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Personalentwicklung im Verbund

Ein erfolgreicher Weg aus dem Dilemma defizitärer Personalentwicklung kleiner und mittelständischer Unternehmen

©2005 Diplomarbeit 145 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Globalisierung und Liberalisierung des Welthandels führen zu einer immer stärker werdenden Beschleunigung des technologischen Wandels und zu fortlaufender Intensivierung des Wettbewerbs. Daraus resultieren permanent neue, hohe Anforderungen an die Unternehmen, die u. a. in diversifizierten, kundenspezifischen Produktpaletten mit hohen Qualitäts- und Terminanforderungen und verkürzten Innovationszyklen Ausdruck finden. Von diesem Wandel beeinflusst, haben sich die Leistungsvoraussetzungen und -ansprüche an die Mitarbeiter (MA) grundlegend verändert. Mitarbeiter jeder Hierarchieebene sind nun einem permanenten Wandlungsdruck ausgesetzt. Aus diesem Grund werden die Implementierung und der Einsatz einer strategischen und professionellen Personalentwicklung (PE) für Unternehmen immer bedeutsamer. Durch PE können die MA kontinuierlich für die derzeit stetig wachsenden und sich verändernden Anforderungen qualifiziert werden. Nur leistungsfähige, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind in der Lage diesem Wandlungsdruck standzuhalten und tragen somit zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und des nachhaltigen Unternehmenserfolgs bei.
Doch gerade die im deutschen Wirtschaftsraum bedeutenden kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) befinden sich hinsichtlich der Anbindung einer strategischen PE an ihre Unternehmensstruktur in einem Dilemma. Auf der einen Seite fehlen ihnen im Vergleich zu den meisten Großunternehmen das fachliche Know-how, die zeitlichen Ressourcen und die finanziellen Mittel, die für die wirkungsvolle Implementierung einer unternehmensspezifischen, strategischen PE notwendig sind, auf der anderen Seite sind sie auf perfekt qualifiziertes Personal angewiesen, um sich im internationalen Konkurrenzkampf gegen Mitbewerber durchsetzen zu können.
In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie sich eine strategische Personalentwicklung in KMU kostengünstig und wirkungsvoll durchführen lässt, um den Unternehmenserfolg in Gegenwart und Zukunft zu gewährleisten.
Ein in den Unternehmen bisher relativ unbekannter, aber durchaus Erfolg versprechender Weg aus dem Dilemma ist der Ansatz, sich mit mehreren Unternehmen zu einem Verbund zusammen zu schließen, sich die Kosten einer strategischen Personalentwicklung zu teilen und mögliche Synergieeffekte (z.B. durch Erfahrungsaustausch) auszuschöpfen.
Dass dieser Ansatz tatsächlich einen Lösungsweg aus der aufgezeigten Problematik darstellt, ist die zentrale These […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 9420
Wegner, Melanie: Personalentwicklung im Verbund - Ein erfolgreicher Weg aus dem
Dilemma defizitärer Personalentwicklung kleiner und mittelständischer Unternehmen
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Fachhochschule Bielefeld - University of Applied Sciences, Diplomarbeit, 2005
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany



Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...I
Abbildungsverzeichnis...V
Tabellenverzeichnis...VI
Abkürzungsverzeichnis...VII
1
Einleitung...1
Theoretischer Teil
2
Grundlagen der Personalentwicklung ...4
2.1
Begriffsdefinition und Inhalte der Personalentwicklung...4
2.2 Bedeutung
der
Personalentwicklung in Gegenwart und Zukunft ...9
2.3
Ziele der Personalentwicklung...14
2.3.1 Ziele
der
Unternehmen ...15
2.3.2 Ziele
der
Mitarbeiter ...16
2.3.3 Gesellschaftliche Ziele ...17
2.4 Einflussfaktoren
auf
die Personalentwicklung ...17
2.4.1 Betriebsexterne Einflüsse ...18
2.4.2 Betriebsinterne
Einflüsse ...20
2.5
Beteiligte an der Personalentwicklung ...22
2.5.1 Unternehmensleitung...23
2.5.2 Personalabteilung ...23
2.5.3 Vorgesetzte...24
2.5.4 Betriebsrat...25
2.5.5 Referenten ...25
2.5.6 Mitarbeiter ...26
2.6 Ablauf und Instrumente der Personalentwicklung ...26
2.7
Rechtliche Rahmenbedingungen der Personalentwicklung...30
3
Personalentwicklung in kleinen und mittelständischen Unternehmen...32
3.1
Grundlagen...32
3.1.1
Definition der kleinen und mittelständischen Unternehmen...32
3.1.2
Bedeutung der kleinen und mittelständischen Unternehmen für den
deutschen Wirtschaftsraum und Arbeitsmarkt ...33
I

3.1.3 Stärken und Schwächen kleiner und mittelständischer Unternehmen
gegenüber Großunternehmen...34
3.2
Relevanz der Personalentwicklung für kleine und mittelständische
Unternehmen...36
3.3
Ist-Zustand der Personalentwicklung in deutschen kleinen und
mittelständischen Unternehmen...38
3.4
Schwachstellen der Personalentwicklung in kleinen und
mittelständischen Unternehmen...42
3.5
Voraussetzungen für eine erfolgreiche Personalentwicklung in kleinen
und
mittelständischen Unternehmen...45
3.6
Effektive Personalentwicklung in kleinen und mittelständischen
Unternehmen - Lösungsansätze und Gestaltungsmöglichkeiten...47
3.6.1
Arbeitsstrukturelle Lösungsansätze...47
3.6.1.1 Personalentwicklung als Hochschulprojekt...47
3.6.1.2 Personalentwicklung als Projektmanagement ...47
3.6.2 Organisatorische Lösungsansätze...48
3.6.2.1 Bildung eines Personalentwicklungsausschusses...48
3.6.2.2 Personalentwicklung durch externe Berater ...49
3.6.2.3 Personalentwicklung im Verbund ...50
4
Personalentwicklung im Verbund ­ Ein Weg aus dem Dilemma? ...52
4.1 Organisationsstruktur
eines
Personalentwicklungsverbundes...52
4.2
Gestaltung von Rahmenbedingungen eines Personalentwicklungs-
verbundes...56
4.2.1 Rechtsformen...56
4.2.2 Organisationsmodelle ...57
4.2.3 Finanzierungsformen ...59
Empirischer Teil
5
Theoretischer Hintergrund...60
5.1 Erhebungsform ...61
5.2 Interviewpartner...62
5.3 Interviewsituation ...64
5.4 Fragestellungen
der Interviews ...64
II

