgenerierung und Neukundenakquisitionen die Geschäftstätigkeit im Bereich Business-to-Business (B2B) auf. Im Zuge des stetigen Unternehmenswachstums wurde das Leistungsprogramm sukzessive erweitert, um das Service-Portfolio sinnvoll abzurunden und die Wertschöpfungskette zu verlängern. Das gesamte Portfolio der Leistungen von ILKIN BORG ist in die fünf Geschäftsfelder Call Center Operations, Beratung, Training, Personaldienstleistungen und e-Media untergliedert.
Die Durchführung von mittlerweile jährlich über 100 Kundenprojekten aus dem Marktsegment Informations- und Kommunikationstechnik im Geschäftsbereich Call Center Operations stellen heute nach wie vor das Hauptgeschäftsfeld der Gesellschaft dar. Ebenfalls werden im eigenen Call Center Projekte im Bereich der Marktforschung, insbesondere Primärmarktforschung, ausgeführt. Weiterhin bietet ILKIN BORG seinen Kunden Accountvertretungen und komplettes Accountoutsourcing an. Über Outbound Calls zur Neukundengewinnung, Stammkundenbetreuung, Leadgenerierung, Beratung, Angebotserstellung, Kalkulation und Auslösung des Bestellvorgangs übernimmt ILKIN BORG mit eigenen Spezialistenteams den gesamten Vertriebsprozess und ist so in der Lage, den die gesamten Vertriebsprozess im Outsourcing darzustellen und für Kunden zu optimieren.
Bereits seit 1999 agiert das Unternehmen ebenfalls erfolgreich als Beratungsgesellschaft für operative und technische Call Center- und Kommunikationslösungen sowie Marketing- und Vertriebsstrategien. ILKIN BORG unterstützt seine Kunden auch in der normativen, strategischen, technischen und nicht zuletzt kulturellen Beratung. Zusätzlich übernimmt das Unternehmen für die Kunden bei Bedarf das Training und Recruiting von Agents, Teamleitern und anderen Mitarbeitern.
Das Geschäftsfeld Personal und Training befasst sich mit der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften für Call Center, Marketing und Vertrieb, der Aus- und Weiterbildung und der gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung von Mitarbeitern. Im Tätigkeitsfeld e-Media bietet das Unternehmen als Ergänzung zum Portfolio Datenveredelungen, Segmentanalysen, Datenkonsolidierungen und -harmonisierungen, Adressqualifizierungen, […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Martin Horn

Markt- und Anforderungsanalyse für CRM-Systeme zur Marketing- und

Vertriebsunterstützung im Bereich des Mittelstandes

ISBN-10: 3-8324-9474-X

ISBN-13: 978-3-8324-9474-2

Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006

Zugl. Fachhochschule Ansbach, Ansbach, Deutschland, Diplomarbeit, 2006

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http://www.diplom.de, Hamburg 2006

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Seite

I Abbildungsverzeichnis

Diplomarbeit

II Abbildungsverzeichnis

Anhang

III

Abbildungsverzeichnis Anhang Auswertung

III

IV Tabellenverzeichnis

Diplomarbeit

V Tabellenverzeichnis

Anhang

VII

VI Tabellenverzeichnis Anhang Auswertung

VIII

Vorwort

1. Ausgangssituation,

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

1.1. Vorstellung

des

Unternehmens

1.2. Ausgangssituation

1.3

Zielsetzung der Arbeit

1.4. Konzeption

und

Aufbau

Grundlagen des Customer Relationship Management

2.1. Kundenbeziehungsmanagement ist nichts Neues

2.2. Geschichtliche

Entwicklung

des Marketings und Entstehung des

Customer Relationship Management Paradigmas

2.2.1.

Die Entwicklungsstufen des Marketing

2.2.2. Abgrenzung

von CRM zum ,,herkömmlichen" Marketing

2.3. Ausgewählte

Definitionsansätze und theoretischer Aufbau des

CRM

2.3.1.

Die Entstehung des CRM-Gedankengutes

2.3.2.

Die Ursachen von CRM über die Wichtigkeit guter

Kundenbeziehungen

2.3.3.

Ausgewählte Definitionen von CRM

2.4. Aufgabenbereiche

von CRM in Unternehmen

2.4.1 Analytisches

CRM

2.4.2. Operatives

CRM

2.4.3. Kommunikatives

CRM

3. Zielgruppe

Mittelstand

3.1.

Kategorisierung des Mittelstandsbegriffs

Seite

3.2.

Definition und Abgrenzung des Mittelstandes

3.2.1. Qualitative

Aspekte

3.2.2. Quantitative

Aspekte

3.2.3.

Schlüsselzahlen zum Deutschen Mittelstand

Marktüberblick über den CRM-Markt in Deutschland

4.1.

Die Marktgröße des CRM-Marktes

4.2. Anbieterüberblick

4.3. Software-Vergleich

4.4.

Auswertung der Studie CRM 2005

4.4.1.

Module der CRM Lösungen

4.4.2 Kernfunktionen

Marketing

4.4.3. Kernfunktionen

Service

4.4.4. Kernfunktionen

Vertrieb

4.4.6. Kernfunktionen

Kontaktmanagement - Adress- und

Terminmanagement

4.4.7. Kernfunktionen

Funktionen Analyse und Reporting

4.4.8.

Kernfunktionen Customer Interaction Center und eCRM

4.5.

Lizenz- und Dienstleistungspreise der CRM-Lösungen

4.5.1. Lizenzpreise

4.5.2.

Preise für CRM-Dienstleistungen

4.6. Technologien

von CRM-Anwendungen

5. Marktforschung

5.1.

Gegenstand der Marktforschung

5.1.1. Sekundärforschung

5.1.2. Primärforschung

5.1.3.

Eigenmarktforschung versus Fremdmarktforschung

5.2. Marktforschungsziele und Forschungsfragen

5.3.

Auswahl des Befragungsmittels

5.4.

Auswahl der zu befragenden Unternehmen

5.5. Der

Fragebogen

5.5.1.

Struktur des Fragebogens

Seite

5.5.2.

Inhalt und Zielsetzung der einzelnen Fragen

5.6.

Erstellung der Datenbank und Durchführung der Telefoninterviews

Auswertung und Interpretation der Umfrage-Ergebnisse

6.1.

Allgemeine Daten zur Telefonumfrage

6.1.1.

Größe der befragten Unternehmen

6.1.2.

Umsätze der befragten Unternehmen

6.2.

Auswertungen der CRM-einsetzenden Unternehmen

100

6.2.1.

Softwareeinsatz und Aufgaben

100

6.2.2. Kunden,

Kundendaten und Nutzen von CRM

102

6.2.3. Persönliche

Einschätzungen und Prognosen der Entscheider

104

6.3.

Auswertung der CRM-planenden Unternehmen

106

6.3.1.

Potenzieller Software-Einsatz und Aufgaben

106

6.3.2.

Kunden und Kundendaten

107

6.3.3. Persönliche

Einschätzungen und Prognosen der Entscheider

107

6.4.

Auswertung der CRM-ablehnenden Unternehmen

108

6.4.1.

Kunden und Kundendaten

109

6.4.2. Persönliche

Einschätzungen und Prognosen der Entscheider

110

6.5.

Vergleich der Auswertungsergebnisse zwischen den

Untersuchungsgruppen

111

Anforderungsanalyse und Handlungsempfehlungen

115

7.1. Anforderungsanalyse

115

7.2.

Pflichtenheft Handlungsempfehlungen für ein CRM im

Mittelstand

116

Ausblick und Fazit

118

9. Literaturverzeichnis

121

9.1.

Buchquellen und Aufsätze

121

9.2.

Sonstige literarische Quellen

126

10. Internetquellenverzeichnis

127

11. Anhänge

133

11.1. Anhang

Diplomarbeit

133

11.2. Anhang

Auswertung

195

- I -

I. Abbildungsverzeichnis Diplomarbeit

Abbildung Titel Seite

Abbildung 1

Komponenten und Handlungsfelder von CRM

Abbildung 2

Funktionsschema von OLAP

Abbildung 3

Mittelstand nach qualitativen und quantitativen

Definitionsmerkmalen

Abbildung 4

Wachstum des CRM-Marktes

Abbildung 5

Marktvolumen CRM-Services in Deutschland

Abbildung 6

Marktvolumen für CRM-Produkte und -Services

Abbildung 7

Trends im Jahr 2005 (Studie der Hewson Group) 45

Abbildung 8

Entwicklung des CRM-Marktes zwischen 2003 und

2006

Abbildung 9

Reifegrad ausgewählter Softwarethemen entlang des

Technololgie-Lebenszyklus

Abbildung 10

Übersicht über die Lizenzpreise nach Anzahl ihrer

Nennung

Abbildung 11

Übersicht über die prozentuale Verteilung der

Preisklassen

Abbildung 12

Kompatibilität der CRM-Programme mit

verschiedenen Betriebssystemen

Abbildung 13

Unterstützung verschiedener Datenbanksysteme

Abbildung 14

Eignung für unterschiedliche Branchen

Abbildung 15

Branchenausrichtung von CRM-Software

Abbildung 16

Kundenzahlen der CRM-Anbieter in Deutschland

Abbildung 17

Umsatz der Anbieter in Deutschland

Abbildung 18

Funktionen der Ansprechpartner

- II -

II. Abbildungsverzeichnis Anhang

Abbildung Titel Seite

Abbildung 1

Screenshot Formularmaske (1/4)

191

Abbildung 2

Screenshot Formularmaske (2/4)

192

Abbildung 3

Screenshot Formularmaske (3/4)

193

Abbildung 4

Screenshot Formularmaske (4/4)

