Corporate Governance, Executive Compensation Model
Langzeitkompensation von Wertsteigerung in klein- und mittelgroßen Unternehmen durch die nachhaltige, loyalitätsbezogene und erfolgsabhängige Einbindung von Schlüsselpersonen
©2005
Diplomarbeit
72 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Innerhalb des Themengebietes Corporate Governance wird die Langzeitkompensation von Wertsteigerung in klein- und mittelgroßen Unternehmen durch die nachhaltige, loyalitätsbezogene und erfolgsabhängige Einbindung von Schlüsselpersonen beschrieben, welche die Entwicklung eines entsprechenden Modells zur Folge hat. tetrade ist ein Informatik-Integrator mit rund 60 Mitarbeitenden in Zürich und Bern und einem klaren Bekenntnis zum wertorientierten Wachstum. tetrade hat sich zum Ziel gesetzt, die Philosophie der nachhaltigen Unternehmenswertorientierung in der Strategie zu verankern. Im Zusammenhang mit der Homogenisierung der heutigen Executive Compensation soll die Geschäftsleitung neu direkt an dieser wertorientierten Wachstums-Strategie gemessen werden.
Mit einem transparenten, möglichst einfachen und gut anzuwendenden Modell, auf der Basis der von Stern/Stewart beschriebenen Kenngrößen EVA Economic Value Added sowie FGV Future Growth Value, soll ein beispielhafter und praxisnaher Umsetzungsvorschlag erstellt werden. Neben dem Schlagwort Weg vom Mikro-Management stehen die konkreten, nachhaltigen Wirtschaftlichkeits- und Wertsteigerungsziele. Diese haben die direkte Beteiligung der Geschäftsleitung an der Veränderung des Marktwertes der Unternehmung (Langzeit-Kompensation, Kapitalbeteiligungsplan etc.) zur Folge.
Qualität wie die Reaktionsfähigkeit bei zu treffenden Entscheidungen schlägt sich so sehr schnell auf die Wertentwicklung der Unternehmung nieder, woran die Geschäftsleitung in jedem Fall partizipiert egal ob Wert geschaffen oder vernichtet wurde. Sinnvolle und nachhaltige Wertorientierung eines Unternehmens lässt sich idealerweise messen. Dies passiert mittlerweile bereits an verschiedensten Orten, indem nicht mehr nur Umsatz, Gewinn, Rendite etc. als die zentralen Kenngrößen herangezogen werden. Vielmehr interessiert der Mehrwert des Unternehmens, welcher während der Bemessungsperiode geschaffen wurde bzw. vernichtet wurde.
EVA (Economic Value Added) bietet diese Möglichkeit der Messung. Kombiniert mit dem FGV (Future Growth Value) erschließt sich zudem eine zusätzliche, wichtige Kenngröße; den strategischen Wert des Unternehmens. Um die Nachvollziehbarkeit sicherzustellen, wurde ein Modell entwickelt, welches ab Stufe Umsatz und/oder EBIT bis zum effektiven Bonus durchgängig ist und transparent aufzeigt, welche Implikationen Veränderungen von relevanten Kennzahlen auf die Kompensation der […]
Innerhalb des Themengebietes Corporate Governance wird die Langzeitkompensation von Wertsteigerung in klein- und mittelgroßen Unternehmen durch die nachhaltige, loyalitätsbezogene und erfolgsabhängige Einbindung von Schlüsselpersonen beschrieben, welche die Entwicklung eines entsprechenden Modells zur Folge hat. tetrade ist ein Informatik-Integrator mit rund 60 Mitarbeitenden in Zürich und Bern und einem klaren Bekenntnis zum wertorientierten Wachstum. tetrade hat sich zum Ziel gesetzt, die Philosophie der nachhaltigen Unternehmenswertorientierung in der Strategie zu verankern. Im Zusammenhang mit der Homogenisierung der heutigen Executive Compensation soll die Geschäftsleitung neu direkt an dieser wertorientierten Wachstums-Strategie gemessen werden.
