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Risiken im Einkauf

Ihre Analyse, Bewertung und Behandlung unter besonderer Berücksichtigung ökonomischer und rechtlicher Aspekte

Diplomarbeit 2004 77 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung / Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Risikomanagement
2.1 Der Risikobegriff
2.2 Der Risikomanagementprozess
2.3 Unternehmungsziele
2.4 Risikokultur
2.5 Identifikation von Risiken
2.6 Risikobewertung
2.7 Risikomatrix
2.8 Risikobehandlung
2.8.1 Ursachenbezogenes Handeln
2.8.2 Auswirkungsbezogenes Handeln
2.8.3 Rechtliche Aspekte
2.8.4 Wirtschaftlichkeitsüberlegungen der Risikobehandlung
2.9 Strategische Aspekte
2.9.1 Frühwarnung
2.9.2 Benchmarking
2.9.3 Kennzahlen

3. Risikomanagement im Einkauf
3.1 Beschaffungsziele
3.2 Beschaffung als Ertragspotentialfaktor
3.3 Einkaufsrisiken
3.3.1 Unternehmungsinterne Einkaufsrisiken
3.3.2 Unternehmungsexterne Beschaffungsrisiken
3.3.3 Hybride Beschaffungsrisiken
3.4 Übersicht häufiger Einkaufsrisiken

4. Behandlung von Einkaufsrisiken
4.1 Mythos „Verhandlungsmacht“
4.2 Behandlung unternehmungsinterner Einkaufsrisiken
4.3 Behandlung unternehmungsexterner Einkaufsrisiken
4.4 Behandlung hybrider Einkaufsrisiken
4.5 Eignung der jeweiligen Behandlungsmöglichkeiten

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1 Der Risikomanagementprozess

Abb. 2-2 Der Beschaffungsprozess

Abb. 2-3 Risikomatrix

Abb. 2-4 Risikobehandlungsmethoden

Abb. 2-5 Kosten präventiven vs. kurativen Handelns

Abb. 3-1 Vertragliche Beziehungen zwischen Liefe­rant, Beschaffer und Unternehmung

Tabellenverzeichnis

Tab. 3-1 Einkaufsrisiken

Tab. 4-1 Behandlung von Einkaufsrisiken

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Mit Beschaffungsvorgängen sind in praktisch jeder Unter­neh­mung stets auch Risiken verbun­den.[1] Durch neue Aktivitäten wie global sourcing und erhöhte Anforderungen an die Versorgungssicherheit durch Just-in-time- und Supply-Chain- Konzepte, haben sich aber bestehende Risiken vergrößert und es sind neue Risiken in der Beschaf­fung entstanden.[2] Zudem setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass im Handeln des Einkaufs große Potenziale für den Unternehmungsertrag liegen. Für die Beherrschung von Risiken ist neben ihrer Identifikation und angemessenen Behandlung auch eine strategische Planung erforderlich. Beschaffungs- und Absatz­seitig haben Unter­neh­mungen tagtäglich auf die Herausforderungen der sich rasch wandeln­den Märkte zu reagieren. Ein Risikomanagementsystem rea­giert auf die Veränderun­gen der Märkte und ist mittlerweile schon allein hinsicht­lich der Sicherung des Unternehmungserfolgs unabdingbar geworden.

In den fünf Kapiteln dieser Arbeit wird nach einer Einführung in die Problemstel­lung der Risikobegriff und der Risikomanagementprozess allge­mein erläutert, ferner werden im Einzelnen spezielle Risiken in der Beschaffung von Gütern im engen material­wirt­schaft­lichen Sinne (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Handelswa­ren) hinsichtlich ihrer praktischen Implikation untersucht und ihre Behandlungs­möglich­keiten dargestellt sowie praktische Handlungsempfehlun­gen für die Beschaffung in einer Unter­nehmung gegeben. Schließ­lich werden die Ergeb­nisse noch einmal zusammen­gefasst und ein Ausblick auf zukünftige Entwick­lun­gen dargelegt.

Ein besonderer Augen­merk ist auf die Risikobehandlungsmöglichkeiten hinsicht­lich der vertraglichen Gestaltung von Lieferbeziehungen unter den deutschen und internationalen recht­li­chen Vorschriften gerichtet. Diese Arbeit erhebt nicht den Anspruch, die Kon­sul­tation eines Juristen für die Klärung recht­li­cher Problemstellungen zu erset­zen, aber es sollen einige ausgewählte, für die Beschaf­fung wichtige juristi­sche Kern­punkte dargestellt werden. Hierbei wird unterstellt, dass so­wohl die be­schaf­fende Unter­neh­mung als auch die Lieferanten Kauf­leute (im Sinne des HGB) sind.

2. Risikomanagement

2.1 Der Risikobegriff

Unter einem Risiko wird im Allgemeinen das Eintreten eines ungünstigen, unge­wollten und nachteiligen Zustandes verstanden. Risiko resultiert auch aus einem Infor­mationsdefizit und der Ungewissheit über die Zukunft, von der es nicht möglich ist, sie stets zutreffend vorherzusehen.[3] Monetär bewertet ergibt das Risiko den Schaden, der entsteht, wenn eine bestimmte Situa­tion eintritt - auch im Sinne eines Wagnisses.[4]

Mathematisch kann ein Risiko als eine Multiplikation der Faktoren Eintrittswahr­scheinlichkeit und Schadenhöhe dargestellt werden:[5]

(1) Risiko = Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadenhöhe

Zur Erreichung eines Ziels ist es in der Regel notwendig, ein Risiko einzugehen und häufig korrelieren Ertragsmöglichkeiten und Risiko, d. h. mit einem hohen Ertrag ist oft auch großes Risiko verbunden.[6] Wünschens­wert – wenn auch zugleich völlig realitätsfern – wäre es, einen Ertrag erzielen zu wollen, ohne sich auf jegliches Risiko einzulassen. Daher ist das bewusste Eingehen von Risiken in der Praxis unvermeidbar. Wenig sinnvoll wäre es jedoch, ein vergleichsweise großes Risiko einzugehen, um bestenfalls nur einen kleinen Ertrag zu erzielen,[7] und insbesondere die Art und Höhe eines Risi­kos nicht zu berücksichtigen sowie sich möglichen Risiken überhaupt nicht bewusst zu sein.[8]

