Projektcontrolling - Theoretischer Ansatz und praktische Umsetzungsschwierigkeiten

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Projekte
2.1.1. Definition
2.1.2. Projektarten
2.2. Projektmanagement
2.2.1. Definition
2.2.2. Magisches Dreieck des Projektmanagements
2.2.3. Projektmanagementaufgaben
2.3. Projektorganisation
2.3.1. Definition
2.3.2. Projektorganisationsformen
2.4. Controlling
2.4.1. Definition
2.4.2. Aufgaben des Controllings
2.4.2.1. Controller-Leitbild
2.4.2.2. Controlling und Koordination
2.4.3. Operatives und strategisches Controlling
2.5. Projektcontrolling
2.5.1. Definition
2.5.2. Einordnung des Projektcontrollings
2.5.3. Aufgaben des Projektcontrollings
2.5.4. Multiprojektcontrolling
2.5.5. Träger des Projektcontrollings

3. Projektcontrolling zur Unterstützung der Projektplanung
3.1. Leistungsplanung
3.1.1. Projektstrukturplan
3.2. Terminplanung
3.2.1. Grobterminplan
3.2.1.1. Meilensteinplan
3.2.2. Detailterminplan
3.2.2.1. Balkenplan
3.2.2.2. Netzplan
3.3. Kostenplanung
3.3.1. Kostenschätzverfahren
3.3.2. Analytische Kostenermittlungsverfahren

4. Projektkontrolle und Projektsteuerung durch Projektcontrolling
4.1. Instrumente und Methoden des Projektcontrollings
4.1.1. Regelkreismodell des Projektcontrollings
4.1.2. Ermittlung des Ist-Zustandes
4.1.2.1. Leistung
4.1.2.2. Termine
4.1.2.3. Kosten
4.1.3. Soll-Ist-Vergleich
4.1.3.1. Soll-Ist-Vergleich der Leistung
4.1.3.2. Soll-Ist-Vergleich der Termine
4.1.3.3. Soll-Ist-Vergleich der Kosten
4.1.4. Abweichungsanalyse
4.1.5. Maßnahmen zur Steuerung von Projekten
4.1.6. Integriertes Projektcontrolling
4.2. Berichtswesen
4.2.1. Ziele und Kriterien
4.2.2. Projektberichte im Überblick

5. Schwierigkeiten des Projektcontrollings
5.1. Konflikte in den Projektphasen
5.2. Konfliktursachen
5.2.1. Sachebene
5.2.2. Psycho-soziale Ebene
5.3. Konsequenzen von Konflikten
5.4. Konfliktlösungen
5.4.1. Konfliktlösungsmethoden
5.4.2. Ursachenanalyse
5.5. Probleme durch Fehler bei der Projektplanung
5.6. Probleme im Projektablauf
5.6.1. Technische Probleme
5.6.2. Organisatorische Probleme
5.7. Problemlösung bei technischen und organisatorischen Problemen
5.7.1. Vorgehensorientierte Ansätze
5.7.1.1. Phasenmodell
5.7.1.2. Prototyping
5.7.1.3. Versionenkonzept
5.7.2. Administrationsorientierte Ansätze
5.7.2.1. Projektbibliothek
5.7.2.2. Konfigurationsmanagement
5.8. Probleme bei der Projektsteuerung
5.9. Krise im Projekt

6. Schlussbemerkungen

7. Abbildungsverzeichnis

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In der heutigen Zeit spielen Projekte neben den Routineaufgaben eine bedeutende Rolle in der Unternehmenswelt. Bei der Projektabwicklung erreichen aber die meisten Projekte im Hinblick auf Leistung, Termine und Kosten nicht ihr Ziel. Durch komplexere Problemstellungen im Projekt und die Zunahme der zeitlich befristeten Projektaufgaben kommt dem Projektcontrolling, welches den Projektablauf überwachen, kontrollieren und steuern soll, eine immer größere Bedeutung zu.

Diese Arbeit beschreibt die wesentlichen Tätigkeiten des Projektcontrollings in Theorie und Praxis. In einem Umfeld mit sich ständig ändernden Bedingungen und Anforderungen, entsprechende Chancen und Risiken für eine optimale Projektabwicklung aufzudecken und so die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung zu sichern, sind die Kernaufgaben des Projektcontrollings.