6
Untersuchungsergebnisse der Befragungen...65
6.1 Fragenkatalog...66
6.2 Zusammenfassung
der
Experteninterviews ...68
6.2.1 Interview mit Dr. Bernd Helbich ­ Mach 2 ...68
6.2.2 Interview mit Erhard Luchmann - RKW NordWest ...74
6.2.3 Interview mit Karl-Josef Reuther ­ P-Net - SIHK zu Hagen ...79
6.2.4 Interview mit Björn Hamker ­ PEPP Hochstift...86
6.2.5 Interview mit Dr. Ingo Dammer ­ kamm consult...93
7
Auswertung und Diskussion ...98
7.1 Notwendigkeit neuer Personalentwicklungskonzepte für kleine und
mittelständische Unternehmen...98
7.2
Gründe für und Erfolge durch die Verbundmitgliedschaft ...99
7.2.1
Gründe für die Verbundmitgliedschaft...99
7.2.2
Erzielbare Erfolge durch die Verbundmitgliedschaft ...100
7.3
Lebensdauer und Größe der befragten Personalentwicklungs-
verbünde... 103
7.4
Kriterien für erfolgreiche Verbundarbeit seitens des Verbund-
managements...105
7.4.1 Organisatorische Rahmenbedingungen ...105
7.4.1.1 Organisationsmodelle ...105
7.4.1.2 Rechtsformen der Personalentwicklungsverbünde ...106
7.4.1.3 Finanzierungsmodelle für Mitgliedsunternehmen ...107
7.4.1.4 Branchenauswahl ...108
7.4.1.5 Regionale Ausrichtung...109
7.4.1.6 Anzahl der Mitgliedsunternehmen ...109
7.4.1.7 Qualifikation des Personalentwicklers ...110
7.4.1.8 Organisation externer Bildungsmaßnahmen ...111
7.4.2 Anforderungen an die Verbundarbeit ...113
7.4.2.1 Betreuung durch das Verbundmanagement...113
7.4.2.2 Beratung und Betreuung durch den Personalentwickler ...114
7.4.2.3 Konflikte in der Verbundarbeit...115
7.5 Kriterien für erfolgreiche Verbundarbeit seitens der Mitglieds-
unternehmen...116
7.5.1 Unternehmensgröße ...117
7.5.2 Unternehmensinterne Voraussetzungen für eine
Mitgliedschaft...117
III

8
Schlussfolgerung...119
9
Ausblick ...124
10 Zusammenfassung ...125
Literaturverzeichnis...IX
IV

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Mitarbeiter-Qualifikation im Unternehmen der Zukunft
6
Abb. 2:
Bereiche der Personalentwicklung
8
Abb. 3:
Quantitative und qualitative Bedarfsfeststellung
27
Abb. 4:
Konzept der Personalentwicklung
29
Abb. 5:
Häufigkeit der eingesetzten PE-Maßnahmen
39
Abb. 6:
Vergleich Unternehmensgröße ­ Instrumente der PE
40
Abb. 7:
Welche Instrumente nutzen Sie für Ihre Personalentwicklung? 41
Abb. 8:
Infrastruktur und Aktivitäten eines PE-Verbunds
52
V

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Grundstruktur und organisatorische Rahmenbedingungen
der untersuchten PE-Verbünde
112
VI

Abkürzungsverzeichnis
a.a.O
am
angegebenen
Ort
Abb.
Abbildung
allg.
allgemein
AN
Arbeitnehmer
Aufl.
Auflage
BBIG
Berufsbildungsgesetz
BetrVG Betriebsverfassungsgesetz
bzw.
beziehungsweise
d.
h.
das
heißt
Ebd.
Ebenda
etc.
et
cetera
f. (die)
folgende
ff.
(die)
folgenden
GbR
Gesellschaft
bürgerlichen
Rechts
gem.
gemäß
GG
Grundgesetz
Hrsg.
Herausgeber
i. d. R.
in der Regel
Kap.
Kapitel
KMU
kleine
und
mittelständische
Unternehmen
MA
Mitarbeiter
MU
Mitgliedsunternehmen
PE
Personalentwicklung
PE-Verbund
Personalentwicklungsverbund
PEW
Personalentwickler
VII

reg.
regional
S.
Seite
sog.
so
genannt
u.
a.
unter
anderem
u.
U.
unter
Umständen
VM
Verbundmanager
WS
Wintersemester
z.
B.
zum
Beispiel
VIII

1 Einleitung
Globalisierung und Liberalisierung des Welthandels führen zu einer immer stärker
werdenden Beschleunigung des technologischen Wandels und zu fortlaufender
Intensivierung des Wettbewerbs. Daraus resultieren permanent neue, hohe Anfor-
derungen an die Unternehmen, die u. a. in diversifizierten, kundenspezifischen
Produktpaletten mit hohen Qualitäts- und Terminanforderungen und verkürzten In-
novationszyklen Ausdruck finden. Von diesem Wandel beeinflusst, haben sich die
Leistungsvoraussetzungen und ­ansprüche an die Mitarbeiter (MA) grundlegend
verändert. Mitarbeiter jeder Hierarchieebene sind nun einem permanenten Wand-
lungsdruck ausgesetzt. Aus diesem Grund werden die Implementierung und der
Einsatz einer strategischen und professionellen Personalentwicklung (PE) für Un-
ternehmen immer bedeutsamer. Durch PE können die MA kontinuierlich für die
derzeit stetig wachsenden und sich verändernden Anforderungen qualifiziert wer-
den. Nur leistungsfähige, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind in der Lage
diesem Wandlungsdruck standzuhalten und tragen somit zur Sicherung der Wett-
bewerbsfähigkeit und des nachhaltigen Unternehmenserfolgs bei.
Doch gerade die im deutschen Wirtschaftsraum bedeutenden kleinen und mittel-
ständischen Unternehmen (KMU) befinden sich hinsichtlich der Anbindung einer
strategischen PE an ihre Unternehmensstruktur in einem Dilemma. Auf der einen
Seite fehlen ihnen im Vergleich zu den meisten Großunternehmen das fachliche
Know-how, die zeitlichen Ressourcen und die finanziellen Mittel, die für die wir-
kungsvolle Implementierung einer unternehmensspezifischen, strategischen PE
notwendig sind, auf der anderen Seite sind sie auf perfekt qualifiziertes Personal
angewiesen, um sich im internationalen Konkurrenzkampf gegen Mitbewerber
durchsetzen zu können.
In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie sich eine strategische Perso-
nalentwicklung in KMU kostengünstig und wirkungsvoll durchführen lässt, um den
Unternehmenserfolg in Gegenwart und Zukunft zu gewährleisten.
Ein in den Unternehmen bisher relativ unbekannter, aber durchaus Erfolg verspre-
chender Weg aus dem Dilemma ist der Ansatz, sich mit mehreren Unternehmen zu
einem Verbund zusammen zu schließen, sich die Kosten einer strategischen Per-
sonalentwicklung zu teilen und mögliche Synergieeffekte (z.B. durch Erfahrungs-
austausch) auszuschöpfen.
1