Mit einem transparenten, möglichst einfachen und gut anzuwendenden Modell, auf der Basis der von Stern/Stewart beschriebenen Kenngrößen EVA Economic Value Added sowie FGV Future Growth Value, soll ein beispielhafter und praxisnaher Umsetzungsvorschlag erstellt werden. Neben dem Schlagwort Weg vom Mikro-Management stehen die konkreten, nachhaltigen Wirtschaftlichkeits- und Wertsteigerungsziele. Diese haben die direkte Beteiligung der Geschäftsleitung an der Veränderung des Marktwertes der Unternehmung (Langzeit-Kompensation, Kapitalbeteiligungsplan etc.) zur Folge.
Qualität wie die Reaktionsfähigkeit bei zu treffenden Entscheidungen schlägt sich so sehr schnell auf die Wertentwicklung der Unternehmung nieder, woran die Geschäftsleitung in jedem Fall partizipiert egal ob Wert geschaffen oder vernichtet wurde. Sinnvolle und nachhaltige Wertorientierung eines Unternehmens lässt sich idealerweise messen. Dies passiert mittlerweile bereits an verschiedensten Orten, indem nicht mehr nur Umsatz, Gewinn, Rendite etc. als die zentralen Kenngrößen herangezogen werden. Vielmehr interessiert der Mehrwert des Unternehmens, welcher während der Bemessungsperiode geschaffen wurde bzw. vernichtet wurde.
EVA (Economic Value Added) bietet diese Möglichkeit der Messung. Kombiniert mit dem FGV (Future Growth Value) erschließt sich zudem eine zusätzliche, wichtige Kenngröße; den strategischen Wert des Unternehmens. Um die Nachvollziehbarkeit sicherzustellen, wurde ein Modell entwickelt, welches ab Stufe Umsatz und/oder EBIT bis zum effektiven Bonus durchgängig ist und transparent aufzeigt, welche Implikationen Veränderungen von relevanten Kennzahlen auf die Kompensation der […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 9311
Brunschweiler, Remo: Corporate Governance, Executive Compensation Model -
Langzeitkompensation von Wertsteigerung in klein- und mittelgroßen Unternehmen
durch die nachhaltige, loyalitätsbezogene und erfolgsabhängige Einbindung von
Schlüsselpersonen
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: KV Zürich Business School, Diplomarbeit, 2005
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Inhaltsverzeichnis
1
Management Summary ...9
2
Ausgangslage und Auftrag...11
2.1
Umfeld der IT-Integrator ,tetrade'
... 11
2.2
Entschädigung Geschäftsleitung & Mitarbeitende heute
... 11
2.3
Auftrag
... 12
2.3.1
Strategische und langfristige Ausrichtung der Geschäftsleitung
... 12
2.3.2
Grundidee und Verständnis ,wertorientiertes Bewertungsmodell'
... 12
2.3.3
Rahmenbedingungen und Anmerkungen zum Auftrag
... 13
2.4
Ziele
... 14
2.5
Strukturierung der Zielsetzungen
... 15
2.6
Konklusion
... 18
2.6.1
Auftragsabgrenzung
... 18
3
Value Based Management (VBM) ...19
3.1
Die Basis für ein ,Wertorientiertes Management'
... 19
3.1.1
Verständnis
... 19
3.1.2
Fokus Leadership
... 21
3.1.3
Wert und Wertsteigerung
... 22
3.1.4
Wertorientierte Kompensation
... 23
3.2
Aktuelle Situation in der Schweiz
... 23
3.2.1
Management-Interessen und Bonussysteme
... 24
3.3
Lösungsansatz
... 24
3.3.1
Economic Value Added (EVA)
... 25
3.3.2
Die Funktionsweise von EVA
... 25
3.3.3
Warum EVA verwirren kann
... 26
3.3.4
Modell Mit EVA, MVA und FGV zur Unternehmenswertorientierung
... 26
3.4
Organisationsarchitektur als unterstützendes Element
... 27
4
Lösungsvorschlag ...28
4.1
Vorgehensmodell
... 28
4.1.1
Kerngebiet I Leistungsmessung
... 28
4.1.2
Kerngebiet II Managementvergütung (Kompensation)
... 29