Das Projektcontrolling erfüllt dabei für das Projektmanagement eine Servicefunktion, indem es das Projektmanagement von Beginn bis zum Abschluss des Projektes unterstützt. Bereits bei der Planung leistet das Projektcontrolling wertvolle Arbeit und trägt so zum Gelingen des Projektes bei. Bei der Projektkontrolle und Projektsteuerung werden Instrumente eingesetzt, die speziell auf die Projektabwicklung ausgerichtet sind. Das Projektcontrolling ist dadurch jederzeit in der Lage, über den aktuellen Stand der Projektarbeit zu berichten.

Wenn bei Projekten die Projektziele zu nahezu 100 Prozent erreicht werden, kann man meist auf ein erfolgreiches Projektcontrolling schließen. Bei der Projektabwicklung treten aber auch immer wieder Probleme auf, die die Arbeit des Projektcontrollings erschweren.

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit werden die Grundlagen des Projektcontrollings erläutert. Die Begriffe Projekte, Projektmanagement, Projektorganisation, Controlling und Projektcontrolling werden definiert. Dies soll zum einen dem allgemeinen Verständnis dienen und zum anderen helfen, die Besonderheiten des Projektcontrollings besser herauszustellen.

Anschließend befasst sich die Arbeit im dritten Kapitel mit der Projektplanung und macht deutlich, in welcher Weise das Projektcontrolling das Projektmanagement hierbei unterstützt.

Danach wird im vierten Kapitel auf die Instrumente und Methoden des Projektcontrollings bei der Projektkontrolle und Projektsteuerung eingegangen. Wichtige Instrumente werden vorgestellt und anhand von leicht verständlichen Abbildungen erläutert.

Im fünften Kapitel werden Schwierigkeiten des Projektcontrollings angesprochen, die im Laufe der Projektabwicklung entstehen können. Hierbei wird auch auf die Problemvermeidung und Problemlösung eingegangen.

Die Schlussbemerkung fasst die Aufgaben des Projektcontrollings noch einmal zusammen und geht dabei auf die Kernaussagen dieser Arbeit ein.

2. Grundlagen

2.1. Projekte

2.1.1. Definition

Die DIN-Definition ist eine Begriffsbestimmung unter vielen anderen, die aber ohne Zweifel einen erheblichen Fortschritt und Klärung bei der Begriffsbestimmung gebracht hat, da sie mit dem allgemein verbreiteten Verständnis über den Projektbegriff nicht kollidiert und die Anwendung eines systematischen Projektmanagements nicht unnötigerweise einschränkt.^[1]

Nach der DIN-Norm 69901 ist ein Projekt „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgaben, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“^[2]

Einmaligkeit

Die Einmaligkeit bezieht sich dabei nicht auf einzelne Aktivitäten des Projektes, sondern auf das Vorhaben als Ganzes. Natürlich gibt es Vorgänge, die nicht nur im gleichen Vorhaben, sondern auch schon bei vorangegangenen Projekten in immer gleicher Weise ablaufen bzw. abgelaufen sind.^[3] Das Merkmal der Einmaligkeit bezieht sich also nicht zwangsläufig auf den Inhalt der Projektaufgabe, sondern auf die jeweilige Projektdurchführung unter gegebenen individuellen Umweltbedingungen.^[4]

Zielvorgabe

Unter Zielvorgabe versteht man, dass die Projektziele vom Projektauftraggeber vorgegeben werden und nach erfolgreichem Abschluss oder Beendigung des Projektes entfallen.^[5] Da sich die Projektziele im Verlauf des Projektes ändern können, muss die Zielvorgabe immer wieder neu angepasst werden.^[6]

Zeitliche Begrenzung

Projekte sind zeitlich begrenzt, da sie im Gegensatz zu Daueraufgaben, einen genau festgelegten Anfang und ein definiertes Ende besitzen. Innerhalb dieser zeitlichen Begrenzung läuft das Projekt in Phasen ab. In der DIN 69901 werden folgende Phasen genannt:

- Konzeptphase,
- Definitionsphase,
- Durchführungsphase,
- Abschlussphase.^[7]

