Lade Inhalt...

Kundenorientierung und strategische Alternativen bei hochgradigen Innovationen

Diplomarbeit 2005 92 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Arbeit
2.1 Grundlagen zu Innovation und zum Innovationsmanagement
2.1.1 Begriff Innovation und Abgrenzung zum Technologiebegriff
2.1.2 Innovationsgrad
2.1.2.1 Überblick zum Innovationsgrad
2.1.2.2 Generische Begriffsfestlegung
2.1.3 Ursprung von Innovation
2.1.3.1 Technology-Push
2.1.3.2 Market-Pull
2.2 Kundenorientierung auf Unternehmensebene
2.2.1 Begriffsabgrenzung
2.2.2 Überblick zu traditionellen Perspektiven der Kundenorientierung auf Unternehmensebene
2.2.2.1 Verhaltens- und informationsbasierte Perspektive
2.2.2.2 Kultur- und kognitive Perspektive
2.2.3 Kontextfaktoren

3 Kundenorientierung bei hochgradigen Innovationen
3.1 Kundenorientierung auf Projektebene
3.1.1 Kundenorientierung auf Projektebene
3.1.2 Kontextfaktoren
3.2 Eignung der Kundenorientierung bei hochgradigen Innovationen
3.2.1 Pro
3.2.2 Kontra
3.2.2.1 Konzeptionelle Beiträge
3.2.2.2 Empirische Ergebnisse
3.3 Neue Formen und Alternativen der Kundenorientierung bei hochgradigen Innovationen
3.3.1 Proaktivität
3.3.1.1 Strategien
3.3.1.1.1 Marktproaktivität
3.3.1.1.2 Market-Driving
3.3.1.1.3 Unternehmerische Orientierung
3.3.1.2 Methoden
3.3.1.2.1 Lead-User-Prozess
3.3.1.2.2 Visionen
3.3.1.2.3Empathic Design
3.3.2 Organisationales Lernen
3.3.2.1 Strategien
3.3.2.1.1 Generatives und Metalernen
3.3.2.1.2 Kombinierte Strategie, Lern- und Kundenorientierung
3.3.2.2 Methoden
3.3.2.2.1 Probe-and Learn-Prozess
3.3.2.2.2 Organisationales Sensemaking

4 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hochgradige Innovationen

Abbildung 2: Technology-Push

Abbildung 3: Market-Pull

1 Einleitung

In den Industriestaaten haben beinahe alle Branchen mit Sättigungserscheinungen zu kämpfen. Diese Sättigungserscheinungen führen dazu, dass der Innovationserwerb zur entscheidenden Wettbewerbsart geworden ist (MEFFERT 1995, S. 27). Die Entwicklung neuer Produkte sichert das Überleben von Unternehmen (BROWN, EISENHARDT 1995, S. 344) und ist der wichtigste, wenn nicht gar der einzige Träger von Wirtschaftswachstum geworden (MEFFERT 1995, S. 27). Schwellen- und Entwicklungsländer besitzen bei geringerem Technologie-Know-how aufgrund des niedrigen Lohnniveaus kostenorientierte Vorteile. In den Industriestaaten trägt die Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte zur Unternehmenserneuerung bei, unterstützt den Aufbau von Kernkompetenzen und hält das Unternehmen für Veränderung und Wandel offen (LEONARD-BARTON 1995, S. 55f.). Die Bereitschaft für Wandel ist in dem beschriebenen Umfeld entscheidend. Eine einmal erreichte Marktführung kann durch sich schnell ändernde Marktgrenzen leicht verloren gehen (PRAHALAD, HAMEL 1990, S. 80). In wettbewerbs- und technologieintensiven globalen Märkten, werden Vorteile eher durch radikal neue Produkte erzielt als durch inkrementale Sortimentserweiterungen und Produktverbesserungen (LYNN, MORONE, PAULSON 1996, S. 10). Diese Vorteile werden mit dem Aufbau neuer Produktfamilien und Geschäftseinheiten erreicht. Nachdem radikale Innovationsprojekte etabliert sind, werden inkrementale Erweiterungen und Verbesserungen von Produktlinien ebenso wesentlicher Bestandteil des Unternehmenserfolgs (LYNN, MORONE, PAULSON 1996, S. 10). Hochgradige Produktinnovationen bieten Unternehmen die Möglichkeit, sich von Wettbewerbern abzusetzen. Die strategische Ausrichtung des Unternehmens kann über den Erfolg eines Innovationsprojektes entscheiden. Die Eignung einer Unternehmensstrategie oder der gewählten Strategie auf Projektebene hängt von der Innovationsart bzw. dem Innovationsgrad des Produktes ab (OLSON, WALKER, RUEKERT 1995, S. 52).

Die vorliegende Arbeit geht der Frage nach, inwieweit Kundenorientierung zur Entwicklung hochgradiger Innovationen beiträgt. Eine Annahme ist, dass die Berücksichtigung von Kundenwünschen nicht zu hochgradigen Innovationen führt, da der Vorstellungsbereich vom Kunden für wirklich Neues begrenzt ist. Der Kunde kennt seine zukünftigen Bedürfnisse nicht oder kann seine latenten Bedürfnisse nicht formulieren. Um die These „Orientierung am Kunden versagt bei hochgradigen Innovationen“ zu prüfen, werden Meinungen und Argumente sowie empirische Ergebnisse aus der Literatur vorgestellt. Da sich herausstellt, dass traditionelle Kundenorientierung die Entwicklung hochgradiger Innovationen nicht unterstützt, werden Methoden oder Strategien gesucht die den gewünschten Erfolg herbeiführen. Die Aufdeckung der latenten Kundenbedürfnisse ist ein entscheidender Faktor. Es werden unterschiedliche Möglichkeiten und Ansätze vorgestellt.

