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Internationalisierungsprozess deutscher mittelständischer Unternehmen mit dem Focus Frankreich

Diplomarbeit 2005 95 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung

2 Begriffliche Abgrenzungen und Grundlagen
2.1 Globalisierung und Internationalisierung
2.2 Konzepte der Internationalisierung
2.3 Unternehmensformen
2.3.1 Internationales Unternehmen
2.3.2 Globales Unternehmen
2.3.3 Multinationales Unternehmen
2.3.4 Transnationales Unternehmen
2.4 Theorien der Internationalisierung
2.4.1 Außenhandel
2.4.2 Direktinvestitionen
2.4.3 Übergreifende Theorien

3 Internationalisierungsprozess
3.1 Die Anforderungen an einer Strategiekonzeption
3.2 Analysen zur Internationalisierungsfähigkeit
3.3 Risiken der internationalen Geschäftstätigkeit
3.4 Ländermarkt- und Standortauswahl
3.5 Markteintrittsstrategien
3.5.1 Export und Kompensationsgeschäfte
3.5.2 Lizenzen
3.5.3 Franchising
3.5.4 Vertragsfertigung
3.5.5 Strategische Allianz
3.5.6 Joint Venture
3.5.7 Auslandniederlassungen und Produktionsstätten
3.5.8 Tochtergesellschaften
3.5.9 Fusionen
3.6 Zielmarktstrategien
3.7 Timingstrategien
3.7.1 Länderspezifische Timingstrategien
3.7.2 Länderübergreifende Timingstrategien
3.8 Weitere Internationalisierungsstrategien
3.8.1 Allokationsstrategie
3.8.2 Koordinationsstrategien

4 Internationalisierung am Bsp. Frankreich
4.1 Allgemeine Informationen zu Frankreich
4.1.1 Die Rolle Frankreichs in der Welt und in der EU
4.1.2 Die Faktorausstattung und die Sektoren in Frankreich
4.2 Geographische Rahmenbedingungen
4.3 Rechtliche und politische Rahmenbedingungen
4.4 Ökonomische Rahmenbedingungen
4.5 Soziokulturelle Rahmenbedingungen

5 Kritische Würdigung

6 Anhang

Literaturverzeichnis

Monographien

Skripte

Interviews

Zeitschriften/ Artikel

Internet

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Globalisierung als Branchenmerkmal

Abb. 2: Ausmaß des Ressourcentransfers

Abb. 3: Strategy-Chip

Abb. 4: Managementansätze internationaler Unternehmen

Abb. 5: Regionale Struktur deutscher Exporte

Abb. 6: Der Portersche Diamant

Abb. 7: Virtuelle Unternehmenszentrale

Abb. 8: Integriertes Netzwerk

Abb. 9: Interfunktionale Konfiguration der Wertaktivitäten eines MNU

Abb. 10: Bestandteile der Business-Analyse

Abb. 11: Wettbewerbsvergleich

Abb. 12: Operations Risk Index am Beispiel Türkei

Abb. 13: Ländermarkttypologie

Abb. 14: Das Marktattraktivitäts-/Marktrisiko- Portfolio

Abb. 15: Eintrittsstrategien nach dem Ausmaß des Ressourcentransfers

Abb. 16: Internationalisierungsstrategien und ihre Teilstrategien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Motivation

Viele kleine und mittelständische Unternehmen werden zunehmend mit inter­nationalem Wettbewerb konfrontiert. Das liegt u. a. daran, dass die Ländermärkte zunehmend homogener werden, und die Wertschöpfungsaktivitäten in Länder mit günstigen Faktorbedingungen verlagert werden. Die Motivation entwickelte sich aus der Notwendigkeit die Internationalisierungstheorien und Internationalisierungskonzepte für die kleinen und mittelständischen Unter­nehmen darzustellen und zu erläutern. Es soll die Konzeption einer internationalen Unternehmensstrategie vereinfacht werden, und anhand eines Praxis­beispiels umgesetzt werden. Diese Arbeit soll den Leser in die Lage versetzen sich selbst einen Einblick über die Theorien zu verschaffen, und den für ihn als optimalen eingeschätzten Internationalisierungspfad zu bestimmen.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit liegt darin im zweiten Kapitel die Theorien der International­isierung darzustellen, und ihre Unterschiede zu erläutern. Die International­isierungsstufen werden anschließend im dritten Kapitel erläutert. Je nach Ressourcentransfer können unterschiedliche Stufen praktiziert werden. Im vierten Kapitel werden Rohdaten des Landes Frankreich gesammelt, und für den Integrationsprozess zur Verfügung gestellt. Des Weiteren werden Instrumente zur Analyse von Risiken und Chancen auf Weltmärkten vorgestellt. Durch die Analysen sollen die Stärken der Unternehmen heraus kristallisiert werden, um sie mit den Chancen der Märkte in Einklang zu bringen. In der Strategiekonzeption werden anschließend die Internationalisierungsstrategien und die unter­nehmensinternen Strategien verbunden, um weiteren Internationalisierungs­motiven gerecht zu werden.

2 Begriffliche Abgrenzungen und Grundlagen

2.1 Globalisierung und Internationalisierung

Der Begriff der Globalisierung ist in der Literatur nicht eindeutig bestimmt. Er stammt aus dem lateinischen Wort „Globus“, und bedeutet Kugel oder Erde. Mit dem Adjektiv „global“ sind Phänomene gemeint, die sich auf die ganze Erde beziehen. Das Wort Globalisierung dagegen, bedeutet demnach die weltweite Ausrichtung.[1] Das bedeutet nicht, dass die weltweite Ausrichtung sich auf Objekte oder Objektbereiche bezieht. Eine weitere Differenzierung dieser beiden Begriffe „global“ und „Globalisierung“ liefert das Werk von Kutschker und Schmid, denn hier bedeutet „global“ eine Zustandsbeschreibung und „Globalisierung“ eine Prozessbeschreibung.[2] Der deutsche Soziologe Ulrich Beck spricht in diesem Zusammenhang auch von der Existenz weltumspannender und offener Systeme, die sich durch ihre wirtschaftlichen Beziehungen immer mehr mit einander verbinden, und nicht mehr geschlossene Subsysteme darstellen. Diese Meinung vertritt ebenfalls der britische Soziologe Anthony Giddens, der von der Intensivierung weltweiter Verflechtung sozialer Art spricht.[3] Für diese Arbeit spielt nur die ökonomische Sichtweise eine wesentliche Rolle, weil man die Gleichartigkeit und Verbundenheit von Ländermärkten analysiert, und Rückschlüsse für die Strategieentwicklung zur Internationalisierung von deutschen KMU gewinnt. Globalisierung wird als Branchenmerkmal betrachtet, die anhand von bestimmten feststellbaren Kriterien gemessen werden kann. Das sind u. a. die Außenhandelsströme, der Standardisierungsgrad der Nachfrage und Präsenz der Konkurrenten.[4] Bestimmte Branchen weisen, einen hohen Internationalisierungsgrad auf. Das lässt sich damit erklären, dass die Nachfrage auf Ländermärkte homogener und gleichartiger ist.