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4.1.3
Kerngebiet III Kapitaleinsatz
... 29
4.2
Praxis-Beispiel ,Ziel-Modell'
... 30
4.2.1
Aktuelles Modell als Ausgangslage
... 30
4.2.2
Künftiges Modell als Grundlage
... 31
4.2.3
Grundbegriffe und Bausteine zur Erfolgsmessung
... 31
4.2.4
Fokus und Berechnungsgrundlagen
... 31
4.3
Vom EBIT- bzw. Umsatzziel zur Kompensation (Herleitungen)
... 31
4.3.1
Herleitung 1 EBIT bzw. NOPAT
... 33
4.3.2
Herleitung 2 Kapital & Investition
... 34
4.3.3
Herleitung 3 DCF, Discounted Cash Flow
... 34
4.3.4
Herleitung 4 EVA, Economic Value Added
... 35
4.3.5
Herleitung 5 xVAZ, VAZ
... 36
4.3.6
Herleitung 6 FGV, Future Growth Value
... 37
4.3.7
Herleitung 7 Aktienkursentwicklung
... 38
4.3.8
Herleitung 8 Bonusanteile
... 39
4.3.9
Herleitung 9 Executive Compensation
... 40
4.3.10
Herleitung 10 Bonusbank
... 41
4.4
Rahmenbedingungen & Regeln
... 42
4.5
Bonusbank-Konto (36 Monate long-term)
... 43
4.5.1
Signifikanz des ausbezahlten Boni
... 44
4.6
Offene Abklärungen
... 45
4.7
Abdeckungsgrad der Zielsetzungen
... 45
4.7.1
Anmerkungen zur Erreichung (rote Pfeile)
... 46
5
Einführungs- und Integrationsempfehlungen ...47
5.1
Voraussetzungen und Annahmen
... 47
5.2
Roadmap
... 47
5.2.1
Umsetzungsaufgaben
... 48
6
Fazit & Schlusswort ...49
7
Anhang...51
7.1
Anhang 1 Literatur- und Quellenverzeichnis
... 51
7.2
Anhang 2 Glossar
... 53
7.3
Anhang 3 Ergänzende Informationen
... 55
7.3.1
Organisation tetrade
... 55
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7.3.2
Strategische Geschäftsfelder tetrade
... 55
7.3.3
Facts & Figures / Rating der Credit Suisse
... 56
7.3.4
Aktuelles Kompensationsmodell
... 57
7.3.5
Erkannte Schwächen des aktuellen Modells
... 57
7.3.6
Angestrebtes Kompensationsmodell
... 58
7.3.7
VBM, wertorientierte Entlöhnung - Systemgrenze
... 59
7.3.8
High Performance Organizations
... 60
7.3.9
Organisations-Architektur
... 61
7.3.10
Zusätzliche Statements von Stern/Stewart zu EVA
... 62
7.3.11
Modell EVA, MVA und FGV Berechnung (vereinfacht)
... 64
7.4
Anhang 4 Herleitungen/Modell im Detail (Berechnungen)
... 65
7.4.1
EBIT/NOPAT und Kapital
... 65
7.4.2
DCF und EVA
... 66
7.4.3
Delta Zielvorgaben und FGV
... 67
7.4.4
Aktien und Bonusanteile
... 68
7.4.5
Executive Compensation und Bonusbank
... 69
7.5
Anhang 5 Verschiedenes
... 70
7.5.1
Urheberrecht und Copyright
... 70
7.5.2
Verfasser
... 70
7.5.3
Verdankung
... 71
7.5.4
Erstellung
... 71
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Let them play golf!, (students.haas.berkeley.edu/badenshop, 28.02.2005) ... 8
Abbildung 2: Aufteilung der Zielsetzungen (eigene Grafik)... 14
Abbildung 3: Wertorientierte Führung über Strategie (Grafik basiert auf Ansatz Rüegg-Stürm) ... 20
Abbildung 4: MTO Vorgehensmodell (Grafik Obermatt Partners)... 28
Abbildung 5: Leistungsmessung ... 28
Abbildung 6: Future Growth Value
(Grafik Obermatt Partners)... 29
Abbildung 7: Managementvergütung (Grafik Obermatt Partners)... 29
Abbildung 9: Kapitaleinsatz, Elemente (Grafik Obermatt Partners) ... 30
Abbildung 10: Herleitung EBIT/NOPAT (eigene Grafik) ... 33
Abbildung 11: Herleitung Kapital & Investition (eigene Grafik) ... 34
Abbildung 12: Herleitung DCF (eigene Grafik)... 34
Abbildung 13: Herleitung EVA (eigene Grafik) ... 35
Abbildung 14: Herleitung xVAZ, VAZ (eigene Grafik)... 36
Abbildung 15: Herleitung FGV, COV (eigene Grafik) ... 37
Abbildung 16: Herleitung FGV, COV (herangezogene Basisgrafik von Obermatt Partners) ... 37
