Wachsen aus der Nische!?
Tools für die wirksame Innovationsförderung in Klein- und Mittelbetrieben (KMU)
©2005
Projektarbeit
120 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Wie entstehen Innovationen? Beginnt Innovation bei den Mitarbeitenden oder im Management? Inwiefern sind durchorganisierte Strukturen förderlich? Führen überlappende Verantwortungen und intensive offene Kommunikation zwangsläufig ins Chaos? Ist nicht Einfachheit der Königsweg zur Planung des Unplanbaren? Beeinflusst die Unternehmenskultur die Innovationsfähigkeit? Steht Innovation für geniale Geistesblitze oder die kontinuierliche Verbesserung?
Die Definition der zu untersuchenden Bereiche und damit die Bildung von klaren Systemgrenzen für den Gestaltungsbereich der Arbeit ist gerade in diesem weitläufigen Umfeld zentral. Denn es überschneiden sich sehr viele der vermeintlich zentralen Themengebiete mit dem Kern dieser Arbeit.
Die fokussierten Untersuchungsbereiche Innovation als Schlüsselqualifikation, Innovationsförderung im Team/Unternehmen und Rationalität / Denken in Varianten fördern wurden priorisiert und detailliert ausformuliert.
Im Rahmen dieser Projektarbeit wurde eine empirische Erhebung der aktuellen Ausgangslage am Schweizer Markt durchgeführt, mit dem Zweck aus den gewonnenen Erkenntnissen ein Konzentrat, in Form eines Leitfadens oder einer Werkzeugkiste, für kleine und mittelgroße Unternehmen zu destillieren, der es den Unternehmen ermöglichen soll, innovativ zu sein im Bereich der Kreativität und Wissensaufbau von Mitarbeitenden. Dies selbstredend vor dem Hintergrund, das Erreichen der übergeordneten Wirtschaftlichkeits-, Leistungs-, Mitarbeiter- und Teamziele damit zu ermöglichen.
Mit dieser Untersuchung wurde ermittelt, in welchem Ausmaß in Schweizer Unternehmen Rahmenbedingungen geschaffen wurden, die förderlich resp. hinderlich für Innovationen sind. Ziel der Untersuchung war es diejenigen Lücken zu entdecken, wo der größte Handlungsbedarf besteht. In die Studie eingeflossen sind die Aussagen von mehr als 100 Personen aus ebenso vielen Schweizer Betrieben. Im Sinne der Erstellung eines Benchmark wurden ergänzend fünf ausgewiesen innovative Unternehmen befragt, die entweder Preisträger von Innovationspreisen sind oder vom KTI1 unterstützt werden. Alle Resultate (immer in Prozenten des Optimums aus Sicht der Innovations-Theorie) der unter Kapitel 4.1.2 Schwerpunkte der Untersuchung aufgeführten Themen wurden den Zielen (Kapitel 3.5) gegenübergestellt. Die ermittelten, hauptsächlichen Problembereiche der 114 befragten Betriebe sind demzufolge mitarbeiterorientierte Organisationsformen […]
Wie entstehen Innovationen? Beginnt Innovation bei den Mitarbeitenden oder im Management? Inwiefern sind durchorganisierte Strukturen förderlich? Führen überlappende Verantwortungen und intensive offene Kommunikation zwangsläufig ins Chaos? Ist nicht Einfachheit der Königsweg zur Planung des Unplanbaren? Beeinflusst die Unternehmenskultur die Innovationsfähigkeit? Steht Innovation für geniale Geistesblitze oder die kontinuierliche Verbesserung?
Die Definition der zu untersuchenden Bereiche und damit die Bildung von klaren Systemgrenzen für den Gestaltungsbereich der Arbeit ist gerade in diesem weitläufigen Umfeld zentral. Denn es überschneiden sich sehr viele der vermeintlich zentralen Themengebiete mit dem Kern dieser Arbeit.
Die fokussierten Untersuchungsbereiche Innovation als Schlüsselqualifikation, Innovationsförderung im Team/Unternehmen und Rationalität / Denken in Varianten fördern wurden priorisiert und detailliert ausformuliert.
Im Rahmen dieser Projektarbeit wurde eine empirische Erhebung der aktuellen Ausgangslage am Schweizer Markt durchgeführt, mit dem Zweck aus den gewonnenen Erkenntnissen ein Konzentrat, in Form eines Leitfadens oder einer Werkzeugkiste, für kleine und mittelgroße Unternehmen zu destillieren, der es den Unternehmen ermöglichen soll, innovativ zu sein im Bereich der Kreativität und Wissensaufbau von Mitarbeitenden. Dies selbstredend vor dem Hintergrund, das Erreichen der übergeordneten Wirtschaftlichkeits-, Leistungs-, Mitarbeiter- und Teamziele damit zu ermöglichen.
Mit dieser Untersuchung wurde ermittelt, in welchem Ausmaß in Schweizer Unternehmen Rahmenbedingungen geschaffen wurden, die förderlich resp. hinderlich für Innovationen sind. Ziel der Untersuchung war es diejenigen Lücken zu entdecken, wo der größte Handlungsbedarf besteht. In die Studie eingeflossen sind die Aussagen von mehr als 100 Personen aus ebenso vielen Schweizer Betrieben. Im Sinne der Erstellung eines Benchmark wurden ergänzend fünf ausgewiesen innovative Unternehmen befragt, die entweder Preisträger von Innovationspreisen sind oder vom KTI1 unterstützt werden. Alle Resultate (immer in Prozenten des Optimums aus Sicht der Innovations-Theorie) der unter Kapitel 4.1.2 Schwerpunkte der Untersuchung aufgeführten Themen wurden den Zielen (Kapitel 3.5) gegenübergestellt. Die ermittelten, hauptsächlichen Problembereiche der 114 befragten Betriebe sind demzufolge mitarbeiterorientierte Organisationsformen […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 9365
Brunschweiler, Remo: Wachsen aus der Nische!? -
Tools für die wirksame Innovationsförderung in Klein- und Mittelbetrieben (KMUs)
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Universität Zürich, Projektarbeit, 2005
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Printed in Germany
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Inhaltsverzeichnis
1
Executive Summary ...10
1.1
Einleitung...10
1.2
Ausgangslage...10
1.3
Ziele...10
1.4
Erhebung & Analyse ...10
1.5
Lösungsentwurf ...11
1.6
Auswahl & Empfehlung ...11
1.7
Tools für die wirksame Innovationsförderung ...11
1.8
Konklusion, Fazit, Schlusswort...12
2
Einleitung...13
2.1
Business Excellence...13
2.2
Innovation ist Evolution...15
2.3
Der Innovationskreis...16
2.4
Ziele...16
2.4.1
Konkretisierte Ziele ...17
2.4.2
Rahmenbedingungen ...17