Finanzielle und personelle Begrenzung

Das Kostenbudget sowie die Anzahl der Projektmitarbeiter sind begrenzt. Auch Hard- und Softwareausstattung sowie andere Ressourcen stehen für gewöhnlich nur in einem begrenzten Umfang zur Verfügung. Zur Erreichung der Projektziele ist es deshalb notwendig, die richtige Auswahl an Mitarbeitern und Ressourcen zu treffen und die voraussichtlich anfallenden Kosten zu bestimmen.^[8]

Projektspezifische Organisation

Durch die Komplexität und den interdisziplinären Charakter von Projekten, sind die vielfältigen Aktivitäten verschiedener Fachdisziplinen, den sich ergebenden Teilprojekten und Teilaufgaben aufbau- und ablauforganisatorisch zuzuordnen.^[9]

Anhand der DIN-Norm wird ersichtlich, dass jedes Unternehmen nach seinen individuellen Bedürfnissen den Begriff „Projekt“ definieren kann.^[10]

Die Abgrenzung von Aufgaben die projektförmig abgewickelt werden von solchen, welche im Rahmen der Routine erfüllt werden ist sehr wichtig. Bei einer Verschmelzung beider Punkte besteht die Gefahr, dass das Projekt nicht mehr als eine besondere Aufgabe angesehen wird und nicht im vollen Umfang zu dem Unternehmenserfolg beiträgt.

2.1.2. Projektarten

Projekte können nach unterschiedlichen Kriterien gegliedert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Projektarten^[11]

Es kommt häufig vor, dass konkrete Projekte eine Kombination verschiedener Projektarten sind.

2.2. Projektmanagement

2.2.1. Definition

Die DIN-Norm 69901 definiert Projektmanagement als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes“.^[12]

Versteht man unter dem Begriff Führung die „Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einem Projekt im Hinblick auf die Projektziele“, so wird der Begriff Projektmanagement noch etwas klarer.^[13]

2.2.2. Magisches Dreieck des Projektmanagements

Das Magische Dreieck des Projektmanagements stellt die zentralen Ziele einer erfolgreichen Projektarbeit dar: Leistung (Qualität), Termine und Kosten. Die Unternehmensressourcen sollen dabei so verwaltet und gesteuert werden, dass diese drei Ziele eingehalten werden können. Wird eines der Ziele nicht eingehalten, wirkt sich das auf die anderen Ziele aus, d.h. die drei Ziele beeinflussen sich gegenseitig. Auf diese Parameter konzentriert sich auch das Projektcontrolling im Wesentlichen.^[14]

Ist der Auftraggeber des Projektes ein externer Kunde, so muss die gute Kundenbeziehung als vierter Parameter mit einbezogen werden. Es ist nicht selten festzustellen, dass Projektteams die Ziele des Magischen Dreiecks erfüllen, aber das Projekt dennoch ein Misserfolg wird, weil der Kunde mit dem Endergebnis nicht zufrieden ist. Die Projektmanager werden häufig nach dem Aspekt ausgewählt, wer der Kunde ist und welche Art von Kundenbeziehung nötig ist.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Das magische Dreieck des Projektmanagements^[16]

2.2.3. Projektmanagementaufgaben

Projektmanagementaufgaben können grundsätzlich wie folgt gegliedert werden:^[17]

- Projektdefinition
- Projektabgrenzung
- Projektkontextanalyse
- Projektauftrag
- Projektgliederung und -strukturierung
- Projektstrukturplan
- Projektablaufplan
- Projektorganisation
- Projektorganigramm
- Projektteamzusammensetzung
- Kompetenzregelung
- Projektsteuerung
- Terminplanung
- Ressourcenplanung
- Kosten-/Budgetplanung
- Controlling

2.3. Projektorganisation

2.3.1. Definition

Unter Projektorganisation versteht man die projektspezifische, hierarchische Anordnung von Mitarbeitern, die für die Projektdauer der Weisungsbefugnis des Projektleiters unterstellt sind. Die bestehende Linienorganisation soll durch die Projektorganisationen nicht ersetzt, sondern nur ergänzt werden.^[18]

2.3.2. Projektorganisationsformen

Je nach Ausgestaltung der Projektorganisation wird zwischen der Einflussprojektorganisation, der reinen Projektorganisation und der Matrixprojektorganisation unterschieden.