Dass dieser Ansatz tatsächlich einen Lösungsweg aus der aufgezeigten Problema-
tik darstellt, ist die zentrale These der vorliegenden Arbeit:
Personalentwicklung im Verbund ­
Ein erfolgreicher Weg aus dem Dilemma defizitärer Personalentwicklung
kleiner und mittelständischer Unternehmen
Die Untersuchung dieser These unterteilt sich in einen theoretischen und einen
empirischen Teil.
Um sich der Fragestellung Schritt für Schritt zu nähern, ist es notwendig, zu Beginn
des Theorieteils Klarheit über die Grundlagen der Personalentwicklung zu schaffen.
In diesem Zusammenhang sollen in Kapitel (Kap.) 2 vor allem Inhalte, Bedeutung,
Ziele, Einflussfaktoren, Instrumente und rechtliche Rahmenbedingungen der Per-
sonalentwicklung skizziert werden.
Daraufhin soll explizit auf die Situation der kleinen und mittelständischen Unter-
nehmen eingegangen werden. Wie definieren sich KMU, welche Bedeutung haben
sie im deutschen Wirtschaftraum und wo liegen ihre Stärken und Schwächen ge-
genüber Großunternehmen (vgl. Kap. 3.1)? Es soll deutlich werden, wie entschei-
dend eine strukturierte PE für den weiteren Unternehmenserfolg kleiner und mittel-
ständischer Unternehmen ist und wie defizitär sich im Gegensatz dazu der Ist-
Zustand ihrer PE zum jetzigen Zeitpunkt darstellt (vgl. Kap. 3.2-3.3). Im Kapitel 3.4
werden die Gründe für die Schwachstellen in der PE kleiner und mittelständischer
Unternehmen und das aus ihnen resultierende Dilemma erörtert.
Welche Wege führen KMU, nach aktuellem Stand der wissenschaftlichen Diskussi-
on, aus diesem Dilemma? Hierzu müssen zunächst die Voraussetzungen definiert
werden, die KMU zur Einführung einer erfolgreichen PE mitbringen müssen (vgl.
Kap. 3.5). Im Anschluss daran sollen, neben der Verbundlösung, die vier gängigs-
ten Lösungsansätze kurz dargestellt und kritisch beleuchtet werden (vgl. Kap. 3.6).
Da der Fokus dieser Arbeit aber auf der Verbundlösung liegt, werden in Kapitel 4
Organisationsstruktur und Rahmenbedingungen von PE-Verbünden gesondert und
ausführlich beschrieben.
Um nun beurteilen zu können, inwieweit ,,PE im Verbund" tatsächlich dazu in der
Lage ist, KMU aus dem Dilemma der defizitären PE zu befreien, bedarf es einer
noch näheren Betrachtung. Diese wird im zweiten Teil der Arbeit mittels einer empi-
rischen Untersuchung in Form von Experteninterviews vorgenommen. Es werden
hierbei strukturierte Interviews mit fünf Managern von PE-Verbünden durchgeführt,
zusammengefasst dargestellt und im Anschluss ausgewertet (vgl. Kap. 5, 6 und 7).
2

Ziel der Untersuchung ist es einerseits abschätzen zu können, ob ein Handlungs-
bedarf, neue PE-Konzepte zu implementieren, für KMU tatsächlich besteht. Ande-
rerseits sollen die Fragen beantwortet werden, wie die Verbundlösung in KMU op-
timal umgesetzt werden kann und welche Erfolge durch sie zu erzielen sind. In die-
sem Zusammenhang stellen sich die Fragen: Wie sollte sich ein Verbund in seiner
Organisation aufbauen bzw. strukturieren und welche Kriterien müssen von der
Verbundleitung sowie den Trägerunternehmen für eine erfolgreiche Umsetzung
erfüllt werden?
Darauf aufbauend werden die erzielten Resultate schlussfolgernd (vgl. Kap. 8) auf-
bereitet und ein Ausblick auf die mögliche Zukunft der Verbundlösung gegeben
(vgl. Kap. 9).
Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung ab (vgl. Kap. 10).
3

Theoretischer Teil
2
Grundlagen der Personalentwicklung
2.1
Begriffsdefinition und Inhalte der Personalentwick-
lung
In der Literatur existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen zu dem
Begriff der Personalentwicklung (PE).
Unter Berücksichtigung der Zielsetzung und Schwerpunkte dieser Arbeit soll Per-
sonalentwicklung wie folgt definiert werden:
Personalentwicklung ist die Summe von Maßnahmen zur Kompetenz-
entwicklung im Unternehmen, mit dem Ziel, die Mitarbeiter entspre-
chend ihren kognitiven und sozialen Fähigkeiten sowie Einstellungen
dazu zu befähigen, den Unternehmenserfolg in Gegenwart und Zukunft
zu sichern. Sie muss im Unternehmen nach einem einheitlichen Kon-
zept auf mittel- und langfristige Sicht systematisch und methodisch ge-
plant, durchgeführt und evaluiert werden.
Somit darf Personalentwicklung, um zum Erfolg zu führen, kein singuläres Ereignis
sein. Sie versteht sich als ganzheitlicher Entwicklungsprozess, der permanent ab-
läuft und einer systematischen Abstimmung der spezifischen Unternehmensziele
mit den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter bedarf.
1
Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung und Förderung der Mit-
arbeiter. Die Förderung umfasst überwiegend die Aktivitäten, die auf die betriebli-
che Position und das berufliche Weiterkommen des einzelnen Mitarbeiters ausge-
richtet sind. Das Ziel der Bildung ist die Vermittlung der erforderlichen Qualifikatio-
nen an die einzelnen MA zur erfolgreichen Wahrnehmung ihrer gegenwärtigen
Aufgaben. Die Hierarchiestufe der MA spielt dabei, in Bezug auf die Qualität und
die Quantität der Personalentwicklungsmaßnahmen, keine Rolle. Jeder Mitarbeiter
1
Vgl. Einsiedler, Herbert/Hollstegge, Sabine/Janusch, Matthias u. a.: Organisation der Perso-
nalentwicklung, Neuwied 1999, S. 5
4

soll mit dem Ziel qualifiziert und gefördert werden, im Rahmen der Unternehmens-
strategie seine jetzigen und künftigen Aufgaben in dem Unternehmen optimal
wahrnehmen zu können. Die individuellen Interessen und Fähigkeiten der Mitarbei-
ter spielen in dem beschriebenen Entwicklungsprozess zusätzlich eine große Rolle.
Demnach soll jeder MA die Position im Unternehmen bekleiden, auf der er, ent-
sprechend seiner Kompetenz und seines Potenzials, derzeit und zukünftig den
größten Wertschöpfungsbeitrag leisten kann. Um dies sicherzustellen, besteht die
Aufgabe der Personalentwicklung darin, durch systematischen Einsatz geeigneter
Instrumente, die bestehenden Neigungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu er-
kennen, weiterzuentwickeln und sie mit den vorliegenden oder zukünftigen Anfor-
derungen der Arbeitsplätze in Einklang zu bringen.
2
Die Personalentwicklung zielt somit systematisch und zielgerichtet auf die Verbes-
serung der
Handlungskompetenz
und
Qualifikation
eines jeden Mitarbeiters ab,
um das individuelle Leistungspotenzial der Unternehmensmitglieder und somit die
Leistung des Gesamtunternehmens zu steigern.
3
Handlungskompetenz
ist die Fähigkeit, aufgabengemäß, zielgerichtet, situations-
bedingt und verantwortungsbewusst betriebliche Aufgaben zu erfüllen und Proble-
me zu lösen.
4
Sie setzt sich zusammen aus der
·
Fachkompetenz
und aus den ,,Schlüsselqualifikationen"
·
Methodenkompetenz,
·
Sozialkompetenz,
·
Individualkompetenz
und
·
interkultureller Kompetenz
(vgl. Abbildung (Abb.) 1)
.
Diese fünf Kompetenzen lassen sich inhaltlich wie folgt abgrenzen:
Fachkompetenz
spiegelt den Kenntnisbereich und den Fertigkeitsbereich eines
Mitarbeiters wider. Sie
beinhaltet somit das fachliche Wissen und Können, welches
zur Bewältigung der jeweiligen Aufgabe benötigt wird.
5
2
Vgl. Mentzel, Wolfgang: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 6. Auflage
(Aufl.), Freiburg i. Br. 1994, S. 15 ff.
3
Vgl. Hentze, Joachim: Personalwirtschaftslehre 1, 5. Aufl., Bern/Stuttgart 1991, S. 314
4
Vgl. Münch, Joachim: Personalentwicklung als Mittel und Aufgabe moderner Unternehmens-
führung, Bielefeld 1995, S. 11
5
Vgl. Berthel, Jürgen: Personalmanagement, 4. Aufl., Stuttgart 1995, S. 228
5