3
Ausgangslage...18
3.1
Projektauftrag & Projektplanung...18
3.2
Modellierung der Situation sowie der Systemgrenzen ...18
3.3
Abgrenzung / Systemgrenze ...19
3.3.1
Fokussierte Elemente des Systems...19
3.3.2
Elemente des Umsystems sowie der Systemwelt ...22
3.4
Konklusion, das System ist definiert ...25
3.4.1
Externe Einflüsse und feste Rahmenbedingungen...26
3.5
Definition der wichtigsten Funktionen, Ziele der Lösung ...27
3.6
Gewichtung und ,Mapping' der Muss-Ziele und Elemente...29
3.6.1
Konklusion ...30
4
Erhebung & Analyse ...31
4.1
Ausgangslage...31
4.1.1
Untersuchungsziel ...31
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4.1.2
Schwerpunkte der Untersuchung ...31
4.1.3
Methode ...32
4.1.4
Zielpersonen...32
4.1.5
Timing...32
4.2
Interviews...33
4.3
Auswertung der Ergebnisse...34
4.3.1
Anerkennung begrenzter Rationalität...34
4.3.2
Mitarbeiterorientierte Organisationsformen ...34
4.3.3
Anerkennung der Interessenvielfalt...35
4.3.4
Eindämmung des Machtstrebens...35
4.3.5
Evolutionäres Innovationsmanagement - generelle Lehren...36
4.3.6
Optimierung des Erfahrungslernens...36
4.3.7
Optimierung kognitiver Mechanismen ...36
4.3.8
Optimierung interaktiver Mechanismen...37
4.3.9
Optimierung des organisationalen Lernens...37
4.4
Konklusion...38
5
Würdigung ...40
5.1
Würdigung der Befragung ...40
5.2
SWOT Analyse...40
5.3
Konklusion...41
6
Lösungsentwurf ...42
6.1
Auswertung ...42
6.2
Konklusion...42
7
Bewertung...44
7.1
Bewertungsmodell ...44
7.2
Vorgehensweise ...45
7.3
Konklusion...46
8
Auswahl & Empfehlung ...47
8.1
Auswahl Verfahren und Kriterien ...47
8.2
Empfehlung zur Umsetzung ...47
8.3
Wechselspiel der Iterationen...48
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9
Tools für die wirksame Innovationsförderung ...49
9.1
Innovation ist ein kontinuierlicher Prozess...49
9.2
9 Massnahmen/Faktoren zum Erfolg (Steps) Schritte zur Innovation ...51
9.3
Die Anerkennung begrenzter Rationalität Step 1...52
9.4
Einführung mitarbeiterorientierter Organisationsformen Step 2...54
9.4.1
Iterativer Kreislauf zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden...54
9.4.2
Implementation und Nutzen einer Organisationsstrukur...54
9.4.3
Indikatoren für die funktionierende, mitarbeiterorientierte Organisation...55
9.5
Die Anerkennung der Interessenvielfalt Step 3...56
9.5.1
Nutzung der Potenziale...56
9.5.2
Anerkennung der Kompetenzen und der Interessenvielfalt ...57
9.5.3
Sichtbarmachung der Kompetenzen und Interessen...57
9.6
Die Eindämmung des Machtstrebens Step 4...58
9.6.1
Implementierung von Wissensmanagement ...58
9.7
Evolutionäres Innovationsmanagement Generelle Lehren Step 5...59
9.7.1
Die Wissensproduktion ...59
9.7.2
Es lebe die Vielfalt ...60
9.7.3
Die Qual der Wahl ...60
9.7.4
Und jetzt zum Protokoll ...60
9.7.5
Wenn Ihnen der Erfolg im Weg steht ...60
9.8
Die Optimierung des Erfahrungslernens Step 6 ...62
9.8.1
Es kommt auf einen Versuch an ...62
9.8.2
Fehlertoleranz = Zielfokus...62
9.8.3
Beobachtungslernen; keine blosse Nachmacherei...63
9.8.4
Günstiger und sicherer?...63
9.9
Optimierung kognitiver Mechanismen der Wissensproduktion Step 7 ...65
9.10
Optimierung interaktiver Mechanismen (Wissensproduktion) Step 8 ...67
9.11
Die Optimierung des organisationalen Lernens Step 9...68
10 Konklusion - Rückblick, Fazit, Ausblick (Schlusswort) ...69
10.1
Rückblick ...69
10.2
Fazit...69
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10.3
Ausblick ...70
11
Anhang...71
11.1
Anhang 1 Projektauftrag...71
11.2
Anhang 2 Planungsübersicht ...76
11.3
Anhang 3 - Online-Fragebogen ...77
11.4
Anhang 4 Auswertungsergebnisse Online-Fragebogen...81
11.5
Anhang 5 Auswertung ,Benchmark Innovation Leaders' ...94
11.6
Anhang 6 Auswertung: ausgewählter Themenbereiche...95
11.7
Anhang 7 Innovations-Prozess Beispiel einer Checkliste...96
11.8
Anhang 8 Präsentation der Resultate ...97
11.9
Anhang 9 Literatur- und Quellenverzeichnis...111
11.10
Anhang 10 Glossar...114
11.11
Anhang 11 Das Projektteam ...117
11.12
Anhang 12 Urheberrecht und Copyright...119
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Nachhaltige, innovative Unternehmensentwicklung nach EFQM-Modell ... 14
Abbildung 2: Innovationstreiber-Management nach dem ,Singapore Model' ... 15
Abbildung 3: ,Human Evolution', unbekannte Quelle... 15
Abbildung 4: ,Circle of Innovation' von Tom Peters ... 16
Abbildung 5: Konkretisierte Ziele ... 17
Abbildung 6: Mögliche Elemente des Systems ,,Wachsen aus der Nische"... 18
Abbildung 7: Konklusion Untersuchungsbereich ... 25
Abbildung 8: Relationen zwischen den Zielen und Elementen ... 30
Abbildung 9: Bewertungsmodell der Varianten ... 44
Abbildung 11: Visualisiertes Wechselspiel der Iterationen ... 48
Abbildung 11: Neu interpretierter Innovation-Circle... 49
Abbildung 12: Anforderungen an die Innovationsförderer ... 50
Abbildung 13: 9 Schritte zur Innovation (Steps) ... 51
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Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Dokumentenkontrolle ... 2
Tabelle 2: Elemente des Systems... 21
Tabelle 3: Umsysteme und Systemwelt ... 24
Tabelle 4: Definition der externen Einflüsse... 26
Tabelle 5: Zielkatalog... 28
Tabelle 6: Mapping Ziele und Elemente... 29
Tabelle 7: Interviews... 33
Tabelle 8: Hierarchiestufen ... 35
Tabelle 9: Konklusion Schwerpunkte I ... 38
Tabelle 10: Konklusion Schwerpunkte II ... 38
Tabelle 11: SWOT-Analyse ... 40
Tabelle 12: Schritt 7 Mechanismus 1 ... 65
Tabelle 13: Schritt 7 Mechanismus 2 ... 65
Tabelle 14: Schritt 8 Mechanismus 1 ... 67
Tabelle 15: Schritt 8 Mechanismus 2 ... 67
Tabelle 16: Auswertung ausgewählte Themenbereiche... 95
Tabelle 17: Mussziele, ausgewertete Themenbereiche ... 95
Tabelle 18: Das Projektteam... 118
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Vorwort
,Wappnen Sie sich für turbulente Märkte und machen Sie sich fit für
die Zukunft!'
GO!vation Sie werden sich fragen, wie dieser Name zum Thema passt. Die Erklärung ist einfacher
als gedacht!