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Abb. 1: Globalisierung als Branchenmerkmal[5]

Die Internationalisierung hat den Charakter des einzuleitenden Prozesses zum Eintritt in andere Ländermärkte. Allgemein wird ein Zustand oder Prozess länderübergreifender Verflechtungen beschrieben.[6] Je nach Ressourcentransfer eines Unternehmens ins Ausland ist das Unternehmen deutlich oder weniger deutlich international ausgeprägt oder weniger ausgeprägter im Vergleich zu seinen Wettbewerbern. Der Unterschied zwischen Globalisierung und Internationalisierung liegt darin, dass Internationalisierung mit einem unternehmerischen Handeln verbunden ist. Die Globalisierung kann dagegen aus einer gleichartigen Nachfrage auf Weltmärkten bereits existieren. Sie wird bspw. durch die Abschaffung von Handelsbeschränkungen dynamisiert. Die Formen des Ressourcentransfers können der nachfolgenden Abbildung entnommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ausmaß des Ressourcentransfers[7]

Während die Globalisierung die Homogenität und Gleichartigkeit der Märkte voraussetzt, ist die Internationalisierung nur ein Prozess innerhalb der Gesamtheit von Prozessen der Globalisierung. Die Internationalisierung ist also eine Vorstufe der Globalisierung.[8] Hier stellt sich die Frage für die Unternehmen, ob und in welchem Maß diese von der Globalisierung betroffen sind. Globalisierung wird nach Wrona an der Art und dem Grad der Betroffenheit festgemacht.[9]

Man unterscheidet die direkte und die indirekte Globalisierungsbetroffenheit. Wenn die Beschaffungs- oder Absatzmärkte gleichartige Merkmale ausweisen, dann spricht man von direkter Betroffenheit. Die indirekte Betroffenheit ergibt sich aus der Notwendigkeit, wichtigen Kunden ins Ausland zu folgen. Die Autoren Welge, Böttcher und Paul betrachten die Globalisierung als ganzheitlichen Weltmarkt, so dass die Globalisierung die Internationalisierung einschließt.[10] Darüber hinaus lassen sich zwei grundlegende Formen der Internationalisierung unterscheiden. Dies sind die Direktinvestitionen und der Außenhandel. Der Unterschied zwischen diesen beiden Formen liegt in der Höhe der monetären Transfers für das Auslandsgeschäft. So spricht man von einer Direktinvestition, wenn eine Beteiligung an einem ausländischen Unternehmen von über 10 % getätigt wird. Der Außenhandel findet mit Importen oder Exporten statt.[11] Die Globalisierung wirkt unterschiedlich auf Ländermärkte, Branchen oder gar einzelne Märkte. Das lässt sich z. B. durch Standardisierungs- und Kostendruckeffekte bemerken. Die Globalisierung und Internationalisierung beinhalten nicht nur Gefahren, sondern eröffnen ebenso neue Chancen. So hat man durch eine vernünftige Ausrichtung des Unternehmens auf Ländermärkte die Chance, Pioniergewinne einzufahren und die eigene Wettbewerbsposition weiter zu verbessern und zu festigen. Die Beweggründe einer Internationalisierung ergeben sich aus den unterschiedlichen Treibern auf den Weltmärkten. Das sind die marktbezogenen Treiber, wie bspw. die Existenz globaler Kunden. Staatliche Treiber sind u. a. der Abbau von Zöllen oder der Handelschranken. Die Vorteile der Massenproduktion, z. B. die Senkung der Gesamtkosten, lassen sich als kostenbezogenen Treiber einordnen. Der globale Wettbewerb bildet die wettbewerbsbezogenen Treiber.[12] Ein Unternehmen ist international, wenn es regelmäßig Transaktionen mit ausländischen Wirtschaftssubjekten tätigt.[13] Für die Internationalität eines Unternehmens bieten sich verschiedene Orientierungsmodelle an wie bspw. das EPRG–Schema von Perlmutter oder das Internationalisierungsgebirge. Dieses Schema bietet einen breiten Orientierungsansatz des internationalen Managements und wird im Kapitel 2.2 ausführlich erläutert. Ein weiterer Ansatz zur Erklärung von Auslandsengagements ist das Internationalisierungsgebirge. Man spricht häufig vom Fingerabdruck eines internationalen Unternehmens. Das Internationalisierungsgebirge beschreibt den Zustand einer internationalen Unternehmung in Abhängigkeit von folgenden Dimensionen:

- Anzahl und Distanz der Länder
- Art und Umfang der Wertschöpfung
- Ausmaß der Integration

Ergänzt man diese drei Dimensionen um die zeitliche Dimension, so lässt sich ein zeitlicher Ablauf des Internationalisierungsprozesses beobachten.[14] Die Motive eines Internationalisierungsvorhabens sind vielfältig und entstehen z. B. aus der Notwendigkeit, neue Märkte zu erschließen und zur Sicherung bestehender Märkte. Neben den absatzpolitischen Motiven, sehen sich Unternehmen gezwungen, ihre Wettbewerbspositionen im internationalen Vergleich durch Kostensenkungsmaßnahmen zu sichern.[15] Dies könnte langfristig nur dann gelingen, wenn die Unternehmen Direktinvestitionen vornehmen. Weitere Motive zur Internationalisierung sind im Folgenden aufgelistet:

- Sicherung bestehender Märkte
- Größe und Dynamik des Auslandsmarktes
- Niedrigere Arbeitskosten
- Höhere Renditen
- Minderung des Wechselkursrisikos
- Niedrigere Steuerbelastung
- Bessere Beschaffungsmöglichkeiten
- Standortvorteile
- Vorsprung bei Technologie und Forschung
- Zugang zu öffentlichen Aufträgen
- Überwindung von Importbarrieren
- Bessere Infrastrukturausstattung[16]

2.2 Konzepte der Internationalisierung

Zur Beschreibung der Auslandsaktivitäten in den unterschiedlichen Ausprägungen, gibt es in der Literatur eine Vielzahl von theoretischen Ansätzen. Internationalisierung ist der Wandel, der das Unternehmen prinzipiell verändert. Vor der Internationalisierung sollten die Internationalisierungsreife und -fähigkeit überprüft werden. Hierzu bedarf es der Erfüllung quantitativer und qualitativer Kriterien. Die quantitativen Kriterien sind bspw. die Anzahl der Tochtergesellschaften im Ausland, die weltweiten Marktanteile und die Streuungsquote des Eigenkapitals auf das Ausland. Die qualitativen Kriterien sind u. a. die Ausrichtung der Unternehmenspolitik und die Ausrichtung der Organisationsstrukturen.[17] Die Optimierung organisatorischer, personaler und funktionaler Strukturen führt zu einem erfolgreichen Ländermarkteintritt.