2 Grundlagen der Arbeit

Der erste Teil der Arbeit beschreibt die Grundlagen zu den Themengebieten Innovation und Kundenorientierung. Der Begriff Innovation wird erläutert und eine Differenzierung von Innovationsarten durch den Innovationsgrad vorgenommen. Der Schwerpunkt der Arbeit sind hochgradige Innovationen. Ferner werden Möglichkeiten des Ursprungs von Innovationen dargestellt. Um später, in Abschnitt 3.2, die Eignung von Kundenorientierung bei hochgradigen Innovationen zu prüfen, werden in diesem Kapitel verschiedene, in der Literatur, auftretenden Ansätze zur Kundenorientierung beschrieben. Zudem werden Kontextfaktoren aufgeführt, die die Wirkung von Kundenorientierung beeinflussen.

2.1 Grundlagen zu Innovation und zum Innovationsmanagement

2.1.1 Begriff Innovation und Abgrenzung zum Technologiebegriff

Der Begriff Innovation stammt vom lateinischen Wort „innovare“ ab und heißt erneuern, neu machen oder verändern. Innovation bezeichnet mit technischem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehende Neuerungen. Da es sich als schwierig erweist, eine einheitliche Begriffsdefinition zu finden, liegt bisher keine allgemein akzeptierte Definition bzw. kein allgemein gültiger Innovationsansatz vor (SOUDER 1987, S. 1f.; JOHANNESSEN, OLSEN, LUMPKIN 2001, S. 20). Mittelpunkt fast aller Definitionen bildet der Sachverhalt Neuheit (HAUSCHILDT 2004, S. 5f.; JOHANNESSEN, OLSEN, LUMPKIN 2001, S. 21). Außerdem sind allen Definitionsversuchen zwei Merkmale gemein: Erstens, die Neuheit oder Erneuerung eines Objektes oder einer Handlungsweise besteht mindestens für das betrachtete Unternehmen, zweitens, durch das Unternehmen und im Unternehmen wird Veränderung oder Wandel durch die Innovation hervorgerufen (GABLER 2000, S. 1542). Hauschildt bietet eine Übersicht über ausgewählte definitorische Ansätze und stellt zusammenfassend fest, dass Innovationen im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren sind, die sich gegenüber dem vorangegangenen Zustand merklich unterscheiden (HAUSCHILDT 2004, S. 5f.). Die Bezeichnung merklich bestimmt sich dabei durch den Innovationsgrad (HAUSCHILDT, SCHLAAK 2001, S. 164).

Neuartigkeit kann als bisher nicht bekannte Zweck-Mittel-Kombination interpretiert werden. Die Bestimmung der Innovationsart durch die Zweck-Mittel-Beziehung bildet für die in dieser Arbeit folgende Begriffsfestlegung des Innovationsgrades die Grundlage. Eine Technologie oder neue Technik eröffnet neue Mittel, die Nachfrage wünscht die Erfüllung neuer Zwecke. Trommsdorff unterscheidet vier Produktinnovationsarten anhand alter und neuer Zweck-Mittel-Kombinationen: (1) Die marginale Innovation durch Marktdurchdringung betrifft unveränderte Mittel und Zwecke. Die Neuartigkeit liegt in einem verbesserten Zweck-Mittel-Verhältnis. (2) Bei der technischen Innovation ist der Zweck unverändert, es werden aber neue Mittel bzw. Technologien zur Erfüllung dieses Zweckes durch die Produktentwicklung angeboten. (3) Durch Marktentwicklung entsteht ein neuer Zweck, der mit gleichen Mitteln befriedigt wird, die Marktinnovation. (4) Die radikale Innovation durch Diversifikation erfüllt mit neuen Mitteln neue Zwecke (TROMMSDORFF 2003/04a, S. 23). Auf diesen Kombinationsaspekt von Dingen und Kräften, wie Schumpeter es nannte, verwies er bereits 1926 (SCHUMPETER 1926, S. 100). Mit der Durchsetzung neuer Kombinationen bezeichnet Schumpeter das, was heute als Innovation bekannt ist. Schumpeter bildet damit den Ausgangspunkt der Innovationsforschung.

Bruhn versucht die zahlreichen Erscheinungsformen des Begriffs Innovation durch eine enge und eine weite Interpretation des Innovationsbegriffs zu systematisieren (BRUHN 1999, S. 207f.). Die enge Interpretation bezieht sich auf ein entwickeltes und realisiertes neues Produkt oder technisches Verfahren. Die weite Begriffsinterpretation umfasst sämtliche Neuerungen. Dazu gehören Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, technologische Verfahren, Strukturen und auch Vertriebswege. Ähnlich ist die Unterscheidung in Produkt- und Prozessinnovationen, die ebenso eine inhaltliche Dimension von Innovation bzw. das Innovationsobjekt betrachtet (HAUSCHILDT 2004, S. 11). Während Produktinnovationen durch die Markteinführung gekennzeichnet sind, werden Prozessinnovationen nur innerbetrieblich genutzt.

