Business Process Outsourcing im Personalbereich

Schulz, Dorothee

Business Process Outsourcing im Personalbereich

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
Die Diskussionen um Business Process Outsourcing (BPO) werden auch in Deutschland immer lauter. Gemeint ist die Vergabe kompletter Unternehmensprozesse an externe Anbieter. Geteilte Meinung herrscht hinsichtlich dieses Themas auch auf dem Gebiet des Personalmanagements. Während Entscheider in Unternehmen einer Auslagerung personalwirtschaftlicher Funktionen eher skeptisch gegenüberstehen, preisen Outsourcing-Anbieter ihre Leistungen unter dem durch sie stark geprägten Trend-Begriff BPO an.
Aufgrund dieser gegensätzlichen Meinungen nimmt diese Arbeit eine neutrale Sichtweise gegenüber der Auslagerung kompletter Personalfunktionen ein. Da besonders deutsche Unternehmen neue Trends empirisch und durch Erfahrungsberichte belegt wissen möchten, bietet auch die vorliegende Arbeit Unternehmen die Möglichkeit, ihre zukünftigen Strategien an den zentralen Studienergebnissen auszurichten.
Gegenwärtig sind auf dem deutschen HR-BPO-Markt in erster Linie Payroll-Anbieter vertreten, die Unternehmen ihre Leistungen zur Übernahme der Lohn- und Gehaltsabrechnung anpreisen. Dieses für Wachstumsmärkte typische anbietergetriebene Verhalten spiegelt sich auch in den Umfrageergebnissen der innerhalb dieser Arbeit zum Thema HR-Outsourcing in mittelständischen, deutschen Unternehmen durchgeführten empirischen Studie wider. Obwohl viele Personalverantwortliche selbst einer externen Vergabe einzelner personalwirtschaftlicher Teilleistungen ablehnend gegenüberstehen, ist dennoch ein eindeutiger Trend in Richtung Payroll-Outsourcing zu erkennen.
Im Gegensatz zu den für das Unternehmen strategisch wichtigen Personalfunktionen kann es sich für Unternehmen rechnen, administrative Personalaufgaben extern über den Markt zu beziehen. Entsprechend verbindet der Großteil der Unternehmen mit der Auslagerung personalwirtschaftlicher Leistungen das Ziel der Kostenersparnis. Die Idee hinter dem HR-BPO ist aber letztendlich die Entlastung der personalwirtschaftlichen Administration, damit eine Konzentration auf die Kernaufgaben der Personalabteilung erfolgen kann.
Gang der Untersuchung:
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Das erste Kapitel beinhaltet die Problemstellung, verbunden mit der Darlegung der Zielsetzung und des Aufbaus der Arbeit. Im folgenden Kapitel 2 werden die Grundlagen des Outsourcing gelegt. Da über die Theorie des Outsourcing ganze Bibliotheksregale gefüllt sind, soll in diesem Zusammenhang lediglich eine grobe […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 9381

Schulz, Dorothee: Business Process Outsourcing im Personalbereich

Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006

Zugl.: Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Diplomarbeit, 2005

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2006

Printed in Germany

Vorwort

Die vorliegende Diplomarbeit entstand im Rahmen meines BWL-Studiums an der

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Die Betreuung der Arbeit er-

folgte durch Herrn Professor Dr. Harald Hungenberg, Inhaber des Lehrstuhls für

Unternehmensführung, und seinem wissenschaftlichen Mitarbeiter Herrn Andreas

König, deren vorbildlicher Unterstützung an dieser Stelle eine besondere

Würdigung entgegengebracht wird.

Da der erfolgreiche Abschluss einer Diplomarbeit nicht nur von den wissenschaft-

lichen Fähigkeiten des Autors und dessen Durchhaltevermögen abhängt, sondern

darüber hinaus nur möglich ist, wenn das Umfeld einer fruchtbaren Forschung zu-

träglich ist, gilt in diesem Sinne mein Dank allen Personen, die einen Teil ihrer

kostbaren Zeit geopfert und jede auf ihre Weise wesentlich zum Erfolg dieser

Diplomarbeit beigetragen haben. Gesondert hervorzuheben ist die spontane Ge-

sprächsbereitschaft zahlreicher Unternehmen, die diese Arbeit mit wertvollen

Anregungen und aktuellen Informationen aus der Praxis bereichert haben. Weiter-

hin zu erwähnen sind alle Personalverantwortlichen, die sich an der im Rahmen

dieser Diplomarbeit durchgeführten Studie beteiligt haben.

Nicht zuletzt gilt mein Dank meinen Eltern Anita und Günter Schulz, die während

meines gesamten Studiums an mich geglaubt haben und durch deren Hilfe mir

dieser Abschnitt meines Lebens überhaupt erst ermöglicht wurde. Meiner

Schwester Imke Schulz sowie Judith und Hartmut Zadek danke ich besonders für

das aufmerksame Lesen und die vorgenommenen Textkorrekturen der vorliegen-

den Arbeit. Mein besonderer Dank gilt meinem lieben Partner Roland Dengler, der

mich täglich verständnisvoll umsorgte und es verstand, mir mit der entgegenge-

brachten Bestätigung immer wieder neue Energie zu geben.

Nürnberg, im Oktober 2005

Dorothee Schulz

Vorwort

III

Abstract

Die Diskussionen um Business Process Outsourcing (BPO) werden auch in

Deutschland immer lauter. Gemeint ist die Vergabe kompletter Unternehmens-

prozesse an externe Anbieter. Geteilte Meinung herrscht hinsichtlich dieses

Themas auch auf dem Gebiet des Personalmanagements. Während Entscheider

in Unternehmen einer Auslagerung personalwirtschaftlicher Funktionen eher

skeptisch gegenüberstehen, preisen Outsourcing-Anbieter ihre Leistungen unter

dem durch sie stark geprägten Trend-Begriff BPO an. Aufgrund dieser gegensätz-

lichen Meinungen nimmt diese Arbeit eine neutrale Sichtweise gegenüber der

Auslagerung kompletter Personalfunktionen ein. Da besonders deutsche Unter-

nehmen neue Trends empirisch und durch Erfahrungsberichte belegt wissen

möchten, bietet auch die vorliegende Arbeit Unternehmen die Möglichkeit, ihre zu-