194

- III -

III. Abbildungsverzeichnis Anhang Auswertung der Umfrageergebnisse

Abbildung Titel Seite

Abbildung 1

Verteilung der Gruppen

195

Abbildung 2

Verteilung der Gruppen in Prozent

195

Abbildung 3

Größe der befragten Unternehmen

196

Abbildung 4

Größenverteilung der befragten Unternehmen in

Prozent

196

Abbildung 5

Jahresumsätze der befragten Unternehmen

197

Abbildung 6

Umsatzverteilung in Prozent

197

Abbildung 7

Einsatzdauer der Software nach Nennungen

199

Abbildung 8

Einsatzdauer der Software in Prozent

199

Abbildung 9

Einsatzabteilungen von CRM-Software

202

Abbildung 10

Einsatz von CRM-Systemen nach Abteilung

203

Abbildung 11

Hauptaufgaben der CRM-Software nach Nennungen

204

Abbildung 12

Anzahl der CRM-Anwender im Unternehmen

205

Abbildung 13

Anzahl der Anwender in Prozent

205

Abbildung 14

Hauptaufgaben von CRM-Software in befragten

Unternehmen

206

Abbildung 15

Kundenkreis der CRM-einsetzenden Unternehmen

208

Abbildung 16

Bevorzugte Kanäle des Kundenkontaktes

208

Abbildung 17

Prozentsatz der Stammkunden

209

Abbildung 18

Veränderung des Stammkundenanteils seit Einführung

des CRM-Systems

209

Abbildung 19

Umsatz durch Stammkunden

210

Abbildung 20

Umsatz durch Stammkunden in Prozent

210

Abbildung 21

Entwicklung des durch Stammkunden generierten

Umsatzanteils nach Häufigkeit der Nennung

211

Abbildung 22

Prozentual gemessene Entwicklung des durch

Stammkunden generierten Umsatzanteils

211

Abbildung 23

Entwicklung des Einsatzumfanges des CRM-Systems

212

Abbildung 24

Wichtigkeit der Teilbereiche nach Nennungen

213

- IV -

Abbildung Titel Seite

Abbildung 25

Vergebene Punkte nach Wichtigkeit der CRM-

Aufgabengebiete

214

Abbildung 26

Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagementes als

Erfolgsfaktor für Unternehmen

215

Abbildung 27

Entwicklung des CRM-Marktes

216

Abbildung 28

Ausgabebereitschaft für eine Einzelplatzlizenz

217

Abbildung 29

Kalkulierte Nebenkosten

218

Abbildung 30

Bevorzugte Lizenzierungsform

218

Abbildung 31

Geplanter Einsatz von CRM-Software nach

Abteilungen

220

Abbildung 32

Geplanter Einsatz von CRM-Software in Prozent

221

Abbildung 33

Größe der geplanten CRM-Nutzerzahlen

221

Abbildung 34

Größe der geplanten CRM-Nutzerzahlen (nur

Befragte mit konkreten Vorstellungen)

222

Abbildung 35

Vertriebskanäle Gruppe 2

222

Abbildung 36

Stammkundenanteil Gruppe 2

223

Abbildung 37

Wichtigkeit der Teilbereiche nach Nennungen

223

Abbildung 38

Vergebene Punkte nach Wichtigkeit der CRM-

Aufgabengebiete

224

Abbildung 39

Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements als

Erfolgsfaktor für Unternehmen (Gruppe 2)

225

Abbildung 40

Entwicklung des CRM-Marktes (Gruppe 2)

226

Abbildung 41

Ausgabebereitschaft für eine Einzelplatzlizenz

227

Abbildung 42

Ausgabebereitschaft für eine Lizenz in Prozent

227

Abbildung 43

Bevorzugte Lizenzform bei einer Anschaffung

228

Abbildung 44

Vertriebskanäle Gruppe 3

228

Abbildung 45

Stammkundenanteile Gruppe 3

229

Abbildung 46

Umsatz durch Stammkunden (Gruppe 3)

229

Abbildung 47

Bedeutung von CRM in Zukunft

230

Abbildung 48

Entwicklung des CRM-Marktes

230

Abbildung 49

Theoretische Ausgabebereitschaft nach Nennungen

231

Abbildung Titel Seite

- V -

Abbildung 50

Theoretische Ausgabebereitschaft in Prozent

231

Abbildung 51

Call Center / Hotline-Einsatz im Vergleich

232

Abbildung 52

Kundengruppen im Vergleich

232

Abbildung 53

Vertriebskanäle im Vergleich

233

Abbildung 54

Stammkundenanteil im Vergleich

234

Abbildung 55

Umsatz durch Stammkunden im Vergleich

234

Abbildung 56

Bewertung der Aufgabengebiete Gruppe 1 und 2 im

Vergleich

235

Abbildung 57

Bedeutung des CRM als Erfolgsfaktor in der Zukunft

236

Abbildung 58

Einschätzung des Wachstums des CRM-Marktes

236

Abbildung 59

Lizenzformen im Vergleich

237

Abbildung 60

Verteilung der Gruppen nach Umsätzen

238

Abbildung 61

Verteilung der Gruppen nach Mitarbeiterzahlen

239

Abbildung 62

Ausgabebereitschaft für eine Einzelplatzlizenz über

alle Gruppen

240

Abbildung 63

Ausgabebereitschaft für eine Einzelplatzlizenz über

alle Gruppen in Prozent

241

Abbildung 64

Ausgabebereitschaft im Vergleich

241

Abbildung 65

Durchschnittliche Ausgabebereitschaft nach

Mitarbeiterzahl

242

Abbildung 66

Durchschnittliche Ausgabebereitschaft nach Umsatz

242

- VI -

IV. Tabellenverzeichnis Diplomarbeit

Tabelle Titel

Seite

Tabelle 1

Vergleich zentraler Eigenschaften der

Marketingansätze

Tabelle 2

Mittelstandsklassifikation des IfM Bonn

Tabelle 3

Definition der EU für KMU Stand 2003

Tabelle 4

Zahl der Beschäftigten und Unternehmen der

gewerblichen Berufsgenossenschaften1) 1992 bis

2000 in Deutschland nach

Beschäftigtengrößenklassen

Tabelle 5

Entwicklungsdynamik im CRM-Umfeld nach

ausgewählten Branchen

Tabelle 6

Eignung von CRM-Software für verschiedene

Unternehmensgrößen

Tabelle 7

Eignung der CRM-Programme für verschiedene

Aufgabenbereiche

Tabelle 8

Kernfunktionalitäten Marketing

Tabelle 9

Kernfunktionalitäten Service

Tabelle 10

Kernfunktionalitäten Vertrieb

Tabelle 11

Kernfunktionen Kontaktmanagement

Adressmanagement

Tabelle 12

Kernfunktionen Kontaktmanagement

Terminmanagement

Tabelle 13

Kernfunktionen Analyse und Reporting

Tabelle 14

Kernfunktionen Customer Interaction Center

Tabelle 15

Kernfunktionen eCRM

Tabelle 16

Preisspannen für Unternehmenslizenzen

Tabelle 17

Übersicht über die Preise von CRM-Dienstleistungen

Tabelle 18

Vor- und Nachteile der Sekundärforschung

Tabelle 19

Vor- und Nachteile von Befragungsmethoden

Tabelle 20

Übersicht der Ansprechpartner nach Obergruppen

- VII -

V. Tabellenverzeichnis Anhang

Tabelle Titel

Seite

Tabelle 1

Auszug aus der Rangliste der Studie ,,Werbekosten für

Automobile"

133

Tabelle 2

Schlüsselzahlen zum Mittelstand

134

Tabelle 3

Herstellerliste Studie CRM 2005

135

Tabelle 4

Softwareliste von Acquisa

137

Tabelle 5

Marktübersicht von Netigator

156

Tabelle 6

Checkliste für den Ablauf einer Marktforschung

176

Tabelle 7

Aufstellung der Forschungsfragen

176

Tabelle 8

Anschreiben, Anforderungsschein und Fragebogen

des Verfassers

179

Tabelle 9

Screenshot Tabelle Unternehmen

188

Tabelle 10

Screenshot Auflistung der Fragen (1/3)

188

Tabelle 11

Screenshot Auflistung der Fragen (2/3)

189

Tabelle 12

Screenshot Auflistung der Fragen (3/3)

189

Tabelle 13

Screenshot Auflistung der Lookup- und

Auswahltabellen

190

- VIII -

VI. Tabellenverzeichnis Anhang Auswertung der Umfrageergebnisse

Tabelle Titel

Seite

Tabelle 1

Listung und Anzahl der Nennungen

198

Tabelle 2

Gründe für die Anschaffung einer CRM-Software

(Gruppe 1)

200

Tabelle 3

Liste der sonstigen Aufgaben von CRM in

Unternehmen

206

Tabelle 4

Auflistung der genannten Gründe für die Anschaffung

eines CRM

219

- 1 -

Markt- und Anforderungsanalyse für CRM-Systeme zur Marketing-

und Vertriebsunterstützung im Bereich des Mittelstandes

"Die Wissenschaft, sie ist und bleibt,

was einer ab vom andern schreibt.

Doch trotzdem ist, ganz unbestritten,

sie immer weiter fortgeschritten.

Der Leser, traurig aber wahr,

ist häufig unberechenbar:

Hat er nicht Lust, hat er nicht Zeit,

dann gähnt er: `Alles viel zu breit!`

Doch wenn er selber etwas sucht,

was ich, aus Raumnot, nicht verbucht,

wirft er voll Stolz sich in die Brust:

`Aha, das hat er nicht gewusst!,`

Man weiß, die Hoffnung wär' zum Lachen,

es aller Leuten recht zu machen."

Eugen Roth

Zitat Eugen Roth; http://obelix.physik.uni-osnabrueck.de

- 2 -

Vorwort

Das 21. Jahrhundert begann mit dramatischen Umbrüchen im Wirtschaftsleben. Gerade in

den ersten Jahren ließ sich die Einführung radikaler Veränderungen beobachten, die die

Art, wie Unternehmen und Organisationen erfolgreich geführt werden, auf lange Sicht be-

einflussen werden.