Bezüglich des Innovationsprozesses werden in der Literatur einige idealtypischen Phasen genannt, der Prozess muss jedoch nicht exakt dieser Vorgabe entsprechen, Phasen können übersprungen oder wiederholt werden. Der Prozess ist dennoch entscheidend, denn Innovation geht weit über eine Invention hinaus (HAUSCHILDT 2004, S. 24f.). Nach Hauschildt beinhaltet der Prozess die Schritte: (1) Idee/Initiative, (2) Entdeckung, (3) Forschung, (4) Entwicklung, (5) Erfindung, (6) Verwertungsanlauf, (7) laufende Verwertung. Die Phasen des Innovationsprozesses werden in der Literatur unterschiedlich beschrieben und benannt (SOUDER 1987, S. 6; HOLT 2002, S. 33; OLSCHOWY 1990, S. 14). Souder versteht unter dem Innovationsprozess die Aktivitäten, die eine Technologie von der Idee in die Kommerzialisierung transformieren (SOUDER 1987, S. 5f.). Auch Garcia und Calantone betonen den allen Prozessansätzen gemeinsamen Grundsatz, dass eine Erfindung erst eine Innovation ist, wenn sie nach ihrer Erarbeitung im Labor, produziert wird und durch ihre Verbreitung im Markt ökonomischen Wert erlangt (GARCIA, CALANTONE 2002, S. 112). Ein ökonomischer Wert kann auch durch Kostenersparnis entstehen.

Qualitative Unterschiede der Innovation gegenüber dem vorausgehenden Zustand sind subjektiver Natur. Innovation ist das, was als innovativ angesehen wird (HAUSCHILDT 2004, S. 22ff.). Diese Sichtweise ist abhängig von der Art und Weise der Darstellung und des Angebots. Ausschlaggebend ist nicht der technische Wandel, sondern der Bewusstseinswandel. Die Frage, welches Subjekt die Innovation beurteilt, ist maßgebend. Für den üblichen Gebrauch des Innovationsbegriffs wird das Urteil aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive gefällt. Danach ist eine Innovation die erstmalige innerbetriebliche Nutzung einer technischen Neuerung, unabhängig von ihrer Verwendung in anderen Unternehmen. Über die betriebswirtschaftliche Sicht hinaus geht der industrieökonomische Begriff. Er betrachtet Produkte und Verfahren als innovativ, die in einem Unternehmen und in einer Branche erstmals eingeführt werden. Die betriebswirtschaftliche Sicht wird auch Mikroebene, die industrieökonomische Sicht auch als Makroebene bezeichnet (GARCIA, CALANTONE 2002, S. 118f.). Im Zusammenhang mit dem Innovationsgrad wird dieses Thema wieder aufgegriffen. In dieser Arbeit wird der von Hauschildt genannte und oben definierte Innovationsbegriff auf Makroebene zu Grunde gelegt (HAUSCHILDT 2004, S.7).

In einigen Definitionen kommt der iterative Charakter oder Prozess von Innovationen zum tragen. Dadurch kommt es zu verschiedenen Innovationsgraden (GARCIA, CALANTONE 2002, S. 112). Einzelheiten zum Innovationsgrad werden in Abschnitt 2.1.2 beschrieben. Zuvor werden die Begriffe Innovation und Technologie voneinander abgegrenzt.

Erklärung des Begriffs Technologie und Abgrenzung zu Innovation

Die Schwierigkeit der Definition und Messbarkeit von Technologie, liegt in der mehrdimensionalen Natur und der unterschiedlichen Verwendung des Begriffs . Als Technologie wird all das betrachtet, was das Wissen oder Know-how einer Person steigert. Dazu gehören Maschinen, Werkzeuge, Ausrüstungen, Prozesse, Anleitungen, Rezepte, Muster, Geräte, Ideen und anderes Wissen. Souder definiert Technologie deshalb als Wissen für die Entwicklung und Erfindung von Maschinen, Problemlösungen und Produkten sowie für das Hervorbringen neuer Ideen. Eine Technologie ist eine Ansammlung bestehenden Wissens, das zur Generierung weiteren Wissens führen kann (SOUDER 1987, S. 199). Technologie konkretisiert sich auch in materiellen Komponenten eines Produktes oder eines Verfahrens. Auf der einen Seite entspricht Technologie nicht dem vollständigen Gesamtprodukt aus Kundensicht, bezeichnet andererseits aber mehr als das alleinige Wissen über mögliche Zweck-Mittel-Beziehungen (GERPOTT 1999, S. 19). Wettbewerbsstrategisch kann zwischen Schrittmacher-, Schlüssel- und Basistechnologie unterschieden werden (TROMMSDORFF 2003/04b, S.20). Diese drei Typen stellen Phasen im Technologielebenszyklus dar, der durch die bereits verdrängte Technologie als vierte Phase ergänzbar ist. Schrittmachertechnologien sind in noch keinem Unternehmen verfügbar. Sie besitzen hohes Entwicklungspotential und können die zukünftige Wettbewerbsposition bestimmen. Schlüsseltechnologien sind von ausschlaggebender Bedeutung für die gegenwärtige Wettbewerbsposition. Basistechnologien werden von allen Wettbewerbern eines Marktes beherrscht und sind allgemein verfügbar.

Die Technologie hat Einfluss auf den Erfolg eines Innovationsprojektes (SOUDER 1987, S. 212f.): Besitzt die Organisationen nur geringes Know-how bezüglich einer Technologie, werden große kommerzielle Erfolg mit dieser Technologie unwahrscheinlich. Wird jedoch großer Erfolg mit der Technologie erwartet, ist die Verfügbarkeit eines gut entwickelten Technologiekonzeptes in dem Innovationsunternehmen wichtig. Zudem müssen Informationen über die Art und Weise der Nutzung des Konzeptes für den Kunden erhältlich sein. Auch die besten Managementmethoden überwinden nicht die Nachteile einer schlechten Theorie, mangelhaftem Anwendungs-Know-how und minderwertigem internen Sachverstand bezüglich einer Technologie (SOUDER 1987, S. 213). Beide Innovationsarten, Produkt- und Prozessinnovationen basieren im Ergebnis auf der Neuerung einer Technologie oder des technischen Wissens, das sich in den jeweiligen Produkten und Verfahren darstellt. Mittelpunkt einer jeden Innovationsstrategie bildet die Auswahl der Technologie, die den zu entwickelnden Produkten und Prozessen zu Grunde liegt (OLSCHOWY 1990, S. 40).