Innovation gilt heute als das Benzin von Unternehmen, welche nicht oder nicht nur in einem
Massenmarkt tätig sind. Das ständige Differenzieren zu den Marktbegleitern, die immer ständige
Herausforderung neuer, besser, schneller, billiger etc. als der andere zu sein, hat uns zum ebenso
,hektischen Label' motiviert. GO!vation steht für ,go for innovation' dem Kernthema unserer
Projektarbeit.
Innovation bedeutet Erneuerung durch Anwendung neuer Verfahren und Techniken. Innovation,
gerade im Hochpreisland Schweiz, wird zudem ein immer zentralerer Wettbewerbsfaktor. Die
Differenzierung wird künftig immer mehr über die Innovationskraft sowie den richtigen Zeitpunkt der
Innovation am Markt stattfinden. KMU's der Schweiz, die vielfach in einer Nische stark sind und dort
ein grosses Potential für die Zukunft sehen, sollen mit unserer Arbeit inspiriert werden, diesen Weg zu
gehen ihn systematisch und mit Fokus zu gehen.
Die vorliegende Studie bietet die Grundlage und Anregung für die Erneuerungsfähigkeit von
Schweizer Klein- und Mittelbetrieben. Dies mit dem Ziel, die Lesenden neu oder wieder dazu zu
motivieren, in ihrem Unternehmen den Prozess anzustossen oder immer wieder weiterzutreiben ,go
for innovation'!.
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1
Executive Summary
1.1
Einleitung
Wie entstehen Innovationen? Beginnt Innovation bei den Mitarbeitenden oder im Management?
Inwiefern sind durchorganisierte Strukturen förderlich? Führen überlappende Verantwortungen und
intensive offene Kommunikation zwangsläufig ins Chaos? Ist nicht Einfachheit der Königsweg zur
Planung des Unplanbaren? Beeinflusst die Unternehmenskultur die Innovationsfähigkeit? Steht
Innovation für geniale Geistesblitze oder die kontinuierliche Verbesserung?
1.2
Ausgangslage
Die Definition der zu untersuchenden Bereiche und damit die Bildung von klaren Systemgrenzen für
den Gestaltungsbereich der Arbeit ist gerade in diesem weitläufigen Umfeld zentral. Denn es
überschneiden sich sehr viele der vermeintlich zentralen Themengebiete mit dem Kern dieser Arbeit.
Die fokussierten Untersuchungsbereiche ,,Innovation als Schlüsselqualifikation",
,,Innovationsförderung im Team/Unternehmen" und ,,Rationalität / Denken in Varianten fördern"
wurden priorisiert und detailliert ausformuliert.
1.3
Ziele
Im Rahmen dieser Projektarbeit wurde eine empirische Erhebung der aktuellen Ausgangslage am
Schweizer Markt durchgeführt, mit dem Zweck aus den gewonnenen Erkenntnissen ein Konzentrat, in
Form eines Leitfadens oder einer ,,Werkzeugkiste", für kleine und mittelgrosse Unternehmen zu
destillieren, der es den Unternehmen ermöglichen soll, innovativ zu sein im Bereich der Kreativität
und Wissensaufbau von Mitarbeitenden. Dies selbstredend vor dem Hintergrund, das Erreichen der
übergeordneten Wirtschaftlichkeits-, Leistungs-, Mitarbeiter- und Teamziele damit zu ermöglichen.
1.4
Erhebung & Analyse
Mit dieser Untersuchung wurde ermittelt, in welchem Ausmass in Schweizer Unternehmen
Rahmenbedingungen geschaffen wurden, die förderlich resp. hinderlich für Innovationen sind. Ziel der
Untersuchung war es diejenigen Lücken zu entdecken, wo der grösste Handlungsbedarf besteht. In
die Studie eingeflossen sind die Aussagen von mehr als 100 Personen aus ebenso vielen Schweizer
Betrieben. Im Sinne der Erstellung eines Benchmark wurden ergänzend fünf ausgewiesen innovative
Unternehmen befragt, die entweder Preisträger von Innovationspreisen sind oder vom KTI
1
unterstützt
werden. Alle Resultate (immer in Prozenten des Optimums aus Sicht der Innovations-Theorie) der
unter Kapitel 4.1.2 Schwerpunkte der Untersuchung aufgeführten Themen wurden den Zielen (Kapitel
1
Bundesstelle zur Förderung innovativer Firmen
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3.5) gegenübergestellt. Die ermittelten, hauptsächlichen Problembereiche der 114 befragten Betriebe
sind demzufolge mitarbeiterorientierte Organisationsformen (? 24%), generelle Lehren (? 29%), die
Optimierung des Erfahrungslernens (? 22%) und die Optimierung des organisationalen Lernens (?
30%).
1.5
Lösungsentwurf
Nicht gänzlich unerwartet reduzierte sich die Kernproblematik, nach weiterer Reduktion auf die
Erfüllung zwingend erforderlicher Ziele, auf die Optimierung des organisationalen Lernens. Denn wie
schon die Resultate der Untersuchung im Einzelnen zeigten, werden viele Ansätze bereits
angewendet, aber nur in wenigen Fällen vernetzt und mit der nötigen Konsequenz umgesetzt.
Organisationales Lernen geht dann über das Lernen durch Kommunikation und Führung hinaus,
wenn in der Organisation die entsprechend erarbeiteten Vorschläge vergleichend bewertet und die
besten bzw. erfolgversprechendsten ausgewählt werden. Der Kern der Politik besteht also in der
Autorisierung (Selektion) von vorgegebenen oder selbst erzeugten Entscheidungsalternativen
(Variation), die in unterschiedlicher Mischung von Prioritäten, Strategien, Zielen und Massnahmen
münden.
1.6
Auswahl & Empfehlung
Die letztendliche Auswahl einer zu implementierenden Lösung basiert in erster Linie auf dem Resultat
einer umfangreichen Abklärung. Dabei darf aber nicht ausser Acht gelassen werden, dass neben den
rein rationalen Argumenten und Kriterien auch Platz für die mit vielen erfolgreichen Lösungen
verbundenen Emotionen Platz gelassen werden soll. Im Kapitel 9.2 werden neun übergeordnete
Massnahmen und Einflussfaktoren aufgezeigt, welche bei der Stärkung der Innovationskraft von
grosser Bedeutung sind.
1.7
Tools für die wirksame Innovationsförderung
Als Vorbereitung für eine Hauptstudie wurde in dieser Vorstudie ein "Leitfaden" entwickelt. Im Kapitel
9 finden Sie dazu Hinweise, keine Anleitung. Oder wie wir sie nennen ,,Tools für die wirksame
Innovationsförderung". Keine der beschriebenen Empfehlungen, die von erfolgreichen Unternehmen
eingesetzt werden, ist Neu oder gar revolutionär. Sie erfordert meist nur eine Veränderung des
Blickwinkels auf die bekannten Dinge. Dieser Leitfaden hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Er
soll lediglich aufzeigen, in welche Richtung sich die Ziel-Lösung entwickeln soll und in komprimierter
Form Anregungen vermitteln. Wir hoffen, Ihnen einige anregende Ansätze aufzeigen zu können.
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1.8
Konklusion, Fazit, Schlusswort
Die Kernaufgabe der Geschäftsleitung im Innovationsmanagement ist primär die Schaffung von
Rahmenbedingungen sowie die Organisation und Sicherung der ablaufenden Innovationsprozesse.
