Wettbewerbsmechanismen im öffentlichen Sektor

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Methoden zur Schaffung von Wettbewerbsstrukturen im öffentlichen Bereich
2.1 Grundlagen
2.1.1 Wettbewerb im Kontext von NPM
2.1.2 Definition Wettbewerb
2.1.3 Rahmenbedingungen für die Einführung von Wettbewerb
2.2 Marktlicher Wettbewerb
2.2.1 Definition
2.2.2 Ausschreibung
2.2.3 Contracting out
2.3 Quasi-marktlicher Wettbewerb
2.3.1 Definition
2.3.2 Verantwortungsdelegation und Kontrakte
2.3.3 Wettbewerb innerhalb des Gemeinwesens
2.4 Nicht-marktlicher Wettbewerb
2.4.1 Definition
2.4.2 Interne Leistungsverrechnung
2.4.3 Leistungsvergleich und Preiswettbewerb
2.4.4 Benchmarking
2.5 Wettbewerbsmechanismen im internationalen Vergleich
2.6 Zwischenresümee

3 Benchmarking
3.1 Grundlagen
3.1.1 Begriffsbestimmung
3.1.2 Entwicklung
3.1.3 Voraussetzungen
3.1.4 Ziele und Nutzen
3.1.5 Probleme
3.2 Arten des Benchmarking
3.2.1 Vergleichspartner
3.2.1.1 Internes Benchmarking
3.2.1.2 Externes Benchmarking
3.2.2 Benchmarking – Objekte
3.2.2.1 Produkt-Benchmarking
3.2.2.2 Prozess-Benchmarking
3.2.2.3 Strategisches Benchmarking
3.2.3 Benchmarking – Parameter
3.3 Der Benchmarking – Prozess
3.3.1 Phase 1: Zielsetzung
3.3.2 Phase 2: Interne Analyse
3.3.3 Phase 3: Vergleich
3.3.4 Phase 4: Maßnahmen
3.3.5 Phase 5: Umsetzung
3.4 Zwischenresümee

4 Benchmarking am Beispiel Land Kärnten
4.1 Benchmarking auf Bezirksebene
4.1.1 „Speedy Offiziales IV“
4.1.1.1 Argumente für das Projekt
4.1.1.2 Projektumfang und -ablauf
4.1.1.3 Projektabschluss
4.1.1.4 „Speedy Offiziales IV“ und Benchmarking
4.1.2 „Qualitätsdialog 2003“
4.1.2.1 Ziele und Leitideen
4.1.2.2 Projektumfang und -ablauf
4.1.2.3 Projektabschluss
4.1.2.4 „Qualitätsdialog 2003“ und Benchmarking
4.1.3 Projekt „Kostenbenchmarking 2000“
4.1.3.1 Theoretische Grundlagen
4.1.3.2 Ziele des Projektes
4.1.3.3 Projektumfang und -ablauf
4.1.3.4 Projektabschluss
4.1.3.5 „Kostenbenchmarking 2000“ und Benchmarking
4.2 Benchmarking auf Gemeindeebene

5 Resümee

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategische Ziele des NPM

Abbildung 2: Funktionen einer Kosten- und Leistungsrechnung

Abbildung 3: Übersicht der Vergleichsformen

Abbildung 4: Wettbewerbsformen im Vergleich

Abbildung 5: Benchmarking – Menü

Abbildung 6: Direkter und indirekter Nutzen des Benchmarking

Abbildung 7: Regelsteuerung und Benchmarking

Abbildung 8: Arten des Benchmarking

Abbildung 9: Unterscheidungen des internen Benchmarking

Abbildung 10: Arten des externen Benchmarking

Abbildung 11: Vor- und Nachteile beim externen Benchmarking

Abbildung 12: Objekte des Prozess – Benchmarking

Abbildung 13: Das Fünf-Phasen-Konzept des Benchmarking

Abbildung 14: Kärntens Bezirksverwaltungsbehörden

Abbildung 15: Phasen des Betriebsanlagengenehmigungsverfahrens

Abbildung 16: Dauer der Betriebsanlagengenehmigungsverfahren in Kärnten 2004

Abbildung 17: Entwicklung der Verfahren nach Dauerklassen (gesamt)

Abbildung 18: Ausschnitt aus einem Fragebogen – Projekt „Qualitätsdialog 2003“

Abbildung 19: Beispiele für Produkte der öffentlichen Verwaltung

Abbildung 20: Ausschnitt einer Berechnung der Gesamtkosten eines Produktkataloges

Abbildung 21: Ausschnitt BH-Vergleich Basis Jahr 2000

Abbildung 22: Ausschnitt Alternative Bezugsgrößen bei Produktgruppen

Abbildung 23: Ausschnitt BH-Vergleich Abweichung vom Mittelwert

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten beiden Jahrzehnten wurde der Appell an eine fundamentale Umstrukturierung und Neuorientierung des öffentlichen Sektors immer stärker. Hauptursache für den impulsiv verstärkten Fokus auf die weltweiten Verwaltungsreformen ist wohl die Verschlechterung der finanziellen Lage der öffentlichen Haushalte. Aufgrund der steigenden Aufgabenvielfalt und der zunehmenden Differenzierung des Leistungsangebotes kommt es zu negativen Zahlen und damit zu leeren Staatskassen. Das Anspruchsdenken der Bürger steigt kontinuierlich nach oben.^[1] Sie wollen Qualität, Wirtschaftlichkeit, Innovation und faire Preise – kurz gesagt: ein unternehmerisches Handeln

Damit dieses unternehmerische Handeln überhaupt zustandekommen kann, müssen sogenannte Wettbewerbsmechanismen, eine Kernvorstellung von New Public Management, in den öffentlichen Verwaltungen eingeführt werden. Diesem Faktor „Wettbewerb“ kommt seit geraumer Zeit eine zunehmende Bedeutung im Rahmen der Reorganisation öffentlicher Verwaltungsorganisationen zu.^[2]

Nach einer Zeit der Angst und Verunsicherung vor den zukünftigen Entwicklungen im öffentlichen Bereich hat sich inzwischen jedoch eine positive Grundeinstellung zum Wettbewerb als Instrument unternehmerischen Handelns und sogar Zuversicht breitgemacht. Es wird erkannt, dass die Einführung von Wettbewerbsstrukturen nicht nur Risiken, sondern auch ungeahnte Chancen mit sich bringt.^[3] Nicht ohne Grund spricht man beim Thema Wettbewerb von einer überlegenen Steuerungsform, weil Konkurrenz und Rivalität höhere Effizienz versprechen, die Ausrichtung auf die Kundenwünsche verstärken oder erst herbeiführen, Innovationen anregen und die Leistungsmotivation der Mitarbeiter stärken.^[4]