Nachfolgend wird unter dem Begriff Risiko die Gefährdung, Unternehmungsziele nicht oder nur zu einem geringeren Grad als möglich und gewünscht zu erreichen, verstanden. Alles, was die Erreichung der Ziele gefährdet, stellt somit Risiko dar.[9]

2.2 Der Risikomanagementprozess

Vorstände von Aktiengesellschaften sind per § 91 II AktG, der durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) vom 27.04.1998 in das Aktiengesetz (AktG) eingefügt wurde, explizit ver­pflich­tet, ein unternehmungsweites Überwachungs- und Frühwarnsystem (s. u.) einzurichten, damit Entwicklungen, die den Fort­bestand der Gesellschaft bedro­hen, früh erkannt werden können.[10] Aber auch ohne verpflichtet zu sein, ist ein solches auch für KMU wichtig, um Risiken erkennen und operative Verluste ver­mei­den zu können.

Hasenzahl beschreibt den Risikomanagementprozess in der Beschaffung als einen „systematischen und kontinuierlichen Prozess um Risiko­poten­zi­ale innerhalb der Beschaffungskette effektiv und effizient zu iden­ti­fi­zieren, Umfang und Eintrittswahrscheinlich­keit zu quan­ti­fizieren und geeignete Maßnahmen festzulegen. Diese Maß­nah­men dienen dazu, kritische Beschaffungsrisiken zu ver­mei­den, zu vermindern, zu übernehmen oder deren Folgen auf die Lieferanten zu übertragen.“[11]

Wie auch in Abb. 2-1 gezeigt wird, ist der Risikomanagementprozess somit ein in sich geschlossener Regel­kreis, der aus den Komponenten Risikoidentifikation, Risikoanalyse, Risiko­bewer­tung, Risikobehandlung und Risikoüberwachung besteht und der turnusmäßig wieder­holt werden muss.[12] Als Ergebnis sollen Risiken verstanden, berechen- und kontrollierbar werden.[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Der Risikomanagementprozess (Quelle: UBS (2001), S. 13)

2.3 Unternehmungsziele

In der Regel setzt sich jede Unternehmung bestimmte Ziele und ist bemüht, diese zu erreichen. Ihre Art und Anzahl können für jede Unterneh­mung höchst unter­schiedlich sein. Zwei Ziele sind jedoch bei vielen Un­ter­nehmungen zu finden: Das Bestreben, einen (maximalen) Gewinn (bzw. zumin­dest keine Verluste) zu erzie­len und den Fortbestand als eigenständige Unter­neh­mung zu sichern.[14] Eine der wichtigsten Aufgaben des Managements ist, dafür zu sorgen, dass die gesetzten Ziele erreicht werden. Dazu wird sich üblicher­weise eines Regel­kreises, dem Mana­ge­ment­prozess, bedient. Den Unternehmungs­zielen untergeordnet sind die Ziele der einzelnen Organi­sa­tions­einheiten. In Kap. 3.1 werden die Ziele der Beschaffungsabteilung betrachtet.

2.4 Risikokultur

Der Grad der jeweiligen Risikobereitschaft[15] von Unternehmungen und ihrer Anteilseigner ist verschieden und liegt in einem Kontinuum zwischen voll­ständiger Risikoaversion und vollständiger Risikofreudigkeit.[16] Hierbei ist jedoch festzuhalten, dass weder Risiko­aversion noch Risikofreudigkeit für sich genom­men etwas Positives oder Negatives sind. In Abhängigkeit von der individuellen Risiko­bereitschaft wird die Unternehmung aber bereit sein mehr oder weniger Risiko zu tragen und unter­schiedliche Sicherungsinstrumente (s. u.) für ihre Behandlung verwenden.[17]

2.5 Identifikation von Risiken

Die Erkennung von bestehenden und zukünftigen potentiellen Risiken ist für ein erfolgreiches Risikomanagement unerlässlich.[18] Auf eine Unternehmung wirken mannigfache Einflüsse (wie Beschaffungs-, Absatz-, Kapitelmärkte, Techno­lo­gie(wandel), Mitbewerber, Naturereignisse, Politik und Recht etc.) ein, die sämt­lich jeweils Quellen von Risiken sein können.[19] Risiken lassen sich u. a. anhand der von der Unternehmung benötigten Ressourcen[20] und der Analyse von Abläu­fen erkennen. Im Falle der Beschaf­fungsrisiken eignet sich dazu in erster Linie der Beschaffungsprozess. Aber auch die Betrach­tung der Beschaffungs­organisation, der Umwelt, die Früherkennung etc. sind durchaus zweck­mäßig. Letztere insbe­son­dere für die präventive Risikoidentifikation.[21]

Abb. 2-2 zeigt exemplarisch einen Beschaffungsprozess.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2: Der Beschaffungsprozess (Quelle: Hasenzahl (2003), Folie 25)

Die Risikoidentifikation kann als Risikoinventur im Rahmen regelmäßig stattfin­den­der, sog. Risiko-Workshops (mit einer Gruppe bestehend aus Unterneh­mungs­leitern und ‑mit­ar­bei­tern) sowie bei Risiko- Audits mit externen Beratern (z. B. Wirt­schafts­prüfungs­gesell­schaften) erfolgen.[22] Dazu ist eine systematische Top-Down-Vor­ge­hens­weise geeignet, bei der zunächst allgemeinere Risiken identi­fiziert werden, die den Bestand der Unternehmung bedrohen, und in weiteren Schritten bereichs- und prozessbezogene sowie weitere Risiken ermittelt.[23] Wichtig ist dabei aber in jedem Fall, dass bestehende und zukünftige Risiken möglichst genau und vollständig erfasst werden und dass dieser Prozess regel­mäßig wiederholt wird um neue Risiken zu entdecken und die Bewertung der bereits identifizierten zu überprüfen.[24]