künftigen Strategien an den zentralen Studienergebnissen auszurichten. Gegen-

wärtig sind auf dem deutschen HR-BPO-Markt in erster Linie Payroll-Anbieter ver-

treten, die Unternehmen ihre Leistungen zur Übernahme der Lohn- und Gehalts-

abrechnung anpreisen. Dieses für Wachstumsmärkte typische anbietergetriebene

Verhalten, spiegelt sich auch in den Umfrageergebnissen der innerhalb dieser

Arbeit zum Thema HR-Outsourcing in mittelständischen, deutschen Unternehmen

durchgeführten empirischen Studie wieder. Obwohl viele Personalverantwortliche

selbst einer externen Vergabe einzelner personalwirtschaftlicher Teilleistungen ab-

lehnend gegenüberstehen, ist dennoch ein eindeutiger Trend in Richtung Payroll-

Outsourcing zu erkennen. Im Gegensatz zu den für das Unternehmen strategisch

wichtigen Personalfunktionen, kann es sich für Unternehmen rechnen, admini-

strative Personalaufgaben extern über den Markt zu beziehen. Entsprechend ver-

bindet der Großteil der Unternehmen mit der Auslagerung personalwirtschaftlicher

Leistungen das Ziel der Kostenersparnis. Die Idee hinter dem HR-BPO ist aber

letztendlich die Entlastung der personalwirtschaftlichen Administration, damit eine

Konzentration auf die Kernaufgaben der Personalabteilung erfolgen kann.

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ... II

Abstract ... III

Inhaltsverzeichnis... IV

Abkürzungsverzeichnis... VII

Abbildungsverzeichnis... VIII

Tabellenverzeichnis... X

Problemstellung ... 1

1.1

Motivation und Zielsetzung ... 1

1.2

Gang der Analyse ... 4

Grundlagen des Outsourcing ... 6

2.1

Der Begriff Outsourcing... 6

2.2

Historische Entwicklung Die drei Revolutionen ... 7

2.3

Outsourcing aus strategischer Sicht... 9

2.3.1

Ziel und Zweck... 9

2.3.2

Transaktionskostenansatz ... 10

2.3.3

Ressourcenorientierter Ansatz... 11

2.4

Formen des Outsourcing... 12

2.4.1

Internes versus externes Outsourcing ... 12

2.4.2

BPO spezielle Form des Outsourcing ... 14

Outsourcing von Dienstleistungen im Personal-

management ... 16

3.1

Der Begriff Personalmanagement ... 16

3.2

Personalmanagement und das ,,Kippen der Wertschöpfungskette" ... 17

3.3

Die Make-or-Buy-Entscheidung von Personalfunktionen ... 18

3.3.1

Personalmanagement als Kernkompetenz? ... 18

3.3.2

Personalfunktionen ... 19

3.3.2.1

Personalbeschaffung und auswahl ... 20

Inhaltsverzeichnis

3.3.2.2

Personalentwicklung ... 21

3.3.2.3

Personaladministration... 22

3.3.2.4

Personalbetreuung... 23

3.3.2.5

Personalcontrolling... 24

3.3.3

Die richtigen Personalfunktionen auslagern... 25

3.4

Erfolgsfaktoren des Outsourcing ... 27

3.4.1

Interne Voraussetzungen schaffen ... 27

3.4.2

Die Wahl des richtigen Personaldienstleisters ... 29

3.5

Die Personalabteilung der Zukunft Von der Administration zur

Strategie... 30

Aktueller Lagebericht des deutschen HR-BPO-Marktes ... 32

4.1

Was ist neu an BPO?... 32

4.2

HR-BPO Ein Wachstumsmarkt ... 33

4.2.1

Wohin geht der Trend? ... 33

4.2.2

Profil spezialisierter Personaldienstleister... 35

4.3

Payroll Der BPO-Klassiker ... 37

4.4

Chancen und Risiken des BPO am praktischen Beispiel ... 41

4.4.1

Erfahrene Unternehmen im Payroll-Outsourcing ... 42

4.4.1.1

Procter & Gamble GmbH ... 42

4.4.1.2

Soda-Club GmbH... 42

4.4.1.3

Autoliv GmbH ... 43

4.4.2

Chancen ... 43

4.4.2.1

Kostenreduzierung ... 43

4.4.2.2

Konzentration auf Kernkompetenzen ... 45

4.4.2.3

Höhere Motivation der Mitarbeiter ... 46

4.4.3

Risiken ... 47

4.4.3.1

Abhängigkeit vom Dienstleister ... 47

4.4.3.2

Know-how-Verlust ... 48

4.4.3.3

Flexibilitätsverlust... 49

4.5

Shared Service Center als Alternative zum BPO ... 50

4.6

HR-BPO Nur für Unternehmen mit langem Atem... 52

Empirische Studie zum Outsourcing personal-

wirtschaftlicher Leistungen ... 54

5.1

Warum eine Studie?... 54

5.2

Inhalt der Studie ... 55

Inhaltsverzeichnis

5.3

Methodischer Ansatz... 56

5.4

Teilnehmeranalyse... 57

5.4.1

Branchenverteilung ... 57

5.4.2

Umsatzverteilung und Gewinnentwicklung ... 58

5.4.3

Mitarbeiterzahl ... 59

5.5

Ergebnisse der Erhebung ... 60

5.5.1

Umsetzungsstand des Outsourcing von Personalfunktionen ... 60

5.5.2

Outsourcing-Potenzial... 62

5.5.3

Formen des Outsourcing ... 64

5.5.4

Ziele ... 66

5.5.5

Vor- und Nachteile ... 67

5.5.6

Methodik und Durchführung... 69

5.5.7

Outsourcing-Partner... 71

5.5.8

Probleme ... 72

5.5.9

Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und

Outsourcing... 73

5.6

Schlussbetrachtung der Studie ... 74

5.7

Bilanz Empirische Studien zum Outsourcing personal-

wirtschaftlicher Leistungen im Vergleich ... 76

Zusammenfassung und Ausblick ... 78

Anhang ... XI

Literaturverzeichnis... XX

Gesprächsverzeichnis ...XXVII

Inhaltsverzeichnis

VII

Abkürzungsverzeichnis

ASP

Application Service Providing

BPO

Business Process Outsourcing

BPR

Business Process Reengineering

BTO

Business Transformation Outsourcing

Datenverarbeitung

Human Resources (=Personalwesen)