Einflussprojektorganisation

Bei der Einflussprojektorganisation, auch Stabsprojektorganisation genannt, gibt es keinen echten Projektleiter, sondern einen Projektkoordinator, der keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis hat, d.h. er kann nur koordinierend und lenkend wirken. Die Entscheidungen werden allein in der Linie getroffen, so dass der Projektkoordinator keine Projektverantwortung trägt.^[19]

Die Einflussprojektorganisation bietet sich vor allem dann an, wenn die Aufgabenteilung im Projekt vorbestimmt ist und dadurch das Konfliktpotenzial beim Bewältigen der Projektaufgaben möglichst gering ist.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Einflussprojektorganisation^[21]

Reine Projektorganisation

In dieser Organisationsform sind alle projektbeteiligten Mitarbeiter unter einem Projektleiter, der Linienautorität besitzt, zusammengefasst. Der Projektleiter hat in einer reinen Projektorganisation – oft auch als Task-Force-Gruppe oder autonome Projektorganisation bezeichnet – die gesamte Entscheidungs- und Weisungsbefugnis und trägt dadurch die alleinige Verantwortung für das Projekt.^[22]

Die reine Projektorganisation eignet sich für außerordentliche Vorhaben mit großem Umfang, die relativ wenig Berührung zu den herkömmlichen Aufgaben haben. Das Projekt sollte wichtig genug sein, damit sich der Aufwand lohnt eine eigene Organisation für dieses Projekt zu schaffen.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4: Reine Projektorganisation^[24]

Matrixprojektorganisation

Bei dieser Organisationsform trägt der Projektleiter die volle Verantwortung für das Projekt, hat aber nicht die vollständige Weisungsbefugnis für die Projektbeteiligten. Die Projektmitarbeiter unterliegen der fachlichen Weisungsbefugnis des Projektleiters und der disziplinarischen Weisungsbefugnis des Linienvorgesetzten und dienen somit quasi zwei Vorgesetzten.^[25]

Die Matrixprojektorganisation ist die in der Praxis am häufigsten verwendete Organisationsform und ist vor allem bei Unternehmen anzuraten die viele mittlere und kleinere Projekte durchführen.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.5: Matrixprojektorganisation^[27]

2.4. Controlling

2.4.1. Definition

Controlling ist aus der Unternehmenspraxis hervorgegangen. Es wurde zur Bewältigung der laufenden Anpassungs- und Koordinationsprobleme in der Unternehmensumwelt entwickelt. Diese haben sich durch steigende Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt sowie durch zunehmende Differenzierung innerhalb der Unternehmen ergeben.^[28]

2.4.2. Aufgaben des Controllings

Controlling ist vorrangig eine Managementaufgabe, die delegiert werden kann.^[29] Führungsaufgaben werden von einem Controller nicht persönlich übernommen, vielmehr assistiert und berät er die Leitung. Das Management hat dadurch mehr Ressourcen zur Verfügung und kann die gestiegenen Ansprüche unserer heutigen Wirtschaft erfüllen.^[30]

2.4.2.1. Controller-Leitbild

Die „International Group of Controlling (IGC)“ ist eine Arbeitsgemeinschaft mit Sitz in St. Gallen (Schweiz), die vorrangig das Ziel verfolgt, eine übereinstimmend getragene Controlling-Konzeption zu entwickeln. Welche Qualifikationen ein Controller haben muss, wird auch im aktuellen Controller-Leitbild der IGC deutlich:

„Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.

Das heißt:

- Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
- Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.
- Controller moderieren und gestalten den Managementprozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
- Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.
- Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.“^[31]

In mittelständischen Unternehmen werden viele dieser Aufgaben von der Geschäftsführung übernommen und das Controlling wird dadurch ausschließlich als Informationsversorgungsfunktion betrachtet.^[32]

Controlling als Informationsversorgungsfunktion verliert aber in der aktuellen Literatur immer mehr an Bedeutung. Zu Problemen kommt es auch bei der Betrachtung des Controllings als eine spezielle Form der Führung im Hinblick auf die Abgrenzung zu Führungsaufgaben. Heute wird zunehmend Controlling als Koordinationsfunktion angesehen.^[33]