Man sollte sich als Unternehmen realistische und konsistente Ziele setzen. Besondere Hilfsmittel zur Analyse der eigenen Kräfte und Wettbewerbsvorteile sind z. B. die SWOT-Analyse oder die Potentialanalyse.[18] Darüber hinaus stellt sich die Frage wie, und nach welchen Verfahren oder methodischen Verhaltensweisen die Internationalisierung vollzogen werden kann. Ein dominierendes Modell ist das EPRG-Modell von Perlmutter, das sowohl im Bereich des internationalen Personalmanagements, als auch in der internationalen Orientierung von Unternehmen seine Anwendung findet. Ein etwas älteres Modell ist das Triade-Modell von Ohmae, das in den 80er Jahren entwickelt wurde. Und schließlich gibt es noch das Globalisierungskonzept von Porter.[19] Perlmutter geht bei seiner Theorie zum EPRG-Modell davon aus, dass objektive Maßgrößen wie bspw. der Auslandumsatz, oder die Anzahl der Auslandsniederlassungen nicht allein die Internationalität eines Unternehmens ausmachen. Vielmehr verbindet er die subjektive Wahrnehmung des Managements mit dem Internationalisierungsvorhaben. Das sind die Einstellung und das Verhalten des Managements im Hinblick auf die internationalen Unternehmensaktivitäten des Unternehmens. Diese Einstellung und das Verhalten der Führungsebene findet in seinem Modell Niederschlag.[20] Das „E“ steht für das „ethnozentrische Führungskonzept“ und ist durch die Besetzung der Auslandsniederlassungen oder Geschäftseinheiten mit Stammhausdelegierten gekennzeichnet. Man geht davon aus, dass die Führungskräfte aus dem Inland die Unternehmensstrategie im Ausland genau so umsetzen können wie im Stammland. Dieses Konzept hat die Nachteile, dass die Manager geringe Kenntnisse über Auslandsmärkte besitzen, und dass die Stammhausdelegierten die sprachlichen Barrieren überwinden müssen. Die Wasserfallstrategie bearbeitet Ländermärkte simultan, so dass innerhalb der Internationalisierung Erfahrungen gesammelt werden können. Daher empfiehlt es sich solche Führungskonzepte mit der Wasserfallstrategie zu kombinieren. Es kann somit Feedback gesammelt werden, und die Strategie modifiziert werden. Backhaus spricht bei diesem Vorgehen von Rückkoppelung. Gemeint ist damit die Gewinnung von Informationen auf bereits bearbeitete Ländermärkte, um die nächsten Ländermärkte besser einschätzen und bearbeiten zu können.[21] Das „P“ steht für polyzentrische Unternehmensführung und ist durch seine dezentrale Unternehmenssteuerung charakterisiert. Man besetzt die Führungspositionen in den Ländermärkten nicht wie bei der ethnozentrischen Unternehmensführung mit Stammlanddelegierten, sondern es wird ausländisches Management aufgestellt, das die Steuerung des Auslandsgeschäfts übernimmt.[22] Das regiozentrische Führungskonzept wird durch die Betrachtung einer gesamten Region als Zielmarkt charakterisiert. So wird z. B. Europa als Produktionsstandort oder Heimatland angesehen. Ein Beispiel für dieses Internationalisierungskonzept ist die EU. Die EU ist eine Zollunion und hat den Charakter einer gemeinsamen Einheit gegenüber anderen Nicht-EU-Mitglieds­staaten. Man findet diese Regelung im Artikel 3 des EG-Vertrages. Die Vorteile einer Zollunion sind die Abschaffung von Handelshemmnissen innerhalb einer staatlichen Gemeinschaft.[23] Das kann u. a. den Koordinations- und Kommunikationsaufwand verringern. Alle übrigen Geschäftseinheiten in Übersee werden weitestgehend dezentral gesteuert.[24] Die geozentrische Orientierung erscheint in einer Mischform der ethnozentrischen und polyzentrischen Unternehmensführung. Hier spielt die Nationalität des Managements keine wesentliche Rolle, vielmehr wird das Management im In- und Ausland aus einem Pool der besten Führungskräfte gebildet. Es ist eine Form, die einer Netzwerk­organisation ähnelt.[25] Dieses Konzept wird meist bei transnationalen oder multinationalen Unternehmen umgesetzt. Denn multinationale und transnationale Unternehmen passen sich an die lokalen Gegebenheiten an und entwickeln länderspezifische Marktbearbeitungsstrategien. Aus dem folgenden Strategieraster kann entnommen werden, wie landesspezifische Strategien entwickelt werden. Die horizontalen Ebenen spiegeln die Hauptstrategien wieder. Zur Konzeption einer Strategie werden einzelne horizontale Elemente mit einander verbunden. Ein Beispiel dazu ist die Kombination „Diversification, Quality Driven, Market Segment und multinationale“.

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Abb. 3: Strategy-Chip[26]

In diesem Zusammenhang ist es von besonderer Bedeutung, das Thema der Kultur im multikulturellen Unternehmen anzusprechen. Wie bereits dargestellt werden die Führungspositionen mit lokalem Management besetzt. Dieses interkulturelle Management stärkt die eigene Wettbewerbsposition dadurch, dass das Verständnis der kulturellen, soziologischen und politischen Rahmenbedingungen bereits vorhanden ist. Andererseits ist der Austausch von Erfahrungen, die aus den unterschiedlichen Kulturen resultieren, wichtig für die kontinuierliche Weiterentwicklung des Managements. Aus der Organisationspsychologie konnte man Erkenntnisse gewinnen, die belegen, dass Gruppen mit unterschiedlichen kulturellen Ausprägungen und Persönlichkeitsmerkmalen Probleme innovativer und kreativer lösen.[27]

Ein weiteres Modell zur Darstellung der Internationalisierung ist das IR-Framework von Bartlett, das prinzipiell auch auf Typologien wie dem EPRG-Schema basiert. Man spricht in diesem Zusammenhang von den vier Archetypen, die in einer zweidimensionalen Abbildung dargestellt sind. Auf der einen Seite hat man das Ausmaß der weltweiten Integration von Unternehmen, und auf der anderen Seite die lokale Anpassung. Es wird deutlich, dass die Archetypen unterschiedliche Merkmale bezüglich der Strategie aufweisen. So ist z. B. das multinationale Unternehmen durch eine polyzentrische Unternehmenssteuerung, eine ausgeprägte lokale Anpassung und eine geringe weltweite Anpassung charakterisiert.

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Abb. 4: Managementansätze internationaler Unternehmen[28]

Ein multinationales Unternehmen strebt die Realisierung von Lokalisierungsvorteilen „Economies of Scale“ an.[29] Ein globales Unternehmen dagegen nutzt seine einheitliche Weltmarktbearbeitungsstrategie zur Realisierung von „Economies of Scope“. Zum einen sinken die durchschnittlichen Produktionskosten mit jeder weiteren Produktionseinheit, zum anderen kann in Ländern mit niedrigen Arbeitskosten produziert werden. Die Mischstrategie wird dem transnationalen Unternehmen zugeordnet, weil das Ziel dieser Unternehmensform darin besteht, möglichst beide Skaleneffekte zu realisieren.