Die übrigen vier Kompetenzen konzentrieren sich weniger auf den Kenntnis- und
Fertigkeitsbereich eines Mitarbeiters, sondern beschreiben vielmehr notwendige
Fähigkeiten und Schlüsselqualifikationen.
Methodenkompetenz
ist die Fähigkeit, systematisch und selbständig Lösungswege
für bestehende Lern- und Arbeitsaufgaben zu finden und anzuwenden. Sie zielt
insbesondere auf die Verbesserung der Planungs- und Führungsfähigkeiten ab.
Sozialkompetenz
spiegelt die Fähigkeit und Bereitschaft wider, mit anderen Men-
schen, unabhängig von Herkunft, Alter, Bildung etc. verantwortungsbewusst umzu-
gehen und sich gruppen- und beziehungsorientiert zu verhalten. Die Sozialkompe-
tenz ermöglicht es, erfolgreich zur Problemerkennung und Lösung sowie zur
Handhabung von sach- und personenbezogenen Konflikten beizutragen.
Die
Individualkompetenz
ist die Fähigkeit und Bereitschaft, sich selbst im Rahmen
einer Arbeitsaufgabe oder Arbeitsgruppe zu entwickeln sowie eigene Begabungen,
Motivation und Leistungsbereitschaft zu entfalten.
6
Unter
interkultureller Kompetenz
wird im Allgemeinen die persönliche Fähigkeit
verstanden, in anderen kulturellen Umgebungen, Zusammenarbeit und Kommuni-
kation angemessen und erfolgreich zu gestalten. Der Bedarf an dieser spezifischen
Kompetenz erwächst aus den Globalisierungs- und Differenzierungsprozessen von
Gesellschaft und Wirtschaft.
7
Individual-
kompetenz
Interkulturelle
Kompetenz
Soziale
Kompetenz
Fachliche
Kompetenz
Methodische
Kompetenz
Handlungs-
kompetenz
Abb. 1: Mitarbeiter-Qualifikation im Unternehmen der Zukunft
8
6
Vgl. Strasmann, Jochen/Schüller, Achim (Hrsg.): Kernkompetenzen ­ Was ein Unternehmen
wirklich erfolgreich macht, Stuttgart 1996, S. 14
7
Vgl. Ernst, Sylke: Interkulturelle Kompetenz, http://www.uni-goettingen.de, 26.08.05
8
Münch, Joachim: a.a.O., S. 12
6

Die zur erfolgreichen Aufgabenerfüllung erforderlichen
Qualifikationen
werden
den Mitarbeitern durch zielgerichtete, planmäßige Förder- und Bildungsmaßnah-
men vermittelt. Nach der Zwecksetzung der zu erwerbenden Qualifikationen, kann
die PE in drei Teilbereiche gegliedert werden (vgl. Abb. 2):
·
berufsvorbereitende Personalentwicklung
·
berufsbegleitende Personalentwicklung
·
berufsverändernde Personalentwicklung
Die
berufsvorbereitende Personalentwicklung
schließt alle Aktivitäten der PE
mit ein, die dem Mitarbeiter auf den erstmaligen Einsatz in einer beruflichen Tätig-
keit vorbereiten sollen. Hierzu zählen in erster Linie die betriebliche Berufsausbil-
dung, die betriebliche Umschulung, die Anlernausbildung sowie die Trainee-Aus-
bildung.
Schwerpunkt der Berufsausbildung in anerkannten Ausbildungsberufen bildet in
Deutschland das ,,Duale System". Merkmal dieser Berufsausbildung ist die Auftei-
lung der Lernorte in die betriebliche und die schulische Ausbildung. Daneben exis-
tiert in Deutschland, für einige ausgewählte Ausbildungsberufe, die Berufsausbil-
dung in Form eines Vollzeitunterrichts an berufsbildenden Schulen, genannt Mono-
ausbildung.
9
Eine
berufsbegleitende Personalentwicklung
richtet sich an Mitarbeiter, die be-
reits im Unternehmen beschäftigt sind und über ein gewisses Maß an Berufserfah-
rung verfügen. Sie kann ebenfalls in
drei Unterbereiche
aufgegliedert werden:
·
Anpassungsqualifikation
·
Aufstiegsqualifikation
·
Ergänzungsqualifikation
Im Rahmen der
Anpassungsqualifikation
wird das Wissen und Können der Mitar-
beiter an die veränderten Gegebenheiten eines Arbeitsplatzes angepasst.
Die
Aufstiegsqualifikation
soll den Mitarbeiter soweit entwickeln, dass er innerhalb
eines definierten Zeitabschnitts dazu befähigt wird, eine anspruchsvollere Tätigkeit
oder eine höherwertigere Position innerhalb des Unternehmens einzunehmen.
9
Vgl. Holland, Ralf: Vorlesungsunterlagen Personalentwicklung, Fachhochschule Bielefeld, WS
03/04
7

Die
Ergänzungsqualifikation
zielt dagegen nicht unmittelbar auf eine arbeitsplatz-
bezogene Qualifizierung ab. Sie umfasst primär Maßnahmen, die auf die Vermitt-
lung allgemeiner Bildungsinhalte abzielt, wie z.B. Sprachkurse, Erste-Hilfe-Kurse
oder auch die Behandlung wirtschaftlicher oder politischer Fragestellungen.
Von einer
berufsverändernden Personalentwicklung
wird gesprochen, wenn im
Rahmen einer beruflichen Umschulung oder Rehabilitation die Mitarbeiter an eine
neue berufliche Tätigkeit herangeführt werden sollen. Dies ist insbesondere dann
notwendig, wenn aufgrund technisch-wirtschaftlicher Entwicklungen oder aus per-
sönlichen Gründen die Stelleninhaber nicht mehr in ihrem bisher ausgeübten Beruf
eingesetzt werden können.
10
P ersonal-
entw icklung
Ausbildung
von Azubis
Einarbeitung
von
Anlernlingen
Praktikanten
und Volontäre
Einführung von
Hochschulabs.
Anpassungs-
qualifikation
Aufstiegs-
qualifikation
Ergänzungs-
qualifikation
Um schulung
Rehabilitation
Berufsbegleit.
Personalentw .
Berufsvorber.
Personalentw .
B erufsveränd.
Personalentw .
Abb. 2: Bereiche der Personalentwicklung
11
10
Vgl. Mentzel, Wolfgang: a.a.O., 1994, S. 18-22
11
Mentzel, Wolfgang: a.a.O., 1994, S. 19
8