Innovationen entstehen nicht nur aus Bestehendem. Deshalb ist es zentral, dass kontinuierlich neues
und besseres Wissen generiert und mit vorhandenem kombiniert wird. Dass bestehendes Wissen
bewahrt wird, versteht sich aber nicht von selbst. Nur in jeder zweiten KMU werden Ideen
festgehalten, dagegen bei 80% der Innovation-Leaders. Wie wichtig das sein kann, bewies 3M® mit
der Entwicklung der Post-it Haftnotizen. Einem Produkt das als Fehlentwicklung zuerst verworfen, von
einem anderen Entwickler später aber wieder aufgegriffen wurde. Bedingung für die
Wissensgenerierung sind Freiräume, zeitlich wie mental. Diese Freiräume sind mit Rahmen-
bedingungen zu schaffen. Hier unterscheiden sich die befragten Innovation-Leaders zu den anderen
Schweizer KMU sehr deutlich. 75% der Innovation Leaders haben geeignete Rahmenbedingungen
geschaffen, aber nur 45% der KMU. Innerhalb dieser vereinbarten Spielregeln entstehen Freiräume
und in der Folge Motivation. Motivation die nicht mit unnötigem Controlling gehemmt werden sollte
(Nichts tun ist das grösste Risiko!) und mit Anreizen. Diese müssen nicht, aber können monetärer
Natur sein. Und hier gibt es etlichen Nachholbedarf. Gerade einmal in 28% der Schweizer KMU
erhalten Mitarbeitende Prämien für gute Ideen und nur in jeder zweiten KMU stehen in den
persönlichen Zielvereinbarungen was kreativ geleistet werden soll. Ein nicht zu unterschätzendes
Potenzial, zumal gemäss Gallup (The Gallup Organization, Princeton, N.J., 2001) sich gerade einmal
15% der Mitarbeitenden engagieren. Die ,,Formel" heisst deshalb: Rahmenbedingungen = Freiräume
+ Anreize = Motivation = Mehr Ideen, d.h. Varianten + bessere Selektion = bessere Produkte, statt
mehr vom gleichen.
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2
Einleitung
Die viel zitierte Globalisierung der Märkte fordert nicht nur von Grossunternehmen eine gezielte
Anpassung an die neu gestellten Herausforderungen der nun immer internationaler werdenden
Marktbegleiter. Nach wie vor machen den Grossteil der Wirtschaft in der Schweiz kleine bis mittlere
Unternehmen aus, welche auf die Bedürfnisse der lokalen Märkte ausgerichtet sind. Nur ein kleinerer
Teil dieser Unternehmen agieren über die Landesgrenzen hinweg und sind in der Folge entsprechend
international ausgerichtet. Diese Unternehmen, meist hochspezialisiert, haben sich vielfach durch
visible Erfolge in Nischenbereichen am internationalen Markt positionieren können. Der Druck von in
Nischen agierenden Unternehmen - immer wieder, in genügend kurzen Abständen, mit innovativen
Produkten und Dienstleistungen weitere Nische zu besetzen - wird durch die Globalisierung der
Märkte immer grösser. Damit lokal agierende, jedoch international ausgerichtete ,Nischen-Player' sich
den veränderten Rahmenbedingungen in der notwendigen Kadenz anpassen können, darf Innovation
im Unternehmen nicht dem Zufall überlassen werden. Nur wer "am Ball bleibt", seine Kenntnisse
auffrischt und sich Neuem öffnet, kann sich gegenüber den Marktbegleitern durchsetzen oder ihnen
gar voraus eilen. Dem Produkt- und Dienstleistungszyklus angepasste Innovations-Iterationen sind
nicht länger freiwillige Disziplin sondern ein Muss zur Stärkung der Überlebenskraft im veränderten
Markt.
2.1
Business Excellence
Woher kommt bzw. wie entsteht Innovation? Sind es die Mitarbeitenden, die was bewegen? Ergibt
sich Innovationskraft aus der Definition von Vision oder Unternehmensstrategie? Wie weit hat
Innovation mit optimierten Prozessen und definierten Qualitätsansprüchen etwas zu tun? Beeinflusst
die Unternehmenskultur die Innovationstreiber? Oder steht Innovation ganz einfach für die
kontinuierliche Verbesserung? Diese Fragen und viele weitere sind absolut berechtigt. Glauben wir
der ,,EFQM-Lehre", so ist die Innovationskraft stark abhängig davon, was die Unternehmenskultur an
Innovation, sprich kontinuierlicher Verbesserung überhaupt zulässt. Prof. Dr. Hans-Dieter Seghezzi
2
(a.o. Professor für Technologie, Universität St. Gallen) geht sogar soweit, dass er das EFQM-Modell
als Grundlage einer funktionierenden Innovationskultur heranzieht.
2
Ausführungen vom Ordinarius anlässlich der Veranstaltung im Unternehmerforum Lilienberg (Oktober 2004)
innerhalb der Kolloquium-Reihe Unternehmenskultur & Innovation.
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Abbildung 1: Nachhaltige, innovative Unternehmensentwicklung nach EFQM-Modell
Interessant ist zudem die Erkenntnis, dass v.a. die immer grösseren Unternehmen zusehends Mühe
bekunden innovativ zu sein, sprich für ihre Kunden neue und attraktive Produkte zu entwickeln.
Warum ist das so? Geht man davon aus, dass die Unternehmenskultur ein wesentlicher
Innovationstreiber ist, so müssen wir in der aktuellen Zeit ebenfalls akzeptieren, dass nachweislich
bei jeder Fusion und/oder Konsolidierung eines Unternehmens bzw. einer Unternehmensgruppe
Unternehmenskulturen verändert u.U. gar zerstört werden. Diese Tatsache scheint rational und
logisch zu sein. Nun wissen wir aufgrund von Erhebungen u.a. der Universität St. Gallen jedoch auch,
dass bei einer solchen Veränderung im System eine Innovationshemmung entsteht. Die vermeintliche
Dauer einer solchen Innovationshemmung (z.B. bei einer Fusion zweier Unternehmen) lässt sich
definieren:
(Dauer der alten Unternehmenskultur von Firma 1) + (Dauer der alten Unternehmenskultur von Firma 2)
________________________________________________________________________________________
4
Dies bedeutet, dass bei der Fusion von zwei zehn Jahre alten Unternehmen die
Implementationsdauer einer neuen, gemeinsamen Unternehmenskultur, welche die gleichen Werte
und Voraussetzungen mitbringt, bei guter Begleitung des Prozesses um die fünf Jahre dauert
3
.
Fazit davon ist, dass erfolgreiche Innovation wohl nur in Unternehmen möglich ist, die eine
funktionierende und mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur pflegen. Die so gewünschte
Unternehmenskultur fordert eine offene Kommunikation auf allen Stufen, Fehlertoleranz,
Risikobereitschaft, ständiges Lernen, Entscheidungsfreudigkeit und als Folge davon die Kraft
Innovationstreiber herauszukristallisieren, welche Business Excellence und damit den nachhaltigen
3
Original-Zitat von Seghezzi/Hanser am Vortrag des Europäischen Instituts der Universität Zürich (November 2004)
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Erfolg des Unternehmens sichern und fördern. Im Gegensatz zum EFQM-Modell gehen sowohl die
,University of Singapore' wie auch verschiedene andere noch einen Schritt weiter und stellen das
Thema Innovation und Lernen als Basis und Hauptpfeiler eines funktionierenden Unternehmens in
ihrem ,Business Excellence Framework' dar.