In den 80er Jahren entwickelte Ohmae das Triade-Modell, bei dem er davon ausgeht, dass das multinationale Unternehmen überholt sei. Es werden nicht mehr einzelne Ländermärkte betrachtet, sondern ganze Regionen wie die USA, Europa und Japan.[30] Es werden also nur die hoch entwickelten Länder „OECD Staaten“ anvisiert und bearbeitet. Dies lässt sich dadurch begründen, dass die Pro- Kopf- Einkommen relativ höher sind als in den Entwicklungsländern. Die internationale Beschaffungspolitik der Flugzeugindustrie setzt dieses Triade- Konzept um, in dem man kritische Ersatzteile für bspw. Versorgungssysteme lokal lagert. Solche Lagerstätte weisen zwei Eigenschaften auf. Sie müssen kostengünstig, und an einem Ort aufgebaut sein, der von allen großen Flughäfen der Triaderegionen die gleiche Entfernung haben. Hier hat sich der Flughafen von Anchorage in Nord-West-Alaska als optimal erwiesen. Dieser liegt ca. neun Flugstunden von den wichtigen Flughäfen der Triade Europa, USA und Japan entfernt.[31] Der Bericht der Bundesbank zur Struktur der regionalen Exporte untermauert das Triade-Modell.

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Abb. 5: Regionale Struktur deutscher Exporte[32]

Für den Leser stellt sich an dieser Stelle die Frage, wie es sich mit den Kosten der Produktion in diesen Ländern verhält. Denn schließlich verdient ein deutscher Facharbeiter ein Vielfaches gegenüber einem Facharbeiter aus einem Billiglohnland. Ohmae stützt sich auf drei Argumente. Erstens werden die Märkte in den Wohlstandsländer immer homogener, da sich die Kaufkraft und das Ausbildungsniveau angleichen. Die hoch entwickelte Infrastruktur, z. B. die Kommunikation über Massenmedien, ermöglicht und vereinfacht das gezielte Marketing der Triadeunternehmen. Zweitens lassen sich die Lohnanteile an den Gesamtproduktionskosten durch den Einsatz neuer Technologien wesentlich senken. In den Billiglohnländern ist die Infrastruktur meist in einem mangel­haften Zustand, der hohe Versicherungsprämien und Transportkosten nach sich zieht. Und schließlich verfügen die Entwicklungsländer nicht über ausreichende Fachkräfte, die beim Einsatz einer kapitalintensiven Produktion benötigt werden.[33]

Auch Porter hat sich mit der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen be­schäftigt. Dabei dehnt er die einzelunternehmerische Theorie im internationalen Management auf Branchen aus. Er unterstützt nicht die Aussage, dass Nationen wettbewerbsfähig sein können, sondern dass die Nationen bestimmten Branchen Faktorvorteile bieten, die wiederum den Branchen ermöglichen, global wettbewerbsfähig zu sein. Seine Kerneinflussfaktoren, dargestellt im Modell des „porterschen Diamant“ werden um den Staats- und den Zufallsfaktor erweitert. Die klassischen Produktionsfaktoren werden zu den Faktorbedingungen gezählt. Er betont insbesondere die Wichtigkeit des Wissens zur effizienten Kombinierung von Produktionsfaktoren. Die effiziente Faktorkombination hängt demnach vom Produktionsfaktor Information ab. Damit kann dem Unternehmen die schnelle Anpassung an den Veränderungen des Marktes ermöglicht werden um, bspw. neue Innovationen marktgerecht schaffen zu können.[34] Durch die Effizienz der Produktionsfaktorkombination können dauerhafte Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Für Porter ist neben den Standortfaktoren die Effizienz mit dem Internationalisierungserfolg verknüpft. Länder, die über billige Produktionsfaktoren verfügen, werden permanent von noch billigeren Ländern unterboten. Der unwirtschaftliche Einsatz von Produktionsmitteln und von Unternehmensressourcen wird dadurch weiter gefördert.[35] Porter gelingt es theoretisch, durch das dynamische Kombinieren der Produktionsfaktoren die Gewinnung von einfachen und spezialisierten Wettbewerbsvorteilen zu schaffen. Dieses Zusammenwirken der Faktoren hat er jedoch empirisch in seinen Fallstudien nicht bestätigen können. Nicht die allgemeine Ausbildung von Menschen in einem Land spielt für Porter die wesentliche Rolle zur langfristigen Sicherung von Wettbewerbsvorteilen, sondern vielmehr ist es das Wissen, das innerhalb eines Unternehmens entsteht und permanent verbessert und weiterentwickelt wird.[36]

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Abb. 6: Der Portersche Diamant[37]

Die Faktorbedingungen sind identisch mit den klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital. Daneben findet man in der Literatur zunehmend den Faktor Wissen, dem in hohem Maße eine tragende Rolle zukommt. Die fortschrittlichen Faktoren beinhalten z. B. den Ausbildungsstand der Bevölkerung innerhalb des produzierenden Landes.[38] Die klassischen Produktionsfaktoren verlieren immer mehr an Bedeutung, weil sie bspw. durch neue Verfahren hergestellt werden können. Porter bevorzugt in seiner Theorie Länder mit knappen Produktionsfaktoren, da sie langfristige Wettbewerbsvorteile in Form von generiertem Wissen fördern und die Ressourcenverschwendung von vorn herein minimieren.[39] Die Nachfragebedingungen sind aus dem nationalen Gegebenheiten des Marktes zu entnehmen. Denn nicht die Größe des Inlandsmarktes ist für Porter wichtig, sondern die Art und Qualität der Nachfrage. Anspruchsvolle Kunden erzeugen einen hohen Innovationsdruck. Diese Kunden können evtl. die Trendsetter für ausländische Märkte sein und sind eine Art Frühindikatoren für die Unternehmensentwicklung. Das dritte Element des Diamanten sind die verwandten und unterstützenden Branchen. Gemeint sind die vor- und nachgelagerten Unternehmen innerhalb einer Branche. Es wird von upstream-, downstream- Branchen gesprochen, die direkt mit der eigenen Branche arbeiten. Genauer gesagt sind das die Zulieferer, die Handels- und Consulting- Branchen. Je nach Intensität der Zusammenarbeit können diese Branchen das eigene Unternehmen rechtzeitig, schnell und effizient mit wichtigen Informationen versorgen.[40] Im vierten Element der Unternehmensstrategie, der Struktur und des Wettbewerbs, geht es darum, das Verhältnis des Managements zu den o. g. Faktoren zu verstehen. Welche Strategie zuletzt in einem Unternehmen umgesetzt wird, hängt von diversen Faktoren ab. Diese Faktoren können bspw. die Größe, Kultur oder die Organisationsstrukturen sein. Ein intensiver Wettbewerb drängt zur Internationalisierung, um weitere Wettbewerbsvorteile im Ausland zu schaffen.[41]

Der Staat kann diese vier Dimensionen und damit die Wettbewerbsvorteile durch Politik und Gesetzgebung positiv oder auch negativ beeinflussen.