Abbildung 17: Herleitung Aktienkurs (eigene Grafik)... 38
Abbildung 18: Verhältnis von FGV, MVA, EVA und EBIT/NOPAT zueinander (eigene Grafik)... 39
Abbildung 19: Herleitung ,Compensation' (eigene Grafik)... 40
Abbildung 20: Herleitung Bonusbank (eigene Grafik)... 41
Abbildung 21: Aufteilung der Werte innerhalb der Bonusbank (eigene Grafik) ... 44
Abbildung 22: Roadmap ECM-Einführung' (eigene Grafik) ... 47
Abbildung 23: Briggs & Stratton basierende Darstellung (eigene, angepasste Grafik) ... 49
Abbildung 24: Organigramm tetrade (eigene Grafik)... 55
Abbildung 25: Strategische Geschäftsfelder tetrade (eigene Grafik) ... 55
Abbildung 26: Kompensations-Modell Geschäftsleitung ,Ist' (eigene Grafik)... 57
Abbildung 27: Kompensations-Modell Geschäftsleitung ,Soll' (eigene Grafik)... 58
Abbildung 28: Abgrenzung Auftrag ECM (Grafik basiert auf dem Modell von KPMG) ... 59
Abbildung 29: High Performance Organisation nach Manzoni (Grafik aus HPO, Manzoni) ... 60
Abbildung 30: Organisationsarchitektur EVA (an Vorschlag Stewart/Stern angelehnte Grafik) ... 61
Abbildung 31: EVA, Stern/Stewart (2002) ... 63
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Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Versionskontrolle... 2
Tabelle 2: Ziel-Strukturierung (eigene Tabelle) ... 17
Tabelle 3: Abgrenzung der Konzepte ROI, EVA und CFROI (eigene Tabelle) ... 31
Tabelle 4: Bonusbank Beispiel (eigene Tabelle) ... 43
Tabelle 5: Signifikanz der ausbezahlten Boni (eigene Tabelle) ... 44
Tabelle 6: Offene Abklärungen (eigene Tabelle)... 45
Tabelle 7: Zielabdeckung der Lösung (eigene Tabelle)... 45
Tabelle 8: ECM Umsetzung (eigene Tabelle)... 48
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Vorwort
Executive Compensation ist seit Jahren eines der beliebten Themen bei Medien, der Börsenaufsicht,
der Gerichte und vielen anderen mehr. Dies ist vor allem deshalb nicht verwunderlich, weil neben den
bekannten Fällen wo die generelle Governance versagte (Enron, ABB, MCI et. al.), sich viele andere
Unternehmen ebenfalls im Argumentationsnotstand befanden. Was hat die Wirtschaft in den letzten
Jahren daraus gelernt? Auch heute scheint diese sensitive Thematik in vielen Unternehmen am Top-
Management vorbei gerauscht. Die Praxis zeigt jedoch, dass es durchaus Möglichkeiten gibt wie die
Ansprüche des Managements nachvollziehbar, nachhaltig und ganzheitlich und vor allem nach der
erreichten Wertschöpfung kom-pensiert werden können.
,Value Based Management' (VBM) als Basis-Strategie findet heute, wenn vielfach auch nur in Teilbe-
reichen, Einzug in Unternehmen aller Grössen. Auch in der Schweiz gibt es mittlerweile sehr nam-
hafte Unternehmen (Cablecom, Jacobs, Phonak, Swisscom, Swiss Re, unaxis etc.), welche diese
Philosophie erfolgreich integriert haben und die daraus ableitbaren Erfolge schätzen. Mit VBM soll
das wertorientierte Denken und Handeln in der Strategie verankert werden und vom Top-Manage-
ment vorgelebt und bis zum Mitarbeitenden weiter gegeben werden. VBM beschreibt zudem auch die
anzustrebende Kompensation des Managements (Value Based Compensation), welche sich in den
meisten angewendeten Fällen aus zwei Komponenten definiert der aktuellen sowie der künftigen
Wertsteigerung des Unternehmens. Daraus lässt sich ableiten, in welcher Form und Höhe das
Management Anteil an dieser Wertsteigerung hat und wie dies, innerhalb eines nachhaltigen Modells,
entsprechend berücksichtigt werden kann.