2.6 Risikobewertung

Sind die bestehenden und zukünftigen Risiken identifiziert, ist es notwendig, sie als nächstes im Hinblick auf ihre voraussichtlichen Eintritts­wahrscheinlichkeiten und Schadenhöhen zu bewerten. Als Einheiten für die Eintritts­wahr­schein­lich­kei­ten bieten sich je nach Prakti­ka­bi­lität Prozentwerte von 0 ‑ 100 %, Häufig­keiten je Zeitraum (z. B. ein Mal in drei Jahren) oder Kate­gorien wie niedrig, mittel, hoch an. Diese Einheiten lassen sich bei Erfor­der­nis trans­formieren: Eine Häufigkeit von einem Mal in 10 Jahren entspricht einer jähr­lichen Eintrittswahrscheinlichkeit von 10 % (oder dem Wert 0,1). Die Praxis zeigt, dass in Risiko-Workshops die Frage nach den Eintrittshäufigkeiten zuverlässigere Werte als eine Schätzung der unmittelbaren Eintrittswahrscheinlichkeit bewirkt.[25] Die Kategorien niedrig, mittel, hoch lassen sich wiederum durch die drei Klassen 0 ‑ 33,3 %, 33,4 ‑ 66,6 %, 66,7 % ‑ 100 % bilden. Die Schadenhöhe kann als geschätzter Wert in Währungs­einheiten oder auch in Kategorien (wie unwesentlich, klein, mittel, groß, existenz­bedrohend etc.) angegeben werden.[26]

Hierzu ein Beispiel: Unterstellt man einen Schaden (z. B. durch eine Über­schwem­mung), der regelmäßig alle fünf Jahre vorkommt und jeweils einen aus­schließlich mate­riel­len Schaden in Höhe von 80.000 € verursacht, kann dies als sicheres Ereignis mit einer jährlichen Schadenshöhe von 16.000 € aufgefasst werden.[27]

Interessant in diesem Zusammenhang sind die ökonomischen Wirkungen dieser Erkenntnis: Unter Umständen schätzt eine Versicherung unter Zugrun­de­legung des ihr zur Verfügung stehenden Wissens die Eintritts­wahr­schein­lichkeit und Scha­den­höhe anders ein als die Unternehmung.[28] Sollte die jährliche Prämie für eine Versicherung[29] geringer sein als die errechneten 16.000 €, bietet sich eine Ver­siche­rung an. Falls sie höher ist, wäre es nicht wirtschaftlich, die Versicherung abzuschließen, und der Betrag kann als zwangsläufig ent­ste­hende Kosten von der Unternehmung selbst übernommen (akzeptiert) werden. Vorbeu­gende Maßnah­men wie ein verbes­serter Brand­schutz rentieren sich gleich­falls nur, wenn sie auf die Jahre verteilt keine höheren jähr­li­chen Kos­ten (z. B. Abschreibungen) verursachen als der errech­nete Vergleichswert.

Zur besseren Übersicht sollte nach der Aufstellung der bewerteten Risiken zudem eine Visualisierung der identifizierten Risi­ken erfolgen. Dazu bietet sich die Risiko­matrix[30] an.

2.7 Risikomatrix

Mit Hilfe der Risikomatrix werden die Risiken grafisch dargestellt. In der Hori­zon­talen steht die Eintritts­wahrscheinlichkeit, in der Vertikalen die Schadens­höhe – jeweils vom Ursprung links unten ausgehend nach oben und rechts mit zuneh­mender Höhe. Ob dabei nun eine 3 x 3‑, 4 x 4‑, 5 x 5‑ (oder gar eine rechteckige, z. B. 3 x 4‑) Matrix gebildet wird, ist nebensächlich und unterliegt der Praktika­bilität und den Präferen­zen der jewei­ligen Unternehmung.[31]

Durch die Risikomatrix kann zur Verdeutlichung eine Akzeptanzlinie gezogen werden. Diese gibt an, welche Risiken die Unternehmung bereit ist, selber zu tragen (z. B. 1 Mio. €). Der Verlauf der Akzeptanzlinie kann gerade (linear), kon­kav oder konvex zum Ursprung, oder gestuft sein. Sie muss nicht unbedingt in der linken oberen Ecke beginnen und in der rechten unteren Ecke enden, muss aber zwingend vollständig und ununterbrochen von der linken Kante bis zur rechten Kante verlaufen, damit eine klare Aussage erkennbar ist.

Abbildung 2-3 zeigt exemplarisch eine Risikomatrix mit drei Risiken in einer 5 x 5-Matrix:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-3: Risikomatrix (In Anlehnung an Wolf/Runzheimer (2003), S. 82)

2.8 Risikobehandlung

Grundsätzlich gibt es verschiedene Strategien, Risiken zu begegnen:[32] Es ist möglich, manche Risiken im Voraus vollständig vermeiden oder zumindest zu verringern (ursachen­bezoge­nes Han­deln[33]), oder die Auswirkungen im Eintrittsfall redu­zieren (auswir­kungs­bezogenes Han­deln[34]). Abbildung 2-4 zeigt eine Auflistung der Risiko­be­hand­lungsmethoden:[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-4: Risikobehandlungsmethoden

Die Wahl der jeweils geeignetsten Methode hängt von der eigenen Risikoneigung (s. o.), den zu beschaffenden Gütern, der Unternehmungsumwelt, Marktsituation, den zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen, den mit ihr verbundenen Kosten und Vorteilen etc. ab. Kompatible Risiko­behand­lungsmethoden können auch miteinander kombiniert werden, was dann als Risikomanagement-Mix bezeich­net wird.[36] Beispiele dazu sind eine teil­weise Überwälzung eines Risikos per Versicherung und die Akzeptanz des Rests (als Selbst­behalt) oder die Erstattung eines Teils der vom Lieferanten bezahlten Prämien bsp. für Transport­versicherungen. Bei der Entscheidung für eine bestimmte Vorgehensweise muss aber berücksichtigt werden, ob nicht vielleicht strategische Nachteile oder Risiken für andere Bereiche (wie vor- und nachgelagerte Stufen einer über mehrere Unternehmungen übergreifende Supply-Chain- oder unternehmungsinternen Pro­zess­kette) schaffen oder verstärken (Fehlerfortpflanzungs- bzw. Peitscheneffekt).[37]