Der Zufall beinhaltet Ereignisse, die durch Entdeckungen neuer Technologien die Grundbedingungen des porterschen Diamanten beeinflussen können. Im computer­gestützten Bereich konkretisiert sich dieses Beispiel durch die Einhaltung eines länderweiten Standards wie der PCI, der ANSI oder der USB-Standard. Ein Unternehmen kann seinen Wettbewerbsvorsprung ausbauen, wenn es ihm gelingt, eine neue Technologie im Markt durchzusetzen.[42]

2.3 Unternehmensformen

2.3.1 Internationales Unternehmen

Die Internationalität von Unternehmen liegt nach Dülfer vor, wenn es zu Interaktionen über Stammlandgrenzen hinaus kommt. Es ist dabei uninteressant, ob diese wirtschaftlichen Interaktionen funktionaler oder institutioneller Art sind. Manche Ländermärkte sind durch hohe Zölle und evtl. andere Marktbarrieren abgeschottet. In diesem Fall kann es unter Umständen Sinn machen, unmittelbar eine Niederlassung zu errichten. Ein KMU, das nicht über genügend Internationalisierungsressourcen verfügt, wird mit großer Wahrscheinlichkeit den Weg des Exports einschlagen. Trotzdem handelt es sich um ein international tätiges Unternehmen.[43] Die wirtschaftlichen Beziehungen finden in regelmäßigen Zeitabständen statt. Der Internationalisierungsgrad ermöglicht das Messen der Internationalität von Unternehmen. Ein Unternehmen, das drei verschiedene Ländermärkte bearbeitet, setzt sich mit drei verschiedenen Kulturen auseinander und weist einen höheren Internationalisierungsgrad auf als ein Unternehmen, das Waren ins Ausland exportiert. Je mehr Ländermärkte bearbeitet werden, umso höher ist die Komplexität, die sich u. a. in den Organisationsstrukturen bemerkbar macht. Einen geringen Internationalisierungsgrad weisen bspw. Unternehmen auf, die sich für den direkten oder indirekten Export entscheiden.[44] Ein internationales Unternehmen betrachtet die Weltmärkte als ein gleichartiger Markt, während das multinationale Unternehmen zwischen Ländermärkten differenziert. Das Management eines internationalen Unternehmens ist durch bestimmte Merkmale gekennzeichnet. So sind die Organisationsstrukturen einer internationalen Unternehmung global ausgerichtet. Die Beschaffung des Personals erfolgt über den Weltmarkt und nicht nur aus dem nationalen Arbeitsmarkt. Das Management ist interkulturell geprägt. In solchen Unternehmen wird die geozentrische Unternehmensführung bevorzugt.[45] Es herrscht eine geringe Anpassung an kulturelle Gegebenheiten, und das Management weist der Integration am Weltmarkt eher eine untergeordnete Rolle zu.[46]

2.3.2 Globales Unternehmen

Das globale Unternehmen fasst alle einzelnen Ländermärkte zu einem großen Weltmarkt zusammen, den es mit einer standardisierten Strategie zu bearbeiten beabsichtigt. Das hat den Vorteil, dass die globalen Unternehmen „Economies of Scope“ erzielen. Die kostenintensiven Funktionen werden an wenigen Standorten zentral konzentriert. Man findet im globalen Unternehmen eine dezentrale Unternehmenssteuerung vor, und die Tochtergesellschaften sind weitestgehend mit eigenen Entscheidungskompetenzen ausgestattet.[47] Es hängt davon ab, wie weit die Nachfrage der einzelnen Länder gleichartig ist, da man nur homogene Märkte mit einer globalen Strategie bearbeiten kann. Manchmal kommt es vor, dass sog. „Born Globals“ zufällig entstehen. Ein gutes Beispiel liefert die Firma Ebay, die auf dem Geschäftsfeld der Internetauktionen tätig ist. Bis auf den japanischen Markt hat Ebay zahlreiche Ländermärkte erobert.[48] Barsauskas und Schafir verbinden ein globales Unternehmen mit folgenden Merkmalen:

- kosmopolitisches Managementteam
- gemeinsame Sprache
- globales Netz von Allianzen
- dezentrale und globale Struktur
- verblassende Bedeutung des Hauptquartiers
- technologische Unterstützung
- Total Quality Management[49]

Das kosmopolitische Managementteam beinhaltet die Zusammenstellung eines multinationalen Teams, das die Unternehmensführung übernimmt. Der Vorstand von ABB (Asean Brown Boveri) bspw. besteht aus Schweden, Schweizern, Deutschen und Amerikanern. Man einigt sich auf eine gemeinsame offizielle Sprache, meist ist die englische Sprache als Managementsprache weit akzeptiert. Besonders wichtig für globale Unternehmen sind Netzwerke von Allianzen, da ein globales Unternehmen erst Partner, Konsortien etc. zum Ausbau seiner Geschäftstätigkeit finden muss. Die dezentralen Strukturen leiten sich aus der dezentralen Unternehmenssteuerung ab, so dass ein Netzwerk mit verteilten Kompetenzen entsteht. Diese Netzwerkorganisation und die auf IT gestützte Kommunikation ermöglichen es dem globalen Unternehmen, eine virtuelle Zentrale zu erschaffen. Die Nachfolgende Graphik verdeutlicht am Beispiel der Firma PUMA wie eine virtuelle Zentrale aufgebaut sein kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Virtuelle Unternehmenszentrale[50]

Die weltweite Vernetzung der Geschäftseinheiten durch Informations- und Kommunikationssysteme ermöglicht den Unternehmen, sich virtuell zu führen, so dass der globale Kunde zur richtigen Zeit am richtigen Ort die richtige Qualität und die richtige Leistung erhält. Man versucht dies im Rahmen des Total Quality Management umzusetzen.[51]