Der Niedergang traditioneller Industriebereiche - trotz erfolgreicher Rationalisierungs- und

Restrukturierungsmaßnahmen - Megafusionen von Unternehmen im globalen Wettbe-

werbsumfeld und die wachsende Einkaufsmacht von Unternehmen und informierten Privat-

personen ergeben, auf ihre dahinter liegenden marktverändernden Kräfte reduziert, ein

einheitliches Bild. Die treibenden Faktoren, die den Wert von Unternehmen schaffen und

steigern sind nicht mehr nur Kapital und Arbeit. Überdurchschnittlich erfolgreiche internati-

onale Unternehmen wie z. B. DELL, IKEA oder BMW, ebenso wie überwiegend national

agierende Unternehmen wie z. B. N-ERGIE

und MLP, setzen zur Steigerung des Unter-

nehmenswertes gezielt Customer Relationship Management als Unternehmensstrategie ein

und fokussieren die Kundenbeziehung als Instrument zur Wertschöpfung.

Im Hinblick auf diese Veränderungen von Marktstrukturen und verkürzten Technologiezyk-

len muss auch der Erfolg klassischer Marketingstrategien in der Unternehmenspraxis hin-

terfragt werden. Auf der Suche nach möglichen Wettbewerbsvorteilen ist das Thema

Customer Relationship Management eine der wenigen Quellen, die langfristige Positionie-

rungsvorteile versprechen.

,,Dabei ist die Erkenntnis, dass eine intensive Kundenbeziehung

der wichtigste Wettbewerbsvorteil ist und den Wert eines Unternehmens messbar steigert

[...] keinesfalls neu."

Dieses neu angebrochene Zeitalter des Kunden zwingt Unternehmen

ein bisher nicht gekanntes Maß an Flexibilität zu entwickeln und auf die Anforderungen der

Kunden zu reagieren. Die Unternehmen, die es schaffen, diesen Wandel zu vollziehen,

werden von gut gemanagten Kundenbeziehungen profitieren und wachsen. Nach Meinung

vieler Experten aus Wissenschaft und Praxis wird nicht nur eine allgemeine Kundenorientie-

rung, sondern insbesondere auch ein richtig konzipiertes und konsequent implementiertes

CRM für die Unternehmen und Organisationen zunehmend wettbewerbsentscheidend

Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management, (2001); S. 17.

Vgl. Kleinsorg, J.: Vom Abnehmer zum Kunden CRM im liberalisierten Energiemarkt; S. 369 ff.

Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management, (2001); S. 20.

Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management, (2001); S. 11.

Rapp, R.: Customer Relationship Management, (2001); S. 12.

- 3 -

sein.

,,Kundenorientierung ohne CRM oder wie man es sonst auch nennt ist undenk-

bar."

Unternehmen, die auf diese Herausforderungen keine adäquaten Antworten entwi-

ckeln, werden scheitern.

Vor diesem Hintergrund entstand der Plan, die Thematik Custo-

mer Relationship Management aufzugreifen und in einer praxisorientierten Diplomarbeit zu

bearbeiten.

Vgl.: Wolf, Enno E: Konzeption eines CRM-Anreizsystems; S. 22.

Brandt J., Schneider U.: ; Berlin 2001; Handbuch Kundenbindung; S. 297.

Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management, (2001); S. 13.

- 4 -

1. Ausgangssituation, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

1.1. Vorstellung des Unternehmens

Diese Diplomarbeit, mit dem Thema ,,Markt- und Anforderungsanalyse für CRM-Systeme

zur Marketing- und Vertriebsunterstützung im Bereich des Mittelstandes", entstand in Zu-

sammenarbeit mit der Firma I

LKIN

ORG

- Gesellschaft für Telefondienstleistungen und

neue Medien mbH in Bad Windsheim. I

LKIN

ORG

wurde im Jahr 1998 in Erlangen ge-

gründet. Im Gründungsjahr nahm das Unternehmen mit Outbound-Kampagnen zur Lead-

generierung und Neukundenakquisitionen die Geschäftstätigkeit im Bereich Business-to-

Business (B2B) auf. Im Zuge des stetigen Unternehmenswachstums wurde das Leistungs-

programm sukzessive erweitert, um das Service-Portfolio sinnvoll abzurunden und die

Wertschöpfungskette zu verlängern.

Das gesamte Portfolio der Leistungen von

LKIN

ORG

ist in die fünf Geschäftsfelder Call

Center Operations, Beratung, Training, Personaldienstleistungen und e-Media unterglie-

dert.

Die Durchführung von mittlerweile jährlich über 100 Kundenprojekten aus dem Marktseg-

ment Informations- und Kommunikationstechnik im Geschäftsbereich Call Center Opera-

tions stellen heute nach wie vor das Hauptgeschäftsfeld der Gesellschaft dar. Ebenfalls

werden im eigenen Call Center Projekte im Bereich der Marktforschung, insbesondere

Primärmarktforschung, ausgeführt. Weiterhin bietet I

LKIN

ORG

seinen Kunden Account-

vertretungen und komplettes Accountoutsourcing an. Über Outbound Calls zur Neukun-

dengewinnung, Stammkundenbetreuung, Leadgenerierung, Beratung, Angebotserstellung,

Kalkulation und Auslösung des Bestellvorgangs übernimmt I

LKIN

ORG

mit eigenen Spezia-

listenteams den gesamten Vertriebsprozess und ist so in der Lage, den die gesamten Ver-

triebsprozess im Outsourcing darzustellen und für Kunden zu optimieren.

Bereits seit 1999 agiert das Unternehmen ebenfalls erfolgreich als Beratungsgesellschaft

für operative und technische Call Center- und Kommunikationslösungen sowie Marketing-

und Vertriebsstrategien. I

LKIN

ORG

unterstützt seine Kunden auch in der normativen, stra-

tegischen, technischen und nicht zuletzt kulturellen Beratung.

Zusätzlich übernimmt das Unternehmen für die Kunden bei Bedarf das Training und Recru-

iting von Agents, Teamleitern und anderen Mitarbeitern.

Das Geschäftsfeld Personal und Training befasst sich mit der Rekrutierung von Fach- und

- 5 -

Führungskräften für Call Center, Marketing und Vertrieb, der Aus- und Weiterbildung und

der gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung von Mitarbeitern.

Im Tätigkeitsfeld e-Media bietet das Unternehmen als Ergänzung zum Portfolio Datenver-

edelungen, Segmentanalysen, Datenkonsolidierungen und -harmonisierungen, Adressqua-

lifizierungen, Data-Mining, Data-Broking, Entwicklung von Datenbank-Lösungen, automa-

tische Doublettenabgleiche in großen Adressbeständen und klassische Direktmarketing-

Services an.

1.2. Ausgangssituation

Für den Geschäftsbereich Call Center Operations konnten in den letzten Jahren namhafte

Auftraggeber aus der IT-Branche wie z. B. DELL, Lexmark und EMC

gewonnen werden.

Da es häufig der Fall ist, dass I

LKIN

ORG

ein und denselben Kunden in mehreren Fachbe-

reichen und somit auch mit mehreren parallel arbeitenden Teams betreut, reichen her-

kömmliche Datenbanklösungen zur Erfassung von Informationen nicht mehr aus. Die soft-

wareseitigen Restriktionen bezüglich Informationsabgleichen zwischen einzelnen Daten-

banken bedingen zwangsweise Doppelarbeiten. Werden in eine Datenbank neue Kunden-

informationen eingegeben, so steht diese nicht automatisch auch Nutzern von anderen

Datenbanken zur Verfügung.

Dieser Problematik sehen sich nicht nur I

LKIN

ORG

, sondern auch viele andere Firmen aller

Branchen ausgesetzt. ERP-Systeme, welche Unternehmensweit eingesetzt werden, könnten

zwar hinsichtlich der mangelhaften Durchgängigkeit des Informationsflusses in Datenban-

ken Abhilfe schaffen, doch bieten sie meist nicht die benötigten zusätzlichen Features eines

CRM-Systems zum Kundenbeziehungsmanagement. Auch stellen die hohen Kosten der

Implementierung einer ERP-Umgebung vor allem für kleine und mittelgroße Unternehmen

eine große Hürde dar.

Mit dieser Problematik konfrontiert, entschied sich I

LKIN

ORG

nach ausführlichen Tests ver-

schiedener CRM-Systeme von Fremdanbietern, zunächst ein eigenes, speziell auf die Be-

dürfnisse der Firma zugeschnittenes Datenbanksystem, zu entwickeln.

In diesem System sind alle bereits im Unternehmen bestehenden Stammdaten in einer zent-

ralen relationalen Datenbank zusammengeführt. Innerhalb dieser werden projektunabhän-

gige Informationen (z. B. Adressdaten) zentral verwaltet, so dass bereits für andere Projekte

- 6 -

erfasste, allgemeingültige Daten allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden können.

Durch diese Vorgehensweise wird bereits zeitraubende Doppelarbeit hinsichtlich z. B. Ad-

ressänderungen und Beseitigung von Doubletten dauerhaft vermieden. Darüber hinaus

stehen den Agents bei der Kundenbetreuung alle relevanten Informationen, z. B. Daten zu

vorangegangenen Gesprächen, Schriftverkehr, bereits abgewickelten Geschäften eines

Endkunden und viele andere Funktionen, zur Verfügung.

Durch die langjährige Erfahrung im Bereich Telefondienstleistungen, Call Center Mana-

gement und kreativer Vertriebs- und Marketingberatung für den B2B Sektor, vor allem in

der IT Branche, erkannte man bei I

LKIN

ORG

das Potential und die vielfältigen Einsätz-

möglichkeiten einer solchen Lösung. Es entstand die Idee, den bereits vorhandenen Ge-

schäftsbereich IBG Beratung auszubauen und die Möglichkeit des Vertriebs des eigenpro-

grammierten, vertriebsorientierten CRM-Tools zu prüfen, sowie Beratungs- und Einfüh-

rungsdienstleistungen im Bereich Kundenbeziehungsmanagement als mögliches neues

Kompetenzfeld aufzubauen.