Teilbereiche der Organisationsentwicklung greifen im weiter gefassten Sinn eben-
falls in die Personalentwicklung ein. Die Organisationsentwicklung wird als geplan-
ter und schrittweise vollzogener Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Or-
ganisationen (z. B. eines Betriebes oder einer Abteilung) und den in ihr tätigen
Menschen verstanden. Der Prozess beruht auf dem Lernen aller Betroffenen durch
direkte Mitwirkung und praktische Erfahrungen. Parallel verfolgte Ziele der OE sind
zum einen eine Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und
zum anderen eine Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens für die in der Or-
ganisation tätigen Menschen (Humanität). Im Gegensatz zur Personalentwicklung
ist hier der Fokus nicht die Entwicklung einzelner MA oder von Gruppen, sondern
die Entwicklung von MA in ihren organisatorischen Einheiten. Gelegentliche Dis-
kussionen darüber, ob die OE der PE unterzuordnen ist oder umgekehrt, oder ob
beide Funktionen als gleichwertig zu betrachten sind, sind für die praktische Durch-
führung völlig unerheblich. Entscheidend ist, dass im Zuge zunehmend strategi-
scher Orientierung des unternehmerischen Handelns beide Entwicklungen Hand in
Hand gehen müssen und parallel zur Gesamtunternehmensentwicklung geplant
und durchgeführt werden müssen. Isolierte PE-Maßnahmen sind ohne gleichzeitige
Berücksichtigung des Arbeitsumfeldes (Organisation, Kollegen) genauso unzurei-
chend wie die einseitige Veränderung der Arbeitsbedingungen ohne die Einbindung
der Betroffenen und ihre Ausrichtung auf die neuen Gegebenheiten.
12
In Anbetracht der Zielsetzung dieser Arbeit wird im Folgenden der Fokus primär auf
die PE gerichtet und die OE nur ansatzweise angesprochen werden.
2.2
Bedeutung der Personalentwicklung in Gegenwart
und Zukunft
Unsere heutige Arbeitswelt ist durch einen Wandel von der industriellen Produkti-
onsweise hin zu einer dienstleistungs- und informationsorientierten Wissensgesell-
schaft geprägt. Kennzeichnend für diese Veränderung ist der zunehmende Einsatz
von Informationstechnik sowie die steigende Arbeitsproduktivität. Globalisierung
und Liberalisierung des Welthandels führen zu einem immer schneller werdenden
technologischen und wirtschaftlichen Wandel und zu einer Intensivierung des
Wettbewerbs.
12
Vgl. Mentzel, Wolfgang: Personalentwicklung, München 2001, S. 4 f.
9

Dieser Umbruch in der Arbeitswelt fordert von den Unternehmen in immer größe-
rem Ausmaß diversifizierte, kundenspezifische Produktpaletten bei gleichzeitig ho-
hen Qualitäts- und Terminanforderungen, Flexibilität, verkürzte Innovationszyklen,
Rationalisierungs- und Deregulierungsmaßnahmen.
13
Zu den wichtigsten Zielen einer wirtschaftlichen Organisation gehört es, produktiv
und effizient und damit wirtschaftlich profitabel zu sein. Der Fokus soll zunächst auf
drei Ziele gerichtet werden, die die Grundlage für langfristigen wirtschaftlichen Er-
folg bilden:
Standardziele, Innovationsziele und Entwicklungsziele.
· Standardziele sichern das Leben des Unternehmens im Hier und Jetzt
· Innovationsziele sichern das Überleben in der Zukunft
· persönliche Entwicklungsziele befähigen den Mitarbeiter, die Standard- und
Innovationsziele zu erreichen
Unternehmensziele zu erreichen sowie die Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs
in Gegenwart und Zukunft, stehen in sehr engem Zusammenhang zu der Leis-
tungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter eines jeden Unterneh-
mens.
14
Die MA müssen auf der einen Seite die Bereitschaft und die Motivation für
die Arbeitsaufgabe aufbringen, auf der anderen Seite aber auch dazu befähigt wer-
den, die an sie gestellten Erwartungen zu erfüllen. Können die MA den Anforde-
rungen nicht gerecht werden, kommt es zu einer Überforderung des Einzelnen, die
nicht nur zu einem Absinken der Leistungsfähigkeit, sondern zudem zu einem
Rückgang der Leistungsbereitschaft, sprich der individuellen Motivation führt.
Um auch zukünftig erfolgreich am Markt agieren zu können, haben sich Leistungs-
voraussetzungen und ­ansprüche an die Betriebe und ihre Mitarbeiter grundlegend
verändert. Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind durch die oben beschriebene
Entwicklung einem permanenten Wandlungsdruck ausgesetzt.
Von den früheren ,,Einzelkämpfernaturen" wird heute Team- und Kooperationsfä-
higkeit gefordert. MA sollen verstärkt in den Entscheidungsprozess der Unterneh-
men mit einbezogen werden. Dies setzt qualifizierte, verantwortungsbewusste Mit-
13
Vgl. Spath, Dieter/Braun, Martin/Grunewald, Petra: Gesundheits- und leistungsförderliche
Gestaltung geistiger Arbeit, Bielefeld 2004, S. 17
14
Vgl. Wegner, Björn: Gesundheit ­ Motivation ­ Leistung ­ Erfolg, unveröffentlichter Vortrag
MAN-Nutzfahrzeuge GmbH, Salzgitter 2004, S. 1
10

arbeiter mit Kreativität, Innovations- und Kommunikationsfähigkeit voraus. Zudem
ist der heutige durchschnittliche Arbeitsplatz durch eine Vielfalt von unterschiedli-
chen Tätigkeiten gekennzeichnet.
15
Durch die bereits beschriebene progressive Beschleunigung der Wirtschaftswelt
und die damit verbundenen Anforderungen an die Unternehmen müssen somit die
Führungskräfte in der Lage sein, ihre Mitarbeiter zur Bewältigung der neuen Anfor-
derungen zu befähigen. Sie müssen ihre MA soweit einschätzen und entsprechend
beurteilen können, dass sowohl Leistungsfähigkeit als auch Leistungsbereitschaft
anforderungsgerecht generiert werden können. Es reicht nicht aus, sich auf rein
Fachliches zu konzentrieren. Es ist vielmehr eine Herausforderung an die Füh-
rungskräfte, ihre Mitarbeiter fortlaufend zu motivieren und zu inspirieren sowie sie
über ihre Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen zu beraten. Dies setzt u. a.
ein entsprechendes Kommunikationsgeschick und eine Vertrauensbasis zwischen
Mitarbeiter und Vorgesetzten voraus.
16
Gleichzeitig setzt diese Entwicklung auch
ein verändertes Führungsverhalten durch den Vorgesetzten voraus, das sich nicht
an traditionellen Rollenbildern orientieren kann, sondern durch einen kooperativen
und integrativen Führungsstil geprägt sein sollte.
17
Die zunehmende Globalisierung fordert weiterhin von den Führungskräften vor al-
lem ein übergreifendes, interkulturelles Denken und Handeln. Sie müssen in der
Lage sein, das Unternehmen als Repräsentant nach innen und außen souverän zu
vertreten. Ein weiteres Argument, warum Führungskräfte neben fachlichen und me-
thodischen Kompetenzen vor allem über kommunikative, interkulturelle und strate-
gische Kompetenzen verfügen sollten.
18
Diese neuen Anforderungen, um nur einige genannt zu haben, verlangen von den
MA auf jeder Hierarchieebene umfassendes Wissen und Können sowie weit rei-
chende Kompetenzen.
Die Humanressource ,,Mensch" wird für das Erreichen unternehmerischen Erfolgs
zunehmend wertvoller. Der MA ist kein Rädchen mehr im System, sondern steht im
Mittelpunkt des Wertschöpfungsprozesses. Von ihm wird erwartet, dass er dieser
Entwicklung standhält und sein Wissen und Können den sich immer schneller än-
15
Vgl. Steinert, Carsten: Möglichkeiten der systematischen Weiterbildungsplanung in kleinen
und mittelständischen Unternehmen, In Geißler, K./Laske, S./Orthey, A.(Hrsg.): Handbuch Per-
sonalentwicklung: Beraten, Trainieren, Qualifizieren, 64. Erg.-Lfg. 2000, Neuwied, Köln, Mün-
chen 1990, S. 3
16
Vgl. Rudolph, Hagen: Strategisch wichtige Schlüsselkompetenzen von Führungskräften, In
Geißler, K./Laske, S./Orthey, A.(Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung: Beraten, Trainieren,
Qualifizieren, 48. Erg.-Lfd. 1998, Neuwied, Köln, München 1990, S. 5 f.
17
Vgl. Kastaun, Siegbert/Shahidi, Kian: Manager als Mangelware, In: Personal, Heft 06/2004,
S. 7
18
Vgl. Rudolph, Hagen: a.a.O., S. 5 f.
11