2.3.3 Multinationales Unternehmen

Das multinationale Unternehmen ist eine Art geschlossene Netzwerkorganisation, die weltweit Geschäftsaktivitäten verteilt und koordiniert. Diese Form der multinationalen Strategie verfolgt das Ziel, die differenzierten Ländermärkte möglichst effizient zu bearbeiten. Die multinationalen Unternehmen nutzen die Lokalisierungsvorteile der unterschiedlichen Länder. Die Unterschiede zwischen Ländern ergeben sich z. B. aus der Sprache, der Kultur, der politischen und religiösen Rahmenbedingungen oder der geographischen Lage. Diese Faktoren sind die Kerninhalte einer multinationalen Strategie. Es wird vorzugsweise eine polyzentrische Unternehmensführung gewählt. Bei multinationalen Unternehmen legt man einen großen Wert auf interkulturelles Marketing, denn nur durch eine präzise Ansprache des lokalen Kunden, kann dieser langfristig an das Unternehmen gebunden werden.[52] Multinationale Unternehmen sind relativ jung, weil die Globalisierung erst die kulturellen Unterschiede hervorgehoben hat. Viele Großunternehmen wie bspw. Coca Cola haben diesen Wandel früh verstanden, und sich dementsprechend neu aufgestellt.[53] Die Umsätze großer multinationaler Unternehmen übersteigen in einigen Fällen das Bruttosozialprodukt einiger europäischer Länder. Darüber hinaus kann die Macht einer solchen Unternehmung teilweise die Macht eines parlamentarischen Systems innerhalb eines Landes übersteigen. Das kann dazu führen, dass solche Unternehmen großen Einfluss auf innenpolitische Situationen ausüben. Selbst für die Steuerbehörden es ist teilweise durch die Komplexität einer multinationalen Unternehmung schwierig, die exakt angefallenen Steuern zu ermitteln. Der Druck der Öffentlichkeit auf diese Unternehmen hat mit Hilfe der UN und der OECD–Staaten dazu geführt, dass Verhaltensregeln für die multinationalen Unternehmen aufgestellt wurden. Dazu wurden Richtlinien geschaffen, die das Investitionsverhalten, die Kartellbildung und die Arbeitsverhältnisse der multinationalen Unternehmen regeln.[54] Die Komplexität der Strukturen in solchen Unternehmen resultiert aus der Heterogenität der Ländermärkte und zwingt zu hohem Kommunikations- und Koordinationsaufwand zwischen der MG und den internationalen GE auf strategischer und operativer Ebene. Je nach Wirkungsgrad der Einheiten können manche dieser Einheiten Schlüsselpositionen im Netzwerk einnehmen.[55] Aus einer Befragung der größten Medienkonzerne wie Bertelsmann AG, Springer AG, ProSiebenSat1 Media AG konnte man erfahren, dass diese Unternehmen eine Glocale Strategie verfolgen. Eine Glocale Strategie ergibt sich aus der Mischung der multinationalen und der globalen Unternehmung.[56] Die Unterscheidung zwischen den verschieden Unternehmensformen ist eher als relativ als absolut zu betrachten.

2.3.4 Transnationales Unternehmen

Das transnationale Unternehmen versteht sich als eine Mischung aus einem multinationalen Unternehmen und einem globalen Unternehmen. Hierbei werden beide Skaleneffekte der weltweiten Integration und Lokalisierungsvorteile zu erreichen versucht. Das gelingt nicht immer, da die Nachfrage sich stetig und temporär verändert. Die weltweite Integration ermöglicht Kostenersparnisse, weil manche zu bearbeitende Ländermärkte homogen sind. Durch die Anpassung an lokalen Gegebenheiten ergeben sich Vorteile einer marktgerechten Bearbeitung.[57] Durch eine globale standardisierte Strategie können einzelne Elemente der Wertschöpfungskette in den Ländern mit den niedrigsten Arbeits- und Lagerkosten ausgegliedert werden. Die Nutzung lokaler Vorteile zwingt die Unternehmen zu der Einführung eines interkulturellen Marketings. Damit können Lerneffekte über andere Kulturen gewonnen werden. Das stärkt die Unternehmensstellung im globalen Wettbewerb. Die Netzwerkstruktur eines transnationalen Unternehmens besteht aus Teilzentren die alle interdependent und spezialisiert sind. Es dominiert eine polyzentrische Unternehmenssteuerung, da die interdependenten und spezialisierten Werte und Kernkompetenzen weltweit verteilt sind.[58] Das hat den Nachteil, dass diese Form von der Spaltung innerhalb der Organisation bedroht ist. Deshalb sollte in den transnationalen Unternehmen hoher Koordinationsaufwand betrieben werden. Nach Bartlett und Ghoshal werden die Prozesse der strategischen Führung, die Aufgaben der Netzwerkeinheiten, und die Flüsse unter den Einheiten verteilt und koordiniert. Die Flüsse werden in Warenfluss der Rohstoffe, der Ressourcenfluss des Kapitals und des Personals unterteilt. Den Informationsfluss bilden das Wissen und die Analysen.[59] In der nächsten Abbildung soll exemplarisch entnommen werden, wie die Aufgaben und Kompetenzen verteilt werden können. Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Integriertes Netzwerk[60]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4 Theorien der Internationalisierung

2.4.1 Außenhandel

Der Außenhandel umfasst den Ressourcentransfer unabhängig von der Art dieser Transfers zwischen Ländern. Er hat bereits vor Jahrhunderten statt gefunden und stellt damit keine Folge der Globalisierung dar. Ein Beispiel wie der Teehandel zwischen Indien und England kann das bestätigen. Auch aus der arabischen Halbinsel haben Kaufleute ihre Waren „Gewürze“ in vielen Ländern verkauft. Man erkannte früh, dass man damit seinen Wohlstand verbesserte. Diese Theorie wurde von den Merkantilisten unterstützt. Sie sagten, dass ein Land wie das damalige England des 16. Jahrhunderts seinen Außenhandel steigern sollte, um damit den eigenen Wohlstand zu fördern. Das Fazit der Merkantilistenaussage war, dass ein Land seinen Wohlstand zu Lasten eines anderen Landes erhöhte. Adam Smith hat diese Theorie kritisiert, und seine Theorie der absoluten Kostenvorteile hervorgebracht.[61] Man nehme an, dass zwei Länder sich bei der Produktion zweier Güter in der Kostenstruktur unterscheiden und jedes der beiden Länder sich auf die Produktion des kostengünstigsten Gutes innerhalb seines eigenen Landes spezialisiert. Beide Länder erzielen einen Absoluten Kostenvorteil.[62] Das folgende Beispiel verdeutlicht dies.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Land B profitiert stärker vom Außenhandel.[63]

Das Theorem der Faktorproportion von Heckscher und Ohlin gleicht prinzipiell dem Ansatz von Ricardo. Der Unterschied besteht darin, dass nicht nur die Produktivität des Faktors Arbeit besonders relevant ist, sondern die Ausstattung eines Landes mit Produktionsfaktoren. Die Länder spezialisieren sich auf das Gut, das im eigenen Land am günstigsten produziert werden kann, und erzielen mit Außenhandel komparative Kostenvorteile. Die Schwäche dieser Modelle liegt darin, dass andere volkswirtschaftliche Einflussfaktoren keine Einbeziehung finden, und dass die Realität sehr viel Komplexer ist als ein Zwei-Güter-Fall.[64]

Kravis erklärt mit seinem (Nicht-)Verfügbarkeitsansatz den Außenhandel damit, dass manche Produktionsfaktoren in einigen Ländern gar nicht existieren, und deshalb das eine Land die fehlenden Produktionsfaktoren importiert, und das andere Land diese Produktionsfaktoren exportiert.