2.8.1 Ursachenbezogenes Handeln

Durch ursachenbezogenes Handeln wird versucht, etwas an den Ursachen eines Risi­kos zu verändern, um im Voraus (ex ante) weitestgehend oder vollständig aus­zu­schließen, dass ein bestimmtes Ereignis eintritt. In der Risikomatrix wird dies c. p. als Linksverschiebung eines Risikos deutlich.[38]

Oft lässt sich durch ursachenbezogenes Handeln mit geringerem Aufwand eine große Auswirkung (Schaden) verhindern. Die folgende Grafik verdeutlicht diesen Zusammenhang:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-5: Kosten präventiven vs. kurativen Handelns (Quelle: Matzenbacher/Bertsch/Christe et al. (1999), S. 8)

Als Beispiel seien hier die bei einer Chemiefabrik vergleichsweise geringen Kosten, die durch den Einbau einer Entlüftungsanlage zur Absaugung entzünd­li­cher Dämpfe entstehen vs. den hohen Gesamtkosten einer Explosion genannt.

Zu den ursachenbezogenen Ri­si­ko­strategien gehören die Risikovermeidung und die Risikoverminderung.

2.8.1.1 Risikovermeidung

Durch Risikovermeidung wird verhindert, dass ein bestimmtes Risiko eintritt.[39] Mit anderen Worten: Die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos wird auf Null ge­bracht. Demnach ist die Höhe eines potenziellen Schadens irrelevant, da er ohnehin nicht eintritt. Die Risikovermeidung ist aber oft ungeeignet, Störungen kurz­fristig zu beseitigen, und schwierig, wenn die Ursachen außerhalb der Unter­nehmung bedingt liegen.[40] Sie kommt ferner in Betracht, wenn eine Risiko­absicherungsmöglichkeit nicht besteht und die Risiken der Unternehmung zu groß für eine Risikoübernahme erscheinen.[41]

Ein Beispiel für die Risikovermeidung ist der Verzicht auf die Beschaffung aus dem Ausland: Falls nur im Inland beschafft wird, ist das Währungsrisiko damit beseitigt.[42]

2.8.1.2 Risikoverminderung

Die Risikoverminderung ist darauf ausgerichtet, mittels entsprechender Maß­nah­men, welche die Ursachen und der Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines Risikos betreffen, zu ver­rin­gern.[43] Selbst bei einer unveränderten Schadenhöhe wird auf diese Weise eine Verringe­rung des Gesamtrisikos erreicht.

2.8.2 Auswirkungsbezogenes Handeln

Auswirkungsbezogenes Handeln zielt darauf, die unerwünschten Folgen (z. B. die mone­täre Schadenshöhe) im Falle des Eintritts eines Ereignisses zu minimieren. In der Risikomatrix wird dies c. p. als Verschiebung nach unten sichtbar.[44] An der Eintritts­wahrscheinlichkeit ändert sich jedoch nichts.

Zu den auswirkungsbezogenen Handlungsalternativen gehören die Risiko­über­wälzung, Risikodiversifikation, Risikotransformation, Risikokompensation und Risiko­übernahme[45].

2.8.2.1 Risikoüberwälzung

Die Überwälzung bedeutet, dass ein Risiko von einem Dritten getragen wird. Dieser „Dritte“ kann z. B. ein Lieferant, Kunde oder eine Ver­si­cherung sein.[46] Genau betrachtet, bestehen auch überwälzte Risiken fort; ihre Auswirkungen bringen aber keinen Schaden mehr für die Unternehmung. Eine Risiko­über­wäl­zung stellt auch der Fall dar, wenn vereinbart wurde, dass der Lieferant eine dafür erforder­liche Versi­che­rungs­prämie be­zahlen muss.

Sinnvoll erscheint eine regelmäßigen Überwälzung von Risiken, die mit großen Auswirkungen bzw. Schadensummen (existenzbedrohende Risiken) verbunden sind, durch Ver­si­che­rungen, auch wenn sie nur geringen Eintritts­wahr­schein­lich­kei­ten haben.[47]

2.8.2.2 Risikodiversifikation

Bei der Risikodiversifikation werden Risiken zerteilt[48] (z. B. durch Beschaffung einer benötigten Menge auf mehreren Beschaffungsmärkten bzw. Lieferanten oder auch durch sukzessive Versendung kleinerer Lose einer größeren Lieferung, um das Risiko der Beschädigung und eines Untergangs der gesamten Gütermenge während des Transports zu verringern) oder durch eine Aufteilung des Risikos auf mehrere Unternehmungen wie z. B. bei Bildung einer Einkaufsgemeinschaft.[49]

Nachteilig an der Risikodiversifikation kann dabei sein, dass mit ihr das eigent­liche Risiko für die Unternehmung nicht vollständig, sondern nur anteilig verrin­gert wird und dass die Gefahr vergleichsweise höherer Kosten und der Ver­größe­rung anderer Risiken besteht: Wenn gleiche Eintritts­wahr­schein­lich­kei­ten unter­stellt werden, ist das kumulierte Risiko des Verlusts eines Teils einer in n Teile zerlegten Lieferung n mal so hoch, als wenn sie als eine einzige Sendung ver­schickt würde.

2.8.2.3 Risikotransformation

Mittels Risikotransformation wird ein Risiko vollständig durch ein anderes er­setzt. Beispielsweise bei einer Änderung der Fakturierung von Fremdwährung in die inlän­di­sche Wäh­rung. Auf diese Weise wird zwar das Wechselkursrisiko eli­mi­niert, dafür gibt es jetzt aber das Risiko schwankender Einkaufspreise.

Eine Risikotransformation ist sinnvoll, wenn ein Risiko in ein anderes Risiko mit geringerer Eintritts­wahrscheinlichkeit oder Schadenhöhe transformiert werden kann, ohne dass dabei vergleichsweise höhere Kosten entstehen.