Eines der Wettbewerbssurrogate, welches in aller Munde ist, ist ein Controlling-Instrument, das sich in der Privatwirtschaft bereits bewährt hat: das Benchmarking. Benchmarking basiert auf dem Grundgedanken „Lernen von den Besten und die Besten überholen“. Besonders in jenen Bereichen, in denen das Sach- und Dienstleistungsangebot monopolisiert ist und sich der Wettbewerb um knappe Ressourcen und Kunden nur sehr schwach profilieren lässt, ist der Leistungsvergleich zwischen einzelnen Verwaltungen oder auch der Vergleich mit privaten Anbietern mit der Hoffnung verbunden, dass die gesteigerte Transparenz einen Wettbewerb um Bestleistungen auslöst und Anstöße zu Verbesserungen gibt.^[5] Erfahrungen und Kenntnisse anderer Verwaltungen bzw. privater Unternehmungen können für die Lösung eigener Probleme herangezogen werden. Dies hat den Vorteil, dass die gewünschten Ergebnisse von anderen Organisationseinheiten bereits realisiert bzw. erreicht worden sind und somit durchaus realistische sowie realisierbare Zielvorgaben für eigene Leistungen gemacht werden können.^[6]

Daher ergibt sich die Notwendigkeit, die Wettbewerbsorientierung als strategisches Ziel des New Public Managements in jeder Verwaltungsreform zu verankern Auch im Bundesland Kärnten hat man sich der Herausforderung gestellt, und ein wesentliches Element des modernen Verwaltungshandelns – der Wettbewerbsansatz – wird hinkünftig intern (Kosten- und Leistungsrechnung u. a.) und extern (Kennzahlen, Wettbewerbe u. a.) eine wesentliche Rolle in Kärnten übernehmen. Dabei wird es unentbehrlich sein, dass die Kärntner Landesregierung durch gezielte Fördermaßnahmen und die Umsetzung von Pilot- und Best practice -Projekten diese Entwicklung nachhaltig unterstützt.^[7]

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Ziele dieser Diplomarbeit:

- Das Aufzeigen der einzelnen Wettbewerbsmechanismen soll transparent machen, wie viele Möglichkeiten sich für die öffentlichen Verwaltungen in Kärnten bei der Einführung eines Wettbewerbs auftun
- Die Darstellungen einiger Beispiele, welche um die relevanten theoretischen Grundlagen ergänzt werden, sollen einen Einblick in die Praxis schaffen
- Das Aufzeigen von möglichen Problembereichen bzw. gravierenden Abweichungen von der Theorie soll Anregungen für Verwaltungspraktiker bei der Implementierung von neuen Benchmarking-Projekten geben

Aufgrund der vorhin dargestellten Problemstellung und Zielsetzung ist die Diplomarbeit folgendermaßen aufgebaut:

Die vorliegende Arbeit untergliedert sich in fünf Kapitel. Im zweiten Kapitel erfolgt die Beschreibung einzelner Wettbewerbsmechanismen. Im dritten Kapitel wird näher auf ein Wettbewerbsinstrument – das Benchmarking eingegangen. Das vierte Kapitel dient der Darstellung ausgewählter Benchmarking-Projekte in der Praxis. Im fünften und letzten Kapitel wird das Resümee gezogen

Im zweiten Kapitel wird generell auf die Methoden, welche zur Schaffung von Wettbewerbsstrukturen im öffentlichen Sektor angewandt werden können, hingewiesen. Dadurch soll ein erster Überblick über Mechanismen des Wettbewerbs, welche sich in drei Ausprägungen teilen lassen, geschaffen werden. Nach der Abklärung der Grundlagen für die Einführung von Wettbewerb wird näher auf dessen einzelne Formen eingegangen. Den Abschluss bildet eine kurze Zusammenfassung des zweiten Kapitels

Kapitel drei befasst sich ausführlich mit einem ausgesuchten nicht-marktlichen Wettbewerbselement, dem Benchmarking. Nach einer Begriffsbestimmung wird auf die theoretischen Grundlagen, die wichtigsten Benchmarking-Arten, welche sich nach den Vergleichspartnern, den Objekten und den Parametern untergliedern lassen, sowie auf den Benchmarking-Prozess eingegangen. In den ersten zwei Unterkapiteln soll sich der Leser, der mit dem Instrument Benchmarking zum ersten Mal in Kontakt kommt, grundlegendes Benchmarking-Wissen aneignen können. Im Unterkapitel drei wird dazu der Benchmarking-Prozess beschrieben. Den Ausklang dieses Kapitels bildet wiederum ein Zwischenresümee

Das vierte Kapitel, ein weiterer zentraler Bestandteil dieser Diplomarbeit, stellt den Praxisteil dar und beschäftigt sich mit durchgeführten Benchmarking-Projekten des Landes Kärnten. Im ersten Schritt werden drei Benchmarking-Studien auf Bezirksebene näher beschrieben. Im Anschluss an jedes einzelne Projekt erfolgt ein Vergleich von Theorie und Praxis. Die Benchmarking-Arten werden herausgefiltert und die Benchmarking-Prozesse werden kritisch der Theorie gegenübergestellt. Anschließend wird noch die Möglichkeit des Benchmarking auf Gemeindeebene kurz dargestellt. Der empirische Teil soll Aufschluss darüber geben, inwieweit sich das Benchmarking-Instrument im Amt der Kärntner Landesregierung bereits etabliert hat

Kapitel fünf schließt diese Arbeit mit einer Zusammenfassung und einer Schlussfolgerung aus den Erkenntnissen von Theorie und Praxis ab

2 Methoden zur Schaffung von Wettbewerbsstrukturen im öffentlichen Bereich

2.1 Grundlagen

2.1.1 Wettbewerb im Kontext von New Public Management

Hinter dem Begriff New Public Management (NPM) verbirgt sich ein Reform- und Veränderungsanspruch, welcher eine leistungsfähige, effiziente, offene und schlanke öffentliche Verwaltung gestalten will.^[8]

Durch gezielten Einbezug unternehmerischer und marktwirtschaftlicher Elemente versucht das NPM die Verwaltungen nachhaltig zu modernisieren. Um dies zu erreichen werden strategische Ziele, so wie es auch in der Privatwirtschaft der Fall ist, formuliert. Die elementarsten Ziele sollen nun im Folgenden dargestellt werden.^[9]

Abb. 1: Strategische Ziele des NPM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: die Verfasserin; in Anlehnung an Schedler/Proeller [NPM 2000], S.55ff

Kundenorientierung:

Die öffentliche Verwaltung orientiert sich an den Ansprüchen und Wünschen des Bürgers als Kunde. Dies geschieht einerseits durch organisatorische Verbesserungen, z.B. durch One-Stop-Shops, Verfahrensvereinfachungen und höherqualifizierte Mitarbeiter, andererseits durch eine intensive Information und Kommunikation zwischen Bürgern und Verwaltung, wie z.B. Bürgertelefon, Bürgerbefragungen, Bürgerversammlungen, Beschwerdebriefkästen, etc.^[10]

Leistungs- und Wirkungsorientierung:

In der traditionellen Verwaltung werden Aufgaben mittels Inputsteuerung bewältigt, was dazu führt, dass der Anreiz zum wirtschaftlichen Handeln bei dieser Form der Steuerung nicht sehr groß ist. Im NPM stehen hingegen Leistungen und Wirkungen als Outputgröße im Mittelpunkt. Es folgt also eine Verschiebung von der Input- zur Outputorientierung. Unterstützt wird diese neue Orientierung durch Instrumente, wie z.B. die Balanced Score Card, Wirkungsanalyse und durch Controllingsysteme.^[11]

Qualitätsorientierung:

Qualitätsorientierung bedeutet die Ausrichtung aller Aktivitäten der Verwaltungen auf eine fortlaufende Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung.^[12] Qualitätssicherung kann aber nur durch Hinterfragung der Wünsche, Interessen und Bedürfnisse der Bürger entstehen.^[13] Um das Ziel Qualitätsorientierung zu erreichen, benötigt man ein umfassendes Qualitätsmanagement, welches auf drei Qualitätsdimensionen, nämlich auf die Produktqualität, die Prozessqualität und die Ressourcenqualität ausgerichtet ist. Zur Realisierung des Qualitätsmanagements werden eine Reihe organisatorischer Instrumente eingesetzt, wie das Total Quality Management, das von Japan übernommene Kaizen, oder der in kleinen Gruppen praktizierte Qualitätszirkel, um nur einige zu nennen.^[14]

Das vierte in der Abbildung 1 angeführte Ziel, welches den Kernbereich dieses Teiles darstellt, ist die Wettbewerbsorientierung

Wettbewerbsorientierung:

Ein wesentliches Kennzeichen des NPM ist auch der wohlbewusste Einbezug des Wettbewerbsgedankens in alle Bereiche der Verwaltungstätigkeiten. Der erwünschte Selbststeuerungsmechanismus bleibt aufgrund der Monopolstellung der öffentlichen Verwaltungen oft aus. NPM will durch die Einführung von Wettbewerbsmechanismen den Public Sector leistungs- und konkurrenzfähiger gestalten.^[15]

2.1.2 Definition Wettbewerb

Wettbewerb ist ein Instrument in der Marktwirtschaft, welches nach individuellen Vorteilen der Wirtschaftssubjekte strebt. Dies kann nur durch eine effiziente Verwendung der Produktionsfaktoren und eine effiziente Verteilung der Güter passieren.^[16] Größere Erfolge eines Wettbewerbsteilnehmers sollen dabei Ausdruck einer „richtigeren“, nämlich effizienteren Handlungsweise sein und die weniger erfolgreichen Akteure zur Nachahmung veranlassen. Der Kern dieses wettbewerblichen Verhaltens ist das Bestreben, erfolgreicher als die anderen Mitspieler zu sein. Dadurch entsteht tagtäglich ein Druck, Kosten zu senken und Leistungen zu verbessern.^[17]

Wenn dies nun auf dem Privatsektor reibungslos funktioniert, dann könnte man eigentlich davon ausgehen, dass man die Verwaltungen auch ganz einfach in diese Richtung lenkt. So unkompliziert ist es jedoch nicht, weil der Staat und seine Verwaltungsorganisationen selten im Wettbewerb stehen. Da sie meist Monopolisten sind, neigen sie eher zu einer schlechten Leistung mit gleichzeitig hohen Preisen.^[18]

Ein weiteres Problem der öffentlichen Hand ist, dass der Druck, sich diesem Wettbewerb zu stellen und neue Wege zu beschreiten, rasant zugenommen hat. Erstens erreichen die Lasten für öffentliche und soziale Aufgaben die Grenzen der Belastbarkeit. Zweitens hat sich auch die Erwartungshaltung in der Öffentlichkeit drastisch verändert. Der Bürger hat sich verändert! Er hat ein stärkeres Selbstbewusstsein entwickelt und er ist aufgeklärter und kritikbereiter geworden. Die Staatsbürger messen heutzutage die öffentliche Leistungs- und Lösungsfähigkeit an privatwirtschaftlichen Standards – mit Resultaten, welche sich auch in Staatsverdrossenheit niederschlagen.^[19]

Sollten diese Problemstellungen nicht gelöst werden, dann ist zu befürchten, dass trotz der Übertragung vieler unternehmerischer Elemente auf die Verwaltungen der Erfolg ausbleibt, weil der Motor des Marktes fehlt und dadurch auch die Steuerungsprozesse, welche zu guten Leistungen führen.^[20]

Relativ leicht kann eine effiziente Verbesserung von Leistungen dort erreicht werden, wo staatliche Verrichtungen (z.B. Hoch- und Tiefbau, Müllentsorgung, etc.) Parallelangebote in der Privatwirtschaft finden. Dies passiert meist durch Ausschreibungen, wodurch sich die hauseigenen Angebote in den Wettbewerb stellen lassen. Schwieriger ist es jedoch, einen so genannten „Motor des Wettbewerbs“ in Gang zu bringen, wenn – wie beispielsweise bei Hoheitsaufgaben – private Vergleichsanbieter nicht existieren. Hier muss ein Wettbewerb mittels Leistungsvergleichen, etc. simuliert werden.^[21]

Im später folgenden Abschnitt soll deshalb auf die verschiedenen Wettbewerbsstrukturen, untergliedert in marktlichen, quasi-marktlichen und nicht-marktlichen Wettbewerb, näher eingegangen werden. Zuvor sollen aber noch die Rahmenbedingungen für die Einführung eines gut funktionierenden Wettbewerbs aufgezeigt werden

2.1.3 Rahmenbedingungen für die Einführung von Wettbewerb

Verwaltungen sind nicht von vornherein für den Wettbewerb gerüstet. Die öffentliche Hand benötigt deswegen Anpassungszeiten und gezielte Maßnahmen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Daraus entstehen für die Einführung von Wettbewerbsmechanismen folgende Gebote:^[22]

- Die im Wettbewerb sich befindlichen Leistungen und Kosten müssen transparent und vergleichbar sein
- Voraussetzung dafür ist u. a. der Aufbau einer Leistungs- und Kostenrechnung
- Unbedingt erforderlich ist, dass die zu vergleichenden Daten nach gemeinsamen Regeln ermittelt werden (z.B. gleiche Methoden der Personalkostenberechnung, gleiche Berichtszeiträume usw.). Ein identisches Rechnungswesen ist jedoch nicht erforderlich
- Durch Dezentralisierung und Delegation von Verantwortung soll mehr Flexibilität und unternehmerisches Handeln entstehen. Dies kann vor allem durch die eigenverantwortliche Wahrnehmung von Fach- und Ressourcenverantwortung in Erscheinung treten
- Konsequentes Qualitätsmanagement, mit dem die Erkenntnisse aus den Wettbewerbsdaten umgesetzt und zur Verbesserung der Leistungs- und Kostensituation genutzt werden, muss bei der Einführung von Wettbewerb erkannt werden
- Die Mitarbeiter müssen von Anfang an in die Entwicklung der Leistungsmessung und die Auswertung des Wettbewerbes mit einbezogen werden. Das Lernen für die Zukunft und nicht das Abstrafen von negativen Ergebnissen soll im Vordergrund stehen
- Für das Erreichen einer erforderlichen Änderung des Verhaltens der Beteiligten, bedarf es flankierender Maßnahmen, wie z.B. Seminare, Workshops, Planspiele etc. auf allen Hierarchieebenen.^[23]