2.4.2.2. Controlling und Koordination

Das Verständnis hin zum Controlling als Koordinationsfunktion scheint sich in der Literatur durchzusetzen. Zentrale Inhalte des Controllings sind dabei die

- Koordinationsfunktion,
- Informationsfunktion und die
- Unterstützung im Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem.^[34]

Beim koordinationsorientierten Controlling-Ansatz geht man davon aus, dass die Koordinationsaufgabe der Führung in größeren Unternehmen so komplex und heterogen ist, dass es innerhalb des Führungssystems zu einer Spezialisierung nach Führungsfunktionen kommt. Dadurch entstehen Führungsteilsysteme und zwischen diesen Teilsystemen ein Koordinationsbedarf. Die Koordinationsaufgabe innerhalb des differenzierten Führungssystems wird dem Controlling zugewiesen.^[35]

„Die Koordination der Führungsteilsysteme eines Unternehmens, das sind Ziel-, Planungs-, Organisations-, Personalführungs-, Kontroll- und Informationssystem, verlangt nach

- einem entsprechenden Nahtstellenmanagement, um die Effizienz des Managements zu steigern,
- einer Ausrichtung der Planung, Steuerung und Kontrolle auf die Ziele des Unternehmens und
- einer für die Unternehmensführung zweckdienlichen Informationswirtschaft.“^[36]

Um die Koordinationsaufgabe der Führung von der Koordinationsaufgabe des Controllings abgrenzen zu können, bezeichnet man die Koordination der Ausführungshandlungen (Führung) als Primärkoordination und die Koordination der Führungshandlungen (Controlling) als Sekundärkoordination.^[37]

Bei der Sekundärkoordinationsfunktion des Controllings wird zwischen systemkoppelnden Maßnahmen und systembildenden Maßnahmen unterschieden.

Systemkoppelnde Maßnahmen

Ausrichtung der Koordinationskonzepte auf die Bereitstellung und Funktionstüchtigkeit von Verbindungen zwischen bestehenden Teilsystemen.^[38]

Systembildende Maßnahmen

Ausrichtung der Koordinationskonzepte auf die Neugestaltung, Veränderung, Kontrolle und Durchsetzung von Führungsteilsystemen.^[39]

Es gibt hierbei unterschiedliche Koordinationsformen, wie die Koordination durch:

- Pläne – periodische Zielvorgaben werden in einem Planungsprozess erarbeitet und stellen damit Sollgrößen für die Kontrolle dar,
- Selbstabstimmung – verbindliche Entscheidungen werden von einer Gruppe getroffen,
- persönliche Weisung – die Koordinationsaufgabe wird von einer einzelnen Führungskraft wahrgenommen,
- Programme – es gibt eine einheitliche Aufgabenerfüllung durch unternehmensweite Regeln.^[40]

Diese Koordinationsformen sind in der Praxis alle anzutreffen. Welche Form für welches Unternehmen am geeignetsten ist, hängt von der Dynamik und Komplexität der Unternehmen ab. Da Projekte aber vor allem durch Projektpläne und Teamentscheidungen gesteuert werden, hat die Koordination durch Pläne und Selbstabstimmung den größten Einfluss.^[41]

2.4.3. Operatives und strategisches Controlling

Durch den immer schnelleren Wandel in den Bereichen Markt, Technik und Gesellschaft, reicht es den Unternehmen nicht mehr aus, nur kurzfristig zu planen. Langfristige Strategien und Ziele für die Zukunft werden immer wichtiger und sind unumgänglich um wettbewerbsfähig zu bleiben. Folgende Grafik macht den zeitlichen Zusammenhang zwischen Kontrolle, operativem und strategischem Controlling deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.6: Kontrolle – Operatives Controlling – Strategisches Controlling^[42]

Unter operativem Controlling versteht man die kurzfristige bis mittelfristige Planung, welche einen Zeitraum von bis zu zwei Jahren entspricht. Das strategische Controlling soll dagegen langfristig und nachhaltig den Unternehmenserfolg sichern und erstreckt sich sowohl auf das Unternehmen insgesamt, als auch auf Teilbereiche und Funktionen.^[43]

2.5. Projektcontrolling

2.5.1. Definition

„Das Projektcontrolling unterstützt das Projektmanagement bei der Gestaltung und laufenden Abstimmung der strategischen und operativen Projektmanagementaufgaben, also bei Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, Organisation und Personalführung.“^[44]