Abbildung 2: Innovationstreiber-Management nach dem ,Singapore Model'
Zusammenfassend kann dies am besten mit dem Zitat von Carl Elsener
4
III. (CEO Victorinox, Ibach)
auf den Punkt gebracht werden: ,,Die Wertehaltung (Unternehmenskultur) eines Unternehmens wird
repliziert im Produkt". Elsener sieht mitunter genau diesen Punkt als einen der wichtigsten Faktoren
seines Familienunternehmens, welches seit 1884 genau nach diesem Motto in Ibach sowie
mittlerweile an verschiedenen weiteren Standorten weltweit innovative Produkte herstellt.
2.2
Innovation ist Evolution
Der vernünftige Mensch passt sich der Welt an; der unvernünftige besteht auf dem Versuch, die Welt
sich anzupassen. Deshalb hängt aller Fortschritt vom unvernünftigen Menschen ab der die Evolution
mit der Innovation verbinden kann
5
.
Abbildung 3: ,Human Evolution', unbekannte Quelle
4
Ausführungen anlässlich der Veranstaltung im Unternehmerforum Lilienberg (Oktober 2004) innerhalb der Kolloquium-Reihe
Unternehmenskultur & Innovation.
5
frei nach George Bernhard Shaw, irischer Dichter, Dramatiker & Erfinder, 1856-1950
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2.3
Der Innovationskreis
Die Aufbereitung von Erkenntnissen wird zwecks Denkanstoss idealerweise mit dem bekannten
Innovationskreis
6
in Relation gesetzt. Ein systemisches Vorgehen oder der vorgeschriebene Prozess
allein macht unser Tun weder innovativ noch erfolgreich. Die Erkenntnis, dass ohne Wandel kein
Wachstum entsteht bzw. ohne Wandel keine Innovation möglich ist und in der Folge ein automa-
tischer Abbau erfolgt, ist elementar und wer abbaut gehört zu den potentiellen Verlierern!
Abbildung 4: ,Circle of Innovation', Tom Peters
2.4
Ziele
Die geschilderte Ausgangslage führt innerhalb der vorliegenden Studie (Vorstudie) zu einer
Aufgabendefinition in zwei Blöcken (Hauptziele):
I. Empirische Erhebung der aktuellen Ausgangslage am Markt (CH)
à
Erhebung, Analyse
II. Konzeptionelle Erstellung eines Leitfadens als Toolbox für KMU's (Nische)
à
Lösungsentwurf, Bewertung, Auswahl
7
6
Circle of Innovation, Tom Peters
7
Leitfaden gilt als mögliches Beispiel für die definitive Lösungsentwicklung bzw.
Spezifikation innerhalb der möglichen Hauptstudie.
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2.4.1
Konkretisierte Ziele
Die fokussierte Lösungsfindung im vorliegenden Themengebiet zwingt uns zur klaren Definition der
wirklichen Ziele. Die Schlüsselkriterien und Anforderungen wurden in Gruppen aufgeteilt.
Abbildung 5: Konkretisierte Ziele, eigene Darstellung
Diese Zielsetzungen bilden gleichzeitig die Messgrössen für die Lösungsfindung sowie im
Zusammenspiel mit den zu definierten Elementen des Systems das konzeptionelle Fundament.
2.4.2
Rahmenbedingungen
Dabei unterliegen die erarbeiteten Resultate den Rahmenbedingungen des Projektauftrags (vgl.
Kapitel 11.1), welche im Wesentlichen sind:
à
Innovation als Schlüsselqualifikation
à
Innovationsförderung im Team / im Unternehmen
à
Rationalität / Denken in Varianten fördern
Weitere Rahmenbedingungen werden durch die Definition der zu untersuchenden Elemente sowie
deren Abgrenzung entstehen und werden im nachfolgenden Kapitel separat erwähnt bzw. definiert.
Wirtschaftlichkeitsziele
...überdurchnittliche Marge, Imagesteigerung,
fachliche Führerschaft, organisches Wachstum.
Leistungsziele
Verkürzung time-2-market & go-2-market, Förderung
Innovationskultur, Nutzung bestehender Potentiale.
Mitarbeiter- und Teamziele
Steigerung der Motivation, Erhöhung der Identifikation
mit dem Unternehmen.
KMU / Wachstu
m / Nische
à
E R F O L G
ß
2
3
1
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Innovation
Lokaler Markt
Ethik
Kognitive Mechanismen
Nischenmarkt
Leadership
Bewusste, unbewusste Innovation
KMU
Minorität
Erfolg
Erfolgsgrad/Messung
Produkt-Management
Unternehmensentwicklung
Know-how Enrichment
Grossunternehmen
Organisationsentwicklung
Weltmarkt
Business-Case
Führungsaktivität
Policies
Marktpotential
Branchenfokus
Human Ressources
Knowledge-Management
Partizipation
Qualifikation
Kommunikation
Machteinfluss
Humanität
Individualität/Selbstentfaltung
Kooperation/Partnerschaften
Motivation
Kollektivität
Marketing, CD, CI
Normen, Werte, Kultur
Hierarchie
Know-how Transfer
Interaktion/Interaktivität
Kreativität
Volumengeschäft
Fairness
Kollegialität
3
Ausgangslage
3.1
Projektauftrag & Projektplanung
Der initiale Projektauftrag ist im Anhang im Kapitel 11.1 zu finden. Nachfolgend geht es primär darum,
die im Projektauftrag definierte Ausgangslage so zu konkretisieren, dass diese operationalisiert und
abgegrenzt werden kann. Ergänzend zum Projektauftrag wurde eine Projektplanung auf höherer
Abstraktionsstufe erstellt (vgl. Kapitel 11.2), welche zusammen mit der operativen Termin-, Aufwands-
und Aufgabenplanung ergänzt, Grundlage für die planerische Führung des Projektes darstellt.
3.2
Modellierung der Situation sowie der Systemgrenzen
Die Definition der zu untersuchenden Bereiche und damit die Bildung von klaren Systemgrenzen für
den Gestaltungsbereich der Arbeit ist gerade in diesem ,innovativen' Umfeld zentral. Denn es über-
schneiden sich sehr viele der zentralen Themengebiete mit dem Kern. Die Untersuchungsbereiche
werden im Anschluss priorisiert und detailliert ausformuliert.
Abbildung 6: Mögliche Elemente des Systems ,,Wachsen aus der Nische", eigene Darstellung
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Umwelteinflüsse
Entwicklungsgeschwindigkeit
Change-Management
Unternehmensstrategie
Unternehmenspolitik
Vision/Mission
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3.3
Abgrenzung / Systemgrenze
Bei der Abgrenzung bzw. der Findung der Systemgrenze ist es zentral den Fokus nicht zu verlieren.
Es wurden aus diesen Überlegungen sämtliche Punkte innerhalb eines Workshops umfassend
diskutiert und abgewogen. Dabei haben wir uns immer wieder auf die konkretisierten Zielsetzungen
(vgl. Kapitel 2.4.1) bezogen und die selektierten Elemente durchgängig mit den Zielen zusammen-
geführt. Der Fokus der Definitionen liegt ausschliesslich bei den ,Primär-Zielen'.