IHK

Industrie- und Handelskammer

Informationstechnologie

OCAI

Organizational Culture Assessment Instrument

SLA

Service Level Agreement

SSC

Shared Service Center

Abkürzungsverzeichnis

VIII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:

Leicht sinkende Herstellungskosten deutscher Unternehmen

werden durch wachsende Verwaltungskosten ,,aufgefressen" ... 2

Abb. 2:

Wertschöpfungsparadigmen, -strategien und -strukturen... 8

Abb. 3:

Abgrenzung des BPO zu anderen Outsourcing-Formen ... 15

Abb. 4:

Die sekundäre Aktivität Personalmanagement als Teil der

Wertschöpfungskette... 17

Abb. 5:

Die strategische Entscheidungsmatrix von Meckl... 26

Abb. 6:

Schwerpunktverlagerung in der Personalabteilung von der

Administration zur Strategie ... 31

Abb. 7:

Der deutsche BPO-Markt nach Segmenten in 2004... 34

Abb. 8:

Das HR-Schichtenmodell deckt alle Personalaufgaben

entlang der Wertschöpfungskette ab ... 37

Abb. 9:

Branchenverteilung der Teilnehmer... 57

Abb. 10:

Umsatzverteilung der Teilnehmer... 58

Abb. 11:

Verteilung der Teilnehmer nach der Mitarbeiterzahl ... 60

Abb. 12:

Umsetzungsstand des Outsourcing personalwirtschaftlicher

Leistungen in deutschen Unternehmen verteilt nach Umsatz

und Mitarbeiterzahl ... 61

Abb. 13:

Outsourcing-Potenzial personalwirtschaftlicher Leistungen ... 63

Abb. 14:

BPO als Form der Auslagerung in verschiedenen Personal-

funktionen... 66

Abb. 15:

Argumente für Outsourcing ... 68

Abbildungsverzeichnis

Abb. 16:

Argumente gegen Outsourcing... 69

Abb. 17:

Methoden zur Outsourcing-Entscheidung ... 70

Abb. 18:

Kriterien bei der Wahl geeigneter Outsourcing-Partner ... 72

Bei den Abbildungen, die nicht mit einer Quelle gekennzeichnet sind, handelt es

sich um vom Verfasser im Rahmen dieser Arbeit in Inhalt und Form selbst erstellte

Abbildungen.

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tab. 1:

Interne und externe Formen des Outsourcing ... 13

Tab. 2:

Chancen und Risiken des Outsourcing ... 41

Tab. 3:

Unterschiede zwischen SSC und BPO... 52

Tab. 4:

Studienergebnisse zu den Formen des Outsourcing... 65

Tab. 5:

Studienergebnisse zu den Zielen des Outsourcing ... 67

Tab. 6:

Überblick empirischer Studien zum Outsourcing

personalwirtschaftlicher Leistungen... 77

Bei den Tabellen, die nicht mit einer Quelle gekennzeichnet sind, handelt es sich

um vom Verfasser im Rahmen dieser Arbeit in Inhalt und Form selbst erstellte

Tabellen.

Tabellenverzeichnis

Problemstellung

1.1

Motivation und Zielsetzung

Der wachsende Kostendruck, kürzere Produktions- und Lebenszyklen, fachliche

Know-how-Defizite, die Internationalisierung des Wettbewerbs und neue techno-

logische Möglichkeiten veranlassen Unternehmen aller Branchen, die Auslagerung

von Teilen ihrer Wertschöpfung ernsthaft zu prüfen. Gewinnen kann langfristig nur

noch, wer sich auf das konzentriert, was er am besten kann und sich rechtzeitig

von kostenintensiven, unterstützenden Unternehmensleistungen löst. Nachdem in

den 1990er Jahren hauptsächlich Teile der Produktion ausgelagert und von exter-

nen Spezialisten bezogen wurden, hat die Outsourcing-Welle jetzt auch die kauf-

männischen Bereiche erreicht. In jüngster Zeit fällt vor allem im Zusammenhang

mit der Auslagerung spezieller IT-Leistungen immer häufiger das Stichwort

,,Business Process Outsourcing" (BPO). Im Gegensatz zur Auslagerung von Teil-

leistungen im Rahmen eines partiellen Outsourcing versteht man unter BPO die

externe Vergabe eines kompletten Geschäftsprozesses. Vergleichsweise befindet

sich der deutsche BPO-Markt zwar noch in der Anfangsphase, doch neben den

Bereichen Beschaffung, Kundenbetreuung, Finanz- und Rechnungswesen, ist be-

sonders im Personalwesen mit einem stark wachsenden BPO-Markt zu rechnen.

Einer Marktanalyse des Institute of Management and Consulting Sciences zur

Folge wird BPO gegenwärtig von 17% der deutschen Unternehmen als Manage-

mentkonzept umgesetzt. Dieser Wert wird sich mittelfristig auf 21% erhöhen.

Heute ist BPO in Deutschland noch ein stark anbietergetriebener Markt. Die An-

bieter sind es auch, die den Begriff geprägt haben, denn allein der Ausdruck

Business Process Outsourcing weist Unternehmen auf einen neuen Trend hin.