Die Verbindung dieser zeitgemässen Theorie mit der greifbaren Praxis im eigenen Unternehmen war
Antrieb, dieses Thema zu vertiefen und gleichzeitig einen Vorschlag für das Kompensationsmodell
von tetrade zu entwickeln. Dieses soll auf dem Ansatz des ,Value Based Management' basieren,
dessen Strategie-Grundlage aktuell ebenfalls Thema der eigenen Unternehmensentwicklung ist.
Abbildung 1: Let them play golf!, (students.haas.berkeley.edu/badenshop, 28.02.2005)
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1
Management Summary
Innerhalb des Themengebietes ,Corporate Governance' wird die Langzeitkompensation von
Wertsteigerung in klein- und mittelgrossen Unternehmen durch die nachhaltige, loyalitätsbezogene
und erfolgsabhängige Einbindung von Schlüsselpersonen beschrieben, welche die Entwicklung eines
entsprechenden Modells zur Folge hat.
tetrade ist ein Informatik-Integrator mit rund 60 Mitarbeitenden in Zürich und Bern und einem klaren
Bekenntnis zum wertorientierten Wachstum. tetrade hat sich zum Ziel gesetzt, die Philosophie der
nachhaltigen Unternehmenswertorientierung in der Strategie zu verankern. Im Zusammenhang mit
der Homogenisierung der heutigen ,Executive Compensation' soll die Geschäftsleitung neu direkt an
dieser wertorientierten Wachstums-Strategie gemessen werden.
Mit einem transparenten, möglichst einfachen und gut anzuwendenden Modell, auf der Basis der von
Stern/Stewart beschriebenen Kenngrössen ,EVA Economic Value Added' sowie ,FGV Future
Growth Value', soll ein beispielhafter und praxisnaher Umsetzungsvorschlag erstellt werden.
Neben dem Schlagwort ,Weg vom Mikro-Management' stehen die konkreten, nachhaltigen
Wirtschaftlichkeits- und Wertsteigerungsziele. Diese haben die direkte Beteiligung der Geschäfts-
leitung an der Veränderung des Marktwertes der Unternehmung (Langzeit-Kompensation, Kapitalbe-
teiligungsplan etc.) zur Folge.
Qualität wie die Reaktionsfähigkeit bei zu treffenden Entscheidungen schlägt sich so sehr schnell auf
die Wertentwicklung der Unternehmung nieder, woran die Geschäftsleitung in jedem Fall partizipiert
egal ob Wert geschaffen oder vernichtet wurde. Sinnvolle und nachhaltige Wertorientierung eines
Unternehmens lässt sich idealerweise messen. Dies passiert mittlerweile bereits an verschiedensten
Orten, indem nicht mehr nur Umsatz, Gewinn, Rendite etc. als die zentralen Kenngrössen
herangezogen werden. Vielmehr interessiert der Mehrwert des Unternehmens, welcher während der
Bemessungsperiode geschaffen wurde bzw. vernichtet wurde.
EVA (Economic Value Added) bietet diese Möglichkeit der Messung. Kombiniert mit dem FGV (Future
Growth Value) erschliesst sich zudem eine zusätzliche, wichtige Kenngrösse; den strategischen Wert
des Unternehmens.
Um die Nachvollziehbarkeit sicherzustellen, wurde ein Modell entwickelt, welches ab Stufe Umsatz
und/oder EBIT bis zum effektiven Bonus durchgängig ist und transparent aufzeigt, welche Implika-
tionen Veränderungen von relevanten Kennzahlen auf die Kompensation der Geschäftsleitungs-
mitglieder hat. Insbesondere schliesst dieses Modell mit der Bildung einer Bonusbank ab, welche die
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zu kompensierenden Grössen in Form von Cash (Barauszahlung) und Partizipation (Aktienzuteilung)
aufteilt und ausweist.
Das daraus abgeleitete Beispiel zeigt auf, wie im Praxisfall die Kompensation aussieht und weist vor
allem auch darauf hin, welchen Gesichtspunkten besonders Beachtung geschenkt werden muss bzw.
wo noch offene Fragen zu klären sind.