dernden Anforderungen und Arbeitsbedingungen anpasst, um sich souverän seiner
Arbeitsaufgabe zu stellen.
- Der einzelne Mitarbeiter ist kaum in der Lage, diesen Anforderungen ohne exter-
ne Unterstützung gerecht zu werden. -
Aus diesem Grund wird der Einsatz einer professionellen und strategischen Perso-
nalentwicklung immer wichtiger. Nur die Unternehmen, die sich rechtzeitig und
zielgerichtet um den Erhalt und die Förderung ihres Mitarbeiterpotenzials bemühen,
haben derzeit und in Zukunft einen internationalen Wettbewerbsvorteil gegenüber
anderen Unternehmen. Sie sind so in der Lage zum rechten Zeitpunkt über das
notwendige Potenzial an leistungsstarken MA zu verfügen.
19
Ein Unternehmen mit einer systematischen und leistungsgerechten Personalent-
wicklung ist zudem auch ein attraktiver Arbeitgeber. Leistungsorientierte Arbeit-
nehmer würden ein Unternehmen ohne dieses Angebot mit der Zeit verlassen oder
gar meiden, aus Sorge, ihr Potenzial ,,einschlafen" zu lassen.
Die bundesweite Studie ,,Welche Spuren hat die Krise hinterlassen ­ Bestandsauf-
nahme zur Arbeitssituation und zum Personalmanagement in deutschen Unter-
nehmen", die im zweiten Halbjahr 2003 von der
CSC Deutschland
Akademie
GmbH
, der
Dr. Dr. Heissmann Unternehmensberatung
und der
Fiebes Company
Personalmarketing GmbH
durchgeführt wurde, belegt diese Aussage. Die Studie,
in der rund 1600 Beschäftigte und 70 Personalfachleute unterschiedlicher Bran-
chen und Größenordnungen bundesdeutscher Unternehmen befragt wurden, kam
zu der Erkenntnis, dass 57% der Arbeitnehmer (AN) durch den steigenden Druck
ein verschlechtertes Führungsverhalten wahrnehmen, welches sich negativ auf das
Betriebsklima und die Motivation auswirkt. Nur 67% der Mitarbeiter stimmten der
Aussage zu, dass ihre Leistung einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg
darstellt, 25% stimmten dem teilweise zu. Dies kann als Kennzeichen u. a. fehlen-
der Transparenz und mangelhafter Kommunikation in den Betrieben interpretiert
werden. Die Bedeutung der eigenen Tätigkeit bleibt somit 1/3 der Belegschaft un-
klar. 54% haben nicht den Eindruck, dass sich ihr Einsatz lohnt.
Dem historischen Tiefstand der Fehlzeiten steht ein historischer Tiefstand der Mit-
arbeiterzufriedenheit entgegen:
19
Vgl. Mentzel, Wolfgang: a.a.O., 2001, S.1
12

41% sind ,,sehr unzufrieden" und wollen ,,so schnell wie möglich den Arbeitsplatz
wechseln"; 20% sind ,,nicht wirklich zufrieden" und ,,aktiv wechselwillig", 14% sind
,,zufrieden aber wechselwillig" und nur 24% fühlen sich ,,wohl" oder ,,eigentlich
wohl".
Eine hohe Fluktuation in den Betrieben behindert wiederum Innovationsfähigkeit,
Flexibilität, Qualität, reibungslose Arbeitsabläufe, Betriebsklima, Kundenbindung
und damit die Bewältigung der dargestellten Anforderungen an die Unternehmen in
Gegenwart und Zukunft.
Die Personalverantwortlichen schätzen die Situation übrigens anderes ein:
67% stufen die Arbeitszufriedenheit ihrer MA als ,,eher hoch" bis ,,hoch" ein.
20
Diese alarmierenden Erkenntnisse zeigen, dass Zweifel an der Notwendigkeit einer
professionellen, kontinuierlichen und systematischen Personalentwicklung keinerlei
Bestand mehr haben können.
Leider stehen im Zentrum des innerbetrieblichen Interesses in vielen Unternehmen
fast ausschließlich ökonomische und finanzielle Aspekte.
Den Auswirkungen durch die veränderten Leistungsansprüche und -anforderungen
an die Mitarbeiter wird immer noch zu wenig Beachtung geschenkt. Arbeitnehmer
in solchen Unternehmen haben kaum eine Chance, der veränderten Situation und
den mit ihr aufkommenden Belastungen durch ihre formale Ausbildung gerecht zu
werden.
21
Die Personalentwicklung hat somit in den letzen Jahren stark an Bedeutung ge-
wonnen. Qualifikation, Förderung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter in den Un-
ternehmen sind Grundvoraussetzungen für die Sicherung der internationalen Wett-
bewerbsfähigkeit und des nachhaltigen Unternehmenserfolgs. Dies gilt ganz be-
sonders für den ,,Standort Deutschland" mit seinen im Vergleich zu internationalen
Wettbewerbern hohen Lohnkosten. Eine gezielte PE leistet nicht nur einen wichti-
gen Beitrag für das Einzelunternehmen, sie trägt auch zur Sicherung des Wirt-
schaftsstandorts Deutschland bei. Personalentwicklung bietet zudem Schutz vor
Arbeitsplatzverlust, stärkt die Arbeitsmarktfähigkeit von Mitarbeitern und erhöht de-
ren individuelle Einkommens- und Karrierechancen.
22
20
Vgl. Fibes, Heike/Lau, Viktor/Pilger, Nicole: Wie ist das HR-Management auf den Aufschwung
vorbereitet? In: Personalführung, Heft 04/2004, S.48-57
21
Vgl. Wegner, Björn: a.a.O., S. 2
22
Vgl. Jülicher, Antje/Hoffmann, Ulrich: Personalentwicklung im Verbund ­ Ein Leitfaden zur
Initiierung und Gestaltung, Grundlage: ,,proregio" Ein Projekt des Instituts der deutschen Wirt-
schaft Köln (IW), http://www.weingarten.ihk.de, 03.12.2004, S. 3
13