1.3. Zielsetzung der Arbeit

"Wer das Ziel nicht kennt, für den ist je-

der Weg gleich richtig"

o. V.

Gibt man in der Suchmaschine www.google.de die Begriffe ´CRM´ und ´Mittelstand´ ein,

werden insgesamt 2.390.000 Treffer angezeigt.

Ein ähnliches Bild liefert die Suche im

Web-Opac des Bibliotheksverbundes Bayern. Der Katalog beinhaltet auf die Suchanfrage

`CRM´ als Titelstichwort 178 Bücher und auf die Suchanfrage ´Customer Relationship

Management´ immerhin 147 Werke. Angesichts dieser Zahlen stellt sich zwangsläufig die

Frage, ob nicht über die Thematik ´CRM im Mittelstand´ schon alles gesagt, bzw. ge-

schrieben ist.

Der Zweck dieser Arbeit soll aber nicht sein, diesen Veröffentlichungen eine weitere Ab-

handlung hinzuzufügen, sie liefert vielmehr für den Auftraggeber und den interessierten

Zitat unbekannter Verfasser; http://www.fh-heilbronn.de/

Vgl. http://www.google.de; eingegeben am 15.02.2006

- 7 -

Leser einen Einblick in den CRM-Markt und Erkenntnisse über aktuelle Mittelstandsbelange

bezüglich dieses Themas. Unter der Fragestellung `Welche Marktgegebenheiten findet ein

neuer Software-Anbieter im deutschen Markt für CRM-Software vor und welche Anforde-

rungen an CRM existieren seitens des Mittelstandes?´ wird durch eine Marktanalyse und

anschließender Anforderungsanalyse ein kompakter Überblick über die Gegebenheiten

des CRM-Marktes, insbesondere Marktzahlen, angebotene Produkte, deren Funktionen

und die Kosten für verschiedene Programme gegeben werden.

Bezogen auf den Status quo von CRM im deutschen Mittelstand liefert eine vom Autor

durchgeführte Telefonumfrage einen Erkenntnisgewinn. Anhand der Umfrageergebnisse

kann ein detaillierteres Bild über den Einsatz von CRM im Mittelstand gewonnen werden.

Für den Auftraggeber ist diese Arbeit zunächst eine Informationsquelle, sie soll aber gleich-

zeitig für Unternehmer, Berater und Entscheider, die sich mit der Einführung von CRM in

Unternehmen befassen - oder sich im allgemeinen für dieses Thema interessieren - ein

Leitfaden und eine Dokumentation sein.

1.4. Konzeption und Aufbau

Nach diesem ersten, einleitenden Kapitel befasst sich die vorliegende Diplomarbeit im

zweiten Kapitel mit den Grundlagen des Customer Relationship Management, in dem ne-

ben der Definition des Begriffes die Entwicklung der zu Grunde liegenden Paradigmen und

theoretischen Ansätze erläutert werden. Die Entwicklung des Marketings und die des Kun-

denbeziehungsmanagements sowie die verschiedenen Ausprägungen von CRM werden

näher beschrieben.

Anschließend wird in einem eigenen Kapitel der Mittelstand in Deutschland, also die avi-

sierte Zielgruppe, für zukünftige Geschäftstätigkeiten des Auftraggebers näher beleuchtet.

Spezifische Gegebenheiten hinsichtlich Größe, Struktur und natürlich Anforderungen wer-

den hier herausgearbeitet.

Vor dem Eintritt in einen bislang unbekannten Markt, sollte dieser eingehend analysiert

werden. Insbesondere Marktgröße, prognostizierte Marktentwicklung sowie angebotene

Programmpakete, deren Funktionalitäten, Preise, zu Grunde gelegte Techniken und eine

Übersicht der Wettbewerber stehen in diesem Kapitel im Mittelpunkt des Interesses.

Der nächste Gliederungspunkt behandelt neben der Fragebogenkonstruktion, die Vorbe-

- 8 -

reitung und Durchführung einer Telefonbefragung über den Einsatz und die Akzeptanz von

CRM im Mittelstand.

Anschließend werden die Umfrageergebnisse ausgewertet, grafisch aufbereitet und inter-

pretiert.

Das letzte Kapitel schließlich beinhaltet, neben der zusammengefassten Anforderungsana-

lyse Handlungsempfehlungen und Schlussfolgerungen, die aus dieser Arbeit gezogen wer-

den können.

- 9 -

2. Grundlagen des Customer Relationship Management

,,Unsere Kunden verwalten wir in Excel,

da brauchen wir keine spezielle Soft-

ware."

o. V.

Customer Relationship Management ist seit Mitte der Neunziger Jahre des letzten Jahrtau-

sends eine der meistdiskutierten und meistbeachteten Entwicklungen im Marketing und im

betrieblichen Management.

In diesem Kapitel wird neben der Begriffsdefinition zunächst geklärt werden, welche Aspek-

te des ganzheitlichen Kundenbeziehungsmanagements eine Neuorientierung, beziehungs-

weise Neuentwicklung des Marketing darstellen und wie sich dieses Paradigma in die Ent-

wicklungsgeschichte der Marketinglehre einfügt. Weiterhin werden die verschiedenen

grundsätzlichen Ausprägungen - das analytische, das kommunikative und vor allem das

operative CRM - erklärt. Am Rande wird auch das in der Theorie beschriebene kollaborati-

ve CRM kurz angesprochen.

2.1. Kundenbeziehungsmanagement ist nichts Neues

Theodore Levitt, einer der berühmtesten frühen Theoretiker des modernen Marketings, un-

terschied schon 1960 zwischen der auch heute noch weit verbreiteten Verkaufsorientierung

und der Marketingorientierung

: "Selling focuses on the need of the seller; marketing on

the needs of the buyer. Selling is preoccupied with the seller`s need to convert his product

into cash; marketing with the idea of satisfying the needs of the customer by means of the

product and the whole cluster of things associated with creating, delivering and finally con-

suming (using) it."

1415

Die Wünsche des Kunden zu erfüllen, und zwar durch das Produkt

Zitat unbekannter Verfasser; http://www.ecin.de

Vgl. Levitt, T.: Selling vs. Marketing; S. 50

ebenda.

- 10 -

und alle dazugehörigen Handlungen beschrieb er als das Tätigkeitsfeld des Marketing.

Bereits im Jahre 1954 stellte Dr. Peter F. Drucker in seinem Buch "The Practice of Man-

agement" fest: ,,The true business of every company is to make and keep customers."

Diese Feststellung erklärte und begründete er folgendermaßen: ,,There is only one valid of

business purpose: to create a satisfied customer. It is the customer who determines what

the business is. Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has

two and only these two basic functions: marketing and innovation."

Dieser mittlerwei-

le beinahe zur Legende gewordene Autor erklärte den zufriedenen Kunden zum einzig gül-

tigen Geschäftszweck und leitete hieraus ab, dass ein funktionierendes Marketing und kon-

tinuierliche Innovation die zwei Kernfunktionen eines jeden Unternehmens sein müssten.

Augenscheinlich nahmen - und nehmen sich auch heute noch - viele Unternehmenslenker

diese Weisheit nicht zu Herzen.

,,Actually marketing is so basic that it is not just enough to have a strong sales force and to

entrust marketing into it. Marketing is not only much broader than selling, it is not a spe-

cialised activity at all. It is the whole business seen from the point of view of its final result,

that is, from the customers point of view."

Drucker forderte in seinem Postulat bereits damals, den Kunden ins Zentrum der Aktivitäten

eines jeden Unternehmens zu stellen und die Sichtweisen des Kunden, d. h. seine Anforde-

rungen, Interessen, Bedürfnisse und Wünsche als Maxime und Richtschnur alles unterneh-

merischen Handelns zu berücksichtigen. Von der Aufstellung dieser These bis zur Integrati-

on in das moderne CRMGedankengut und bis zur allmählichen Umsetzung im anbre-

chenden - wie bereits im Vorwort erwähnten - ,,Zeitalter des Kunden" musste eine lange

Zeit verstreichen. ,,Es wird wohl immer davon kann man ausgehen die Notwendigkeit

für ein bestimmtes Maß an Verkaufstätigkeit geben. Doch das Ziel des Marketings ist es,

den Verkauf überflüssig zu machen. Das Ziel des Marketing ist es, den Kunden so gut zu

kennen und zu verstehen, dass ihm das Produkt oder die Dienstleistung angemessen ist,

und sich von selbst verkauft. Im Idealfall sollte das Marketing zum Kunden führen, der zum

Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management S. 34. (Beim Verkaufen stehen die Bedürfnisse der Verkäu-

fers im Mittelpunkt; beim Marketing die Bedürfnisse des Käufers. Das Verkaufen ist beseelt vom Wunsch des

Verkäufers, sein Produkt zu Geld zu machen. Marketing ist beseelt von der Idee, die Wünsche des Kunden zu

erfüllen, und zwar durch das Produkt und alle dazugehörigen Handlungen von seiner Kreation und Bereit-

stellung bis hin zu seinem Verbrauch.)

Lorenz, P.: Peter Drucker über Marketing; http://www.sg-kmu-dialog.ch

Kleinaltenkamp,M; Fließ, S.; Jacob, F.: Customer Integration; S. 43.

Drucker, Peter F.: The Practice of Management; S. 68

- 11 -

Kauf bereit ist. Dann müsste dem Kunden nur noch das Produkt bereitgestellt werden."

Die Kunden eines Unternehmens gut zu kennen, d. h. gezielt relevante Informationen zu

sammeln und unternehmensweit zu nutzen eine der zentralen Aufgaben des Kundenbe-

ziehungsmanagements wurde erst in jüngster Zeit, durch den Einsatz von IT-gestützten

CRM-Datenbanken wieder populär.

Durch die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik verschwand

die Barriere einer mangelhaften Informationsversorgung und erlaubt den Unternehmen

eine effiziente Nutzung der Kundendaten und somit die Aufnahme eines fein differenzierten

Dialoges zu beiderseitigem Vorteil.