2.1.2 Innovationsgrad

Der Begriff Innovationsgrad und Definition

Der Innovationsgrad ist in den letzen 30 Jahren zu einem zentralen Konstrukt in Untersuchungen zum Innovationsmanagement geworden (GREEN, GAVIN, AIMAN-SMITH 1995, S. 203). Schlaak wertet bereits 35 empirische Studien zum Innovationsgrad aus (SCHLAAK 1999, S. 91f.). Trotzdem besteht bislang keine allgemein akzeptierte Definition des Innovationsgrades (SCHLAAK, 1999, S. 9; GREEN, GAVIN, AIMAN-SMITH 1995, S. 203). In Wissenschaft und Praxis wird der Innovationsgrad nach dem Ausmaß an Neuartigkeit in Technologie und Anwendung bestimmt (HAUSCHILDT, SCHLAAK 2001, S. 162f.). Dieser Auffassung wird in dieser Arbeit gefolgt. Synonym zum Innovationsgrad werden die Begriffe Neuigkeitsgrad, Neuheitsgrad, Neuheitsgehalt bzw. newness, degree of newness, degree of radicality, degree of innovation, radicalness, innovativeness und andere verwendet (SCHLAAK 1999, S. 15). Die Frage wie neu eine Innovation ist, ist mit der Frage neu für wen verbunden (JOHANNESSEN, OLSEN, LUMPKIN 2001, S. 23). Unabhängig von einer vorhandenen Definition für Innovation ist der Innovationsgrad Ansichtssache des Betrachters und damit subjektiv (SOUDER 1987, S. 3). Diese Problematik wurde bereits im vorrausgehenden Abschnitt 2.1.1 angesprochen.

Folgen einer fehlenden Messbarkeit – Relevanz einer einheitlichen Terminologie

Ohne eine gut Begriffsdefinition des Innovationsgrades fehlt es an einem geeigneten Maß für Innovationen (JOHANNESSEN, OLSEN, LUMPKIN 2001, S. 20). Dadurch wird die Vergleichbarkeit von Ergebnissen empirischer Untersuchungen und die Bildung einer darauf aufbauenden Theorie behindert (SCHLAAK 1999, S. 9) Es ist nur möglich, Wissen über Innovationen weiter zu entwickeln, wenn der Unterschied zwischen radikalen und inkrementalen Innovationen verstanden wird. Die Unbeständigkeit und Widersprüchlichkeit der Begriffsverwendung für Innovation hat zu mangelndem Fortschritt in der akademischen Forschung des Entwicklungsprozesses verschiedener Innovationstypen geführt (GARCIA, CALANTONE 2002, S. 111, 118f.). Zudem ist es schwer, Unternehmen, die Innovationen anstreben, geeignete Interventionsmaßnahmen zu empfehlen (JOHANNESSEN, OLSEN, LUMPKIN 2001, S. 20). Eine verlässliche Messung des Neuheitsgehalts ist für die Innovationsforschung und das Innovationsmanagement von hoher Bedeutung (BROCKHOFF, ZANGER 1993, S. 835; HAUSCHILDT, SCHLAAK 2001, S. 163). Wird der Innovationsgehalt eines Entwicklungsprojektes auf Unternehmensebene nicht richtig erkannt, droht die Gefahr, dass Entscheidungen von hohem Innovationsgrad mit Instrumenten behandelt werden, die nur einem geringen Innovationsgrad entsprechen. Werden umgekehrt Entscheidungen als hochgradig innovativ eingeschätzt, werden aufwendige Methoden des Innovationsmanagement eingesetzt. Um die Gefahr großer Missverständnisse zu vermeiden und die Innovationskapazität richtig zu bestimmen, muss eine klare Einordnung vorgenommen werden, was innovativ ist und welcher Innovationsgrad vorliegt (HAUSCHILDT 2004, S. 6f.). Um zwischen verschiedenen Innovationsgraden zu unterscheiden, muss die relevante Analyseeinheit in der Innovationsdefinition bestimmt werden (JOHANNESSEN, OLSEN, LUMPKIN 2001, S. 23). Bisher besteht kein spezifischer Ansatz zur Messung des Innovationsgrades (BROCKHOFF, ZANGER 1993, S. 837).

Innovationsgrad und Innovationserfolg

Viele Studien, die sich mit dem Innovationsgrad befassen, versuchen die Beziehung zwischen Innovationsgrad und Innovationserfolg zu erforschen. Empirische Belege für den Zusammenhang zwischen Innovationsgrad und Innovationserfolg sind nicht einheitlich (SALOMO 2003, S. 401; BROCKHOFF, ZANGER 1993, S. 849). Die Mehrzahl überwiegend neuerer Studien zeigt einen Zusammenhang zwischen Innovationsgrad und bestimmten Managementaktivitäten hinsichtlich des Innovationserfolgs (SONG, MONTOYA-WEISS 1998, S. 129ff.; OLSON, WALKER, RUEKERT 1995, S. 60).