,,Personal bleibt Motor von Fortschritt und Erneuerung. Personalentwicklung sichert
die Wissensbasis lernender Unternehmen."
23
2.3
Ziele der Personalentwicklung
Personalentwicklungsziele lassen sich in
Unternehmensziele
,
Mitarbeiterziele
und
Gesellschaftsziele
unterteilen.
Die Grundmaxime der Personalentwicklung sollte allerdings sein, die individuellen
Ziele der Mitarbeiter und die institutionellen Ziele des Unternehmens gleicherma-
ßen zu berücksichtigen und zu fördern. Unter diesem Gesichtspunkt ist es das Ziel
der Personalentwicklung sicherzustellen, dass arbeitsplatzbezogene Anforderun-
gen im Einklang mit personenbezogenen Qualifikationen stehen und sich kon-
gruent entwickeln.
24
Ausschlaggebend dafür, welche Personalentwicklungsmaß-
nahmen in den Unternehmen durchgeführt werden sollen, sind allerdings in der
Realität primär die betrieblichen, nicht die individuellen Ziele der Mitarbeiter.
25
Die
Wahrscheinlichkeit ist aus diesem Grund sehr hoch, dass es nicht immer zu einer
vollständigen Übereinstimmung der Ziele aller Beteiligten kommt, da sowohl Mitar-
beiter, Unternehmen als auch die Gesellschaft jeweils ihre eigenen Erwartungen
mit der Personalentwicklung verbinden. In diesem Fall ist es notwendig, dass ein
Ausgleich oder eine Annäherung der unterschiedlichen Interessenslagen ange-
strebt wird. Die Gefahr besteht sonst, dass es beispielsweise durch ein Ungleich-
gewicht zu Ungunsten der MA, zu einem Motivationsrückgang bei den Beschäftig-
ten kommt. Dieser gefährdet im Gegenzug wiederum die unternehmerischen Ziele.
Um Personalentwicklung erfolgreich zu betreiben, muss in jedem Fall zwischen
allen Beteiligten Klarheit über die angestrebten Ziele bestehen.
26
Hierzu ist es notwendig, die unterschiedlichen Zielsetzungen von Unternehmen,
Mitarbeiter und Gesellschaft im Folgenden gesondert zu betrachten.
23
Becker, Manfred: Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2002, S. 1
24
Vgl. Hungenberg, H.: Planung eines Führungskräfteentwicklungssystems, Gießen 1990,
S.11, 29, zitiert nach: Berthel, Jürgen: Personalmanagement, Stuttgart 1995, S. 236 f.
25
Vgl. Becker, Fred G.: Lexikon des Personalmanagements, 2. Aufl., München 2002, S. 417
26
Vgl. Mentzel, Wolfgang: a.a.O., 1994, S. 25
14

2.3.1
Ziele der Unternehmen
Das primäre Ziel der Unternehmen ist es, durch eine anforderungsgerechte Qualifi-
kationsvermittlung den personellen Bedarf in quantitativer, qualitativer und zeitli-
cher Hinsicht optimal zu decken und somit den optimalen Einsatz der MA im Be-
triebsgeschehen zu sichern.
27
Eine langfristige Erhaltung und Verstärkung des be-
trieblichen Humankapitals und die bestmögliche Ausschöpfung des vorhandenen
Mitarbeiterpotenzials ist hier das Hauptanliegen. Diese sehr allgemein gefasste
Zielsetzung der Unternehmen an die Personalentwicklung reicht jedoch nicht aus,
um aus ihr konkrete betriebliche Maßnahmen der Personalentwicklung ableiten zu
können. Dies lässt sich erst realisieren, wenn sich spezifische betriebliche Ziele
formulieren lassen. Diese Ziele können ausschließlich aufgrund der jeweiligen indi-
viduellen betrieblichen Situation und vor dem Hintergrund des bestehenden derzei-
tigen sowie zukünftigen Personalbedarfs detailliert bestimmt werden.
28
Zur Festle-
gung von bestimmten Entwicklungsmaßnahmen müssen, daraus folgend, zwei
Fragen beantwortetet werden:
1. Was soll durch eine bestimmte Entwicklungsmaßnahme erreicht werden?
2. Welchem Zweck soll das Erreichte dienen?
Die Antworten auf diese Fragen besitzen keinen allgemeingültigen Status, sondern
richten sich an den jeweils unterschiedlichen Bedarfssituationen der einzelnen Un-
ternehmen aus.
Die folgende Aufzählung soll demnach als eine kleine Auswahl möglicher Unter-
nehmens-Einzelziele der Personalentwicklung verstanden werden, welche aus den
jeweiligen betrieblichen Situationen und den Anforderungen einzelner Unterneh-
men resultieren. Sie hat somit keinen Anspruch auf Vollständigkeit:
· Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
· Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter an die veränderten Anforde-
rungen des Marktes, der Technologie, der Arbeitsplätze und der betriebli-
chen Situation
· Sicherung des notwendigen Bestands an Fach- und Führungskräften
27
Vgl. Mentzel, Wolfgang: a.a.O., 2001, S. 10
28
Vgl. Berthel, Jürgen: a.a.O., S. 237 f.
15

· Erhöhung der innerbetrieblichen Mobilität und vielseitigen Einsetzbarkeit der
Mitarbeiter
· Vorbereitung der MA auf höherwertigere und umfangreichere Tätigkeiten
· Motivation der MA zur besseren Leistungserbringung
· Verbesserung des Sozialverhaltens
· Aufdecken und Vermeiden von Fehlbesetzungen
· Verbesserung des Unternehmensimages am Arbeitsmarkt
· Senkung
der
Fluktuation
29
2.3.2
Ziele der Mitarbeiter
Personalentwicklung kann dazu beitragen, Entfaltungs- und Karrierewünsche der
Mitarbeiter im Abgleich mit den individuellen wie den betrieblichen Möglichkeiten zu
erfüllen. Der einzelne MA sollte sich, im Hinblick auf seine langfristig angestrebten
beruflichen Ziele, Klarheit verschaffen, ob er die damit verbundenen Aufgaben im
Unternehmen bewältigen kann und will, bzw. ob er den daraus resultierenden An-
forderungen auch tatsächlich gewachsen ist. Welche Ziele im speziellen Fall ange-
strebt werden, sollte in regelmäßiger Interaktion zwischen Vorgesetzten und MA
generiert werden. Die individuellen Fähigkeiten und Interessen des MA sollten
dann so gut wie möglich mit den betrieblichen Zielen und Kapazitäten in Einklang
gebracht werden.
30
Die folgenden Anforderungen der Mitarbeiter an die Personalentwicklung stellen
auch in diesem Fall nur eine Auswahl dar. Aufgrund unterschiedlicher Werte, Er-
wartungen, Normen, Motive sowie einer differenten Ausbildung sind die jeweils
konkret angestrebten Ziele individuell geprägt:
31
· Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Ansprüche des Arbeits-
platzes durch Aufrechterhaltung und Verbesserung der fachlichen Qualifika-
tion
· Schutz vor Arbeitsplatzverlust
· Erhöhung der individuellen Mobilität im Betrieb und am Arbeitsmarkt
29
Vgl. Meier, Harald: Personalentwicklung, Wiesbaden 1991, S. 8; Mentzel, Wolfgang: a.a.O.,
München 2001, S. 10
30
Vgl. Mentzel, Wolfgang: a.a.O., 2001, S. 11
31
Vgl. Berthel, Jürgen: a.a.O., S. 238
16