Wenn man diese Postulate einmal zur Kenntnis genommen bzw. weitgehend eingeführt hat, wird man sich danach unweigerlich mit der Frage beschäftigen müssen, welche Wettbewerbsmechanismen für die einzelnen Bereiche der öffentlichen Verwaltungen am besten geeignet sind

2.2 Marktlicher Wettbewerb

2.2.1 Definition

Beim marktlichen Wettbewerb, oft auch „echter Wettbewerb“ genannt, kommt es zu einer Konkurrenzsituation zwischen öffentlichen und nichtstaatlichen Leistungseinheiten, um nachfragende Kunden für sich zu gewinnen.^[24] Der marktliche Wettbewerb stellt somit die einzige Ausprägungsform dar, in der die öffentliche Verwaltung direkt im expliziten Leistungsvergleich mit Trägern des Privatsektors steht.^[25]

In dieser unmittelbarsten Form des Wettbewerbs messen sich also interne Dienstleister wie z.B. Gebäudereinigung oder Grünflächenunterhaltung mit ihren Leistungen hausintern mit dem Angebot externer Erbringer.^[26] Jene Vergleiche sind jedoch nur bei Leistungen möglich, die auch von anderen Anbietern produziert bzw. angeboten werden! Beispielhaft seien hier, neben den Bereichen, welche schon traditionell von privaten und öffentlichen Anbietern erzeugt werden, noch Rechtsberatung, Druckereileistungen, IT-Leistungen, Organisationsberatung etc. genannt.^[27]

Dieser marktliche Wettbewerb kann mittels Ausschreibung (competitive tendering), Auslagerung (contracting out) oder outsourcing geschaffen werden

2.2.2 Ausschreibung

Die weitestgehende Wettbewerbsform bildet die wettbewerbliche Ausschreibung.^[28] Sie dient der Suche nach einem kompetenten Partner, welcher in der Lage ist, eine bestimmte Produktpalette in der gewünschten Form und Zeit zu möglichst günstigen Bedingungen zu liefern.^[29] Das bekannte Verfahren öffentlicher Ausschreibung nach den entsprechenden verdingungsrechtlichen, haushaltsrechtlichen und europarechtlichen Bestimmungen kann auf neue Felder öffentlicher Tätigkeit angewandt werden. Die öffentliche Hand wendet sich immer mehr hin zu einem Ausschreibungswettbewerb nach dem Muster des britischen Compulsory Competitive Tendering. Durch diesen NPM-Ansatz sind mehrere Varianten der Ausschreibung entstanden:^[30]

1. In traditionellen Bahnen verbleibt das Ausschreibungsverfahren, wenn nach wie vor nur ein Wettbewerb zwischen Privaten initiiert wird
2. Zu einem neuen Instrument wird der Ausschreibungswettbewerb, wenn sich an ihm neben den privaten Anbietern (dazu zählen auch Non-Profit-Organisationen) auch öffentliche Stellen als Wettbewerber beteiligen
3. Die dritte und letzte Möglichkeit des Ausschreibungswettbewerbs richtet sich ausschließlich an die öffentlichen Anbieter.^[31]

Durch das Compulsory Competitive Tendering, welches unter der Regierung von Thatcher in Großbritannien großflächig implementiert wurde, wurden diese Ausschreibungswettbewerbe zwingend eingeführt. Nach Prüfung der Angebote durch einen Kostenvergleich der Leistungserstellung ergeht der Zuschlag an jenen Anbieter, welcher das preiswerteste Angebot eingereicht hat. Dieses Modell wird heute eher kritisch beurteilt, da zu hohe Transaktionskosten durch die Ausschreibungen aller Aufgabenbereiche und Arbeiten entstehen.^[32]

„Nur wenn es wahrscheinlich ist, dass überhaupt externe Anbieter mit Vorteilen im Kosten- oder Qualitätsbereich existieren, potentielle Anbieter nicht selbst als Monopolisten auftreten und die Möglichkeiten der Definition der Leistung sowie der Kontrolle der Leistungserbringung hinreichend sind, ist ein Ausschreibungswettbewerb sinnvoll.“^[33]

Neben der Ausschreibung, welche wohl die bekannteste Ausprägungsform des marktlichen Wettbewerbs darstellt, wird nachfolgend noch die Möglichkeit der Auslagerung (contracting out) behandelt

2.2.3 Contracting Out

Contracting Out ist eine effiziente Lösung, um die Wettbewerbshaltung der Verwaltungen mehr und mehr anzutreiben.^[34] Beim Contracting Out geht es nicht um die Privatisierung der Staatsaufgaben, sondern um die Frage Eigenerstellung oder Fremdbezug, also um eine make-or-buy – Entscheidung.^[35] Dadurch erhofft man sich einerseits eine billigere oder qualitativ bessere Bereitstellung der Aufgaben und andererseits eine Überprüfung der verwaltungsinternen Effizienz, als auch eine Ermöglichung des Know-How Transfers.^[36]

Die Auslagerung von Aufgabenbereichen der öffentlichen Hand kann sogar Kernfunktionen der Regierung umfassen.^[37] Die Beispiele reichen von der Reinigung öffentlicher Gebäude bis hin zum Betrieb von Rechenzentren.^[38]

In den USA hat sich die „Contracting-Out-Bewegung“ wesentlich einschlägiger durchgesetzt. Nahezu alles kann und wurde ausgelagert; von der Feuerwehr über die Gefängnisse bis hin zur Polizei wurde alles in die Hände von „private contractors“ gelegt.^[39]

Ziel der Auslagerung ist es, den Wettbewerb zu maximieren und gleichzeitig die Macht des Staates zu minimieren.^[40]

Kann jedoch kein marktlicher Wettbewerb mit der Privatwirtschaft hergestellt werden, so müssen die öffentlichen Verwaltungen auf die Alternativen des quasi-marktlichen und nicht-marktlichen Wettbewerbs zurückgreifen

2.3 Quasi-marktlicher Wettbewerb

2.3.1 Definition

Die Existenz von Wettbewerbsbedingungen wird beim quasi-marktlichen Wettbewerb durch sogenannte Wettbewerbssurrogate geschaffen, ohne dass auf Angebote des privaten Sektors zurückgegriffen wird.^[41] In den öffentlichen Verwaltungen werden sozusagen interne Märkte hergestellt Grundgedanke dieses Wettbewerbsmechanismus sind kontraktuelle Vereinbarungen zwischen verschiedenen, leistungsmäßig verflochtenen Verwaltungseinheiten. Durch Leistungs- oder Servicevereinbarungen werden interne Leistungen unter Verrechnung der damit verbundenen Kosten ausgetauscht. Anreizeffekte ergeben sich vor allem dann, wenn der Zwang der Abnahme von internen Leistungen für die Nachfrager nicht mehr existiert und sie selbst entscheiden können, ob sie bestimmte Dienste wie z.B. Informationstechnik, Gebäudereinigung, Personalverwaltung etc. von den betreffenden Organisationseinheiten beziehen oder ob sie diese selbst kostengünstiger produzieren können.^[42]