Dieses machen sich Anbieter durchaus zum besseren Verkauf ihrer Leistungen zu

nutze. So laden Dienstleister interessierte Kunden zu Informationsveranstaltungen

ein, in welchen sie einerseits Klarheit über die Vielfalt der Angebote verschaffen

und andererseits Berührungsängste der Personalverantwortlichen gegenüber BPO

abbauen möchten. Auf diskrete Weise schwingt aber immer das Verkaufsziel der

Quelle: Schaudwet (2004a), S. 52

Problemstellung

Anbieter mit. Dabei stellt BPO nicht einmal ein völlig neues Konzept dar. Letzt-

endlich wird das bereits aus der Produktion bekannte Outsourcing ganzer Ferti-

gungsprozesse auf die Verwaltung projiziert. Mit welcher Dringlichkeit auch die

administrativen Strukturen eines Unternehmens in den Fokus der Wertschöpfung

geraten müssen, verdeutlicht die aus einer aktuellen Analyse hervorgehende Ab-

bildung 1. Während die Herstellungskosten nur noch leicht sinken und sich kaum

weiter reduzieren lassen, steigen die Verwaltungskosten stetig an. Handlungs-

bedarf besteht demnach in der Senkung der Verwaltungskosten, welche mittels

eines Outsourcing administrativer Unternehmensprozesse erreicht werden kann.

100

105

110

115

Herstellungskosten in % vom Umsatz

Verwaltungskosten in % vom Umsatz

Abb. 1: Leicht sinkende Herstellungskosten deutscher Unternehmen

werden durch wachsende Verwaltungskosten ,,aufgefressen"

Naturgemäß stellt dieses Kostenmotiv das typische und auch nahe liegende Argu-

ment für eine Auslagerung kaufmännischer Funktionen dar, welches oft erst der

Impuls ist, dass sich Unternehmen mit dem Thema Outsourcing beschäftigen.

Eine Auslagerung von kaufmännischen Geschäftsprozessen bringt aber weit mehr

als eine reine Kostensenkung. Beim BPO steht diese erst an zweiter Stelle. Währ-

end mittels einer Auslagerung kurzfristig vor allem schnelle Kosteneinsparungen

verfolgt werden, sehen immer mehr Unternehmen das Potenzial, Outsourcing

strategisch und somit mittel- und langfristig einzusetzen. Da BPO auf eine lang-

fristige Zusammenarbeit zwischen Outsourcing-Geber und Nehmer abzielt, ver-

folgt es primär die Idee, dass Unternehmen sich nach externer Vergabe zeitauf-

Quelle: Fink, Köhler, Scholtissek (2004), S.43

1998

1999

2000

2001

2002

Problemstellung

wändiger, unterstützender und kostenintensiver Standardleistungen auf ihre Kern-

aufgaben konzentrieren können. Auch im Personalbereich machen sich Unter-

nehmen dieses Konzept vermehrt zu nutze, da für die strategischen Personalauf-

gaben mit hoher Wertschöpfung für den Unternehmenserfolg häufig zu wenig Zeit

bleibt. Im Zuge der ,,Ökonomisierung der Personalarbeit"

kommt wirtschaftlichen

Zielen natürlich auch im Personalbereich eine immer größere Bedeutung zu. Mit

der Kostensenkung geht aber gleichzeitig die Steigerung der Leistungsqualität der

Personalarbeit einher. Im Rahmen des HR-BPO entscheiden sich Unternehmen

gegenwärtig vor allem für die eher problemlose Vergabe der Lohn- und Gehalts-

abrechnung. Dieser Trend wird sich nach folgendem Motto auch weiter fortsetzen:

,,Genauso wenig, wie ein Autofabrikant heute Energie erzeugt oder Rinderherden

zur Lederpolsterproduktion unterhält, wird er künftig seinen Personalabrechnungs-

prozess selbst betreiben."

Aber auch über die reine Lohn- und Gehaltsab-

rechnung hinaus wird sich der HR-BPO-Markt zukünftig entwickeln. Schließlich

sprechen Experten davon, dass sie das Thema Outsourcing im HR-Bereich noch

mindestens zehn Jahre beschäftigen wird.

Diese Arbeit gibt einen neutralen Überblick der aktuellen Situation auf dem

deutschen HR-BPO-Markt. Während auf der einen Seite die Personaldienstleister

unter dem Begriff BPO ihre Leistungen vermarkten, stehen auf der anderen Seite

viele Personalverantwortliche dem Outsourcing von Personalfunktionen skeptisch

gegenüber. Die ablehnende Haltung gegenüber Outsourcing resultiert nicht selten

aus den vorhandenen Defiziten der Praxis hinsichtlich des Outsourcing im Perso-

nalbereich. Diese Arbeit soll dazu beitragen, Unternehmen das Thema Out-

sourcing im Personalbereich näher zu bringen. Aufgrund der in erster Linie durch

Personaldienstleister geprägten gegenwärtigen Entwicklungen in Richtung einer

Auslagerung kompletter Personalfunktionen, konzentriert sich diese Arbeit be-

sonders auf die Form des HR-BPO. Nicht zuletzt durch die empirische Fundierung

dieser Arbeit, dient sie sowohl auslagerungswilligen Unternehmen als auch Perso-

naldienstleistern, ihre Unternehmensstrategien entsprechend der zukünftigen

Entwicklung auf dem deutschen Outsourcingmarkt auszurichten.

Meckl (1999), S. 9

Scholtissek (2004), S. 11 f.

vgl. Spieß (2004), S. 117

Problemstellung

1.2

Gang der Analyse

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Das erste Kapitel beinhaltet

die Problemstellung, verbunden mit der Darlegung der Zielsetzung und des Auf-

baus der Arbeit. Im folgenden Kapitel 2 werden die Grundlagen des Outsourcing

gelegt. Da über die Theorie des Outsourcing ganze Bibliotheksregale gefüllt sind,

soll in diesem Zusammenhang lediglich eine grobe Einführung in das Thema ge-

geben werden. Vertiefende Aspekte zur allgemeinen Theorie des Outsourcing

finden sich in nahezu allen innerhalb dieses Kapitels zitierten Werken. Neben der

Begriffsdefinition, der historischen Entwicklung und dem Ziel und Zweck des Out-

sourcing werden weiterhin dessen unterschiedlichen Formen erläutert. Dabei gilt

der speziellen Form des Business Process Outsourcing besondere Beachtung.