Schon vor über 50 Jahren formulierte Drucker so einen der Kerngedanken des modernen

Customer Relationship Managements, nämlich neue Kunden zu akquirieren und bereits

bestehende Kunden zufrieden zu stellen und zu halten. Hinter diesem Postulat steht gleich-

zeitig auch das branchenunabhängige Kernziel eines jeden Unternehmens: Den Gewinn

des eigenen Unternehmens in einer sich beständig wandelnden Gesellschaft nachhaltig

und langfristig sichern und erhöhen, um so den Fortbestand des Unternehmens zu gewähr-

leisten.

Der Gedanke liegt also nahe, dass die Erreichung dieses Zieles am ehesten mit exzellenten

und somit langfristig profitablen Kundenbeziehungen zu erreichen ist. Die Grundidee, die

Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und dies möglichst langfristig, gewinnbringend

und erfolgreich ist wahrscheinlich so alt wie der Handel selbst und erlebt heute unter der

Bezeichnung Customer Relationship Management, angereichert mit aktuellen Konzepten

und entsprechender Technologie, eine Renaissance.

Kotler, P; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 34 und Drucker, P.: Management; S. 64 f.

Vgl. Helmke, S. et al.: Effektives CRM, 2001; S. 5.

Vgl. Schwetz, W.: Customer Relationship Management; S.23.

- 12 -

2.2. Geschichtliche Entwicklung des Marketings und Entstehung des

Customer Relationship Management Paradigmas

,,Deine erste Liebe soll dem Kunden gelten und

nicht dem eigenen Produkt."

o. V.

Die geschichtliche Entwicklung und Entstehung des Marketing ist eng mit der politischen,

gesellschaftlichen und vor allem wirtschaftlichen Entwicklung verknüpft. ,,Historisch gese-

hen ist die Entstehung des Marketing eine Antwort auf die parallelen Prozesse des entste-

henden Massenwohlstandes und der wachsenden Konkurrenz der Firmen und damit zu-

nehmender Entsprechung von kaufkräftigen Bedarfen, gleich Nachfragen und preisgünsti-

gen Produkten, gleich Angeboten."

Eine solche Situation hat sich historisch zuerst in den Vereinigten Staaten von Amerika in

der Zeit nach dem Ersten Weltkrieg gezeigt. Dort ergab sich zum ersten Mal in der Ge-

schichte der Menschheit eine Situation, dass alle drei Partner des Marktes - Unternehmen,

Kunden und Konkurrenten - in einem wettbewerblichen Sinne deshalb symmetrisch beteiligt

waren, weil die Kunden zwischen den verschiedenen Angeboten der Konkurrenten wählen

konnten, was so attraktiv für die Menschen anderer Nationen war, dass die USA als das

´Land der unbegrenzten Möglichkeiten´ auf der Angebots- wie auf der Nachfrageseite

zum größten Einwanderungsland der Erde wurden.

In den so genannten Wirtschaftswunderjahren nach dem zweiten Weltkrieg wurde der

Marketingbegriff auch in Deutschland eingeführt, wo man zu dieser Zeit noch von ,,Ab-

satzwirtschaft", ,,Werbung" oder ,,Verkauf" sprach.

Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 34.

Vgl. Sabel, H.: Die Gesichte des Marketing; http://www.wiwi.uni-bonn.de; S. 9.

Vgl. Sabel, H.: Die Gesichte des Marketing; http://www.wiwi.uni-bonn.de; S. 12.

- 13 -

2.2.1. Die Entwicklungsstufen des Marketing

Bis in die Sechziger Jahre hinein herrschte in Deutschland ein starker Nachfrageüberhang

seitens der Konsumenten. Güterverteilung und die Befriedigung von Grundbedürfnissen

stand im Vordergrund. In der Literatur wird diese Marktsituation, in der die Nachfrage das

Angebot überstieg, gemeinhin auch als ,,Verkäufermarkt"

bezeichnet. In Zeiten einer rei-

nen Produktionsorientierung etablierte sich eine Massenfertigung von standardisierten Gü-

tern, was zu sinkenden Preisen und nach und nach gesättigteren Märkten führte. ,,Das

Produktionskonzept geht von der Prämisse aus, dass die Verbraucher jene Produkte bevor-

zugen werden, die weithin verfügbar gehalten werden und kostengünstig sind. Daher kon-

zentrieren sich die Entscheidungsträger im produktionsorientierten Unternehmen auf zwei

Ziele: eine hohe Fertigungseffizienz und ein möglichst flächendeckendes Distributionssys-

tem."

Das Produktkonzept wiederum geht von der Prämisse aus, dass die Konsumenten jene Pro-

dukte bevorzugen werden, die ein Höchstmaß an Qualität, Leistung, und gesuchten

Eigenschaften bieten. Die Manager im produktorientierten Unternehmen konzentrieren sich

auf die Herstellung guter Produkte und auf Produktverbesserungen.

In der Periode der Sechziger Jahre des letzten Jahrhunderts richtete sich das Hauptaugen-

merk des Marketings auf den Erhalt und Ausbau von Marktanteilen vorzugsweise durch

intensive Verkaufsanstrengungen. Marketing fungierte als Engpassfunktion, die produzier-

ten Güter an den Mann oder die Frau zu bringen. Das Verkaufskonzept basiert auf der

Annahme, dass die Verbraucher von sich aus in der Regel keine ausreichende Menge der

vom Unternehmen angebotenen Produkte kaufen werden. Daher muss das Unternehmen

aggressiv verkaufen und aggressiv Absatzförderung betreiben.

Die grundsätzliche Wandlung der Wirtschaft hin zum ,,Käufermarkt" erforderte eine Um-

orientierung der Unternehmen, welche bislang beinahe ausschließlich produktions- oder

verkaufsorientiert handelten. Gutenberg formulierte 1955 die vier absatzpolitischen In-

strumente: ,,Absatzmethode, Preispolitik, Werbung und Produktgestaltung" als die Hauptin-

strumente, die den Unternehmen die Möglichkeit geben, Absatzpolitik zu betreiben um so

Becker, J.: Marketing-Konzeption; S.1.

Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 30.

Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 30.

Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 32-33.

- 14 -

auf die neuen Herausforderungen reagieren zu können.

Augenscheinlich weisen die von Gutenberg formulierten Instrumente der Absatzpolitik ei-

nen hohen Übereinstimmungsgrad mit der vier zentralen Marketinginstrumenten des Mar-

keting-Mix nach Jerome E. McCarthy

, den 4P`s (Product, Price, Place, Promotion), auf.

Das Marketingkonzept als Unternehmensphilosophie selbst, entstand als Herausforderung

der älteren Konzepte. Das Marketingkonzept wiederum besagt, dass der Schlüssel zur Er-

reichung unternehmerischer Ziele darin liegt, ein Wertangebot für den Zielmarkt zu konzi-

pieren und zu kommunizieren sowie dieses dann wirksamer und wirtschaftlicher zu verwirk-

lichen als die Wettbewerber.

In der folgenden Dekade entwickelten sich die westlichen Industriestaaten zu hoch entwi-

ckelten Volkswirtschaften mit einer breiten Schicht kaufkräftiger Konsumenten. Die Unter-

nehmen reagierten auf diese veränderten Umfeldbedingungen indem sie versuchten, ihre

Produkte über Qualitäts-, Funktions- oder Preisunterschiede im wachsenden Güterangebot

von den Konkurrenzprodukten zu differenzieren.

Angesichts der zunehmend gleich gerichteten Marketingaktivitäten und homogener Leis-

tungen war die Profilierung und Abgrenzung des eigenen Angebotes durch strategische

Wettbewerbsvorteile (z. B. USPs Unique Selling Preposition) im Rahmen einer Wettbe-

werbsorientierung von zentraler Bedeutung. Die Marktorientierung der 80er Jahre führte zu

einem Massenmarketing in dem es Image und Awareness für das eigene Produkt im Wa-

renüberangebot zu generieren galt.

Wachsender Wettbewerb, kritischere Konsumenten und eine zunehmende Diversifizierung

der Lebensstile und somit der Konsumgewohnheiten führten in den Achtziger Jahren zu

einer zunehmend strategischen Ausrichtung des Marketing. Die langfristige Ausrichtung an

Markt- und Kundensegmenten und den Mitbewerbern wurden zum Betätigungsfeld des

Marketing.

1990 definierte schließlich Grönroos erstmals den Begriff des Relationship Marketing:

"Marketing is to establish, maintain, and enhance relationships with customers and other

partners, at a profit, so that the objectives of the parties involved are met. This is achieved

Vgl. Sabel, H.: Die Gesichte des Marketing; http://www.wiwi.uni-bonn.de; S. 15.

Vgl. o. V.: Marketing-Mix; http://www.netmba.com

Vgl. o. V.: Die 4P des Marketing; http://www.business-wissen.de

Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 34.

Vgl. Meffert, H.: Marketing; S.30.

Vgl. Meffert, H.: Marketing; S.31f.

ebenda.

- 15 -

by a mutual exchange and fullfillment of promises."

Die kundenorientierten Unternehmensführungskonzepte und marktorientierten Führungs-

konzepte der Neunziger Jahre versuchten stagnierendem Marktwachstum, immer kürzer

werdende Produktlebenszyklen, der Globalisierung und dem Telekommunikations- und

Internetboom durch stärkere Kunden- und Beziehungsorientierung zu begegnen.

In der heutigen Überflussgesellschaft, in der eine große Anzahl von Personen über mehr

Mittel verfügt, als zur Erfüllung der Grundbedürfnisse notwendig ist, wird es für Unterneh-

men zunehmend wichtiger, ihre Kunden besser kennen zu lernen, um ihre Produkte auf

richtig interpretierte Wünsche der Konsumenten einzustellen.

Erst durch den professionel-

len Einsatz modernster Technologien und Kommunikationsmittel wurde es zu dieser Zeit

überhaupt möglich, auch sehr große Kundenkreise individualisiert und persönlich zu kon-

taktieren oder anzusprechen.