2.1.2.1 Überblick zum Innovationsgrad

Um die genaue Innovationshöhe eines Projektes zu bestimmen, wird in Innovationsstudien häufig zwischen radikalen und inkrementalen Innovationen unterschieden (JOHANNESSEN, OLSEN, LUMPKIN 2001, S. 23). Radikale Innovationen sind im Gegensatz zu inkrementalen Innovationen durch eine hohe Komplexität gekennzeichnet. Sie beziehen sich auf zukünftige latente Bedürfnisse. Inkrementale Innovationen zielen auf artikulierte Bedürfnisse ab. Radikale Innovationen eröffnen neue Produktkategorien, beinhalten dadurch aber ein hohes Risiko und sind mit großen Unsicherheiten verbunden. Inkrementale Innovationen hingegen umfassen Verbesserungen oder Erweiterungen bestehender Produktlinien (LYNN, MORONE, PAULSON 1996, S. 9; LYNN, AKGÜN 1998, S. 13).

Neben radikaler und inkrementaler Innovation existieren zahlreiche weitere Klassifikationen, die den Innovationsgrad eines neuen Produktes beschreiben (GARCIA, CALANTONE 2002, S. 117; SCHLAAK 1999, S. 91f.). Die bekanntesten Dichotomien sind: Pionier- versus Nachfolgerinnovation, diskontinuierliche versus kontinuierliche, revolutionäre versus evolutionäre, Basis- versus Verbesserungsinnovation (HAUSCHILDT 2004, S. 15; Bsp. SONG, MONTOYA-WEISS 1998). Im Hinblick auf die Messbarkeit des Innovationsgrades gelten Begriffspaare durch ihre Eindimensionalität als zu minderwertig, auch wenn diese Einstufung häufig durch einen mittleren Innovationsgrad ergänzt wird (HAUSCHILDT, SCHLAAK 2001, S. 166). Hauschildt und Schlaak sehen in dem Innovationsgrad einer Produktinnovation das Ausmaß des Innovationsschrittes. Der Innovationsschritt stellt die Gesamtheit aller Veränderungen, die in einem Unternehmen durch die Innovation ausgelöst werden, dar (HAUSCHILDT, SCHLAAK 2001, S. 164). Durch diese Sichtweise wird auf den vielseitigen Inhalt des Innovationsgrades verwiesen: Innovation verursacht im gesamten Unternehmen einen radikalen Bewusstseinswandel. Damit lösen sich Hauschildt und Schlaak von der technologischen Interpretation von Innovation. Sie schlagen ein ganzheitliches Messkonzept vor, welches im Ergebnis sieben Faktoren auf drei Dimensionen enthält (HAUSCHILDT, SCHLAAK 2001, S. 174f.; Anhang 1). Einen Überblick über weitere mehrdimensionale Konstrukte des Innovationsgrades bieten Schlaak (1999, S. 91f.) und Garcia und Calantone (2002, S. 117). Ein Beispiel für die Operationalisierung eines multidimensionalen Konstruktes leisten Green, Gavin and Aiman-Smith (1995, S. 206f.).

2.1.2.2 Generische Begriffsfestlegung

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht die hochgradige Innovation. Bei Überprüfung der Literatur ergibt sich, dass in allen Studien der Innovationsgrad anhand von Markt- und/oder Technologiefaktoren gemessen wird (GARCIA, CALANTONE 2002, S. 112f.; CHANDY, TELLIS 1998, S. 476). Auf Grund dessen wird der Grad einer Innovation in dieser Arbeit anhand einer Vier-Felder Matrix mit den Dimensionen Markt und Technologie bestimmt. Die Neuartigkeit aus Sicht des Marktes, bezieht sich auf die Veränderung des Nutzens, den die Innovation stiftet (O’CONNOR 1998, S. 152). Das Ausmaß, zu dem Kundenbedürfnisse mit der Innovation im Vergleich zu bisherigen Produkten besser befriedigt werden, wird mit dem Marktinnovationsgrad beschrieben. Der Technologieinnovationsgrad misst die Änderungen der Technologie des neuen Produktes im Vergleich zu der bisher genutzten Technologie (CHANDY, TELLIS 1998, S. 476). Die Verwendung eines bisher unbekannten technologischen Prinzips, das im Vergleich zu der bisher in der Branche eingesetzten Technologie einen signifikanten Leistungssprung ermöglicht oder die frühere Technologie ganz verdrängt, stellt einen hohen Technologieinnovationsgrad auf der Makroebene dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Hochgradige Innovationen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an MORIARTY und KOSNIK 1990, S. 28.

In Abbildung 1 wird die für diese Arbeit genutzte Begriffsfestlegung des Innovationsgrades beschrieben. Aus der Grafik ergeben sich hochgradige Innovationen als entweder radikale Innovationen, besonders innovative radikale Marktinnovationen oder besonders innovative radikale Technologieinnovationen. Radikale Innovationen stellen eine Kombination von neuen Technologien mit neuen Anwendungen bzw. Nutzen dar. Radikale Marktinnovationen umfassen überwiegend neue Anwendungen und Nutzen für den Markt, bauen aber auf einer bekannten Technologie auf. Radikale Technologieinnovationen beinhalten vollkommen neue Technologien, die zum Teil den gleichen Nutzen erfüllen können wie bereits bestehende Produkte. Unterscheiden Autoren hochgradige Technologie- und Marktinnovationen, ist der Anteil der radikalen Markt- oder Technologieinnovationen gemeint, die in der Abbildung dem gelben Dreieck, bzw. den hochgradigen Innovationen zuzuordnen sind plus der jeweilige Teil der radikalen Innovation. Das in der Abbildung gelbe Dreieck wird in diesem Fall zweigeteilt.