· Verbesserung der Aufstiegschancen
· Vermeidung von Über- und Unterforderung
· Sicherung eines ausreichenden Arbeitseinkommens
· Bildung und Entwicklung der eigenen Persönlichkeit
· Sicherung der erreichten Stellung in Beruf und Gesellschaft
· Übernahme größerer Verantwortung
· Erhöhung der Arbeitszufriedenheit
· Veränderung der beruflichen Ausrichtung und damit der Tätigkeitsart
32
2.3.3
Gesellschaftliche Ziele
Schließlich sind auch gesellschaftliche Ziele zu nennen, deren Erfüllung von be-
trieblichen PE-Aktivitäten erwartet wird. Hierzu zählen unter anderem:
· Verhinderung und Abbau der Arbeitslosigkeit
· Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirt-
schaft
· Humanisierung des Arbeitslebens
· Erhaltung und Verbesserung des gesellschaftlichen Humanvermögens
33
2.4
Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung
Eine Reihe von Rahmenbedingungen sowie externe und interne Einflussfaktoren
bestimmen die Ausprägung und Gestaltungsrichtung der Personalentwicklung in
den Unternehmen.
34
Sie stehen in direktem Zusammenhang mit dem Erfolg jeder
Personalentwicklungsmaßnahme und müssen deshalb den Verantwortlichen der
Personalentwicklung detailliert bekannt sein.
35
Die Rahmenbedingungen lassen sich in
betriebsexterne
und
betriebsinterne Ein-
flussfaktoren
untergliedern.
32
Vgl. Mentzel, Wolfgang: a.a.O., 1994, S. 27; Berthel, Jürgen: a.a.O., S. 240
33
Vgl. Berthel, Jürgen: a.a.O., S. 237
34
Vgl. Münch, Joachim: a.a.O., S. 23
35
Vgl. Mentzel, Wolfgang: a.a.O., 1994, S. 44
17

2.4.1
Betriebsexterne Einflüsse
Externe Faktoren lassen sich generell nicht von den Unternehmen beeinflussen.
Sie müssen demnach als feste Größe in die PE-Planung mit einbezogen werden.
Zu den wichtigsten externen Einflussfaktoren zählen u. a.:
·
der Arbeitsmarkt
·
der technologische Wandel
·
neue arbeits­ und sozialwissenschaftliche Aspekte
·
der Staat durch seine rechtlichen Rahmenbedingungen
Kennzeichnend für den
Arbeitsmarkt
ist ein Zusammentreffen von Angebot und
Nachfrage nach Arbeitsleistung. Eine Optimalsituation würde bestehen, wenn das
Angebot an Arbeitskräften in qualitativer und quantitativer Hinsicht der Nachfrage
der Unternehmen genau entsprechen würde. Allerdings ist es theoretisch ausge-
schlossen, dass so eine Situation jemals eintreten wird, da das Arbeitskräfteange-
bot einer Volkswirtschaft sich unterschiedlich stark nach Branchen, Qualifikationen
und Regionen differenziert. Es lässt sich somit als äußerst inhomogen bezeichnen.
Die Aufgabe der PE ist es nun, der dargestellten Problematik durch strukturierte
und zielgerichtete Maßnahmen entgegen zu wirken. Die Notwendigkeit wird an-
hand zweier Extreme besonders deutlich:
· der Personalbedarf mancher Unternehmen kann in Zeiten eines Überange-
bots an Arbeitskräften (Arbeitslosigkeit) vom externen Markt überhaupt nicht
bzw. nicht ausreichend qualitativ gedeckt werden
· der Personalbedarf mancher Unternehmen kann in Zeiten eines Arbeitskräf-
temangels in einigen Branchen oder Berufszweigen nicht ausreichend ge-
deckt werden
36
Diese zwei Extremsituationen beweisen, dass die weitere Existenz eines Unter-
nehmens stark von den Qualifikationen der in ihm tätigen MA abhängig ist. Durch
eine langfristig ausgerichtete PE kann der Betrieb vom externen Arbeitsmarkt und
damit von auftretenden Engpässen in allen Hierarchieebenen und allen Betriebstei-
len unabhängiger werden.
36
Vgl. Mentzel, Wolfgang: a.a.O., 2001, S. 28
18

Wie zu Anfang des Kapitels bereits dargestellt, kennzeichnet sich die heutige Ar-
beitswelt durch ihren ständigen
technologischen Wandel
. Die Innovation neuer
Technologien und neuer Produkte steht an der Tagesordnung und ist unerlässlich
zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz. Diese Ent-
wicklung muss allerdings von zwei Seiten betrachtet werden.
Auf der einen Seite werden der technische Fortschritt und das damit verbundene
Wirtschaftswachstum mit der Sicherung vorhandener Arbeitsplätze und der Schaf-
fung von neuen Arbeitsplätzen in Verbindung gebracht. Andererseits führt techni-
scher Fortschritt auch immer wieder dazu, dass insbesondere auf den unteren Hie-
rarchieebenen menschliche Arbeitskräfte durch Maschinen ersetzt werden.
37
Schon vor einigen Jahren
hat die
Deutsche Gesellschaft für Personalführung
dar-
auf hingewiesen, dass im Durchschnitt jährlich 5 bis 7 % der vorhandenen Arbeits-
plätze einer neuen Entwicklung weichen müssen. Diese Arbeitsplätze fallen entwe-
der ganz weg oder bauen auf einer ganz anderen Art der Technologie auf. Diese
Entwicklung führte schon vor einigen Jahren zu der Prognose, dass innerhalb eines
Zeitraums von rund 10 Jahren mehr als 50 % der Belegschaft von einer Umschu-
lung, einer Umsetzung oder sogar einer Freisetzung betroffen wären.
38
Durch den
sich immer mehr beschleunigenden technologischen Wandel liegen diese Durch-
schnittswerte heute mit Sicherheit über diesen Angaben.
Die Personalentwicklung muss an dieser Stelle die notwendigen Rahmenbedin-
gungen schaffen, in denen MA rechtzeitig und zielgerichtet für einen anderen, evt.
durch den technischen Fortschritt neu entstandenen Arbeitsplatz, qualifiziert wer-
den können.
39
Neue arbeits­ und sozialwissenschaftliche Erkenntnisse
greifen in erhöhtem
Maße ebenfalls in die Gestaltungsformen der PE ein.
Die Unternehmen stellen wachsende Ansprüche an das Verhalten und die Einstel-
lung der MA. Allerdings haben sich auch die Erwartungen und Einstellungen der
MA gegenüber der beruflichen Tätigkeit in den vergangenen Jahren stark gewan-
delt. Die Vielzahl der MA verbindet ihre Tätigkeit nicht mehr ausschließlich mit ma-
teriellen Bedürfnissen. Sie streben zunehmend nach mehr Verantwortung und grö-
ßerer Selbstverwirklichung durch ihre Arbeit. Partizipation der Arbeitnehmer in allen
Betriebsteilen und die zunehmende Demokratisierung in den Betrieben unterstüt-
zen diese Entwicklung. Die Forderung nach mündigen, selbstbewussten und quali-
37
Ebd. S. 28 f.
38
Vgl. Bisani, Fritz: Personalwesen und Personalführung, 4. Aufl., Wiesbaden 1995, S. 282
39
Vgl. Mentzel, Wolfgang: a.a.O., 2001, S. 28 f.
19

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783832494209
ISBN (Paperback)
9783838694207
DOI
10.3239/9783832494209
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Fachhochschule Bielefeld – Wirtschaft
Erscheinungsdatum
2006 (März)
Note
1,7
Schlagworte
ausbildung weiterbildung netzwerk personalentwicklungskonzepte verbundmitgliedschaft erfolgspotenzial
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