Anders als bei der allgemeinen Theorie des Outsourcing ist das Gebiet des BPO

wissenschaftlich noch nicht in dem Maße erforscht. Gegenwärtig existieren erst

wenige, dafür aber meist sehr aktuelle Veröffentlichungen, welche BPO gesondert

betrachten. An dieser Stelle sei Prof. Dr. Axel Wullenkord erwähnt.

Wullenkord

beschäftigt sich bereits seit etwa zehn Jahren mit dem Thema BPO und hat die

neuesten Erkenntnisse in seinem gleichnamigen Buch zusammengefasst.

Nachdem im Kapitel 2 die Grundlagen des Outsourcing geschaffen wurden, sollen

diese im Kapitel 3 auf den Bereich des Personalwesens übertragen werden. Dabei

gilt es, sich mit der Kernfrage auseinander zu setzen, welche Personalfunktionen

besser durch das Unternehmen selbst zu erstellen sind und welche sich durchaus

für eine Auslagerung an einen externen Anbieter eignen. Nachdem der Begriff

Personalmanagement erklärt wurde und dessen Einordnung in den unter-

nehmerischen Wertschöpfungsprozess erfolgte, wird auf die Erläuterung der

Make-or-Buy-Entscheidung von Personalfunktionen eingegangen. Da eine Aus-

lagerung der Kernkompetenzen eines Unternehmens eher nicht in Frage kommt,

ist zunächst zu klären, inwieweit auch das Personalmanagement eine unter-

nehmerische Kernkompetenz darstellt. In der anschließenden Betrachtung

einzelner Personalfunktionen gilt es, für eine Auslagerung geeignete Personal-

Prof. Dr. Axel Wullenkord ist Dozent an der Business and Technology School in Iserlohn und

Geschäftsführer des Personaldienstleisters Administraight.

vgl. Wullenkord, Kiefer, Sure (2005)

Problemstellung

funktionen zu bestimmen. Hierbei wird besonders auf die Auslagerung kompletter

IT-abhängiger Personalfunktionen Wert gelegt. Damit eine Outsourcing-Ent-

scheidung im Personalbereich aber Erfolg verspricht, sollten Unternehmen mittels

einer langfristigen Planung sowohl die internen Voraussetzungen schaffen als

auch die Wahl eines kompetenten Personaldienstleisters beherzigen. Schließlich

kann Outsourcing sogar eine Neuorientierung der Personalabteilung mit sich

bringen. Dabei spielt vor allem die moderne Form des Business Process

Outsourcing eine Rolle. Doch inwieweit sich das BPO im Personalmanagement

bereits auf dem deutschen Markt behaupten kann, gilt es im Kapitel 4 zu erläutern.

Nachdem die aktuellen Entwicklungen auf dem deutschen HR-BPO-Markt ange-

sprochen und ein Überblick über namhafte BPO-Anbieter gegeben ist, werden

anhand ausgewählter Unternehmen mögliche Chancen und Risiken des Out-

sourcing erläutert. Die Betrachtung von Shared Service Centern als Alternative

zum BPO und der Hinweis, dass BPO nur mit entsprechender Geduld zum Erfolg

führt, runden dieses Kapitel ab.

An diese qualitative Betrachtung der aktuellen HR-BPO-Marktsituation schließt

sich im Kapitel 5 die quantitative Darstellung der Ergebnisse einer empirischen

Studie zum Outsourcing personalwirtschaftlicher Leistungen an. Wie in ähnlichen

Untersuchungen zu diesem Thema setzt auch diese Studie auf die Erforschung

der Haltung ausgewählter Personalverantwortlicher in deutschen Unternehmen.

Im Gegensatz zu den bereits existierenden Befragungen von Großunternehmen

und Konzernen konzentriert sich jedoch diese empirische Untersuchung haupt-

sächlich auf mittelständische Unternehmen. Da sich besonders in dieser Ziel-

gruppe viele Unternehmen noch nicht mit dem Thema BPO beschäftigt haben, ist

die Umfrage allgemein auf das Outsourcing von Personalfunktionen ausgerichtet.

Angesichts der Tatsache, dass in einer allgemeinen Befragung die Abgrenzung

des modernen Business Process Outsourcing gegenüber dem konventionellen

Outsourcing nur schwer zu handhaben ist, macht es keinen Sinn, Personal-

verantwortliche auch noch zusätzlich mit dieser Trennung zu überfordern. Nach

einer Schlussbetrachtung der Umfrageergebnisse und deren Vergleich zu anderen

Studien, fasst das abschließende Kapitel 6 die wesentlichen Erkenntnisse dieser

Arbeit zusammen und wagt eine persönliche Einschätzung der zukünftigen

Entwicklungen auf dem deutschen HR-BPO-Markt.

Problemstellung

Grundlagen des Outsourcing

2.1

Der Begriff Outsourcing

Der Begriff Outsourcing ist im heutigen wirtschaftlichen Sprachgebrauch weit ver-

breitet und bereits fester Bestandteil der deutschen Sprache geworden. Durch

seine häufige Verwendung in Literatur und Praxis existieren verschiedene Defini-

tionen des Outsourcing mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Im Duden wird Out-

sourcing wie folgt definiert: ,,Übergabe von Firmenbereichen, die nicht zum Kern-

geschäft gehören, an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen."

In Zusammenhang mit der Auslagerung von Dienstleistungen der Informations-

technik und verarbeitung an spezialisierte Unternehmen, ist dieser Begriff in den

späten 1980er Jahren durch dessen vermehrten Gebrauch in der amerikanischen

Managementpraxis entstanden.

Zusammengesetzt aus den Verkürzungen der

englischen Wörter ,,outside", ,,resource" und ,,using", wurde das Kunstwort

,,Outsourcing" geschaffen. Übersetzen lässt sich dieses als Überbegriff für ver-

schiedene Formen der Unternehmensoptimierung verwendete Wort in etwa mit

,,Nutzung externer Ressourcen"

, ,,Ressourcen in die Verantwortung Dritter über-

geben"

oder ,,Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens auf

Zulieferer"

. Anfang der 1990er Jahre wurde der Begriff Outsourcing auch im

deutschsprachigen Raum für die Ausgliederung und Auslagerung von Funktionen

und Prozessen übernommen.