2.1.3 Ursprung von Innovation

Einer der wichtigsten Entscheidungsparameter bei der Innovationsstrategieentwicklung betrifft die grundsätzliche Ausrichtung auf eine technologieinduzierte- oder eine nachfrageinduzierte Innovationsstrategie. Der Ursprung von Innovationen kann im äußersten Fall einem reinen Technology-Push oder einem reinen Market-Pull zu Grunde liegen. Beim Technology-Push wird die Idee für die Innovation vom Angebot angestoßen. Diese geht i.d.R. aus der Forschungs- und Entwicklungsabteilung hervor. Bei einem Market-Pull wird die Innovationsinitiative von der Nachfrage stimuliert (BRUHN 2003, S. 198f.) Zentrales Differenzierungskriterium der genannten Ansätze ist die Richtung, aus der die Innovation initiiert wird oder werden soll. Anfang der 70er Jahren wurde vielfach die Frage diskutiert, welcher der Ansätze erfolgsversprechender ist (HAUSCHLDT 1993, S. 7). Die Forscher kamen zu dem Ergebnis, dass ohne positive Nachfragereaktionen kein Erfolg zu erwarten ist. Dadurch rückte in der darauf folgenden Zeit die Marktseite in den Mittelpunkt der Betrachtungen (HAUSCHLDT 1993, S. 138). Eine derart einseitige Herangehensweise stellte sich als unhaltbar heraus, da erfolgreiche Innovationen auf der Zusammenführung von Markt und Technologie beruhen (HAUSCHLDT 1993, S. 7). Die Verbindung der beiden Ansätze wird angestrebt, da für eine anwendbare Strategie, Technology-Push oder Market-Pull ein zu vereinfachtes Bild abgeben. Dies gilt besonders im Fall von hochgradigen Innovationen. Seit den 70er Jahren werden verschiedenen Verbindungen der beiden Grundrichtungen angestrebt.

2.1.3.1 Technology-Push

Verfolgt ein Unternehmen den Technology-Push Ansatz, ist es bemüht, für erarbeitete Lösungen und Erfindungen eine adäquate Anwendung zu finden (BRUHN 2003, S. 199). Ein in der Literatur häufig erwähntes Beispiel ist die Erfindung des „Wick-Medi-Nait“ Erkältungssaftes. Die Forscher suchten ein Mittel gegen Husten und Schnupfen. Das von ihnen entwickelte Präparat erfüllte diese Anforderungen, hatte gleichzeitig aber eine einschläfernde Wirkung. Die anfänglich unerwünschte Eigenschaft wurde als Produktvorteil vermarktet und als Erkältungssaft für die Nacht am Markt durchgesetzt (RASNER, NAGEL 1993, S. 139).

In den 60er Jahren bildete der Technology-Push-Ansatz das dominante Innovationsmodell (ROTHWELL 1995, S. 9f.). Ein vereinfachtes lineares Modell (Abb. 2) beschreibt die schrittweise Folge von wissenschaftlicher Entdeckung, technologischer Entwicklung, Produktions- und Marketingaktivitäten bis zur Markteinführung. Eine Annahme dieses Modells ist, dass mehr Forschung und Entwicklung gleichzeitig zu mehr Innovationen führt. In vielen Ländern folgten öffentliche Einrichtungen bei Innovationsentscheidungen dem Technology-Push-Ansatz (ROTHWELL 1995, S. 9ff.). Der Vorteil der Umsetzung des Technology-Push-Modells ist die Generierung von zahlreichen neuen Produktideen (BRUHN 2003, S. 199; ROTHWELL 1995, S. 10). Technologiewechsel haben das Potential, die Wahrnehmung der Menschen, sowie ihre Erwartungen und Präferenzen zu ändern (BERTHON, HULBERT, PITT 1999, S. 43f.). Der Nachteil besteht in einem erhöhten Risikopotential und einer gesteigerten Floprate aufgrund der eher geringen Orientierung am Kundenwunsch. Um die Nachteile auszublenden, ist ein effizientes F&E- und Technologie-Management notwendig. Tendenziell gilt: Je höher der Innovationsgrad, desto eher ist der Technology-Push-Ansatz erfolgreich (MEFFERT 1995, S. 34). Unternehmen die eine Technologieführerschaft erreichen oder verteidigen wollen, folgen diesem Ansatz (HOLT 2002, S. 28).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Technology-Push

Quelle: ROTHWELL 1995, S. 11, Übersetzung gemäß BRUHN 2003, S. 198.

2.1.3.2 Market-Pull

Der Grundgedanke des Market-Pull basiert auf der Annahme, dass ausschlaggebende Innovationsimpulse vom Markt bzw. von Kundenbedürfnissen stammen. Der Markt fordert durch artikulierte Kundenbedürfnisse nach einem neuen Produkt oder einer neuen Dienstleistung (BRUHN 2003, S. 200). Ein Market-Pull-Konzept beinhaltet traditionelle Marktforschungsmethoden sowie Informationen aus Beobachtungen des Marktes durch Manager und andere Mitarbeiter (BERTHON, HULBERT, PITT 1999, S.43f.).

In der zweiten Hälfte der 60er Jahre rückte der Markt in den Blickpunkt für das Innovationsmanagement. Im Market-Pull werden Innovationen als Ergebnis der Reaktion auf empfundene und klar artikulierte Kundenbedürfnisse gesehen (ROTHWELL 1995, S. 10f.). Der vereinfachte Prozess des Market-Pull ist in Abbildung 3 zu sehen. Mitunter das bekannteste Beispiel einer sehr erfolgreichen Market-Pull-Innovation ist der SONY-Walkman. Eine bereits vorhandene Technologie wurde durch die Umsetzung in einen neuen Kundennutzen - an jedem Ort dem individuellen Geschmack entsprechende Musik zu hören - zum Welterfolg. Der Sony-Walkman stellt eine rein anwendungsbezogene Innovation dar (MEFFERT 1995, S. 34).