Eine zentrale und derzeit unbeantwortete Frage ist zudem wie die Bildung der notwendigen Anzahl
Aktien erfolgen soll. Die Schaffung zusätzlicher Aktien geschieht typischerweise über
Kapitalerhöhungen, welche potentiell die Aktienpakete von grösseren Aktionären verwässern kann.
Die Haltung dieser Aktionäre gegenüber dieser möglichen Konsequenz ist heute unbekannt.
Die Erkenntnis liegt nahe, dass eine wertorientierte Kompensation grundsätzlich Sinn macht. Sie
unterstützt den Weitblick der Entscheider und vermindert damit die eher auf Kurzfristigkeit ausgeleg-
ten Entscheidungen. Die Gewinnorientierung entspricht damit also eher einer kurzfristigen, eine
Wertorientierung hingegen immer mehr einer langfristigen, nachhaltigen Orientierung.
Der wirklich unternehmerisch denkende Manager wird in der wertorientierten Kompensation mehr
Chancen als Risiken, vor allem auch für sich selbst, entdecken. Die dadurch geförderte nachhaltige
Entwicklung des Unternehmens ist für beide Seiten gleichermassen attraktiv und die Herleitung der
effektiven Zahlen ist zudem nachvollziehbar und damit transparent und gleichzeitig fair.
Mittlere KMU's oder solche, welche über das entsprechende Grundverständnis für eine adäquate
Einführung eines solchen Modells verfügen werden künftig zu einer hochwertigeren und ganzheit-
licheren Entschädigung ihrer Top-Kader kommen. Mehr noch die Beweggründe dafür liegen nahe
warum sollte nicht jeder Mitarbeitende in naher Zukunft nach Möglichkeit genau auf diese Art und
Weise ,gefördert' werden?
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2
Ausgangslage und Auftrag
Dieses Kapitel beschreibt im Wesentlichen das Umfeld, die Ausgangslage sowie die Zielsetzungen,
welche gemäss Auftrag des Verwaltungsrates mit der Einführung eines Kompensationsmodells für die
Geschäftsleitung erreicht werden müssen.
2.1
Umfeld der IT-Integrator ,tetrade'
tetrade ist ein im Schweizer Markt führendes Unternehmen für Informatik-
Dienstleistungen im Bereich der Integration. Die Kernkompetenzen von
tetrade sind neue Lösungen für komplexe System-Umgebungen unter
Einbezug der bestehenden ,,IT-Landschaft". Integrierte Abläufe und weniger Schnittstellen garantieren
einen deutlichen Mehrwert. Unternehmen und Marktbedürfnisse wandeln sich - seit mehr als zehn
Jahren sind qualitativ hochstehende, individuelle und marktgerechte Lösungen deshalb die
Herausforderung von tetrade und für deren Kunden der Schlüssel zum Erfolg. tetrade zählt namhafte
Unternehmen wie Swisscom, die SBB, Die Post, Credit Suisse, Swiss Re und die Bundesverwaltung
zu ihrem Kundenstamm.
Um den Führungsanspruch im Bereich der Integration optimal umsetzen und weiter ausbauen zu
können, fokussiert sich tetrade auf die vier Geschäftsfelder Security Integration, IT-Consolidation,
Business Intelligence und Business Process Integration. Die grafische Darstellung der Geschäfts-
felder ist unter Kapitel 7.3.2 zu finden. Als besondere Stärke von tetrade gilt die Umsetzung von
anspruchsvollen Projekten als Generalunternehmung. tetrade übernimmt dabei in einer engen
Zusammenarbeit mit dem Kunden und stets unter Wahrung dessen Interessen die Gesamt-
verantwortung. Kunden von tetrade schätzen es, sich für eine termin- und budgetgerechte Reali-
sierung auf einen starken Partner verlassen zu können.
,,Facts & Figures" finden Sie im Kapitel 7.3.3. Die ,,Aufbauorganisation" ist unter Kapitel 7.3.1 zu
finden.
1
2.2
Entschädigung Geschäftsleitung & Mitarbeitende heute
Aktuell kennt tetrade verschiedene Kompensationsmodelle, sowohl für Mitarbeitende wie auch für die
Geschäftsleitung. Im Wesentlichen wird aktuell zwischen
·
Modell I: Basis-Salär + Bonus nach Ermessen
·
Modell II: Zieleinkommen MbO
2
+ Bonus nach Ermessen
1
Weitere Informationen unter www.tetrade.ch
1
oder beim Verfasser (vgl. Kapitel 7.5.2).