Kernidee des Outsourcing ist die Überprüfung betrieblicher Leistungen, Funk-

tionen oder Prozesse auf deren Zugehörigkeit zum Kerngeschäft des Unter-

nehmens und der damit verbundenen wirtschaftlichen Überlegung einer Aus-

lagerung an externe Dienstleister. Durch die Konzentration auf das Kerngeschäft

Duden (1999), S. 2829

Auslöser zur Outsourcing-Diskussion in der Informationsverarbeitung waren 1984/85 der Kauf

von EDS durch General Motors verbunden mit der Auslagerung der IT von General Motors sowie

1989 die Ausgliederung der gesamten DV und Kommunikationssysteme von Eastman Kodak Co.

an IBM, DEC und Businessland vgl. Bruch (1998), S. 16

Brockhaus (2004), S. 446

vgl. Köhler-Frost (1995), S. 13

Gabler (2000), S. 2344 f.

Grundlagen des Outsourcing

sollen Kostenvorteile realisiert und schließlich auch die Marktposition des Unter-

nehmens verbessert werden. Zu ergänzen ist, dass es sich nur bei der Aus-

lagerung bisher im Unternehmen selbst erbrachter Leistungen um ein Outsourcing

handeln kann. ,,Unternehmen, die eine bestimmte Leistung nie selbst erstellt

haben, können sie auch nicht outsourcen."

2.2

Historische Entwicklung Die drei Revolutionen

Outsourcing basiert auf dem Prinzip der Arbeitsteilung und lässt sich bis zu den

Anfängen der modernen Betriebswirtschaftslehre zurückverfolgen. Adam Smith

erkannte bereits Ende des 18. Jahrhunderts, dass ,,Arbeitsteilung (...) die produk-

tiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern"

kann.

Diese Erkenntnis griff Henry Ford im Jahre 1913 mit dem ersten Einsatz des Fließ-

bandes in der Automobilindustrie wieder auf. Wie bereits im Konzept der Arbeits-

teilung von Taylor im Jahre 1882, zielte auch die Idee von Ford auf die Opti-

mierung der Produktivität durch Standardisierung und Spezialisierung ab. Obwohl

beide Ansätze auf der Eigenerstellung von Leistungen basieren, bilden sie den

Grundgedanken zur Reduktion der Fertigungstiefe und somit auch des Out-

sourcing. Fink, Köhler und Scholtissek sehen in der Entwicklung des Fließbandes

von Henry Ford die erste von drei ,,Revolutionen der Wertschöpfung".

Die Ab-

bildung 2 zeigt diese drei Revolutionen der Wertschöpfung zusammen mit ihren

Strategien und Strukturen.

In der zweiten Revolution der Wertschöpfung stand die Reduzierung der

Fertigungstiefe im Vordergrund. Aus Kostengründen vergaben Anfang der 1980er

Jahre vorwiegend Industrieunternehmen nach dem japanischen Vorbild von Lean

Production Teile ihrer Produktion an spezialisierte Unternehmen und lösten eine

Welle des fertigungsbezogenen Outsourcing aus. Vor- und nachgelagerte Arbeits-

schritte wurden mit transaktionskostentheoretischem Hintergrund outgesourct,

was zur Bildung von Netzwerken innovativer Zulieferer führte. Bereits Mitte der

Hermes, Schwarz (2005), S. 15

Smith (1996), S. 9

vgl. Fink, Köhler, Scholtissek (2004)

Grundlagen des Outsourcing

1980er Jahre gaben Unternehmen ganze Prozesse der Produktion an Dritte ab.

Die Gründe dafür lagen unter anderem in der Zunahme des Kostendrucks durch

vermehrten Wettbewerb, globale Beschaffungsmöglichkeiten und neue Kommuni-

kationstechniken. In den 1990er Jahren prägten schließlich begriffliche Neu-

schöpfungen, wie ,,sich Besinnen auf das Kerngeschäft" und ,,Auslagerung von

Funktionen, die nicht unmittelbar zur Unterstützung des Kerngeschäftes dienen"

die Diskussionen.

Abb. 2: Wertschöpfungsparadigmen, -strategien und -strukturen

Schenkt man Fink, Köhler und Scholtissek Glauben, sind Unternehmen heute

bereits in der dritten Revolution der Wertschöpfung angekommen. Die Grund-

gedanken der ersten und zweiten Revolution der Wertschöpfung werden auf

Dienstleistungen und die Verwaltung übertragen. Es erfolgt eine kritische Analyse

administrativer Prozesse und unterstützender Funktionen, um diese gegebenen-

falls an externe Anbieter abzugeben. ,,Anstatt der Fertigungstiefe wird nun jedoch

die Leistungstiefe optimiert."

In diese Epoche der Partnerschaft ist auch das

Business Process Outsourcing einzuordnen.

vgl. Köhler-Frost (1998), S. 12

Quelle: Fink, Köhler, Scholtissek (2004), S. 25

Hermes, Schwarz (2005), S.17

Wertschöpfungs-

strukturen

Wertschöpfungs-

strategien

Wertschöpfungs-

paradigmen

Produktion

Transaktion

Kooperation

Epoche der

Partnerschaft

Epoche des

Fremdbezugs

Epoche

der Eigen-

erstellung

3. Revolution:

Optimierung der

Leistungstiefe

2. Revolution:

Optimierung der

Fertigungstiefe

1. Revolution:

Optimierung der

Produktivität

Grundlagen des Outsourcing

2.3

Outsourcing aus strategischer Sicht

2.3.1 Ziel und Zweck

Das Hauptziel des Outsourcing liegt in der Optimierung der Unternehmens-

organisation. Damit verbunden ist der Gedanke, ,,Ballast abzuwerfen und die

Flexibilität bei gleichzeitiger Kostenreduzierung zu erhöhen"

. Um eine derartige

Verbesserung der internen Strukturen erreichen zu können, verfolgen Unterneh-

men mit Outsourcing grundsätzlich strategische und/ oder kostenbasierte Ziele.