2.8.2.4 Risikokompensation

Bei der Risikokompensation trägt die Unternehmung ein Risiko selbst (ähnlich der Risikoübernahme), baut aber eine entsprechende Gegenposition zum Risiko auf (z. B. Hedging mit Futures, Optionsscheinen, Swaps zur Absicherung gegen stei­gende Wechselkurse).[50] Sie ist für Risiken mit geringen bis mittleren Eintritts­wahr­scheinlichen und Schadenshöhen geeignet, bringt aber immer den Nachteil mit sich, dass Kosten für die Gegen­posi­tion anfallen.

2.8.2.5 Risikoübernahme

Problematisch kann die Risikoübernahme sein, bei der die Unternehmung ein Risiko in voller Höhe ohne jeglichen Schutz selbst trägt.[51] Dies stellt eine Extrem­position[52] dar und wird vermutlich angewendet, wenn sich keine andere Mög­lich­keit bietet, weil bsp. keine Versicherungsunternehmung bereit ist, das Risiko zu versichern oder bei niedrigen Ein­tritts­wahrschein­lichkeiten und Schaden­höhen. Eventuell ist die Bildung von Rück­stel­lungen und Rücklagen nach den handels- und steuer­recht­lichen Vorschriften angebracht.[53]

2.8.3 Rechtliche Aspekte

Als Behandlungsmöglichkeit gegen Risiken bietet sich auch im Voraus eine ge­naue Vertragsgestaltung mit Lieferanten an, die sowohl auf die Ursachen als auch die Auswirkungen von Risiken gerichtet sein können. Im folgenden werden einige Aspekte aufgeführt, die dabei besonders berücksichtigt werden sollten.

2.8.3.1 Vertragsfreiheit

Nach deutschem Recht hat jede natürliche und juristische Person[54] das Recht der Privatautonomie. Dieses wird aus dem allgemeinen Persönlichkeits­recht (Art. 2 I GG) abgeleitet und sichert jeder Person die freie Wahl zu, ob und mit wem sie Verträge abschließen (Abschlussfreiheit) oder aufheben (Auf­hebungs­frei­heit) möchte, in welcher Form sie dies tun möchte (Formfreiheit) und die Frei­heit, den Inhalt der Verträge zu bestimmen (Inhaltsfreiheit), sofern nicht zwin­gende gesetzliche Bestim­mungen die Vertragsfreiheit beschränken und die Verträge auch nicht gegen gesetz­liche Verbote oder die guten Sitten verstoßen (Art. 2 I GG, §§ 134, 138 BGB).[55]

Grundsätzlich ist ein Vertrag eine Übereinkunft von zwei (oder mehreren) gleich­lautenden Willenserklärungen. Zwar können viele Verträge auch mündlich geschlos­sen werden, aus Gründen der Beweisbarkeit im Streitfall empfiehlt es sich jedoch immer, Verträge schriftlich abzufassen. Und unerlässlich für die Ver­trags­verhandlungen, für evtl. spätere Haftungsfragen und Mängelrügen (auch für Zahlungen) usw. ist immer, genau zu wissen, wer der jeweilige Vertrags­part­ner ist, d. h. in wessen Namen und Rechnung gehandelt wird, sowie zu prüfen, ob über­haupt ein Vertrag wirksam zustande gekommen ist.[56]

2.8.3.2 Gerichte vs. Schiedsverfahren

Bei Vorliegen von Streitigkeiten mit einem Lieferanten steht der Unternehmung grund­sätzlich die zivile ordentliche Gerichtsbarkeit im Inland und im Land der Sitzes des betreffenden Lieferanten zur Verfügung, die der Unternehmung bei berechtigten Ansprüchen auch zu ihrem Recht verhelfen dürfte. Aber der Gang zu einem Gericht ist oft mit vielen Nachteile verbunden: So sind Gerichts­verfahren, die über mehre­re Instanzen gehen, oft langwierig, relativ teuer und öffent­lich. Selbst wenn mit dem Lieferanten vereinbart wurde, dass deutsches Recht gelten soll, was immer empfeh­lenswert ist, kann es sein, dass man vor ein aus­län­disches Gericht gehen muss, wobei Reisespesen und Kosten für Korres­pon­denz­anwälte anfallen. Es ist jedoch fraglich, ob das Rechtssystem im Land des Lieferanten hin­sich­tlich Objektivität und Integrität mit dem gewohnten, deutschen Rechts­system ver­gleich­bar ist.

Anstelle des Klagewegs bieten sich Schiedsgerichte an. Ihre Rechtsgrundlage bilden die §§ 1025 ff. ZPO. Je nach Sitz und Wunsch der Verhand­lungs­partner kann ein deutsches Schiedsgericht oder – wenn auch mit höheren Kosten verbun­den – ein ausländisches Schiedsgericht, z. B. das der internationalen Handels­kammer in Paris, gewählt werden. Sinnvoll ist mit dem Lieferer zu ver­einbaren, dass nur ein Schiedsgerichtsverfahren zur Klärung der Streitigkeiten durchgeführt wird und dass die Entscheidung des Schieds­gerichts­ in ihrer ersten und einzigen Instanz bindend, und damit auch vollstreckbar (gem. § 1055 ZPO i. V. m. §§ 1060 I, 1062 I Nr. 4 ZPO)[57], für beide Vertrags­parteien ist (Schiedsklausel)[58]. Das hat mehrere Vorteile: Zum einen sind die Verfahren kürzer und erheblich preis­werter als an ordentlichen, zivilen Gerichten. Zum anderen herrscht Vertrau­lich­keit: Die Öffentlichkeit – und damit auch Wettbewerber – erfahren nichts von dem Verfahren und seinen verhandelten Details. Als Verhandlungssprache sollte eine von der Unternehmung bevorzugte Sprache gewählt werden. Und wenn keine explizite Vereinbarung über die Anzahl der Rich­ter getrof­fen wird, gelten drei Richter als vereinbart.[59]