3.3.1
Fokussierte Elemente des Systems
Element
Definition & Beschreibung
Ziel
Erfolg
Definition
Erfolg wird als das Erreichen eines definierten oder allgemein als
erstrebenswert anerkanntem Ziels verstanden. In welcher Form
oder mit welchem Aufwand dies geschieht, gerät dabei aus dem
Blickfeld. In unseren Breitengraden wird Erfolg vor allem mit dem
Erreichen von propagierten Idealen verbunden. Als erfolgreicher
wird nicht der Wohlhabende angesehen, der aufgrund äusserer
Umstände (Erbschaft, Lottogewinn) Luxusautos, Villen oder
gesellschaftlichem Ansehen erkaufen kann. Erfolgreich ist, wer
Erfolg hat, in Geschäft, Politik etc.
Im Kontext von ,Wachsen aus der Nische'
Wenn das Unternehmen die definierten Ziele unter
Berücksichtigung aller Rahmenbedingungen erreichen kann und
zudem die Anforderungen sämtlicher Steakholder erfüllt sprechen
wir von einer erfolgreichen Umsetzung der Massnahmen. Sprich
der (Miss-)Erfolg ist die Differenz zwischen dem alten und dem
neu erreichten Zustand des Systems.
1
Ethik & Fairness
Definition
Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft stellen eine
ganze Reihe neuer Managementaufgaben und Anforderungen an
die Standards guter Unternehmenspraxis. Dabei erhalten gerade
die weichen Faktoren des Wirtschaftslebens eine schnell
wachsende Bedeutung. Unterschiedliche Landes- und
Unternehmenskulturen sowie die Rolle von Moral, Werten und
Normen im Geschäft bestimmen zunehmend die
Kooperationsfähigkeit und damit auch den Erfolg von
Organisationen. Dies betrifft sowohl den Aufbau von
Wertschöpfungsketten in unterschiedlichen Kulturen oder die
Bildung transkultureller Teams als auch die Wahrnehmung
sozialer Verantwortlichkeit gegenüber Standorten und Partnern
des Unternehmens oder die Sicherung der Rechtmässigkeit und
Integrität seiner Transaktionen.
Im Kontext von ,Wachsen aus der Nische'
Die Stellung zur Arbeit und zur Unternehmung dürfte sich
längerfristig für Mitarbeitende wie Unternehmer ändern. Zum
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Element
Definition & Beschreibung
Ziel
Beispiel haben etwa die Unternehmer heute keine grösseren
Probleme mehr damit, ihre Firma zu verkaufen, wenn ein guter
Preis winkt. Die Firma nimmt damit nicht mehr den Stellenwert ein,
den sie für einen Familienunternehmer bis anhin hatte. Die
Veränderung der Arbeitswelt scheint in Richtung Flexibili-sierung,
Individualisierung und Virtualisierung zu gehen. Gerade wegen
dieser eher inhuman wirkenden Veränderungen kommt Moral,
Ethik und Fairness eine immer grössere Bedeutung zu, legt sie
doch den Teppich von Motivation für die permanent steigende
Leistungsanforderung an die Mitarbeitenden.
Innovation
Definition
Aus dem lateinischen: "Innovare" = erneuern / verändern. Jede
signifikante Änderung des Ist-Zustands durch Übernahme neuer
Ideen oder Abwehr innerer oder äußerer Gefahren für die
Institution sowie die Fähigkeit zur Veränderung und/oder
Anpassung von Strukturen und Personen an veränderte
Bedürfnisse und Anforderungen des Marktes.
Im Kontext von ,Wachsen aus der Nische'
Förderliche Faktoren von Innovation auf organisationaler Ebene
sind Rahmenbedingungen wie beispielsweise der Zugang zu
Geld-, Zeit-, Arbeits- und Informationsressourcen. Strukturelle
Merkmale in einer Unternehmung wie Heterogenität, Tiefe und
Breite der Fähigkeiten und des Wissens der Gruppenmitglieder
oder Komplexität und Herausforderungscharakter der Aufgabe
haben innovationsförderlichen Einfluss auf die Unternehmung. Ein
innovationsförderliches Umfeld, Partizipation, Feedback-kultur,
Unterstützung für neu Ideen, Art und Weise der
Konfliktbewältigung sowie das Belohnen von innovativem
Verhalten tragen entscheidend zur Innovationsfähigkeit eines
Unternehmens bei.
2
Kreativität/Kybernetik Definition
Kreativität ist die Fähigkeit, sinnvolle aber unübliche
Kombinationen zu finden. Voraussetzung dafür ist die Energie und
die Fähigkeit, Dinge frei kombinieren zu können. Kreativität ist
jedoch auch, produktiv gegen Regeln zu denken und zu handeln.
Kybernetik bedeutet ,Steuermann'. Wiener und Vester haben das
Wort ,,Kybernetik" geprägt. Sie bezeichnen damit die vernetzte und
ganzheitliche Wissenschaft der Regelung und
Nachrichtenübertragung im Lebewesen sowie in der Maschine.
Im Kontext von ,Wachsen aus der Nische'
Die Beschäftigung mit komplexen Systemen setzt voraus, dass
Eigenschaften von Systemen bekannt sind und diese rationalen
Fakten mit kreativen Ansätzen kombiniert werden können. Daraus
entstehen neu und/oder Alternative Ansätze bzw.
Vorgehensmodelle, welche differenzierend sein können.
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Element
Definition & Beschreibung
Ziel
Leadership
Definition
Leadership bedeutet Führung, Anleitung bzw. die Fähigkeit zu
Führen und anzuleiten. Es ist eine führende Kraft, ist Handeln, ist
die Fähigkeit, das Verhalten anderer so zu beeinflussen, dass ein
gewünschtes Resultat herauskommt und Führung ist die
planende, leitende, koordinierte und kontrollierte Tätigkeit von
übergeordneten Mitgliedern in einer Gruppe gegenüber
untergeordneten Mitgliedern.
Im Kontext von ,Wachsen aus der Nische'
Ein Leader wirkt auf die Menschen und Projekte ein, trägt so zum
Erfolg dieser Menschen und Projekte bei. Einwirken bedeutet nicht
manipulieren. Einwirken bedeutet die Erzeugung einer Kraft,
welche der gesamten Gruppe und deren einzelnen Bestandteilen
einen Schub gibt. Es wird eine Dynamik erzeugt, welche die
Erkennung der Probleme, die Definition von Zielen, die
Entwicklung von möglichen Lösungsmodellen und die
Durchführung der geplanten Etappen fördert. Es gibt mit Sicherheit
geborene Leader. Wer solche Fähigkeiten nicht hat, hat aber
trotzdem die Möglichkeit, indem sie lernen und üben, wie man
Führungsaufgaben übernimmt und erfüllt. Es ist unvernünftig
anzunehmen, dass gute Leader keine Fehler machen, auch der
gute Leader macht Fehler, jedoch wird er aus seinem Fehler
lernen und ihn möglichst nicht mehr machen. Bevor man anfängt,
Menschen zu führen, muss man seine eigene Führung im Griff
haben. Offene Menschen, die andere respektieren und deren
Meinung gelten lassen, Kritik und Anregungen annehmen ohne
persönlich betroffen zu sein, stehen meistens im Ansehen anderer
sehr hoch. Wer delegieren kann, ohne die Furcht zu haben, das
Ruder geht aus seiner Hand, hat die Möglichkeit, einen
Riesenanteil an Arbeit auf mehrere Schultern zu verteilen. Wer
führen will, muss lernen, Emotionen zu wecken.