Damit ein quasi-marktlicher Wettbewerb überhaupt entstehen kann, müssen Maßnahmen wie Verantwortungsdelegation und Kontrakte, Aufhebung von Pflichtbezügen oder Wettbewerb innerhalb des Gemeinwesens durchgeführt werden

2.3.2 Verantwortungsdelegation und Kontrakte

Die Vergangenheit hat gezeigt, dass die Verantwortungsabgrenzung zwischen Politik (z.B. Gemeinderat) und Verwaltung (z.B. Facheinheiten) nicht immer gut funktioniert hat. Durch die Einführung eines Kontraktmanagements soll diese Situation nun beendet werden. Solch eine Leistungsvereinbarung sieht vor, dass die Verantwortung von einer höheren Ebene auf eine niedrigere Ebene delegiert wird. Von der höheren Ebene werden jeweils nur mehr Leistungsvorgaben formuliert und Aufträge erteilt. Dies hat zur Folge, dass die Politik über das WAS und die Verwaltung über das WIE der Aufgabenbewältigung entscheidet.^[43] Ferner verknüpft sich die Sachplanung mit der Finanzplanung – neben dem inhaltlichen Auftrag wird auch der Aufwand für eine bestimmte vereinbarte Dauer ermittelt.^[44]

Dadurch entsteht in den Verwaltungseinheiten eine Qualitäts- und Bedürfniskontrolle, welche weiterführend zu sehr guten Vergleichswerten der Kosteneffizienz und der Kostenreduzierung verweisen kann.^[45]

Neben dem Konstrukt der Verantwortungsdelegation und des Kontraktmanagements ist noch der Wettbewerb innerhalb des Gemeinwesens erwähnenswert

2.3.3 Wettbewerb innerhalb des Gemeinwesens

Dieser findet meist bei größeren Verwaltungen, welche sich geografisch voneinander abgrenzen, statt. Die vormalige Monopolstellung der Betriebe kann durch die Schaffung des Wettbewerbs aufgehoben werden, indem man sie nicht mehr geografisch trennt und die Organisationseinheiten zum gegenseitigen Verkauf bzw. Ausgleich von Überkapazitäten in bestimmten Bereichen zwingt.^[46]

Dies hat eine Spezialisierung innerhalb der jeweiligen Verwaltungsfachbereiche zur Folge. Im Zuge der verstärkten Spezialisierung kommt es sowohl zu Qualitätsverbesserungen als auch zu Kostensenkungen der erstellten Produkte bzw. Dienstleistungen. Durch die Schaffung solcher internen Märkte wird eine effiziente Vertiefung der Leistungen ermöglicht, ohne formal-organisatorisch zentralisierte Stabsstellen herstellen zu müssen.^[47]

Ein wesentlich ausgereifterer Mechanismus zur Schaffung von Konkurrenzverhalten stellt jedoch der nicht-marktliche Wettbewerb in unseren Breitengraden dar

2.4 Nicht-marktlicher Wettbewerb

2.4.1 Definition

Bei den nicht-marktlichen Wettbewerbsformen besteht kein echter Markt. Die meisten Produkte bzw. Dienstleistungen der öffentlichen Hand (z.B. Sozialleistungen, Reisepässe, Verkehrsüberwachung) bleiben ohne Konkurrenz durch die private Wirtschaft.^[48] Hier wird der Wettbewerb als Vergleich, als Gegenüberstellung von Daten, Abläufen, institutionellen Lösungen samt Bewertung etc. künstlich geschaffen. Durch diese Vergleichsbewertung kann ein Ansporn zur Verbesserung der eigenen Position auf der Leistungsskala entstehen, jedoch kommt es bei dieser Form des Wettbewerbs zu keiner Bestrafung bzw. zu keinem Ausscheiden aus dem „Markt“.^[49]

Diese Leistungsvergleiche können sowohl mit internen Organisationseinheiten als auch mit Einheiten anderer Verwaltungen, oder – wenn möglich – mit privaten Unternehmungen durchgeführt werden.^[50] Die Gegenüberstellungen schaffen somit ein klareres Bild, ob und in welche Richtung zu steuern ist und bei welchen Partnerbetrieben die besten Rezepte für eine gute Lösung zu finden sind.^[51]

Den Anreiz zur Aufdeckung und Behebung von Ineffizienzen schafft man somit durch zusätzliche Transparenz und Vergleiche der beteiligten Einheiten.^[52] Um dies durchzusetzen empfiehlt es sich, interne Leistungsverrechnung, Leistungsvergleiche, Preiswettbewerbe und als Paradebeispiel das Benchmarking einzuführen

2.4.2 Interne Leistungsverrechnung

„Solange dem öffentlichen Dienst Kostendenken fremd ist, wird es zu keinen namhaften Effizienzverbesserungen kommen können.“^[53] Die betriebswirtschaftliche Orientierung im finanzwirtschaftlichen Bereich der Verwaltungen ist nur gering ausgeprägt. Dafür gibt es zwei wesentliche Gründe:

- Zum einen waren die öffentlichen Einrichtungen bis etwa Mitte der 80er Jahre finanzwirtschaftlich kaum unter Druck
- Zum anderen grenzte man den Bereich der Verwaltung strikt von dem der Privatwirtschaft ab. Wirtschaftliche Notwendigkeiten und Gesetze galten für den öffentlichen Dienst nicht.^[54]

Eine Abkehr von der traditionellen Orientierung und den damit verbundenen Problemen kann durch die gleichzeitige Schaffung von überschaubaren Leistungseinheiten im Sinne von Cost-, Service- und Ergebnis-Centern verwirklicht werden. Instrumentell geprägte Neuerungen werden durch eine interne Steuerung dezentraler selbständiger Einheiten auf Basis marktkonformer Verrechnungspreise gewährleistet.^[55] Dadurch entsteht eine Übertragung der Kosten- und Leistungsverantwortung an die jeweiligen Stellen. Sie müssen Rechenschaft ablegen, welche Kosten anfallen (Kostenarten), wo sie anfallen (Kostenstellen) und wofür sie anfallen (Kostenträger).^[56]

Abb. 2: Funktionen einer Kosten- und Leistungsrechnung

Kosten- und Leistungsrechnung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vogel, A.M. 1996, in: Hopp/Göbel [Management 1999], S.66

Dies führt zu mehr Flexibilität und zu einem verstärkten Kostenbewusstsein der Angestellten, sowie zu Kostentransparenz und einer gezielten Steuerung der Leistungsziele und der Budgetvorgaben.^[57]