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unterschieden. Auf die Details dieser Modelle wird später eingegangen. Das ,Modell II' wird bereits
heute für sämtliche Mitarbeitenden mit ,Senior-Status'
3
(über 80% der Mitarbeitenden) und das
,Modell I' bei allen übrigen Mitarbeitenden angewendet.
2.3
Auftrag
Der Verwaltungsrat von tetrade hat den Auftrag erteilt innerhalb der ,Corporate Governance' ein
Kompensationsmodell (Executive Compensation Model) für die Mitglieder der Geschäftsleitung
vorzuschlagen, welches die Art und Weise der Kompensation für diese Anspruchsgruppe verein-
heitlicht und gleichzeitig nachfolgende Anforderungen und Aspekte abdeckt. Im Wesentlichen wird
damit die bereits im Untertitel erwähnte Langzeitkompensation von Wertsteigerungen durch eine
nachhaltige, loyalitätsbezogene und erfolgsabhängige Einbindung der Geschäftsleitung adressiert.
Das Kompensationsmodell soll sich zudem in die aktuell initierte ,Value Based Management
4
'-
Philosophie einreihen.
2.3.1
Strategische und langfristige Ausrichtung der Geschäftsleitung
Das Ziel des Auftrags ist zu erreichen indem den nachfolgenden Punkten zwingenden Charakter
eingeräumt wird (Rahmenbedingungen aus Auftrag Verwaltungsrat):
·
Wenig Steuergrössen
·
Einfaches Modell
·
Erfüllt die Ziele durch: Motivation, Bindung, Kostenkontrolle und die unternehmerische Denkweise
·
Basiert auf wertorientiertem Bewertungs-, Bonusbank-Modell (Ausschüttung in Cash/Aktien)
2.3.2
Grundidee und Verständnis ,wertorientiertes Bewertungsmodell'
·
Die Bonuskomponente des obersten Kaders soll aufgrund der Veränderung des Marktwertes
(nicht Buchwert) bestimmt werden.
·
Der Marktwert soll sowohl das aktuelle operative Ergebnis als auch den zukünftigen,
strategischen Wert der Firma berücksichtigen.
·
Bonus soll dann ausgeschüttet werden, wenn der Marktwert, d.h. der operative Wert und/oder der
strategische Wert der Firma erhöht worden ist.
2
Zieleinkommensmodell mit fixem (80%) und variablem Anteil (20%). Variabler Anteil (MbO) - ,Management by Objectives',
wird quartalsweise aufgrund der vereinbarten Ziele individuell abgerechnet.
3
MitarbeiterInnen mit langjähriger Erfahrung und Zieleinkommen über der definierten Limite.
4
Value Based Management = wertorientierte Unternehmensführung
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·
Die Bewertung soll mit einer ,Value Added
5
'-Gewinngrösse, welche sowohl Investitionen,
Abschreibungen als auch Kapitalkosten auf den für die Investition relevanten Zeitraum
berücksichtigt, erfolgen.
·
Als Marktwert soll folgendes verstanden werden: Marktwert = Aktienwert oder Barwert des
zukünftigen Free Cashflows.
2.3.3
Rahmenbedingungen und Anmerkungen zum Auftrag
·
Kapitalbeteiligungsplan muss den Fokus auf strategische, nachhaltige Leistung legen
6
.
·
Kapitalbeteiligungsplan ist mit Aktien vorzuschlagen, Optionen sind auszuschliessen.
·
,phantom stocks
7
' können aus Gründen der Komplexitätsreduktion ausgeschlossen werden.
·
Es sind geeignete Warte- und Sperrfristen zu definieren.
·
Steuerliche Gesichtspunkte müssen aufgezeigt werden und sind für alle Seiten zu optimieren.
·
Administrative Gesichtspunkte müssen aufgezeigt werden (Ziel = Einfachheit).
·
Identifikation mit dem Unternehmen soll erhöht werden.
·
Den Marktwert gilt es unter anderem unter der Berücksichtigung der folgenden Parameter zu
errechnen: Umsatz, EBIT, Marktsituation, strategischer Wert, Steueroptimierung, Akquisitionen.