2.8.3.3 Vertragsstrafe vs. Schadenersatz

Durch eine Vertragsstrafe (Pönale) verpflichtet sich ein Vertragspartner bei einem genau definierten Verstoß gegen Vertragsbestimmungen (z. B. verspätete, unvoll­ständige oder mangelhafte Lieferung) eine Strafe in festgelegter Höhe zu bezahlen (§§ 339 ff. BGB). Diese sollte vertraglich ausgehandelt und fixiert werden sowie mög­lichst der tatsächlich entstandenen Schadenhöhe entsprechen, denn ist sie zu gering, muss der Fehlbetrag als Schadenersatz – und den damit verbunde­nen Nachteilen (s. o.) – eingeklagt werden. Ein Vertragspartner (z. B. ein Lieferant) kann sich auch zur Zahlung einer Vertragsstrafe bei Verschulden eines Dritten (z. B. eines Transporteurs) verpflichten. Eine Gegenklage auf Herab­setzung einer Vertrags­strafe ist für einen Kaufmann gemäß § 348 HGB nicht möglich. Jedoch kann eine Vertragsstrafenklausel unwirksam sein, wenn eine Vertrags­partei unan­gemessen benachteiligt wird.[60]

Entsteht ein Schaden, so ist der Verursacher aus gesetzlichem bzw. vertraglichem Schuldverhältnis zum Schadenersatz verpflichtet.[61] Für die Durch­setzung des Anspruches müssen aber der Verursacher und die genaue Schadens­höhe ermittelt werden. Beides ist in der Praxis oft nicht einfach realisier­bar. Zudem sind vor allem immaterielle Vermögensschäden (z. B. Image­schaden, Vertrauens­verlust von Kunden) schwierig quantifizierbar. Bei einer Vertrags­strafe muss ein Schaden nicht nachgewiesen werden, sogar nicht einmal entstanden sein und muss unabhängig vom Verschulden des Lieferanten gezahlt werden.[62]

2.8.3.4 Rechtswahl

Die Vertragspartien können das Recht, das Verträgen zugrunde liegen soll, frei aushandeln. Die Privatautonomie berechtigt sie dazu. Dies wird für internationale Ver­träge durch Art. 27 EGBGB bekräftigt. Sollte für solche Verträge nicht ver­ein­bart worden sein, welchem Recht sie unterliegen sollen, bestimmt sich das anzuwendende Recht nach Art. 28 EGBGB in Abhängigkeit mit der engsten Verbindung derjenigen Partei, welche die charakteristische Leistung zu erbrin­gen hat. Bei internationalen Beschaffungsverträgen ist das i. d. R. das Recht des Landes, in dem der Verkäufer seinen Sitz hat.[63] Aus Sicht der Unter­neh­mung ist es zur Vermeidung von Rechtsunsicherheiten und Unwäg­bar­keiten eines ihr nicht bekannten Rechts­systems[64] vorteilhaft, deutsches Recht zu vereinbaren.

Unter dem Begriff „deutsches Recht“ werden alle in Deutschland gültigen Rechts­vorschriften ver­standen, und das sind nicht nur deutsche Gesetzbücher wie das BGB, HGB u. ä., sondern auch sämtliche von der Bundesrepublik Deutsch­land durch völker­rechtliche Verträge akzeptierten Rechtsnormen wie EG/EU-Recht, von der EU mit Dritt­staaten geschlossene Abkommen und UN-Konventionen wie CISG[65] (Con­ven­tion on Contracts for the International Sale of Goods).[66] Letzteres besitzt große Bedeutung für internationale Kaufverträge, und es wird auto­ma­tisch Vertragsbestandteil, wenn mindestens eine Vertrags­partei ihren Sitz in einem Staat hat, der dieses Übereinkommen ratifiziert hat und ihre Anwendung nicht explizit (s. u.) im Vertrag ausgeschlossen wurde.[67]

Grundsätzlich sind internationale Übereinkommen zu begrüßen, da sie zu einer weltweiten Rechtsharmonisierung und damit zu mehr Rechtssicherheit führen.[68] Die Anwendung von CISG ist aber für eine deutsche Unternehmung nachteilig, weil einige Artikel die Unternehmung schlechter stellen, als wenn sie einen Vertrag nach den Normen der deutschen Gesetzbücher abschließen würde.[69]

So ist z. B. der Rücktritt (entspr. § 323 BGB) vom Vertrag nach Lieferung des Guts nur innerhalb den engen Grenzen des Art. 49 II CISG möglich. Und ohne individuelle Vereinbarung ist der Erfüllungsort für die Zahlung des Kaufpreises nach Art. 57 I lit. a CISG der Sitz des Verkäufers. Damit verbunden sind nicht nur Kosten und Transferrisiken der Zahlung, sondern es erfolgt auch eine implizite Verlagerung des Gerichtsstands für evtl. Rechtsstreitigkeiten mit dem Verkäufer wegen Vertragsverletzungen auf seinen Sitz.[70] Außerdem ist nach CISG eine vorhe­rige Mahnung des Verkäufers bei Vertragsverletzungen des Käufers nicht erforder­lich; Ansprüche kann der Verkäufer unmittelbar geltend machen.[71] Besser gestellt wird ein deutscher Käufer jedoch durch Art. 39 I CISG, der ihm im Ver­gleich zu § 377 I HGB eine längere Rügezeit einräumt.[72]

Ein teilweiser oder vollständiger Ausschluss des CISG kann nach seinem Art. 6 rechtsgültig bewirkt werden, wenn er unmissverständlich mit einer Opt-Out -Klausel wie „Es gilt deutsches Recht unter Ausschluss des UN-Kaufrechts CISG.“ formuliert wird.[73]

2.8.4 Wirtschaftlichkeitsüberlegungen der Risikobehandlung

Bei der Auswahl der zur Verfügung stehenden Risikobehandlungsoptionen muss darauf geachtet werden, dass die dadurch entstehenden Kosten für Versicherun­gen, Finanzderivate u. a. (auch Opportunitätskosten) den monetär bewer­te­ten Nutzen (der eigentlichen Risikominimierung) nicht übersteigen. Oft sind die Kosten umso höher, je größer die Risikoreduktion ist.

Zur Erreichung optimaler Konditionen dürften außerdem Verhandlungen mit Liefe­ranten unerlässlich sein. Da Verhandlungen aber in jedem Fall Zeit in Anspruch nehmen und damit Kosten (als Anbahnungskosten) sowie ggf. zusätzlich Reisekosten verursachen, ist eine Wirtschaftlich­keits­über­legung unter Berücksichtigung der Tatsache, dass selbst mittelgroße Unternehmungen oft mehrere Tausend Güter von einer Vielzahl von Lieferanten beziehen müssen, wie­viel Zeit man aufwenden kann, um noch eine weitere Verbesserung von Vertrags­konditionen zu erhalten, angebracht.