Eine nächste Möglichkeit für den nicht-marktlichen Wettbewerb ist die Einführung von Leistungsvergleichen und Preiswettbewerben

2.4.3 Leistungsvergleich und Preiswettbewerb

Als kompetitiven Mechanismus zur Steigerung von Produktivität und Innovationsfähigkeit empfiehlt es sich, regelmäßige Leistungsvergleiche zwischen den einzelnen Anbietern einer Dienstleistung bzw. eines Produktes durchzuführen.^[58] Interessante Vergleichspunkte sind beispielsweise, wie ein anderer Anbieter

- seine Qualitätsstandards formuliert und definiert,
- seine Kosten kalkuliert (siehe dazu Kapitel 2.4.2.),
- die Arbeit organisiert,
- seinen Leistungszuschnitt, d.h. seine Prozesse und Strukturen erarbeitet und
- den Preis der Dienstleistungen berechnet.^[59]

Die Leistungsvergleiche können mit unterschiedlichen Partnern durchgeführt werden

Abb. 3: Übersicht der Vergleichsformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an KGSt [Kennzahlen 2001], S.13

Diese Leistungsvergleiche ermöglichen es, die eigenen Stärken und Schwächen einer Verwaltungseinheit aufzuzeigen.^[60] Das Ziel ist, von Anderen zu lernen und neue Wege zu finden. Durch die Vergleiche ergeben sich somit Erkenntnisse, welche ohne „einen Blick über den Tellerrand“ nicht möglich gewesen wären. Dadurch können Verbesserungsstrategien entwickelt werden, welche zu mehr Effizienz und Effektivität des Verwaltungshandelns führen.^[61]

In der Zwischenzeit sind unzählige interkommunale Leistungsvergleiche entstanden. Der Startschuss für solche Projekte erfolgte 1990 durch die Bertelsmann Stiftung mit dem Projekt „Grundlagen einer leistungsfähigen Kommunalverwaltung“, gefolgt von der KGSt 1996 mit der Gründung des IKO-Netzes. Weitere Impulse kamen im Jahr 2000 wiederum von der Bertelsmann Stiftung mit den zwei Vergleichsprojekten kik und Kompass. Mit zusätzlicher Vergabe von Preisen, wie es z.B. bei der Verleihung des Bertelsmann-Preises oder beim Speyerer Qualitätswettbewerb der Fall ist, wird der Konkurrenzgedanke zusätzlich angekurbelt.^[62]

Eine andere, sehr populäre Vergleichsmöglichkeit erfolgt durch das Benchmarking

2.4.4 Benchmarking

Grundsätzlich bedeutet Benchmarking, die eigenen Leistungen mit denen Anderer zu vergleichen und dadurch Schlussfolgerungen für Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten.^[63]

Das Thema Benchmarking, das den Kernbereich dieser Arbeit darstellt, wird im Kapitel 3 noch genau behandelt. Zuvor ist es jedoch noch essentiell, aufzuzeigen, zu welchen Wettbewerbsmechanismen die einzelnen Länder tendieren

2.5 Wettbewerbsmechanismen im internationalen Vergleich

Der internationale Vergleich verdeutlicht, dass sich aufgrund der Reformprozesse der Länder unterschiedliche Wettbewerbsalternativen entwickelt haben. Zurückzuführen ist dies auf die verschiedenartigen soziokulturellen Gegebenheiten der einzelnen Staaten sowie auf das Selbstverständnis von einem politisch-administrativen System.^[64]

Abb. 4: Wettbewerbsformen im Vergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wegener [Wettbewerb 1997], S.91

Ausgangspunkt der Reformstrategien in den Ländern Neuseeland, USA und Großbritannien ist die Anwendung von Wettbewerbsmechanismen. Dadurch werden in diesen Ländern überwiegend marktliche Wettbewerbsformen genutzt. In Neuseeland zum Beispiel wurden ehemalige – jetzt privatisierte – Verwaltungsbereiche einem direkten Wettbewerb zu anderen privatwirtschaftlichen Einheiten ausgesetzt. Schweden, Finnland etc. nutzen eher abgeschwächte Wettbewerbsmechanismen, d.h. quasi-marktliche Formen, um die benötigten Anreiz- und Steuerungsfunktionen zu entfalten. Diese Länder, vor allen aber die Niederlande, verfügen über verwaltungsinterne und -externe Wettbewerbssurrogate. Zukünftig wollen sie den Aufbau von interkommunalen Märkten forcieren. Deutschland, Schweiz etc. hinken den oben genannten Verbesserungen etwas nach und können somit noch keinen vergleichbaren Entwicklungsstand aufweisen. Die aktuelle Reformdebatte will aber diesen Zustand gezielt ändern und zumindest einen nicht-marktlichen Wettbewerb aufbauen. Vor allem die Varianten des Leistungsvergleichs zwischen öffentlichen Einrichtungen werden immer mehr in Betracht gezogen, die als Benchmarking die erbrachten öffentlichen Leistungen einem standardisierten Vergleich unterziehen.^[65] Einige, im Kapitel 2.4.3. angeführten Projekte, haben sich jedoch schon erfolgreich verwirklichen lassen

2.6 Zwischenresümee

Der immer mehr zunehmende Wettbewerbsdruck, in der Privatwirtschaft durch Globalisierung und Fusionstätigkeiten bzw. Konzentration der Unternehmen besonders offensichtlich, macht auch vor den Institutionen der öffentlichen Hand nicht Halt. Gemeinden, Regionen, Städte und Kreise unterliegen sowohl auf betrieblicher Ebene als auch in neuen Denk- und Handlungsstrukturen diesem Wettbewerb um Arbeitskräfte, Finanzmittel, Ansehen und Macht. Verwaltungsintern werden diese neuen Entwicklungen durch die Umstellung auf Budgetierung, die Herauslösung von Profit-Centern und den Aufgabenstellungen eines Dienstleistungsunternehmens geprägt, verwaltungsextern durch neue Kooperationen intra- und interregional bis hin zu Netzwerkbildungen auf europäischer Ebene.^[66] Durch die Einführung der oben genannten Wettbewerbsmechanismen wird die öffentliche Verwaltung auf diese neuen Gegebenheiten vorbereitet und kann somit dem ständig größer werdenden Druck standhalten

In den letzten Jahren hat sich besonders das aus den USA stammende Instrument „Benchmarking“ erheblich etabliert. Benchmarking kann von jedem Unternehmen, sei es nun privat oder öffentlich, eingesetzt werden. Insbesondere zielt es aber auf Institutionen ab, welche eine räumlich dezentrale Organisationsstruktur aufweisen, wie es bei den öffentlichen Verwaltungsapparaten der Fall ist. Eine solche dezentrale Anordnung von Unternehmenseinheiten führt häufig dazu, dass bei vergleichbaren Prozessen oder Funktionen verschiedene Praktiken angewendet werden, welche jeweils zu unterschiedlichen Leistungsniveaus führen. Mit Benchmarkingaktivitäten zwischen den Verwaltungseinheiten hat man die Möglichkeit, erfolgreiche Praktiken zu identifizieren und jeder Einheit zugänglich zu machen. Auf diese Weise könnte sich die öffentliche Verwaltung aus sich selbst heraus stärken, da interne Effizienz- und Effektivitätspotenziale gehoben werden.^[67]