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Tabelle 2: Elemente des Systems
,Wachsen aus der Nische' Tools für die wirksame Innovationsförderung in KMU's
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3.3.2
Elemente des Umsystems sowie der Systemwelt
Element
Definition & Beschreibung
Ziel
Vision
Mission
Strategie
Definition
Eine Vision ist ein in unbestimmter Zukunft vorstellbarer oder
wünschbarer Zustand oder ein entsprechendes Idealbild, Traumbild
oder Phantasiebild davon. In der Unternehmensführung werden aus
der Vision geeignete Strategien (Unterneh-mensstrategien) und Ziele
(Unternehmensziele) abgeleitet, welche zum Unternehmenserfolg
führen sollen. In kleineren Firmen wird eine Vision in der Regel nicht
schriftlich festgehalten, sondern dient lediglich als ein vom
Unternehmer gedachtes Bild des Unternehmens in der Zukunft. Im
Gegensatz dazu wird in grösseren Unternehmen eine Vision in ein so
genanntes Leitbild (Mission, Unternehmensleitbild) umgesetzt. In
schriftlicher Form dient es dazu, die Leitplanken zu setzen, die zum
erfolgreichen Unternehmen in der Zukunft führen. Dieses Leitbild wird
bei möglichst vielen Führungskräften und Mitarbeitenden sowie
weiteren Anspruchs-gruppen bekannt gemacht. Kurz - Die daraus
entwickelten Unternehmensziele leiten sich aus der Mission ab. Die
Unternehmensmission wiederum leitet sich aus der Vision ab. Aus
Vision, Mission, Aktion ergibt sich die Motivation zur Gründung und
Unterhaltung eines Unternehmens. Vision, Mission und Aktion bilden
unter anderem auch die Grundlage für die Corporate Identity (CI),
welche wiederum die definierte Unternehmensstrategie beinhaltet.
Im Kontext von ,Wachsen aus der Nische'
Es ist von zentraler Bedeutung für jedes Unternehmen, zielgerichtet
zu agieren. Viele, v.a. kleinere KMU's verfügen über keine formulierte
und regelmässig kommunizierte Vision. Dasselbe gilt in der Folge
vielfach auch für die Mission und daraus abgeleitete Strategien.
Entscheidend dabei ist jedoch, dass diese Unternehmen bzw. deren
Geschäftsleitungen oder ,Patrons' selbstverständlich Vision und Pläne
haben, diese jedoch nicht oder unkontrolliert, ungeplant gegenüber
den Mitarbeitenden oder anderen Parteien vertreten. Genau dies kann
auch mit der Förderung der Innovation bzw. dem gezielt gesuchten
Wachstum geschehen, wird dessen Potential nicht systematisch und
regelmässig durch die Verantwortlichen entwickelt, abgefragt und
aufbereitet. Vor allem der Leitfaden soll Anstoss und Unterstützung
zur Förderung dieses Prozesses sein.
1
Knowledge-
Management
Definition
Wissensmanagement ist der Umgang mit dem komplexen
,,Phänomen" Wissen. Das heisst Identifikation, Entwicklung, Nutzung
und Messung von Wissen. Von der Bestandesaufnahme über
Wissensgenerierung bis zum «Shared Knowledge». Neues Wissen zu
generieren, und dieses eingebettet in Lösungen des Wissenstransfers
explizit zu machen führt zu Wissensdiffusion in Netzwerkstrukturen,
das helfen soll, Risiken zu vermindern, Effizienz zu erhöhen und
Innovationen zu stärken.
Im Kontext von ,Wachsen aus der Nische'
Erfolgreiche Produkte entstehen aus der Ermittlung und Befriedigung
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Element
Definition & Beschreibung
Ziel
von Bedürfnissen. Durch geschickte Vermarktung, kontinuierliche
Entwicklung und ,,leaner" Produktion, hat das Produkt die Chance aus
der Nische zu wachsen. Doch Erfolg zieht Wettbewerb nach sich,
deshalb darf sich das organisationale Wissen nicht nur auf das
Produkt oder die Fertigung allein beschränken, sondern muss die
Umfaktoren wie den Markt und die Konsumenten einbeziehen. Nur die
objektive produktunabhängige Analyse des Marktes und der
Bedürfnisse führt zu neuem Wissen für neue Problemlösungen sprich
Produkte. Deshalb steckt in dem Umgang mit Wissen besonders für
agile KMU's ein grosses Erfolgspotenzial.
Kooperationen
Partnerschaften
Definition
Aufgrund der Erkenntnis, dass man alleine nicht, oder nicht so schnell,
erfolgreich sein kann, bauen Unternehmen Partnernetze auf, um so
die Vorlaufzeit zu verkürzen, eine breite Palette an zugkräftigen
Produkten oder Dienstleistungen zu entwickeln und im Zuge dessen
über lange Zeiträume ein hohes Ertragsniveau halten zu können. Der
Aufbau einer erweiterten Unternehmenstätigkeit ist wesentlicher
Bestandteil der Innovationsstrategie. Solche Beziehungen bestehen
u.a. zu Zulieferbetrieben, Universitäten, staatlichen Forschungsinsti-
tuten und manchmal sogar zu Marktbegleiter. Diese Beziehungen sind
vorzugsweise genau ausgestaltet, je nach Bedarf manchmal als reine
Kauf-Verkaufsvereinbarungen, öfter noch als echte Partnerschaften.
Im Kontext von ,Wachsen aus der Nische'
Traditionell orientierte Unternehmen waren der Ansicht, alle
Kompetenzen, die sie für ihre Geschäftstätigkeiten brauchten, intern
aufbauen und selbst besitzen zu müssen. Es entstanden
eindrucksvolle Abteilungen für Forschung, Entwicklung und Technik.
Über die dazu nötigen Ressourcen verfügen nur die wenigsten
Nischenbesetzer. Mit so genanntem ,,Partnering" - dem Aufbau eines
umfangreichen Partnerportfolios und Kooperationen - im Rahmen
einer erweiterten Unternehmenstätigkeit, können Unternehmen
schneller und weniger kostenintensiv Kompetenzen und
Technologieplattformen erwerben und in neue und gewinnbringende
Produkt- und Vertriebskanäle integrieren.
1
Individualität
Selbstentfaltung
Motivation
Definition
Unter Motiv versteht man einen isolierten Beweggrund menschlichen
Verhaltens und Erlebens, unter Motivation das Zusammenspiel
verschiedener Motive in konkreten Situationen. Die Frage nach der
Motivation ist die Frage nach dem Warum menschlichen Handelns.