2.9 Strategische Aspekte

Strategisches Risikomanagement soll frühzeitig die Marktposition und den Fort­bestand der Unternehmung bedrohende Entwicklungen erkennen.[74] Es hat also eine andere Aufgabe als das operative Risikomanagement.[75] Ein wichtiges Mittel für das strategische Risikomanagement ist die Frühwarnung, auf die im folgenden eingegangen wird.[76]

2.9.1 Frühwarnung

Mit einem Frühwarnsystem können sich abzeichnende, langsam entwickelnde zukünftige Veränderungen im strategischen Bereich erkannt und bewertet werden. Je früher diese Entwicklungen bemerkt werden, desto eher lassen sich Handlungs­strategien entwickeln.[77] Anfangs sind es nur geringe, schwierig erkennbare Sig­nale. Je deut­li­cher diese Signale jedoch sind, desto unausweich­licher kommt es zu einem Wandel. Wenn diese Zeichen zu spät erkannt werden und man vor einer Ent­wick­lung über­rascht wird, bleiben nur noch be­grenzte Hand­lungs­spielräume und wenig Reaktions­zeit. Unter Umständen haben Unter­neh­mun­gen, die diese Sig­nale frühzeitiger erkannt und sich entsprechend darauf einge­stellt haben, nun einen großen Wett­be­werbs­vorteil erzielt.[78] Für die Früherken­nung können auch Lie­ferantenaudits und Benchmarking[79] dienen, um durch Abweichungen von einem Planungssoll z. B. einen schleichenden Qualitätsverfall eines Liefe­ranten zu entdecken.[80] Aber auch für ein Frühwarnsystem gilt, dass es einer Kosten-/Nutzen-Analyse unterzogen wird.[81]

[...]


[1] Vgl. Hoeve/Schweizer (2001), S. 103.

[2] Vgl. Melzer-Ridinger (2000), S. 182.

[3] Vgl. Helten/Bittel/Liebwein (2000), S. 158 ff.

[4] Vgl. Biermann (2002), S. 105; Hoeve/Schweizer (2001), S. 106.

[5] Vgl. UBS (2001), S. 7.

[6] Insoweit liegen in Risiken auch Chancen.

[7] Vgl. Koppelmann (2004), S. 412; UBS (2001), S. 12.

[8] Vgl. UBS (2001), S. 4; Matzenbacher/Bertsch/Christe et al. (1999), S. 6.

[9] Vgl. Koppelmann (2004), S. 404; Zsidisin (2001), S. 2.

[10] Vgl. Füser/Gleißner/Meier (1999), S. 753; Hornung/Reichmann/Diederichs (1999), S. 317 f.

[11] Hasenzahl (2003), F. 9; ähnlich Koppelmann (2004), S. 405.

[12] Die Definition des Risikomanagementprozesses ist in der Literatur nicht einheitlich: Witt­mann stellt ihn bsp. als Prozess aus den Komponenten Risikoidentifikation, Risi­kobewertung, Risikosteuerung und Risiko-Reporting dar. Vgl. Wittmann (2000), S. 805 ff.

[13] Vgl. Wolf/Runzheimer (2003), S. 32.

[14] Vgl. Koppelmann (2004), S. 109 ff.

[15] Sie wird auch als Risikoneigung bezeichnet.

[16] Vgl. UBS (2001), S. 4 f.

[17] Vgl. Diederichs/Form/Reichmann (2004), S. 191.

[18] Vgl. Coenen (2004), S. 98 f.; Wolf/Runzheimer (2003), S. 41.

[19] Vgl. Diederichs/Form/Reichmann (2004), S. 189 ff.; Wolf/Runzheimer (2003), S. 203; Schönbächler (2001), S. 148 f.

[20] Vgl. Füser/Gleißner/Meier (1999), S. 753.

[21] Vgl. Wolf/Runzheimer (2003), S. 27, 52 ff.

[22] Vgl. Koppelmann (2004), S. 406 ff.; Wolf/Runzheimer (2003), S. 112 ff.

[23] Vgl. Füser/Gleißner/Meier (1999), S. 754.

[24] Vgl. Matzenbacher/Bertsch/Christe et al. (1999), S. 18.

[25] Vgl. Füser/Gleißner/Meier (1999), S. 755.

[26] Vgl. Coenen (2004), S. 99; Leidinger (2002), S. 247, Matzenbacher/Bertsch/Christe et al. (1999), S. 19.

[27] Vgl. auch Füser/Gleißner/Meier (1999), S. 755.

[28] Erkennbar liegen hier Agency-Probleme (s. u.) vor: Die Unternehmung ist hierbei der Agent und die Versicherungsgesellschaft der Principal.

[29] Die regelmäßige Zahlung der Versicherungsprämie kann ebenfalls als ein sicheres Ereignis auf­ge­fasst werden.

[30] Diese wird auch Risikoportfolio oder Risiko-Map genannt.

[31] Vgl. Coenen (2004), S. 99; Matzenbacher/Bertsch/Christe et al. (1999), S. 20.
So könnte es eine Unternehmung vorziehen, die Achsen zu vertauschen. Vgl. Freidank (2000), S. 744 f.

[32] Vgl. Hasenzahl (2003), F. 10.

[33] Dies wird auch als präventives Handeln bezeichnet.

[34] Auch kuratives Handeln genannt.

[35] Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass es noch die Möglichkeiten der Risikovergrößerung (vgl. Hoeve/Schweizer (2001), S. 112 f.) und eine weitere – allzu menschliche – Art gibt, mit Risiken umzugehen, die im Sinne einer vollständigen Betrachtung aller Risiko­be­hand­lungs­mög­lich­keiten nicht ausgeblendet werden darf: Es ist die Risikoverdrän­gung. Hierbei möchte man sich gewissen Risiken (z. B. durch einen Unfall zu verunglücken oder einen Herz­infarkt zu erleiden; oder eine plötzliche Betriebsschließung) nicht gewahr werden und ver­drängt sie – trotz ihres Beste­hens. Dies darf aber im wirtschaftlichen Handeln keine Rolle spie­len; vielmehr muss vom going-concern ausgegangen werden, weil sonst aufgrund des Grübelns über diese Risi­ken jegliche Entscheidung blockiert würde. Sie wird in der betriebs­wirt­schaftli­chen Literatur daher nicht erwähnt, und soll auch im folgenden nicht weiter betrachtet werden.