Schon Anfang der 70er Jahre stellten sich Nachteile des Market-Pull-Ansatzes heraus. Durch starre Einstellungen und Strukturen sind Unternehmen unflexibel und nicht fähig, auf große Marktveränderungen oder Möglichkeiten für neu entstehende Technologien zu reagieren (ALBERNATHY, UTTERBACK 1978, S. 41ff.). Vorteile bietet eine auf den Kunden zugeschnittenen Produktentwicklung, indem sie die Unternehmen vor großen Fehlinvestitionen und Misserfolgen bewahrt (HAUSCHILDT 1993, S. 138ff.). Die Umsetzung des Market-Pull konzentriert sich auf die Entwicklung von inkrementalen Innovationen (ROTHWELL 1995, S. 10; HAUSCHILDT 1993, S. 141).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Market-Pull

Quelle: ROTHWELL 1995, S. 11; Übersetzung gemäß BRUHN 2003, S. 198.

2.2 Kundenorientierung auf Unternehmensebene

Kundenorientierung ist die Ausrichtung aller marktrelevanten Maßnahmen eines Unternehmens nach den Bedürfnissen und Problemen der Kunden (GABLER 2000, S. 1900). Sie erhöht die Unternehmensleistung (KOHLI, JAWORSKI 1990, S. 13; JAWORSKI, KOHLI 1993, S. 63; HULT, HURLEY, KNIGHT 2004, S. 435f.) und gewährleistet einem Unternehmen das erfolgreiche Bestehen am Markt, indem es die Fähigkeit beweist Kunden anzulocken, zufrieden zu stellen und zu binden (BRUHN 2003, S. 1; JOHNSON 2001, S. 1).

Nicht zuletzt führten die in den letzten Jahren beobachteten Veränderungen der Märkte zu einer Unternehmensausrichtung, die sich verstärkt an den Kundenwünschen orientiert (BRUHN 2003, S. 2). Seit den 90er Jahren durchdringt das Konstrukt Kundenorientierung die akademische Forschung und Managementpraxis (NARVER, SLATER 1990, S. 20ff.; KOHLI, JAWORSKI 1990, S. 2ff.). In der Marketingtheorie ist Kundenorientierung als Ausführung des Marketingkonzeptes verankert (KOHLI, JAWORSKI 1990, S. 1). Kundenorientierung beinhaltet durch die Entwicklung eines Marktverständnisses zum Nutzen der Marktaktivitäten das Lernen über Märkte (KOK, HILLEBRAND, BIEMANS 2003, S. 137). Zu Kundenorientierung gehört mehr als über Kundenbedürfnisse informiert zu sein (JOHNSON 2001, S. 15). Unternehmen müssen lernen diese Informationen und dieses Wissen in der gesamten Organisation zu kommunizieren und in qualitativ höherwertige Produkte und Dienstleistungen umzusetzen. Um diese Umwandlung zu erreichen, sind angemessene Kommunikations- und Produktionsprozesse erforderlich. Daraus lassen sich drei Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kundenorientierung formulieren (JOHNSON 2001, S. 3ff.). Erstens ist es nötig, Kundeninformationen zu gewinnen, um die Grundbedürfnisse der Kunden zu verstehen; zweitens müssen diese Informationen im Unternehmen verbreitet werden, um die gesamte Organisation auf deren Umsetzung in effektive Handlungen vorzubereiten; drittens müssen die in der Organisation verteilten Kundeninformationen implementiert werden, um das eigentliche Ziel zu erreichen und neue und verbesserte Produkte und Dienstleistungen zu liefern. Die Interpretation von Johnson bezieht sich auf eine informationsbasierte Sichtweise der Kundenorientierung. In Abschnitt 2.2.2 werden weitere Interpretationsformen von Kundenorientierung vorgestellt. Zuvor wird der Begriff Kundenorientierung abgegrenzt.

2.2.1 Begriffsabgrenzung

Inwieweit unterscheidet sich Kundenorientierung vom Begriff Marktorientierung und ähnlichen Ansätzen und Perspektiven wie z.B. dem Qualitätsmanagement? Alle drei Ansätze zielen auf eine Leistungssteigerung durch die Zufriedenstellung des Kunden ab (JOHNSON 2001, S. 13f.). Eine Abgrenzung des Begriffs wird durch die Existenz verschiedener Definitionen für Kundenorientierung erschwert (KOHLI, JAWORSKI, KUMAR 1993, S. 468).

Abgrenzung zum Qualitätsmanagement

Der Unterschied zwischen Qualitätsmanagement und Kundenorientierung besteht darin, dass Qualitätsmanagement oder Total Quality Management stärker auf die Verbesserung interner Prozesse ausgerichtet ist (JOHNSON 2001, S. 14). Das Quality Function Deployment ist in den Kontext des Total Quality Management zu stellen und zielt darauf ab, Fehlentwicklungen an der Schnittstelle zwischen Marketing und Forschung und Entwicklung zu verhindern (KAMISKE et al. 1994, S. 182). Zu diesem Zweck werden die Kundenanforderungen in messbare Produkt- und Prozessparameter umgesetzt. Diese Kundenanforderungen werden den Designanforderungen der Ingenieure gegenübergestellt (KAMISKE et al. 1994, S. 183) und können als die Erfassung der Stimme des Kunden und deren Übersetzung in die Sprache des Ingenieurs beschrieben werden (KÜHN, JENNER 2000, S. 110f.).