Das systematische Lernen von den Organisationseinheiten, welche auf bestimmten Gebieten erfolgreich sind, die Konzentration auf die entscheidenden Betriebsprozesse, -funktionen und den Wettbewerb sowie der Blick über den eigenen Tellerrand hinaus machen Benchmarking zu einer interessanten Methode, welche das strategische Instrumentarium der öffentlichen Hand bereichert.^[68]

3 Benchmarking

3.1 Grundlagen

3.1.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff Benchmarking ist im Zusammenhang mit Unternehmungen ein relativ neuer Begriff. Bis 1990 bezogen sich fast alle Publikationen zum Thema Benchmark / Benchmarking auf die Bereiche Informatik, Finanztheorie und Vermessungswesen. Während im Vermessungswesen nur der Begriff der Benchmark, welches soviel heißt wie „Referenzpunkt“, bekannt ist, benutzt die Informatik bereits Benchmarking. Verallgemeinert man diese Definition aus dem Vermessungswesen, so gilt folgendes: Ob beobachtete Werte für Unternehmenswert, Qualität etc. gut oder schlecht sind, kann nur anhand eines Referenzpunktes, der Benchmark, bestimmt werden. Auch in der Informatik, wo Benchmarking zum Leistungsvergleich verschiedener Computer eingesetzt wird, und in der Finanztheorie, wo Benchmarkportfolios (z.B. Dow Jones, DAX, ATX etc.) angewandt werden, gibt es eine Reihe von Begriffsbestimmungen zum Thema Benchmark/Benchmarking. Gemeinsam haben jedoch alle Definitionen, „dass sich durch die Benchmark ein Referenzpunkt festlegen lässt, der es ermöglicht, eine Leistung oder ein Ergebnis zu beurteilen.“^[69] Diese Auslegungen können zum Teil auf den wirtschaftswissenschaftlichen Bereich übertragen werden.^[70]

Im Jahre 1991 konnte sich erstmals der Begriff Benchmarking in wirtschaftswissenschaftlicher Hinsicht durch J. Spendolini behaupten. Da in der Literatur Benchmarking sehr unterschiedlich definiert wird, ist es Spendolini auch nicht gelungen, eine einheitliche Markierung abzugeben. Stattdessen hat er einen Rahmen erstellt, der als Benchmarking-Menü einer allgemeinen Definition dienen soll. Dieses Menü besteht aus insgesamt 49 verschiedenen Begriffsbestimmungen, je nach der Kombination der Schlagworte in den einzelnen Kästchen. Abbildung 5 soll dies genauer verdeutlichen.^[71]

Abb. 5: Benchmarking – Menü

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Spendolini [Benchmarking Book 1992], S.10

Daraus ergibt sich für Horváth folgende Interpretation: Benchmarking ist also ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen, Institutionen oder Organisationen hinweg verglichen werden. Dabei sollten die Unterschiede zu anderen Gebilden offengelegt werden, die Ursachen für die Differenzen und Chancen zur Verbesserung aufgezeigt, sowie wettbewerbsorientierte Zielvorgaben ermittelt werden. Der Vergleich sollte dabei mit Institutionen etc. stattfinden, welche die zu untersuchende Methode oder den Prozess hervorragend beherrschen.^[72]

Schedler geht noch weiter und strukturiert den Begriff in zwei wesentliche Elemente, die für die Verwaltungen von großer Bedeutung sind:

- der Aspekt des Lernens und
- der Aspekt des Vergleichens.^[73]

Ziel dieses systematischen Vergleichens und Lernens von anderen ist, durch die Adaption sogenannter Best practices zu einer andauernden Verbesserung der eigenen Position zu gelangen und Schwachstellen zu beseitigen.^[74]

Bei genauer Betrachtung kann Benchmarking mit weiteren Begriffen grundlegender Art in Verbindung gebracht werden, welche über die Aspekte des Vergleichens und Lernens hinausgehen:

- Benchmarking ist Informationssammlung und -verarbeitung,
- Benchmarking ist Veränderung,
- Benchmarking ist Kommunikation,
- Benchmarking beinhaltet einen Meß-, Vergleichs- und Positionierungsaspekt.^[75]

Zusammengefasst kann man Benchmarking mit einer neuen Orientierung gleichsetzen – der Orientierung an der externen Bestleistung. Es ist keinesfalls ein „Nur-aus-sich-heraus-Handeln“. Benchmarking bedeutet Konfrontation mit der Umwelt, mit der Wirklichkeit.^[76] Dieser Herausforderung muss sich die öffentliche Verwaltung in unserer heutzutage schnelllebigen Zeit stellen, damit auch sie effektiv und effizient wirtschaftet

3.1.2 Entwicklung

In den letzten Jahren hat uns eine wahre Flut an Publikationen aus der Betriebswirtschaftslehre sowie aus der praktischen Unternehmensführung zum Thema Benchmarking überrollt.^[77] Doch woher stammt dieser Begriff eigentlich?

Verfolgt man den Begriff Benchmarking weit in die Vergangenheit zurück, so sollte dieser von dem japanischen Wort dantotsu, welches soviel bedeutet wie „Der Beste der Besten“ zu sein, abgeleitet worden sein.^[78] Der aus den USA stammende Begriff Benchmarking, welcher zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen soll, wird als die „Antwort auf die japanische Herausforderung“ verstanden.^[79]

Als frühe Anwendung der Kernidee des Benchmarking kann die Einführung der ersten Fließbänder in der Automobilindustrie im Jahre 1916 genannt werden. Inspiriert durch Besuche bei einer Großschlachterei in Chicago führte Henry Ford als erster Hersteller von Automobilen das Fließband ein. Diese Adaption von nicht branchenverwandten Methoden auf das eigene Unternehmen entspricht der klassischen Vorgehensweise des Benchmarking.^[80] Die Entwicklung des Benchmarking im heutigen Sinne wurde erstmals im Jahre 1979 von der Firma Xerox Corporation entdeckt und angewendet. Xerox startete damals einen Prozess, welcher competitive benchmarking genannt wurde.^[81] Anstoß dazu bereitete die schlechte wirtschaftliche Lage der Unternehmung, die nach Ablauf der Patente und infolge von Qualitäts- und Kostenproblemen in Schieflage geriet.^[82] Zuerst setzte man Benchmarking nur betriebsintern ein, doch schon bald nutzte man Vergleiche mit beispielsweise American Express als Benchmark für den Prozess der Erstellung von Kundenrechnungen, Toyota als Benchmark für Total Quality Control oder Procter & Gamble als Benchmark für den Bereich Marketing.^[83]

[...]