[36] Vgl. Wolf/Runzheimer (2003), S. 96 f.; Baetge/Jerschensky (1999), S. 173.

[37] Vgl. Melzer-Ridinger (2000), S. 187.

[38] Vgl. UBS (2001), S. 22, Füser/Gleißner/Meier (1999), S. 756.

[39] Vgl. Melzer-Ridinger (2001a), S. 45; Melzer-Ridinger (2000), S. 184.

[40] Vgl. Melzer-Ridinger (2000), S. 184.

[41] Vgl. Matschke/Olbricht (2000), S. 72

[42] Man nimmt sich damit aber auch die Chancen, die einem Bezug aus dem Ausland verbunden sind (z. B. günstigere Einkaufspreise). Vgl. Koppelmann (2004), S. 414.

[43] Melzer-Ridinger fasst die Risikovermeidung und die ‑verminderung zusammen. (Vgl. Mel­zer-Ridinger (2000), S. 184.) Das erscheint jedoch als eine zu starke Vereinfachung, denn ent­we­der ist die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos gleich oder ungleich (m. a. W. größer als) Null.

[44] Vgl. UBS (2001), S. 22, Füser/Gleißner/Meier (1999), S. 756.

[45] Diese wird auch als Risikoakzeptanz bezeichnet.

[46] Matschke/Olbricht bezeichnen die entgeltliche Risikoüberwälzung als Risikoübertragung. Vgl. Matschke/Olbricht (2000), S. 73 f.

[47] Vgl. UBS (2001), S. 22.
Im Privatbereich findet dies seine Entsprechung durch Lebens- und Unfallversicherungen.

[48] Daher wird sie gelegentlich als Risikoteilung bezeichnet. Vgl. Matschke/Olbricht (2000), S. 73.

[49] Eine Versicherungs­unternehmung ist das klassische Bei­spiel eines Risikoteilers. Bestehende Risiken werden auf eine große Anzahl von Risi­ko­über­nehmern (der Versicherten­gemein­schaft) verteilt.

[50] Vgl. Matschke/Olbrich (2000), S. 74, 142 ff.; Füser/Gleißner/Meier (1999), S. 757.

[51] Vgl. Matschke/Olbricht (2000), S. 72.

[52] Vgl. Koppelmann (2004), S. 414.

[53] Vgl. Kalhöfer/Rücker (2002), S. 433 ff.

[54] Körperschaften öffentlichen Rechts und Kapitalgesellschaften wie GmbH, AG sind Beispiele für juristische Personen. Vgl. Klunzinger (2001), S. 26 ff.

[55] Vgl. Klunzinger (2001), S. 55 ff, 75 f.; o. V. (2004), S. 1.

[56] Vgl. Klunzinger (2001), S. 58 ff., 69, 73 ff., 277 ff.

[57] Vgl. Berger (2004), S. 1.

[58] Sollte dies bei der Vertragsausgestaltung versäumt worden sein, kann es jederzeit nachgeholt werden, wenn es einvernehmlich erfolgt.

[59] Vgl. Herdegen (2003), S. 113.

[60] Vgl. Krimphove (2002), S. 10; Melzer-Ridinger (2001b), S. 50.

[61] Unter anderem nach den §§ 823, 280 ff. BGB. Vgl. Klunzinger (2001), S. 171 ff., 209 ff.

[62] Vgl. Melzer-Ridinger (2001b), S. 50; Melzer-Ridinger (2000), S. 195.

[63] Vgl. Schünemann (2002), S. 265 f.

[64] Vgl. Herdegen (2003), S. 179.

[65] Da dieses Übereinkommen 1980 in Wien getroffen wurde, wird es manchmal auch als Wiener Abkommen oder Wiener UN-Kaufrecht bezeichnet. Gebräuchlicher ist aber mittlerweile die Bezeichnung CISG. Vgl. Herdegen (2003), S. 180.

[66] Vgl. Herdegen (2003), S. 12 f., 24 f., 184 f.

[67] Vgl. Herdegen (2003), S. 180 ff.

[68] Vgl. Herdegen (2003), S. 179.

[69] Schünemann begrüßt hingegen grundsätzlich aus Rechtsvereinfachungsgründen das CISG, ohne die Implikationen des CISG tiefergehend zu analysieren, kritisiert jedoch fehlende sachen­rechtliche Regelungen in ihm. Vgl. Schünemann (2002), S. 266.

[70] Vgl. Herdegen (2003), S. 189.

[71] Vgl. Herdegen (2003), S. 189.

[72] Vgl. Herdegen (2003), S. 187.

[73] Vgl. Herdegen (2003), S. 183 ff.

[74] Vgl. Hahn/Krystek (2000), S. 83 ff.; Füser/Gleißner/Meier (1999), S. 753.

[75] Vgl. Elfgen (2002), S. 207.

[76] Vgl. Elfgen (2002), S. 209.

[77] Vgl. Koppelmann (2004), S. 368; Wolf/Runzheimer (2003), S. 23; Hahn/Krystek (2000), S. 76.

[78] Vgl. UBS (2001), S. 15; Hahn/Krystek (2000), S. 86 ff.

[79] Vgl. UBS (2001), S. 17.

[80] Vgl. Bötzel/Lührs/Rechtsteiner/Wittig (2004), S. 21.

[81] Vgl. Wolf/Runzheimer (2003), S. 162.

Details

Seiten
77
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783832494650
ISBN (Buch)
9783838694658
Dateigröße
570 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v224596
Institution / Hochschule
Universität Duisburg-Essen – Wirtschaftswissenschaften
Note
2,7
Schlagworte
controlling beschaffung risikomanagement verhandlung risiko

Autor

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Titel: Risiken im Einkauf