Nach DIN 69903 dient Projektcontrolling der „Sicherung des Erreichens der wirtschaftlichen Projektziele durch:

- Einflussnahme auf die Planung, Finanzmittelzuweisung und -verwendung;
- Veranlassung der Maßnahmeplanung und Kontrolle der Durchsetzung;
- Beurteilung künftiger Projektabwicklung.“^[45]

2.5.2. Einordnung des Projektcontrollings

Dem Projektcontrolling liegt ein koordinationsorientierter Controllingansatz zu Grunde. Die Einordnung des Projektcontrollings lässt sich daher, ausgehend von den Besonderheiten des Projektmanagements bzw. der projektorientierten Führung, durch Übertragung der Controllingtheorie auf die Projektsituation und durch den Vergleich der Controllingaufgaben bei der routineorientierten Führung herleiten.^[46] Das Projektcontrolling ist dadurch eine Teilfunktion der umfassenden projektorientierten Führungsfunktion.

Das folgende Schaubild soll die Einordnung des Projektcontrollings grafisch veranschaulichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.7: Einordnung des Projektcontrollings^[47]

2.5.3. Aufgaben des Projektcontrollings

Die Projektcontrollingaufgaben sind als begleitende Funktion vom Beginn bis zum Abschluss eines Projektes anzusehen und sind deshalb ein Teil der gesamten Projektmanagementfunktion.

Die wesentlichen Aufgaben des Projektcontrollings sind:

- Mitwirkung bei der Formulierung von Projektzielen und Erfolgskriterien
- Entwicklung von Kennzahlen und Messsystemen, um Abweichungen erkennen zu können
- Einführung von Controllingstandards und -zyklen
- Erstellung von Soll-Ist-Vergleichen hinsichtlich Leistung, Termine und Kosten
- Beurteilung der Resultate und Entwicklung von korrigierenden Steuerungsmaßnahmen oder Planänderungen
- Erstellung von Fortschrittsberichten und Sicherstellung einer entsprechenden Projektdokumentation
- Verfolgung der Projektumfeldentwicklung
- Sicherstellung, dass bereits gemachte Erfahrungen im Projekt für weitere Projekte genutzt werden können^[48]

Das Projektcontrolling darf sich also nicht auf die Planung und Kontrolle der Kosten beschränken. Vielmehr spielt der Servicecharakter des Projektcontrollings, das alle Projektmanagementaufgaben unterstützt, eine wichtige Rolle.^[49]

2.5.4. Multiprojektcontrolling

Da in einem Unternehmen meistens mehrere Projekte von unterschiedlicher Art und Reife gleichzeitig bearbeitet werden bietet es sich an, die Projekte zentral von einem Projektcontroller planen und steuern zu lassen. Voraussetzung ist aber, dass die Projekte untereinander vergleichbar sind. Neben der Steigerung der Transparenz sollen auch die Prozesse und Strukturen verbessert werden. Angestrebt wird die Erzielung eines Gesamtoptimums im Sinne der Unternehmenszielsetzung.^[50]

2.5.5. Träger des Projektcontrollings

Wer im Einzelprojektcontrolling die Aufgaben des Projektcontrollings wahrnimmt, ist in der Praxis recht unterschiedlich. Es gibt folgende Möglichkeiten:^[51]

- Selbstcontrolling
- Controlling durch eigenen Projektcontroller
- Controlling durch Spezialisten
- Externes Controlling

Selbstcontrolling

Erfüllt der Projektleiter anstelle des Controllers selbst die Projektcontrollingaufgaben, sollte sichergestellt sein, dass dieser über die notwendigen betriebswirtschaftliche Kenntnisse verfügt und die wichtigsten Controllinginstrumente sicher beherrscht.

Controlling durch eigenen Projektcontroller

Ab einer bestimmten Projektanzahl und -größe werden Projektcontroller eingesetzt, die die Projektcontrollingaufgaben hauptberuflich erfüllen. Organisatorisch sollte der Projektcontroller fachlich der zentralen Controllingabteilung unterstellt werden und disziplinarisch dem Leiter des Geschäftsbereichs, der für das Projekt verantwortlich ist.