^[1] Vgl. Richter [Controllingkonzeption 2000], S.1

^[2] Vgl. Busch [Controllinginstrumente 2004], S.VII

^[3] Vgl. Gottschalk [Kommunale Unternehmen 1999], S.174

^[4] Vgl. Nullmeier [Wettbewerb 1998], S.83

^[5] Vgl. Sandberg [Kommunales Benchmarking 2001], S.163

^[6] Vgl. Wertz/Sesterhenn [Benchmarking 2001], S.7

^[7] Vgl. Matschek [Verwaltungsreform 2004], S.104

^[8] Vgl. Schüssel [NPM als Vision 1998], S.vii

^[9] Vgl. Schedler/Proeller [New Public Management 2000], S.55

^[10] Vgl. Platzer [Prüfungswesen, Innovation, NPM 2004], S.22f

^[11] Vgl. Matschek [Verwaltungsreform 2004], S.112

^[12] Vgl. Rebstock [Managementkonzepte 1998], S.15

^[13] Vgl. Hopp/Göbel [Management 1999]; S.32

^[14] Vgl. Rebstock [Managementkonzepte 1998], S.15f

^[15] Vgl. Matschek [Verwaltungsreform 2004], S.113

^[16] Vgl. Eichhorn et al. [Verwaltungslexikon 2002], S.1203

^[17] Vgl. Hösch [Wirtschaftstätigkeit 2000], S.8f

^[18] Vgl. Adamaschek [Hoheitsverwaltung 1998] S.39f

^[19] Vgl. Dumont du Voitel [Lean-Organisations 1994], S.2

^[20] Vgl. Adamaschek [Hoheitsverwaltung 1998], S.39f

^[21] Vgl. Adamaschek [Hoheitsverwaltung 1998], S.40

^[22] Vgl. Adamaschek et al. [Verwaltungsreform 2002], S.26f

^[23] Vgl. Adamaschek et al. [Verwaltungsreform 2002], S.27

^[24] Vgl. Hopp/Göbel [Management 1999], S.87

^[25] Vgl. KGSt [Leistungen im Wettbewerb 2000], S.12

^[26] Vgl. KGSt [Kennzahlen 2001], S.14

^[27] Vgl. KGSt [Leistungen im Wettbewerb 2000], S.28

^[28] Vgl. KGSt [Leistungen im Wettbewerb 2000], S.36

^[29] Vgl. Schedler/Proeller [New Public Management 2000], S.164f

^[30] Vgl. Nullmeier [Wettbewerb 1998], S. 87 und Schedler/Proeller [New Public Management 2000], S. 165

^[31] Vgl. Nullmeier [Wettbewerb 1998], S.87

^[32] Vgl. Nullmeier [Wettbewerb 1998], S.88 und Schedler/Proeller [New Public Management 2000], S.165

^[33] KGSt [Kommune und Wettbewerb 1996], zitiert nach Nullmeier [Wettbewerb 1998], S.88

^[34] Vgl. Kettl [Sharing Power 1993], S.155

^[35] Vgl. Walther [Kosten- und Leistungsrechnung 1998], S.173

^[36] Vgl. Schedler/Proeller [New Public Management 2000], S.166

^[37] Vgl. König/Beck [Modernisierung 1997], S.35f

^[38] Vgl. Seyfried [Leistungsmessung 2004], S.216

^[39] Vgl. Kettl [Sharing Power 1993], S.157

^[40] Vgl. Kettl [Sharing Power 1993], S.156

^[41] Vgl. Busch [Controllinginstrumente 2004], S.83

^[42] Vgl. Wegener [Wettbewerb 1997], S.84

^[43] Vgl. Hopp/Göbel [Management 1999], S.52f

^[44] Vgl. Mastronardi/Schedler [New Public Management 1998], S.110

^[45] Vgl. Naschold [Ergebnissteuerung 1995], S.235

^[46] Vgl. Schedler/Proeller [New Public Management 2000], S.163 und KGSt [Qualitätsmanagement 1995], S.8

^[47] Vgl. Schedler/Proeller [New Public Management 2000], S.163f

^[48] Vgl. Adamaschek et al. [Verwaltungsreform 2002], S.26

^[49] Vgl. Nullmeier [Wettbewerb 1998], S.84

^[50] Vgl. Busch [Controllinginstrumente 2004], S.74f

^[51] Vgl. Adamaschek et al. [Verwaltungsreform 2002], S.26

^[52] Vgl. Schedler/Proeller [New Public Management 2000], S.159

^[53] Eichhorn [Öffentliche Betriebswirtschaftslehre 1997], S.75

^[54] Vgl. Hopp/Göbel [Management 1999], S.19f

^[55] Vgl. Busch [Controllinginstrumente 2004], S.44

^[56] Vgl. Eichhorn [Öffentliche Betriebswirtschaftslehre 1997], S.76

^[57] Vgl. Hopp/Göbel [Management 1999], S.67

^[58] Vgl. Naschold et al. [Spitzeninnovationen 1998], S.60

^[59] Vgl. KGSt [Leistungen im Wettbewerb 2000], S.27

^[60] Vgl. Platzer [Prüfungswesen, Innovation, NPM 2004], S.23

^[61] Vgl. KGSt [Leistungen im Wettbewerb 2000], S.28

^[62] Vgl. Kuhlmann [Leistungsvergleich 2004], S.96 und Buchwitz [Verwaltungsreformen 1998], S.101

^[63] Vgl. Busch [Controllinginstrumente 2004], S.142

^[64] Vgl. Busch [Controllinginstrumente 2004], S.64

^[65] Vgl. Busch [Controllinginstrumente 2004], S.64ff

^[66] Vgl. Maier et al. [Benchmarking Regionalpolitik 2000], S.2

^[67] Vgl. Grundmann [Betriebswirtschaftliche Grundkonzeption 2003], S.79

^[68] Vgl. Daschmann [Benchmarking 1994], S.36

^[69] Ludwig [Strategisches Benchmarking 1996], S.8

^[70] Vgl. Ludwig [Strategisches Benchmarking 1996], S.5ff

^[71] Vgl. Ludwig [Strategisches Benchmarking 1996], S.9 und Spendolini [Benchmarking Book 1992], S.9

^[72] Vgl. Horváth [Controlling 2002], S.415

^[73] Vgl. Schedler/Proeller [New Public Management 2000], S.161

^[74] Vgl. Klockow [Benchmarking 2002], S.1

^[75] Vgl. Pieske [Benchmarking 1995], S.12ff

^[76] Vgl. Pieske [Benchmarking 1995], S.17

^[77] Vgl. Maier et al. [Benchmarking Regionalpolitik 2000], S.3

^[78] Vgl. Camp [Benchmarking 1994], S.3

^[79] Vgl. Daschmann [Benchmarking 1994], S.7

^[80] Vgl. Mertins/Kohl [Benchmarking – Vergleich 2004], S.22

^[81] Vgl. Camp [Benchmarking 1994], S.7

^[82] Vgl. Sänger [Benchmarking 1996], S.56

^[83] Vgl. Kleinfeld [Benchmarking 1997], S.106f