2.2.2. Abgrenzung von CRM zum ,,herkömmlichen" Marketing

Gedanken zur Kundenorientierung oder Kundenbindung existieren in der Lehre nicht erst

seit der Entstehung der CRM-Konzeption.

CRM stellt die klassische Marketingkonzeption

grundsätzlich nicht in Frage, sie setzt vielmehr ein funktionierendes Marketing in der Un-

ternehmensorganisation voraus. Ebenso werden die vier Säulen der Marketingkonzeption,

,,Fokussierung auf den Markt, Orientierung am Kunden, ganzheitliches Marketing und

Gewinn durch zufriedene Kunden"

nicht abgelehnt. Die Marketinginstrumente stellen, wie

der Name schon sagt die Produkt-, Preis-, Distributions-, Kommunikationspolitik der Un-

ternehmen gegenüber den Konsumenten mit ihren verschiedenen Konzeptionsebenen in

den Mittelpunkt.

Der Denkansatz des CRM geht eine Stufe weiter nicht zuletzt durch das heutige wirt-

schaftliche Umfeld beeinflusst und versucht Nachteile oder Schwächen eines oft sehr

produktorientierten oder transaktionsorientierten Marketings auszugleichen.

Man versucht durch eine Fokussierung auf den Kunden, zusätzlich zum Produkt benötigte

Grönroos, C.: Service Management and Marketing; S. 16.

Vgl. Gawlik, T. et al.: Effiziente Kundenbindung mit CRM; S. 13 f.

Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing Management; S. 11 f.

Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing Management; (siehe hierzu u. a. z. B. S. 37,61, 81, 82)

Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing Management; S. 34.

- 16 -

(Dienst)Leistungen und seine Bedürfnisse über das so genannte ,,potenzielle Produkt" hin-

aus eine Beziehung zum Kunden aufzubauen. Verstand das Marketing bisher den Verkauf,

also den Kontakt zum Kunden eher als sich unter Umständen wiederholende Transaktion,

spricht man heute von einer beziehungsorientierten Kundenbeziehung.

In der Vergangenheit konzentrierte sich das Marketing in Theorie und Praxis vornehmlich

darauf, neue Kunden zu gewinnen. Das Bestreben war, mit seinen Kunden vornehmlich

Transaktionen anstatt Beziehungen herzustellen.

Transaktionsorientiertes Marketing vs. Beziehungsorientiertes Marketing

Transaktionsorientiertes Marketing

Beziehungsorientiertes Marketing

Fokussierung auf Einzelverkäufe

Kurzfristigkeit des Ansatzes

Qualität als Anliegen haupt-

sächlich der Produktion

Schwerpunkt auf Produkteigen-

schaften

Niedriger Stellenwert des Kun-

den-Services

Beschränktes Engagement für

Kundenbelange

Unregelmäßiger und oberfläch-

licher Kundenkontakt

Fokussierung auf den Erhalt von

Kundenbeziehungen

Langfristigkeit des Ansatzes

Schwerpunkt auf Kundenwerte

(CLV)

Hohe Bedeutung des Kunden-

services

Häufiger, kontinuierlicher Kun-

denkontakt

Qualität als Anliegen aller Betei-

ligten

Tabelle1: Vergleich zentraler Eigenschaften der Marketingansätze

Quelle: Wolf, Enno E. (2002;) S. 61

In der Vergangenheit beschränkten sich die Bemühungen des Marketings vornehmlich auf

die direkte Unterstützung des Verkaufs, beziehungsweise Absatzes, und auf Werbung, die

Kundenakquise und After Sales Services. Jedoch erkannten Autoren bereits vor der Ent-

Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing Management; S. 83

- 17 -

wicklung des CRM-Gedankenguts, dass diese Konzeption für aktuelle Herausforderungen

nicht mehr ausreichend ist. ,,When managers speak of marketing, they usually mean the

organized performance of all selling functions. This is still selling. It still starts out with "our

products". It still looks for "our market". True Marketing starts out the way Sears starts out-

with the customer, his demographics, his needs, his values. It does not ask, "What do we

want to sell?" It asks, "What does the customer want to buy?" It does not say, this is what

our product or service does. It says, "These are the satisfactions the customer looks for,

values and needs. Indeed selling and Marketing are antithetical rather than synonymous or

even complementary."

Beim Transaktionsmarketing werden Kaufvorgänge als einmalige Transaktion verstanden,

wobei vorangegangene Markttransaktionen keinen ursächlichen Einfluss auf zukünftig be-

vorstehende Transaktionen haben und somit die Kundenakquisition im Vordergrund

steht.

Bislang fehlte dem Marketing allerdings sehr häufig eine gewisse Zielgerichtetheit;

Millionenbudgets werden in Werbekampagnen gesteckt, ohne den Erfolg exakt messen zu

können; Streuverluste von bis zu 95% sind an der Tagesordnung und das nur weil man

die Zielgruppe nicht genau kennt oder nicht weiß wie man sie erreicht oder der Hersteller

nicht genau weiß was seine Kunden wollen. Freilich muss man anerkennen, dass sich Mas-

senmarketing vor allem für Massengüter mit relativ niedrigem Involvement

oder auch

groß angelegte Imagekampagnen, z. B. zur Steigerung des Bekanntheitsgrades von Kon-

zernen eignet, aber Werbebotschaften bleiben nur kurz im Gedächtnis haften, langfristige

Erinnerungen werden nur durch vielfache Wiederholungen der Botschaft möglich.

Überspitzt formuliert, war und ist in der Praxis angewandtes, missverstandenes Marketing

von einer gewissen Passivität geprägt. Kunden werden quasi als Begleiterscheinung der

Werbung gewonnen, kaufen das angepriesene Produkt und bekommen die Produkte,

Dienstleistungen oder Service. Eine wirkliche Beziehung zwischen Kunde und Anbieter kann

sehr oft gar nicht entstehen, da die Transaktionsbeziehung nach dem Kauf endet.

Diese hier skizzierte herkömmliche Arbeitsweise einer Werbeabteilung wird nach wie vor in

Bereichen der Low-Involvement-Produkte und Verbrauchsgüter wie z. B. Lebensmittel oder

Haushaltsartikel ihre Daseinsberechtigung behalten, allerdings werden Gedanken und

Teile der CRM-Philosophie auch bei Markenherstellern solcher Branchen Einzug halten.

Drucker, P.: The essential Drucker; S. 21.

Vgl. Schulze; J.: CRM erfolgreich einführen; S. 9.

Vgl. Roßmanith, T.: Informationsverhalten und Involvement im Internet; http://www.ubka.uni-karlsruhe.de

- 18 -

CRM-Systeme kommen hier weniger für die Neukundengewinnung oder Beratung zum

Einsatz vielmehr, so nimmt der Verfasser an, werden hier Arbeitsmittel und Mechanismen

für die Marktforschung, Imageaufbau, Markenpflege, Commitment- und Treueaktionen

instrumentalisiert werden.

2.3. Ausgewählte Definitionsansätze und theoretischer Aufbau des CRM

,,Ich kenne Dich. Ich erinnere mich an

Dich. Ich veranlasse Dich, mit mir zu

sprechen. Und dann, weil ich etwas über

Dich weiß, das meine Mitbewerber nicht

wissen, kann ich etwas für Dich tun, das

meine Mitbewerber nicht tun können

um keinen Preis."

Frederick

Newell

2.3.1. Die Entstehung des CRM-Gedankengutes

Getrieben durch die Fortschritte im Bereich der IuK-Technologien und vor dem Hinter-

grund des Strebens nach einer erhöhten Kundenorientierung entstanden insbesondere seit

Mitte der Achtziger Jahre neue Einzeldisziplinen unter dem großen Überbegriff Marketing.

Erwähnt seien hier beispielsweise die Konzepte des Database Marketing, One-to-One

Marketing, Computer Aided Selling oder des Online Marketing.

Bereits die weiter oben in dieser Arbeit angeführte Definition von Relationship Marketing

beschreibt eine der Grundorientierungen des CRM. Anders als im transaktionsorientierten

traditionellen Marketinghandeln rückt der Aufbau, der Erhalt und der Ausbau von Kunden-

beziehungen in den Mittelpunkt der Betrachtung.

Newell, F.: CRM im E-Business; S. 10.

Vgl. Sexauer, H.J.: Entwicklungslinien des Customer Relationship Management (CRM); S.219.

- 19 -

,,Das Kundenbeziehungsmanagement hat sich direkt aus dem Beziehungsmarketing heraus

entwickelt und weist demzufolge vom Grundverständnis her eine große Ähnlichkeit auf. Im

Gegensatz zum Beziehungsmarketing beschränkt sich das Kundenbeziehungsmanagement

jedoch ausschließlich auf die Gestaltung der Beziehungen zum Kunden, so dass es als

integraler Bestandteil des Beziehungsmarketing verstanden werden muss."

Das ursprüngliche, wissenschaftlich fundierte Konzept des CRM wurde maßgeblich an den

Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt. Ausgangspunkte waren die

wachsenden Zweifel an der Gültigkeit des traditionellen Marketingansatzes und die wach-

sende Bedeutung von langfristigen Kundenbeziehungen. Die sich immer stärker herauskris-

tallisierenden Vorbehalte gegen den klassischen Marketingansatz führten zu einer Reihe

von Forschungsprojekten zum Thema Relationship Marketing und Kundenbeziehungen.

2.3.2. Die Ursachen von CRM über die Wichtigkeit guter Kundenbeziehungen

,,Wenn Sie es nicht einmal schaffen, Ihre

bestehenden Kunden zu halten, verdie-

nen Sie auch keine Neuen."

Scott Cook, Chairman von Intuit

Weitere Ursachen, die zur Entwicklung des theoretischen CRM-Gedankengutes führten,

sind die hohen Aufwendungen für die Kundenakquise und die zunehmende Nutzlosigkeit

von Werbemaßnahmen. Bereits in der Vergangenheit bestätigten Untersuchungen, dass

die Kosten für einen neu gewonnenen Kunden mindestens fünf Mal höher sind, als die

Kosten, die durch die Pflege einer bestehenden Kundenbeziehung entstehen.