Controlling durch Spezialisten

Manche Aufgaben des Projektcontrollings übernehmen auch Experten anderer Abteilungen. Der Spezialist steht dabei mehreren Projekten zur Verfügung. Deshalb ist es sinnvoll, dass er in seinem Gebiet auch das Multiprojektcontrolling übernimmt.

Externes Controlling

Wird in Unternehmen aus Kostengründen auf eigene Stellen für Projektcontroller verzichtet, können auch externe Controller eingesetzt werden. Dieses Controlling ist meist zeitlich begrenzt und wird oft von Unternehmensberatern angeboten.

[...]

^[1] Vgl. Schelle, Heinz (2003), S. 27 ff.

^[2] DIN-Taschenbuch 114 (2000), S. 129

^[3] Vgl. Schelle, Heinz (2003), S. 28

^[4] Vgl. Franke, Armin (1993), S. 26

^[5] Vgl. Mörsdorf, Maximilian (2000), S. 56

^[6] Vgl. Schelle, Heinz (2003), S. 28

^[7] Vgl. Franke, Armin (1993), S. 26

^[8] Vgl. Fiedler, Rudolf (2005), S. 3

^[9] Vgl. Franke, Armin (1993), S. 27

^[10] Vgl. Schelle, Heinz (2003), S. 30

^[11] Schreckeneder, Berta Coromayh (2004), S. 18

^[12] DIN-Taschenbuch 114 (2000), S. 129

^[13] Vgl. Frese, Erich (1971), S. 227

^[14] Vgl. Schreckeneder, Berta Coromayh (2004), S. 19 f.

^[15] Vgl. Kerzner, Harold (2003), S. 4

^[16] Vgl. ebd. S. 4

^[17] Vgl. Schreckeneder, Berta Coromayh (2004), S. 19

^[18] Vgl. Burghardt, Manfred (2002), S. 90 f.

^[19] Vgl. ebd. S. 91 f.

^[20] Vgl. ebd. S. 92

^[21] Vgl. Mörsdorf, Maximilian (2000), S. 278

^[22] Vgl. Burghardt, Manfred (2002), S. 91

^[23] Vgl. ebd. S. 91

^[24] Vgl. Mörsdorf, Maximilian (2000), S. 278

^[25] Vgl. Burghardt, Manfred (2002), S. 92 f.

^[26] Vgl. Patzak, Gerold; Rattay, Günter (2004), S. 121

^[27] Vgl. Mörsdorf, Maximilian (2000), S. 278

^[28] Vgl. Horvàth, Pèter (1998), S. 3 ff.

^[29] Vgl. Lachnit, Laurenz (1994), S. 2

^[30] Vgl. Schreckeneder, Berta Coromayh (2004), S. 32 f.

^[31] International Group of Controlling: Controller-Leitbild, http://www.igc-controlling.org/dt/index_dt.html, Stand 15.07.2005

^[32] Vgl. Schreckeneder, Berta Coromayh (2004), S. 34

^[33] Vgl. ebd. S. 34

^[34] Vgl. ebd. S. 34 f.

^[35] Vgl. Mörsdorf, Maximilian (2000), S. 4

^[36] Schreckeneder, Berta Coromayh (2004), S. 35

^[37] Vgl. Mörsdorf, Maximilian (2000), S. 4

^[38] Vgl. ebd. S. 4 f.

^[39] Vgl. ebd. S. 4

^[40] Vgl. ebd. S. 19 ff.

^[41] Vgl. Schreckeneder, Berta Coromayh (2004), S. 36 f.

^[42] Preissler, Peter R. (1996), S. 17

^[43] Vgl. Fachverband Unternehmensführung und Controlling (1992), S. 21

^[44] Fiedler, Rudolf (2005), S. 15

^[45] DIN-Taschenbuch 114 (2000), S. 139

^[46] Vgl. Mörsdorf, Maximilian (2000), S. 5

^[47] Vgl. Gabler-Wirtschaftslexikon (1994), S. 2691

^[48] Vgl. Patzak, Gerold; Rattay, Günter (2004), S. 316 f.

^[49] Vgl. Fiedler, Rudolf (2005), S. 11

^[50] Vgl. Horvàth, Pèter (1998), S. 711

^[51] Vgl. Fiedler, Rudolf (2005), S. 16