Im Kontext von ,Wachsen aus der Nische'
Die Motive, weshalb Menschen arbeiten, lassen sich in zwei grosse
Gruppen unterteilen (intrinsische und extrinsische Arbeitsmotive =
Anreize). Wir verweisen hier auf die Hierarchie-Gedanken von Maslow
als gesetzmässige Reihenfolge. Der Mensch als Individuum ist eine
wesentliche Bestimmungsgrösse im Unternehmen und menschliches
Handeln trägt unmittelbar zum Unternehmenserfolg bei. Unter
Beachtung der drei wechselwirkenden Grössen
Leistungsvoraussetzungen, Leistungsfähigkeiten und Motivation
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Element
Definition & Beschreibung
Ziel
erreichen wir eine höhere Identifikation sowie Steigerung der
Selbstentfaltung.
Marktbegleiter
Definition
Marktbegleiter / Konkurrenten / Mitbewerber sind Unternehmen,
welche Substitutionsprodukte herstellen und gleiche oder ähnliche
Kundenbedürfnisse befriedigen. Die technische Entwicklung und
Globalisierung führte zur weltweiten Erschliessung und Besetzung von
Märkten, so dass geographische Grenzen, Sprachbarrieren und
logistische Grenzen heute kaum noch von Bedeutung sind. Die
Möglichkeit grosse Distanzen innerhalb kürzester Zeit zu überwinden
und Informationen innerhalb von wenigen Sekunden auszutauschen
hat dazu geführt, dass Waren weltweit umgeschlagen werden und
grosse Unternehmen, so genannte Global-Player, Standorte auf allen
grossen Kontinenten unterhalten und somit nahezu alle wichtigen
Märkte besetzen.
Im Kontext von ,Wachsen aus der Nische'
Aber auch Betriebe kleinerer und mittlerer Grösse, welche sich auf
ausgewählte Marktsegmente spezialisiert haben, verkaufen ihre
Produkte in nahezu alle Länder der Erde. Das Finden von neuen
Märkten ist sehr aufwendig und erfordert immense Investitionen. Dies
bedeutet aber nicht, dass die Nachfrage weltweit befriedigt ist. Wer
erfolgreich sein will, muss Marktnischen ausfindig machen, in diese
eindringen und sie besetzen. Nur wenn die Stärken und Schwächen
der Marktbegleiter bekannt sind, können deren Potenziale, Ziele,
gegenwärtige und zukünftige Strategien abgeschätzt und beurteilt
werden. Erfolg erzielt der, der die eigenen Stärken auf die Schwächen
der Marktbegleiter konzentriert. Ein Kennzahlenvergleich kann schnell
dazu beitragen, die Erfolgschance ihrer Innovation zu bewerten. Und
eine sorgfältige Analyse der Engagements ihrer Marktbegleiter bringt
mit Sicherheit gute Ideen.
1
Tabelle 3: Umsysteme und Systemwelt
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3.4
Konklusion, das System ist definiert
Aus den empirisch ermittelten Systemelementen entstand die nachfolgende, verdichtete Form der
Elemente. Genau diese werden untersucht bzw. weiterverfolgt. Ebenso deutlich können die
Abgrenzungen zu allfälligen Um-, Unter-, und Teilsystemen sowie die Beziehungen bzw.
Schnittstellen zwischen den Elementen erkannt werden.
Abbildung 7: Konklusion Untersuchungsbereich, eigene Darstellung
Als zentral erscheint nun, dass den prioritären Einflussgrössen in den folgenden Schritten
entsprechend Rechnung getragen wird. Die prioritären Einflussgrössen sind:
à
Kreativität
à
Erfolg
à
Ethik
à
Kybernetik
à
Fairness
à
Leadership
und wurden bereits im Kapitel 3.3 ganzheitlich beschrieben und werden zusammen mit den externen
Einflussgrössen den definierenden Rahmen der Zielfindung bilden.
Knowledge-Management
Unternehmens-Strategie
Vision
Mission
Kooperation
Partnerschaften
Motivation
Selbstentfaltung
Individualität
Marktbegleiter
Ethik
Innovation
Leadership
Fairness
Erfolg
Kreativität
Kybernetik
Erweiterte Rahmenbedinungen
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3.4.1
Externe Einflüsse und feste Rahmenbedingungen
Als Rahmenbedingungen, welche nicht näher im System untersucht werden, sind alle unbeeinfluss-
baren Faktoren definiert wie z.B. wirtschaftlich globale Einflüsse, gesetzliche oder politische Rahmen-
bedingungen, erweiterte Umwelteinflüsse wie z.B. Katastrophen, Krieg etc..
Nische
Definiton Nische
Das Wort Nische bedeutet im eigentlichen Wortsinne ,Mauervertiefung', und
wurde entlehnt aus dem französischen ,niche'. Es wird darüber hinaus als
Eigenschaft für Dinge gebraucht, die zwar im Allgemeinen selten sind, aber in
einem begrenzten Gebiet ihre Berechtigung haben oder sogar sehr erfolgreich
sind.
Definition Marktnische
Als Marktnische wird ein Ausschnitt aus dem Gesamtmarkt (Teilmarkt,
Marktsegment) bezeichnet, dessen Bedürfnisprofil von aktuellen Wettbewerbern
noch nicht (Marktlücke bzw. manifeste Nische, Basisnische, präkompetitive
Nische, preinteractive Niche, virtual Niche) oder unzureichend
(Versorgungslücke bzw. latente Nische, eigentliche bzw. tatsächliche Nische,
postkompetetive Nische, postinteractive Niche, realized Niche) erfüllt wird.
Definition Nischenprodukt
Ein Produkt, das einen eng definierten Bedarf deckt. Ein Beispiel dafür sind
spezielle Lebensmittel, die für Allergiker verträglich sind.
Im Kontext von ,Wachsen aus der Nische'
Die Beweggründe gerade in der Nische zu ,forschen' lagen für uns auf der Hand.
Wir erachten gerade die Ausgangslage der Schweiz als nahezu optimal, um aus
der Nische erfolgreich zu operieren. Genau dies haben in der Vergangenheit
verschiedenste Schweizer Unternehmen nachhaltig beweisen können. Zudem
schätzen wir die geografische Lage, die Motivation und den Ausbildungstand,
wie auch die Akzeptanz der Schweiz als, 'Entwicklungsland' neuer Produkte und
Dienstleistungen als hoch ein. Zwei herausragende Schweizer Beispiele:
Maxon Motor AG
In Sachseln ist der führende Hersteller höchstpräziser Antriebssysteme und hat
die hochsensiblen Elektromotoren für die Mars Expedition entwickelt.
Intersema Sensoric SA
In Bevaix, ist seit Gründung 1998 (hervorgegangen aus Micronas) aus der Nische
zum Weltmarktführer im Bereich der Herstellung von hochsensiblen
Druckfühlern geworden (wie diese z.B. in Autos, Taucheruhren, Sackmessern
eingesetzt werden).
KMU
Je nach Quelle sind die Definitionen bezüglich Ausprägung und Grösse von
KMU's unterschiedlich. Der grösste Teil, so auch die Universität St. Gallen (HSG)
definiert für die Schweiz die Bandbreite von 10-499 Mitarbeitende.
Markt
Als lokalen Markt definieren wir die Schweiz.
Tabelle 4: Definition der externen Einflüsse
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832493653
- ISBN (Paperback)
- 9783838693651
- DOI
- 10.3239/9783832493653
- Dateigröße
- 5.7 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Zürich – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2006 (Februar)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- förderung innovation mittelstand anleitung