Ebenso

bestätigen dies Kotler und Bliemel in ihrem Werk "Marketing-Management".

Anhand

eines Beispieles aus der Praxis soll nachfolgend die Wichtigkeit einer funktionierenden

Kundenbeziehung, bzw. eines funktionierenden Beziehungsmanagements, erklärt werden:

Hippner, H.: Grundlagen des CRM; S. 17

Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management, 2005; S. 40.

o. V. : Populäre Irrtümer über CRM; http://www.competence-site.de

Vgl. Geib, M.; Riempp, G.;Gebert H. et al.: Towards Customer Knowledge Management;

https://extranet.iwi.unisg.ch und vgl.

Oesterer, M.: Was König Kunde kostet; www.competence-site.de

Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 80 ff.

- 20 -

Die Gewinnung neuer Kunden war und ist für das Überleben und Wachstum eines Unter-

nehmens existentiell. Die hierfür durch klassische Marketingmaßnahmen entstehenden

Kosten müssen selbstverständlich auf die Produkte umgewälzt werden. Bei herkömmlichen

Absatzanstrengungen ist hierbei die Konvertierungsrate entscheidend; wie viele Menschen

einer Zielgruppe werden zu Interessenten und welche Interessenten werden zu Käufern?

Alle Marketingaufwendungen müssen von den im Endergebnis verkauften Gütern getragen

werden, d. h. der Käufer zahlt die Kosten aller erfolglosen Versuche mit.

Eine Studie der FH Gelsenkirchen mit dem ADAC 2003 aus der Automobilbranche bringt

dies sehr klar zum Ausdruck. Hier wurde untersucht, welche Werbekosten aufgewendet

werden mussten, um ein Neufahrzeug abzusetzen.

Ein Auszug aus der Rangliste zur Ver-

deutlichung der Zahlenverhältnisse findet sich im Anhang.

Aus diesen Zahlen kann man sehr gut den hohen Kostenfaktor der Kundenakquisition er-

kennen. Der wohl bedeutendste Einflussfaktor auf die Werbekosten pro Fahrzeug, so ist

anzunehmen, ist die Kundentreue zufriedener, dauerhaft dem Unternehmen verbundener

Stammkunden und somit auch ein funktionierendes Kundenbeziehungsmanagement. Fir-

men, die sich am oberen Ende der Rangliste befinden, haben ebendiesen großen Anteil an

treuen Wiederkäufern, die sich zumeist aus Überzeugung und Zufriedenheit wieder ein

Fabrikat dieser Marken entscheiden und nicht erst mit großem Marketingaufwand neu hin-

zugewonnen werden müssen. Eigene Recherchen des Verfassers haben ergeben, dass von

den in der Rangliste führenden Unternehmen große Anstrengungen in diesem Bereich un-

ternommen werden. Der Aufbau einer starken Marke, eines guten Images und sehr guter

Produktqualität tragen sicherlich auch einen gewissen Anteil zur Erhöhung der Absatzmen-

ge, der erwünschten Kundenloyalität und der Kundentreue bei, doch bestätigen die oben

genannten Zahlen, dass diese Faktoren allein nicht Erfolgs entscheidend sind. Schließlich

können auch die Verlierer dieses Rankings durchaus ein gutes Image und zumindest im

Falle von Toyota und Jaguar hohe Qualitätsansprüche erfüllen.

Hersteller, deren Kunden aus welchen Gründen auch immer, weniger treu sind, müssen

einen ungleich höheren Aufwand betreiben, ihre Produkte absetzen zu können. Diese ho-

hen Kosten, werden wiederum auf die Produktpreise und somit auf den Kunden abgewälzt.

Dies erschwert in der Regel deren Absatz und schmälert gleichermaßen die möglichen

Gewinne. Diese Auswirkungen erschweren, den im Bereich der Kundenbindung und Kun-

Vgl. o. V. : Teure Werbung: Extra-Kosten beim Autokauf; http://www.aol.de

Vgl. Tabelle 1; Anhang S. 133.

- 21 -

denzufriedenstellung weniger erfolgreichen Unternehmen, den nachhaltigen Unterneh-

menserfolg oder gar das Überleben in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld. Die fi-

nanziellen Probleme der letzten Jahre bei Lancia, Jaguar und Alfa Romeo sprechen hier

eine deutliche Sprache. Darüber hinaus ist anzunehmen, dass wenigstens ein Teil dieser

Werbegelder in einem funktionierenden Kundenbindungsmanagement oder Preissenkun-

gen besser angelegt wäre und nicht so offensichtlich verpuffen würde.

Solche und ähnliche Beziehungen lassen sich in verschiedensten Branchen beobachten: So

wurde der Computerhersteller Dell nicht zuletzt durch intensive Beziehungspflege seiner

Kunden und durch erstklassige Servicestandards zum Marktführer.

Oftmals können Un-

ternehmen die Kosten, die durch die Akquise eines neuen Kunden entstanden sind, erst

nach mehreren erfolgreichen Geschäftsabschlüssen erwirtschaften. Gelingt es nicht, Ab-

nehmer zum wiederholten Einkauf zu bewegen, entsteht dem Unternehmen bei einmaligen,

kurzfristigen Kundenbeziehungen oftmals ein Verlust.

2.3.3. Ausgewählte Definitionen von CRM

Beschäftigt man sich ausführlich längere Zeit auf einer wissenschaftlichen Ebene mit der

Thematik Kundenbeziehungsmanagement, so stellt sich die Frage nach einer grundsätzli-

chen Definition des Begriffes ,,CRM". Für ,,Customer Relationship Management" sowie

auch für viele mit dieser Thematik verknüpften Fachbegriffe existiert keine alleinig allge-

mein anerkannte Definition. Der Begriff wird teilweise in der Wissenschaft mit Customer

Relationship Marketing gleichgesetzt.

Bei einer engen Auslegung beschränkt sich der Begriff des Customer Relationship Marke-

ting auf Entscheidungen im Marketingbereich, insbesondere auf den Einsatz der Marke-

tinginstrumente zur Verbesserung der Kundenbeziehung

. Eine solche Betrachtung ver-

nachlässigt aber Verkauf und Service als weitere zentrale Berührungspunkte in der Bezie-

hung zwischen Unternehmen und Kunde. In dieser Arbeit wird unter der Abkürzung CRM

daher ausschließlich Customer Relationship Management verstanden.

Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 66 f.

Vgl. Oesterer, M.: Was König Kunde kostet; www.competence-site.de

Vgl. Rapp, R.; Decker, A.: Herausforderungen und Trends im Customer Relationship Management; S. 73ff

Vgl. Schulze, J.: Prozessorientierte Einführungsmethoden für das Customer Relationship Management;

S. 28.

- 22 -

Die Spannbreite aktueller Customer Relationship Management Definitionen ist, sicherlich

auch aufgrund der schnellen Entwicklung, relativ breit. Im Folgenden werden die am wei-

testen verbreiteten Definitionen kurz vorgestellt:

,,CRM ist ein ganzheitlicher strategischer Ansatz zur kundenorientierten Ausrichtung von

Unternehmen mit den Zielen einer Verbesserung der Kundenbindung und einer Erhö-

hung der Kundenprofitabilität. Wesentliche Komponenten sind neben der Strategiedefi-

nition im CRM die daraus resultierenden Ausgestaltung der Kundenbeziehungen, die

Konzeption von Organisation bzw. Prozessen und der Einsatz von IT-Systemen bzw.

Technologien"

Die offizielle Definition des Deutschen Direktmarketing Verbandes (DDV): ,,CRM ist ein

ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungs-

übergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst so-

wie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit

einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher defi-

nierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwer-

ten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen."

CRM-Defnition der Meta-Group: ,,CRM ist eine Geschäftsphilosophie zur Optimierung

der Kunden-Identifizierung, Kundenbestandsicherung sowie des Kundenwertes. Die

Umsetzung dieser Philosophie erfolgt durch die Automatisierung aller horizontal integ-

rierten Geschäftsprozesse, die über eine Vielzahl von Kommunikationskanälen die

Customer Touch Points Vertrieb, Marketing und Kundenservice involvieren".

CRM-Definition eines Software-Herstellers: ,,CRM bedeutet insbesondere den Wandel

in der Unternehmenskultur und eine Optimierung der Geschäftsprozesse aus der Sicht

von Kunden und Interessenten - unterstützt durch individuelle Softwarelösungen. CRM-

Systeme verfolgen das Ziel, die Mitarbeiter umfassend und auf einer einheitlichen Platt-

Wolf, E.: Konzeption eines CRM-Anreizsystems; S.79.

o. V.: offizielle Definition von CRM des DDV; http://www.ddv.de

o. V.: Customer Relationship Management; http://www.contentmanager.de

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form in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service im Sinne eines effizienten Kun-

denmanagements zu unterstützen. Interne Prozesse aller Abteilungen werden so ver-

knüpft, dass jeder Mitarbeiter auf das Wissen einer gemeinsamen Kundendatenbank

zugreifen kann."

Ergänzend zu den oben angeführten Definitionen entwickelten mehrere Autoren, z. B.

Brandt und Schneider

, Duffner und Henn

sowie Gawlik et al.

, in ihren Werken Ansätze

zur Erklärung von CRM, die sich jedoch inhaltlich nicht signifikant von den bereits erwähn-

ten Definitionen unterscheiden. Hier soll jedoch hinzugefügt werden, dass Duffner, ebenso

wie die DDV, ausdrücklich die Bereiche Forschung und Entwicklung in seiner Definition

einschließt.