Mit strategischen Zielen geht die Idee der ,,Verbesserung der strategischen Fitneß

und Flexibilität von Unternehmen"

einher. Nicht zuletzt aufgrund ihrer lang-

fristigen Ausrichtung benötigen strategische Entscheidungen einer längeren Vor-

bereitung als kostenbasierte Zielsetzungen. Unter strategischen Entscheidungen

lassen sich Überlegungen, wie der Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile, die

Konzentration auf Kernkompetenzen oder eine Zunahme der Flexibilität zu-

sammenfassen. Seit den 1990er Jahren unterliegen strategische Zielsetzungen

des Outsourcing einem starken Bedeutungswachstum.

Kostenbasierte Zielsetzungen hingegen sind in vielen Fällen kurzfristig geplant

und streben die Verbesserung einzelner Leistungen an. Aufgrund des hohen

Kostendrucks ist Unternehmen oft "jedes Mittel recht (...), um die Kosten rasch,

umfassend und langfristig zu senken"

. Waren Unternehmen in den 1990er

Jahren etwas von der reinen Kostenorientierung abgewichen, scheint dieser Ge-

danke heute wieder der Hauptgrund für Outsourcing-Projekte zu sein.

Zusammenfassend bleibt festzustellen, dass sowohl mit der Verfolgung stra-

tegischer als auch kostenbasierter Zielsetzungen eine Auslagerung kosteninten-

siver und stark repetitiver Aufgaben an externe Outsourcing-Nehmer verbunden

ist. Freiwerdende Ressourcen können für unternehmensspezifische Aufgaben

eingesetzt werden, denn schließlich ist es ,,ja gerade das Ziel des Outsourcing,

Hodel, Berger, Risi (2004), S. 13

Zahn, Barth, Hertweck (1998), S. 111

Hodel (1999), S. 23

vgl. Mayer, Söbbing (2004), S. 11

Grundlagen des Outsourcing

dass sich die Unternehmen auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren kön-

nen"

, betont Lohmann, Associate Partner bei IBM Business Consulting Services.

2.3.2 Transaktionskostenansatz

Aus kostenbasierter Sicht liefert der 1937 in ,,The Nature of the Firm"

von Coase

geprägte Transaktionskostenansatz eine Entscheidungshilfe auf die Frage des

Make-or-Buy von Geschäftsprozessen. Coase vergleicht in diesem Ansatz erst-

malig die Effizienz unterschiedlicher Transaktionsformen, indem er die internen

Transaktionskosten bei Eigenerstellung einer Leistung den Transaktionskosten im

Falle eines Fremdbezugs gegenüberstellt. Dabei findet er heraus, dass Trans-

aktionen im Unternehmen durchgeführt werden, wenn deren Abwicklung intern

kostengünstiger erfolgt als über den Markt.

Durch jede unternehmerische Transaktion werden Transaktionskosten verursacht.

Transaktionskosten stellen alle mit der Anbahnung, dem Abschluss, der Über-

wachung und Durchsetzung von Verträgen verbundenen Kosten dar. Entsprech-

end lassen sich die Transaktionskosten in die folgenden vier Arten von Kosten

differenzieren:

Anbahnungskosten, welche einem auslagernden Unternehmen bei der

Suche nach einem geeigneten Outsourcing-Anbieter entstehen.

Vereinbarungskosten, welche sich bei der Verhandlung und einer etwaigen

Einigung mit dem Outsourcing-Anbieter ergeben.

Kontrollkosten, welche im Laufe der Geschäftsbeziehung für das aus-

lagernde Unternehmen zur Sicherstellung der Einhaltung der abge-

schlossenen Leistungsvereinbarungen anfallen.

Anpassungskosten, welche sich ergeben, sobald Änderungen der Leistungs-

vereinbarungen mit dem Outsourcing-Anbieter vorzunehmen sind.

Die Höhe der Transaktionskosten wird im Wesentlichen durch die Spezifität der

Transaktionen, die mit der Transaktion verbundene Unsicherheit und die Häufig-

Spieß (2004), S. 118

Coase (1937)

vgl. Hermes, Schwarz (2005), S. 17

Grundlagen des Outsourcing

keit der Transaktionen bestimmt.

Um die Transaktionskosten zu minimieren,

sollten primär standardisierte, wenig komplexe und wenig strategisch relevante

Leistungen über den Markt bezogen werden.

2.3.3 Ressourcenorientierter Ansatz

Während sich der Transaktionskostenansatz nur auf die Frage der kostengünstig-

sten Alternative konzentriert, geht der ressourcenorientierte Ansatz einen Schritt

weiter. Er schließt bei der Betrachtung einer Auslagerung unternehmerischer Auf-

gaben die strategische Zielsetzung mit ein und stellt die Frage, wie sich Unterneh-

men einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz aufbauen

können. Demnach sollten, gemäß dem in den 1990er Jahren durch Prahalad und

Hamel mit ihrem Aufsatz ,,The Core Competence of the Corporation"

maßgeblich

geprägten ressourcenorientierten Ansatz, diejenigen Aufgaben selbst ausgeübt

werden, ,,für die die Unternehmung herausragende Kompetenzen besitzt"

Diese herausragenden Kompetenzen eines Unternehmens bezeichnet man auch

als Kernkompetenzen. Nach Ansicht der Vertreter des ressourcenorientierten

Ansatzes liegen die Kernkompetenzen eines Unternehmens in dessen Fähigkeiten

und Ressourcen, welche die Grundlage für den Unternehmenserfolg bilden.

Ressourcen und Fähigkeiten, die sich als Kernkompetenz qualifizieren, müssen

nach Prahalad und Hamel folgende Anforderungen erfüllen.

Sie müssen:

auf neu entwickelte Produkte und Dienstleistungen transferierbar sein.

in enger Verbindung zu den von Kunden wahrgenommenen Vorzügen eines

Endproduktes stehen.

schwer imitierbar und damit nachhaltig einzigartig sein.

Konzentrieren sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen, bedeutet es im

Umkehrschluss, dass nicht zu den Kernkompetenzen gehörende Funktionen als

vgl. Achenbach (2004), S. 313

Prahalad, Hamel (1990)

Holtbrügge (2004), S. 53

vgl. Hungenberg (2004), S. 137

vgl. Prahalad, Hamel (1999), S. 59 f.