Abgrenzung zum Begriff Marktorientierung

Der Marktorientierung liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass zu einer umfassenden Unternehmensstrategie mehr gehört als kundenorientiertes Verhalten. Marktorientierung bezeichnet die Ausrichtung von Aktivitäten, Merkmalen und Entscheidungen des Unternehmens und der Mitarbeiter an den Gegebenheiten des gesamten Absatzmarktes (HOMBURG, KROHMER 2003, S. 1070). Der erweiterte Kontext der Marktorientierung bezieht sich auf sämtliche Marktteilnehmer, die mit dem Unternehmen in Kontakt stehen. Die Aufmerksamkeit verteilt sich auf Kunden, Konkurrenten, Absatzmittler, Mitarbeiter, Anteilseigner oder Fremdkapitalgeber. Sie steht damit im Gegensatz zu einer internen Unternehmensorientierung oder auch zu einer technischen Orientierung. Üblicherweise wird unter dem Begriff der Marktorientierung sowohl die Kundenorientierung als auch die Wettbewerbsorientierung subsumiert (HOMBURG, KROHMER 2003, S. 1070).

Im Vergleich zur Marktorientierung konzentriert sich die Kundenorientierung dagegen vorwiegend auf Prozesse der Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Die Beziehung zwischen dem Kunden und dem Unternehmen steht im Vordergrund. Primäres Ziel ist die Erfüllung individueller Kundenwünsche und Erwartungen und nicht die Herbeiführung von Wettbewerbsvorteilen (BRUHN 2003, S. 12). Gerade in der englischen Fachliteratur werden die Begriffe Marktorientierung und Kundenorientierung häufig synonym verwendet (SLATER, NARVER 1995, S. 63; DESHPANDÉ, FARLEY, WEBSTER 1993, S. 27; DAY 1994b, S. 37; SHAPIRO 1988, S. 120; HOMBURG, KROHMER 2003, S. 1070). Einige Definitionen von Marktorientierung weisen auf inhaltliche Ähnlichkeiten zwischen Markt- und Kundenorientierung hin: Marktorientierung bedeutet, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens anerkennen, dass die Produkte, die sie produzieren und verkaufen, die Kundenbedürfnisse befriedigen (HOLT 2002, S. 26); Marktorientierung ist die gegenwärtige und zukünftige Kundenbedürfnisse betreffende organisationsweite Generierung von Marktintelligenz sowie die Verbreitung dieser Intelligenz über alle Unternehmensbereiche sowie die darauf folgende Reaktion (KOHLI, JAWORSKI 1990, S. 6). Im Mittelpunkt dieser und anderer Definitionen von Marktorientierung steht der Kunde (NARVER, SLATER, TIETJE 1998, S. 243) und die Schaffung von überlegenem Kundennutzen (SLATER, NARVER 1995, S. 68). Für die in Abschnitt 3 diskutierte Eignung von Kundenorientierung und alternativen Strategiemöglichkeiten wird auf den Market-Driven-Ansatz hingewiesen. Er leitet sich aus dem Konstrukt und den Prinzipien von Kundenorientierung ab und wird vielfach gleichbedeutend verwendet (HARRIS, CAI 2002, S. 172).

Trotz der zu Beginn erfolgten Abgrenzung von Kunden- zu Marktorientierung, wird aus den eben genannten Gründen in dieser Arbeit „Market-Orientation“ als Kundenorientierung übersetzt und interpretiert.

2.2.2 Überblick zu traditionellen Perspektiven der Kundenorientierung auf Unternehmensebene

Die Inhalte des Begriffs Kundenorientierung können verschieden interpretiert werden. Es existiert eine verhaltens- und informationsorientierte sowie eine kultur- und erkenntnisorientierte Interpretationsform (BRUHN 2003, S. 12). Bereits Day unterscheidet die von ihm vertretene Verhaltensperspektive von einer kulturorientierten Perspektive der Kundenorientierung (DAY 1994b, S. 43). Seine Erläuterungen beinhalten die vollständigste Analyse der theoretischen Grundlage von kundenorientierten Unternehmen (HARRIS, CAI 2002, S. 173). Day integriert die beiden Ansätze und interpretiert Kundenorientierung als eine entscheidende Unternehmensressource des organisationalen Lernens (DAY 1994b, S. 43). Besondere Kompetenzen dieser Ressource sind das Market-Sensing auf das in Abschnitt 3.1.1 und 3.3.2.2.2 eingegangen wird und das Customer-Linking. Das Customer-Linking schafft und managt enge Beziehungen zwischen Kunde und Unternehmen (DAY 1994b, S. 44). Organisationales Lernen wird in Abschnitt 3.3.2 erklärt.

Den unterschiedlichen Perspektiven von Kundenorientierung schließen sich verschiedene Autoren an. Der Unterscheidung zwischen verhaltens- und informationsorientierter sowie kultur- und erkenntnisorientierte Perspektive von Kundenorientierung wird in dieser Arbeit im Hinblick auf traditionelle Ansätze gefolgt und näher erläutert.

[...]

Details

Seiten
92
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783832495732
ISBN (Buch)
9783838695730
Dateigröße
538 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v224482
Institution / Hochschule
Technische Universität Berlin – Wirtschaft und Management, Bestriebswirtschaftslehre
Note
1,7
Schlagworte
marktorientierung unternehmensstrategie proaktivität

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Kundenorientierung und strategische Alternativen bei hochgradigen Innovationen