In dieser Arbeit und auch in der betrieblichen Praxis wird daher von Autor in Anlehnung an

Hippner

und Müller

vorgeschlagen, CRM wie folgt zu verstehen:

Unter Customer Relationship Management ist die ganzheitliche, unternehmensweite und

langfristege Bearbeitung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden zu verste-

hen. Die klassischen vier P´s des Marketing, Kundenakquise, Vertrieb und Service sind

nicht losgelöst von einander zu betrachten, sondern integriert und zusammengefasst an den

Kundenbedürfnissen auszurichten. Durch CRM wird auf bessere, für beide Seiten rentable

Kundenbeziehungen hingewirkt, die dem Unternehmen helfen marktgerecht zu agieren,

Innovationen umzusetzen und den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern um so die Pro-

fitabilität und den Erhalt des Betriebes für die Zukunft zu sichern.

Zusammengefasst bezeichnet CRM die Neuorientierung des klassischen Marketings, wel-

ches produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zu einem

ganzheitlichen Konzept, welches auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden

fokussiert ist. Der Kerngedanke ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes

durch systematisches Management der bestehenden Kunden. Mittels CRM werden neue

o. V.: Definition von CRM lt. Adito Software GmbH; http://p7550.typo3server.info

Vgl. Brandt, J.;Schneider, G.: Handbuch Kundenbindung; S. 296.

Vgl. Duffner, A.; Henn, H.: CRM verstehen, nutzen, anwenden; S. 25.

Vgl. Gawlik et al.: Effiziente Kundenbindung mit CRM; S. 17.

Vgl. Duffner, A.; Henn, H.: CRM verstehen, nutzen, anwenden; S. 25.

Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.: CRM - ein Überblick; S. 4.

Vgl. Müller, H., Einsatz von Customer Relationship Management-Systemen; S. 81.

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Geschäftspotenziale in bestehenden Kunden identifiziert und gezielt attraktive Neukunden

hinzu gewonnen. Durch die integrierte Informationstechnik wird somit CRM auch zur opti-

malen Plattform für gezielte Kundenakquisition.

Das übergeordnete CRM-Konzept entwi-

ckelte sich aus der Verknüpfung mehrerer Betrachtungsansätze bzw. Wissensgebiete und ist

demnach kein isoliertes Marketing-Projekt, sondern ein übergeordnetes Analyse- und

Handlungssystem, das ein interdisziplinäres Vorgehen, Informations- und Kommunikations-

technologien, Management-Lehre, Betriebsökonomie und die Verhaltenswissenschaft bein-

haltet.

2.4. Aufgabenbereiche von CRM in Unternehmen

In den meisten Unternehmen liegt vor der Einführung eines CRM-Konzeptes eine durch

zahlreiche Insellösungen geprägte IT-Landschaft vor. Ebenso versperren oftmals historisch

gewachsene Systeme bezüglich der Aufgabenverteilung und der Abteilungsstruktur eine

einheitliche Sicht auf die im Unternehmen vorhandenen Kundendaten.

Dies führt

zwangsweise zu inkonsistenten und veralteten oder gar falschen und unvollständigen In-

formationen über die Kunden. Prinzipiell zielen CRM-Systeme auf eine unternehmensweite

Zusammenführung der einzelnen Insellösungen ab. Anwendungen aus Marketing, Vertrieb

und Service, Internet und Call Center werden softwareseitig in einer Systemlandschaft ver-

eint. Im Ergebnis liegt somit, wie auch eingangs beschrieben, nur noch eine zentrale Kun-

dendatenbank vor, auf die alle Unternehmensbereiche zugreifen und die Schnittstellen zu

anderen betrieblichen Standard-Softwares bereithält.

Diese Aufgaben zu bewältigen stellt sehr hohe Ansprüche - einerseits an das Management

hinsichtlich der betrieblichen Organisation und der Einbindung der Mitarbeiter - anderer-

seits an die Software hinsichtlich der komplexen Anwendungen. In der Literatur werden

daher CRM-Systeme in drei zentrale Aufgabenbereiche, das analytische, operative und

kommunikative CRM unterteilt, die in engen Austauschbeziehungen zueinander stehen.

Unten stehende Grafik verdeutlicht die genannten Zusammenhänge.

Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management 2005; S. 40 f.

Vgl. Köhler, R.: Kundenbeziehung im Fokus; S. 80.

Vgl. Teichmann, R.: Customer- und Shareholder Relationship Management; S. 28.

Vgl. Hippner, H., Wilde, K. D.: CRM - ein Überblick; S. 12.

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Abbildung 1: Komponenten und Handlungsfelder von CRM

Quelle: in Anlehnung an Helmke, S. et al. (2003), S.14.

2.4.1. Analytisches CRM

,,Unter analytischem CRM werden die Funktionen und Prozesse verstanden, die, basierend

auf den zur Verfügung stehenden Unternehmens- und Kundendaten, mittels datenanalyti-

scher Ansätze Kundenbedarf, -verhalten und wert sowie die zukünftige Entwicklung der

Kundenbeziehung prognostizieren. Damit werden die Entscheidungsgrundlagen für Marke-

ting-, Vertriebs- und sonstige kundenbezogene Aktivitäten geschaffen."

Beim analytischen

CRM werden Kundenkontakte und Kundenreaktionen in einem so genannten Customer

Data Warehouse, einer großen Datenbank abgelegt. Zur kontinuierlichen Optimierung der

kundenbezogenen Geschäftsprozesse werden diese Daten mittels verschiedener Analysen

ausgewertet. CRM wird so zu einem lernenden System, in dem Daten und Kundenreaktio-

nen systematisch genutzt werden, um die Abstimmung von Kundenkommunikation, Pro-

Zipser, A.: Business Intelligence im CRM; S. 37,

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duktprogramm und Dienstleistungen im Hinblick auf die Kundenbedürfnisse kontinuierlich

zu verbessern.

Das Data Warehouse

,,Als Data Warehouse wird eine geordnete, funktions- und unternehmensübergreifende, an

Geschäftsobjekten orientierte Datensammlung über einen Zeitraum von mehreren Jahren

hinweg erstanden."

Das Ziel von Data Warehouse Konzepten besteht in der Integration aller Geschäftsdaten in

einer einzigen Datenbank, die für Abfragen und Analysen für verschiedene Anwender im

Unternehmen zugänglich ist. Durch ein Data Warehouse ist es möglich, den Aufwand der

Datenerfassung und Datenverarbeitung zu reduzieren und alle angeschlossenen Nutzer

jederzeit mit aktuellsten und relevanten Informationen zu versorgen. Gleichzeitig dient das

Data Warehouse als Datengrundlage für alle weiteren CRM-Aktivitäten in einem integrier-

ten CRM-System.

Online Analytical Processing

Zur Auswertung der Daten im Data Warehouse wurde das Online Analytical Processing

(OLAP) entwickelt. Dabei werden betriebswirtschaftliche Größen, wie z. B. Umsätze, Kosten

und Marktanteile in einem multidimensionalen Datenwürfel dargestellt, welcher als Dimen-

sionen verschiedene Gliederungskriterien wie Kundengruppen, Produkte, Verkaufsgebiete

oder Zeiträume aufweist. Die in diesem virtuellen Datenwürfel enthaltenen Daten können

nun aufgebrochen (Drill Down) oder zu einem Wert aggregiert werden (Roll Up).

Weiters

besteht die Möglichkeit einzelne Scheiben des Datenwürfels durch eine Kombination der

Gliederungskriterien genauer zu betrachten.

OLAP dient somit zur Versorgung des Managements mit aussagekräftigen Daten. Verein-

facht dargestellt handelt es sich bei OLAP, um eine im CRM-System integrierte Software

zur Datenanalyse, die aus dem Data Warehouse Abfragen erstellt und aus diesen wieder-

um grafische oder tabellarische Reports generiert. Folgende Abbildung soll den Nutzen

von Datenanalysen am Beispiel von Absatzzahlen, sortiert nach Produkt, Monat oder Ge-

biet, für die verschiedenen Funktionsbereiche einer Unternehmung verdeutlichen.

Schnauffer, R.; Jung, H.-H.: CRM Entscheidungen richtig treffen; S. 22.

Vgl. Gawlik, T. et al.: Effiziente Kundenbindung mit CRM; S. 40.

Vgl. Schnauffer, R.; Jung, H.-H.: CRM Entscheidungen richtig treffen; S. 23.

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Abbildung 2: Funktionsschema von OLAP

Quelle: Wilde, K. Data Warehouse; OLAP und Data Mining im Marketing;

http://www-edit.ku-eichstaett.de

Data Mining

Der Begriff des Data Mining nimmt Anleihen aus dem Bergbau.

Im übertragenen Sinne

beschreibt er also das Schürfen nach Verbindungen bzw. Zusammenhängen in großen

Datenmengen. Bei diesem Analyseverfahren werden die Daten aus dem Data Warehouse

oder auch externen Quellen nach neuen, bisher unbekannten, aber vermuteten Zusam-

menhängen untersucht.

Im Gegensatz zum OLAP, welches ausschließlich den, wenn auch sehr detaillierten Ist-

Zustand darstellt, wird das Data Mining zum Aufspüren von UrsacheWirkungs

Zusammenhängen verwendet.

,,Dabei kommen verschiedene multivariante statistische

Verfahren, einschließlich neuronaler Netze, zum (kombinierten) Einsatz, um bisher unbe-

Vgl. Helmke S. et al.: Effektives Customer Relationship Management, 2003; S. 18.

Vgl. Schnauffer, R.; Jung, H.-H.: CRM Entscheidungen richtig treffen; S. 23.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2006
ISBN (eBook): 9783832494742
ISBN (Paperback): 9783838694740
DOI: 10.3239/9783832494742
Dateigröße: 6.8 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule Ansbach - Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Ansbach – Betriebswirtschaft
Erscheinungsdatum: 2006 (März)
Note: 1,3
Schlagworte: softwarevergleich telefonumfrage marktüberblick herstellerübersicht crm-software

Autor

Martin Horn (Autor:in)

Markt- und Anforderungsanalyse für CRM-Systeme zur Marketing- und Vertriebsunterstützung im Bereich des Mittelstandes

Zusammenfassung

Leseprobe

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Autor

Martin Horn (Autor:in)