Die technologische Lücke von Posner bezieht sich auf Innovationen. Hier bietet ein Bespiel mehr Klarheit. Eine Technologie, die bspw. in Deutschland ent­wickelt wird, kann zunächst in Deutschland abgesetzt werden. Dann kommt es zu Exporten nach Amerika, wo der Wettbewerb eine gewisse Zeit braucht, um eine ähnliche Technologie zu entwickeln. Diese Phase von der Entwicklung der Technologie in Deutschland bis zur Entwicklung einer gleichen oder gleichartigen Technologie in den USA wird als technologische Lücke bezeichnet.[65] Einem Bericht aus der M.I.T zufolge profitiert Deutschland im internationalen Wirtschaftsverkehr, durch den Export von Innovationen.[66]

Die Nachfragestrukturhypothese von Linder stellt eine Abhängigkeit zwischen der inländischen und ausländischen Nachfrage her. Je stärker der Inlandsumsatz ist, desto höher ist auch der Auslandsumsatz. Die Voraussetzung für diese Theorie ist das Vorhandensein homogener und gleichartiger Märkte.[67]

2.4.2 Direktinvestitionen

Die Theorien der Direktinvestitionen sind vielfältig. In diesem Abschnitt wird eine Auswahl behandelt. Es werden nur bekannte Ansätze wie der kapitalmarktorientierte Ansatz, Ansatz des monopolistischen Vorteils, Ansatz des oligopolistischen Parallelverhaltens und die Handelsschrankentheorie erläutert. Eine Direktinvestition ist gegeben, wenn ein inländisches Unternehmen sich mit mindestens 10 % an einem ausländischen Unternehmen beteiligt.[68] Eine Investition sollte eine angemessene Rendite erwirtschaften. Die Rendite sollte mindestens die durchschnittlichen Kapitalkosten decken. In der Literatur wird von den Weighted Average Cost of Capital „WACC“ gesprochen. Die einfache Zinstheorie stellt die Zinsdifferenzen der einzelnen Länder in den Mittelpunkt des Internationalisierungsgeschehens. Die erweiterte Zinstheorie geht von den gleichen Annahmen wie die einfache Zinstheorie aus, mit dem Unterschied, dass das Auslandsrisiko und die Kosten für Informationen und Kapitalverkehr mitberücksichtigt werden müssen.[69]

Stephen Hymer unterteilt Direktinvestitionen in zwei Typen. Die Direktinvestitionen des Typ I werden unter Sicherheitsaspekte getätigt, die sich mit den bisherigen kapitalmarktorientierten Ansätzen erfassen lassen. Die Direktinvestitionen des Typs II dagegen umfassen zwei Hauptmotive und ein Nebenmotiv. Das Hauptmotiv der Kontrolle ist die Überwachung der Investitionen im Ausland. Man beabsichtigt damit auch den Wettbewerb zu beeinflussen. Das Hauptmotiv des monopolistischen Vorteils ist die Ausweitung des inländischen Wettbewerbsvorteils auf das Ausland. Das Nebenmotiv der Diversifikation soll das Risiko der getätigten Investitionen durch die Streuung auf mehrere Projekte minimieren.[70]

Das Theorem des oligopolistischen Parallelverhaltens besagt, dass das Auslandsengagement eines Unternehmens stark vom Wettbewerb innerhalb der gleichen Branche abhängt. Die oligopolistische Stellung der Unternehmen zwingt zum Nachahmen der Konkurrenten, um die eigenen Marktanteile weiterhin zu sichern. Die Investitionen werden entweder in dem Land getätigt, aus dem der Marktführer der Branche stammt, oder in dem Land, in dem das führende Unternehmen selbst investiert.

Eine weitere Theorie ist der Ansatz der Handelsschranken. Man unterscheidet die tarifären und nicht-tarifären Handelshemmnissen. Die tarifären Handelshemmnisse sind die Zölle, die durch den Eingriff des Staates eingeführt und geregelt werden. Die nicht-tarifären sind etwas breiter gehalten, und können charakteristisch als preisbezogene und mengenbezogene Maßnahmen erscheinen. Ein Beispiel für nicht-tarifäre Handelshemmnisse war der Importstop der chinesischen Textilien in Deutschland. Man durfte eine vorgeschriebene Einfuhrquote nicht überschreiten, um bspw. die heimische Textilindustrie nicht negativ zu beeinträchtigen. Der Staat verfügt über weitere Instrumente zur Regulierung des Außenhandels. Er kann z. B. inländischen Unternehmen Subventionen zukommen lassen oder bestimmte Standards vorschreiben. Ein konkreter Fall aus der Automobilindustrie hat dies bestätigt. Es war der Fall der Firma Landwind aus China. Man war einfach noch nicht so weit, deutsche Verkehrssicherheitsnormen zu erfüllen. Die administrativen Beschränkungen umfassen die staatlichen Bürokratiehürden.[71]

2.4.3 Übergreifende Theorien

Die bisherigen Theorien haben entweder den Außenhandel oder die Direktinvestitionen erklärt. Die übergreifenden Theorien verbinden die o. g. Ansätze des Außenhandels und die Ansätze der Direktinvestitionen mit einander.

Die Verhaltenstheorie von Aharoni basiert nicht auf den ökonomischen Annahmen der Internationalisierungsaktivitäten, sondern auf das Verhalten des Managements gegenüber der Absicht des Internationalisierungsengagements. Aharoni nimmt an, dass der Entscheidungsprozess zur Auslandstätigkeit von folgenden Aspekten abhängt:

- Der Entscheidungsprozess verläuft nicht unbedingt rational
- Entscheidungen werden gemeinsam getroffen, und sind mit unterschiedlichen Zielen verbunden.
- Die Informationsunvollkommenheit über Ziele, Alternativen und Konsequenzen
- Menschen und Gruppen haben beschränkte Aufnahmenfähigen
- Nicht die Optimierung steht im Vordergrund einer Entscheidung, sondern die Zufriedenstellung der Entscheider.[72]

Unter diesen Annahmen kommt es zur Phase der Bearbeitungsentscheidung einzelner Ländermärkte. Der Entscheidungsprozess wird in vier Phasen unterteilt. Der Anstoß zur Internationalisierung erfolgt intern durch das Management, weil die Mitglieder des Managements persönlich ein Land gegenüber einem anderen Land bevorzugen. Ein weiterer Grund könnte die hohe Auslandsnachfrage sein. Betont wird auch die Angst, Wettbewerbsnachteile zu erleiden, und die Angst vor der Zunahme von Handelshemmnissen.[73] Als nächste Stufe wird die Auslandsinvestitionsentscheidung diskutiert, die von den jeweiligen Gründen vorangetrieben und beeinflusst wird. Es werden aus Kostengründen und beschränkten Informationsverarbeitungsmöglichkeiten nicht alle relevanten Informationen ausgewertet. In der dritten Phase fällt die Entscheidung, die u. U. durch Phase vier revidiert wird, falls das Auslandsengagement für ein bestimmtes Land nicht innerhalb der Unternehmung durchgesetzt werden kann.[74]