Grundlagen des Outsourcing

weniger wichtig angesehen werden und für eine Vergabe an externe Dienstleister

prädestiniert sind. Hieraus wird deutlich, dass die Anwendung des ressourcen-

orientierten Ansatzes auf zwei Ebenen zum Tragen kommt. Einerseits kann er

dazu genutzt werden, um festzustellen, ob eine auszulagernde Funktion kritisch

für die Kompetenzen eines Unternehmens ist, so dass ein Outsourcing nicht zu

empfehlen ist. Andererseits dient der ressourcenorientierte Ansatz aber auch

dazu, Unternehmensfunktionen zu benennen, welche durch externe Dienstleister

qualitativ besser erbracht werden können als intern.

2.4

Formen des Outsourcing

2.4.1

Internes versus externes Outsourcing

Denkt ein Unternehmen über Outsourcing nach, stellt sich die Frage, in welcher

Form und wie stark outgesourct werden soll. Grundsätzlich unterscheidet man

beim Outsourcing in interne und externe Formen. Oft ist auch von "Ausgliederung

und Auslagerung"

oder einem "Outsourcing im weiteren Sinne" bzw. "Out-

sourcing im engeren Sinne"

die Rede.

Beim internen Outsourcing (Ausgliederung bzw. Outsourcing im weiteren Sinne)

handelt es sich um die Übertragung von Funktionen auf einen anderen Unterneh-

mensbereich oder eine neu gegründete Unternehmung. Die ausgegliederten Auf-

gaben werden somit zum größten Teil in die Hände rechtlich selbständiger Unter-

nehmen, wie Kooperationen, Tochter- oder Beteiligungsgesellschaften gelegt,

welche ihre Leistungen auch eigenständig am Markt anbieten. Der Outsourcing-

Geber kann in diesem Fall seinen Einfluss beim Outsourcing-Nehmer hinsichtlich

der ausgegliederten Funktionen wahren. Ziel des internen Outsourcing ist die

Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns der Mitarbeiter, um

eine Kostenreduzierung der zu erbringenden Leistungen zu erreichen.

,,Oft führt

die Ausgliederung im Laufe der Jahre zu einer Auslagerung."

vgl. Bruch (1998), S. 55 ff. sowie vgl. Hodel, Risi, Berger (2004), S. 26 ff.

vgl. Matiaske, Mellewigt (2002), S. 280

vgl. Hodel, Berger, Risi (2004), S. 27

Hodel (1999), S. 27

Grundlagen des Outsourcing

Das externe Outsourcing (Auslagerung bzw. Outsourcing im engeren Sinne) ist

gekennzeichnet durch ,,eine partielle oder vollständige Übertragung von Unterneh-

mensfunktionen an betriebsfremde Institutionen"

. Leistungen werden demnach

über den Markt bezogen und nicht mehr selbst erstellt. Eine direkte Einflussnahme

des Outsourcing-Gebers auf die ausgelagerten Funktionen ist nur noch über Ver-

träge mit dem externen Dienstleister möglich. Die Konsequenz des externen Out-

sourcing bedeutet eine Herauslösung der Aufgaben aus dem Unternehmen und

kann die Auflösung ganzer Unternehmensbereiche mit sich bringen.

Shared Service

Center

... ist ein wirtschaftlich und/ oder rechtlich selbständiger Verant-

wortungsbereich, der mehrere Geschäftsbereiche eines Unter-

nehmens durch die Bereitstellung gleichartiger Dienstleistungen

unterstützt.

Insourcing

... bezieht sich auf eine Leistung, die bislang nicht im Unter-

nehmen erstellt wurde und neu in das Leistungsspektrum des

Unternehmens aufgenommen wird.

Backsourcing

... hierbei werden Leistungen, die bereits an externe Dritte aus-

gelagert wurden, wieder ins Unternehmen zurückgeholt.

Outtasking

... ist eine Outsourcing-Form, bei der kein ganzer Prozess, son-

dern nur einzelne Aktivitäten, so genannte Tasks, ausgelagert

werden.

Business Process

Outsourcing

... bedeutet die Vergabe von Durchführung und Management

eines kompletten administrativen Geschäftsprozesses an einen

externen Dienstleister, inkl. aller unterstützenden IT-Leistungen.

Business

Transformation

Outsourcing

... ist eine weiterführende Form des BPO mit dem Zusatz, dass

eine Änderung des ausgelagerten Prozesses durch den Out-

sourcing-Nehmer möglich ist. BTO wird auch als Business

Process Reengineering (BPR) bezeichnet.

Processing

Services

...ist eine Variante des BPO, bei der hoch standardisierbare

administrative Leistungen ausgelagert werden.

Application

Outsourcing

... beinhalten die Auslagerung geschäftsrelevanter IT-An-

wendungen, wobei externe Anbieter ihren Kunden individuelle

Software-Lösungen (Application Hosting) oder Standard-Soft-

ware (Application Service Providing, ASP) zur Verfügung

stellen.

Multi-Sourcing

... bedeutet das Auslagern eines Teilbereichs bzw. eines Pro-

zesses an mehrere Outsourcing-Anbieter.

Offshoring

... bedeutet, Leistungen in ein Niedriglohnland zu transferieren.

Tab. 1: Interne und externe Formen des Outsourcing

Aus der Praxis heraus haben sich zahlreiche Formen des Outsourcing entwickelt,

die sich auf unterschiedliche organisatorische Anforderungen konzentrieren. Grün-

Bruch (1998), S. 55

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hermes, Schwarz (2005), S. 34

Grundlagen des Outsourcing

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2005
ISBN (eBook): 9783832493813
ISBN (Paperback): 9783838693811
DOI: 10.3239/9783832493813
Dateigröße: 926 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Erscheinungsdatum: 2006 (Februar)
Note: 1,7
Schlagworte: make-or-buy payroll personalfunktion zeitarbeit

Autor

Dorothee Schulz (Autor:in)

Business Process Outsourcing im Personalbereich

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Details

Autor

Dorothee Schulz (Autor:in)