Das imperialistische Verhalten von Galtung nimmt an, dass eine Volkswirtschaft eine andere Volkswirtschaft kontrollieren will. Dieses Kontrollmotiv wird nicht mehr durch den Kolonialismus praktiziert, sondern durch die internationale Unternehmenstätigkeit von Unternehmen. Das Kontrollmotiv beinhaltet drei Submotive. Das sind die Sicherung von Beschaffungsmärkten, die Sicherung von Absatzmärkten und die Anlage vom Kapital.[75]

Ein weiterer Ansatz, der die Internationalisierung von Unternehmungen vorantreibt, ist der Kostendegressionsansatz. Die Auslandstätigkeit von Unternehmen wird meist mit diesem Motiv begründet. Es wird beabsichtigt Skaleneffekte zu erzielen. Die statischen Effekte beziehen sich auf die Fixkostendegression und die dynamischen Lerneffekte. Bei der Degression der Fixkosten geht es darum, dass die Fixkosten mit der Steigerung der Ausbringungsmenge besser auf die Stückzahlen verteilt werden können. Beim dynamischen Lerneffekt werden die Mitarbeiter durch die Mehrproduktion immer professioneller und üben einen positiven Einfluss auf die variablen Kosten aus.[76]

Die Produktlebenszyklustheorie von Vernon vollzieht sich in vier Phasen. Zunächst werden die innovativen Produkte aus Komplexitätsgründen im Inland produziert und dort auch konsumiert werden. Damit wird die erste Phase abgeschlossen. In der zweiten Phase werden diese Produkte ins Ausland exportiert. Wenn das Produkt an die Bedürfnisse der Auslandsabnehmer angepasst wurde und somit eine Massenfertigung praktizierbar ist, verläuft dann die dritte Phase. Schließlich wird die Produktion im Rahmen der Konfigurationsstrategie ins Ausland verlagert, um die Produktionskosten weiter zu reduzieren. Die Ressourcentransfertheorie beschreibt den Transfer von speziellen Ressourcen von einem Land zum anderen. Die speziellen Ressourcen, die in Betracht kommen, sind z. B. das Know how.

[...]


[1] Vgl.: Kutschker, Schmid 2005, S. 155

[2] Vgl.: ebd.

[3] Vgl.: ebd.

[4] Vgl.: Wrona 2002, S. 19

[5] Vgl.: Wrona 2002, S. 20

[6] Vgl.: ebd., S. 7

[7] Vgl.: Meissner, Gerber 1980, S. 224

[8] Vgl.: Kutschker, Schmid 2004, S. 166

[9] Vgl.: Wrona 2002, S. 24

[10] Vgl.: Kutschker, Schmid 2004, S. 166

[11] Vgl.: Wrona 2002, S. 8

[12] Vgl.: ebd., S. 27-35

[13] Vgl.: ebd., S. 39

[14] Vgl.: Wrona 2002, S. 60-65

[15] Vgl.: Welge, Holtbrügge 1998, S. 34-35

[16] Vgl.: Müller, Kornmeier 2002, S. 110

[17] Vgl.: Dülfer 2001, S. 7

[18] Vgl.: Fuchs, Apfelthaler 2002, S. 132

[19] Vgl.: Perlitz 2004, S. 119-129

[20] Vgl.: Perlitz 2004, S. 119

[21] Vgl.: Backhaus, Büschken, Voeth 2003, S. 56

[22] Vgl.: Perlitz 2004, S. 119-120

[23] Vgl.: Wolffgang 2002, S. 176

[24] Vgl.: Wrona 2002, S. 49

[25] Vgl.: ebd.

[26] Vgl.: Kürble 2004, S. 16

[27] Vgl.: Bergemann, Sourisseaux 2003, S. 4

[28] Vgl.: Engelhard 2002, S. 27

[29] Vgl.: Eden 2002, S.35

[30] Vgl.: Perlitz 2004, S. 122-123

[31] Vgl.: Breuer, Gürtler 2003, S. 256

[32] Vgl.: Wiessner 2005, S. 48

[33] Vgl.: Perlitz 2004, S. 123-124

[34] Vgl.: Kutschker, Schmid 2004, S. 440

[35] Vgl.: Fuchs, Apfelthaler 2002, S. 43

[36] Vgl.: ebd., S. 44

[37] Vgl.: Welge, Holtbrügge 1998, S. 71

[38] Vgl.: Kutschker, Schmid 2004, S. 440

[39] Vgl.: Welge, Holtbrügge 1998, S. 71-72

[40] Vgl.: Kutschker, Schmid 2004, S. 442

[41] Vgl.: ebd., S. 443

[42] Vgl.: Fuchs, Apfelthaler 2002, S. 47

[43] Vgl.: Dülfer 2001, S. 4-5

[44] Vgl.: Wrona 2002, S. 38-42

[45] Vgl.: Barsauskas, Schafir 2003, S. 12

[46] Vgl.: Wrona 2002, S. 53

[47] Vgl.: ebd., S. 54

[48] Vgl.: ebd., S. 200-201

[49] Vgl.: Barsauskas, Schafir 2003, S. 84-87

[50] Vgl.: Wrona 2002, S. 3

[51] Vgl.: Barsauskas, Schafir 2003, S. 84-87

[52] Vgl.: Backhaus, Büschken, Voeth 2003, S. 56

[53] Vgl.: ebd., S. 58

[54] Vgl.: Blom, Meier 2004, S. 9-11

[55] Vgl.: Schurig 2002, S. 39

[56] Vgl.: Sjurts 2004, S. 22-29

[57] Vgl.: Welge, Holtbrügge 1998, S. 166

[58] Vgl.: Perlitz 2004, S. 615-616

[59] Vgl.: ebd., S. 617

[60] Vgl.: Bartlett, Ghoshal 1998, S. 102

[61] Vgl.: Kutschker, Schmid 2004, S. 377

[62] Vgl.: Wrona 2002, S. 70-73

[63] Vgl.: Wrona 2002, S. 70-73

[64] Vgl.: Kutschker, Schmid 2004, S. 381-383

[65] Vgl.: Kutschker, Schmid 2004, S. 390-391

[66] Vg.: Frantzen, J. 2005 S. 32

[67] Vgl.: Kutschker, Schmid 2004, S. 393

[68] Vgl.: Wrona 2002, S. 8

[69] Vgl.: Kutschker, Schmid 2004, S. 397-399

[70] Vgl.: Kutschker, Schmid 2004, S. 406

[71] Vgl.: ebd., S. 415

[72] Vgl.: Kutschker, Schmid 2004, S. 419

[73] Vgl.: ebd., S. 420

[74] Vgl.: ebd., S. 421

[75] Vgl.: Kutschker, Schmid 2004, S. 425

[76] Vgl.: ebd., S. 427

Details

Seiten
95
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783832493950
ISBN (Buch)
9783838693958
Dateigröße
863 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v224530
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule – Internationales Management
Note
2,3
Schlagworte
internationalisierung frankreich international mittelstand unternehmen

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Titel: Internationalisierungsprozess deutscher mittelständischer Unternehmen mit dem Focus Frankreich