·
Die Orientierung am Marktwert gibt der Geschäftsführung die Möglichkeit in grossen Zügen und
auch längerfristig zu handeln (z.B. Akquisitionen, Steueroptimierungen, abstossen von
unrentablen Geschäften, Aufbau von neuen Geschäftsfeldern).
·
Leistungen, welche ohne aufwändiges Mikromanagement
8
zu Wertwachstum führen werden
honoriert.
·
Der Bonusplan hat sich durch Langfristigkeit, Einfachheit und Transparenz auszuzeichnen.
·
Bonuszahlungen müssen signifikant (bedeutender Teil der Gesamtkompensation) sein.
·
Das neue Modell kann noch 2005 eingeführt werden.
5
Bemessung aufgrund des erwirtschafteten Mehrwerts des Unternehmens
6
Nur durch Kapitalbeteiligung kann innerhalb eines relevanten Zeitraums am Wachstum des strategischen Werts partizipieren
7
Aktien, welche nicht wirklich im Besitz des virtuellen ,Holders' sind. Der virtuelle Holder wird erst bei einem Exit (z.B. Verkauf der Firma)
am Aktiengewinn beteiligt.
8
Führung auf der Basis von aufwändiger Klein- und Kleistzielen im Mitarbeiter- und Kader-Management
C
ORPORATE
G
OVERNANCE
E
XECUTIVE
C
OMPENSATION
M
ODEL
Diplomarbeit `Executive in Leadership & Management' - NDS
© 2005 Remo Brunschweiler
Seite 14/71
2.4
Ziele
Nachfolgend werden aus dem Auftrag und den darin definierten Rahmenbedingungen die
Zielsetzungen definiert und strukturiert (Muss- und Kann-Ziele). Diese Zielsetzungen dienen als
Grundlage für die Erstellung des Vorschlages ,Executive Compensation Model' (ECM). Die Ziele
werden aufgeteilt in nachfolgende Bereiche:
·
A. Operative Ziele
à
Zieleinkommensmodell (MbO)
·
B. Nachhaltige Wirtschaftlichkeitsziele (Bonusplan)
·
C. Wertsteigerungsziele
à
Kapitalbeteiligungsplan
·
Z. Grundlagenziele
à
Grundvorausetzungen/Rahmenbedingungen
Abbildung 2: Aufteilung der Zielsetzungen (eigene Grafik)
O
perative Ziele
à
Zieleinkommensmodell (MbO)
W
ertsteigerungsziele
à
Kapitalbeteiligungsplan
N
achhaltige Wirtschaftlichkeitsziele
à
Bonusplan
MUSS
MUSS
KANN
Executive Compensation Model
(long
-term)
Grundlagenziele / Rahmenbedingungen
Grundlagenziele / Rahmenbedingungen
C
ORPORATE
G
OVERNANCE
E
XECUTIVE
C
OMPENSATION
M
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2.5
Strukturierung der Zielsetzungen
Die im Auftrag (Kapitel 2.3) definierten Zielsetzungen werden hier auf die vier definierten
Hauptzielsetzungen (Kapitel 2.4) verteilt und dementsprechend priorisiert und strukturiert.
#
Ziel
Beschreibung
(M)uss
(K)ann
O1 Operative Ziele
à
Im Zieleinkommen eingeflossen
·
Leistungen die ohne aufwändiges
Mikro-Management zum Wertwachs-
tum beitragen werden honoriert.
K
N1 Nachhaltige Wirtschaftlichkeitsziele 1
à
Identifikation erhöht
·
Nachhaltige, loyalitätsbezogene und
erfolgsabhängige Einbindung der
Geschäftsleitung.
·
Identifikation mit dem Unternehmen
soll erhöht werden.
K
N2 Nachhaltige Wirtschaftlichkeitsziele 2
à
Bonusplan-Modell erstellt
·
Die Bonuskomponente wird aufgrund
der Veränderung des Marktwertes
bestimmt. Der Marktwert berücksichtigt
sowohl das aktuelle operative Ergebnis
als auch den künftigen, strategischen
Wert der Firma.
·
Der zu erstellende Bonusplan hat sich
durch Langfristigkeit, Einfachheit und
Transparenz auszuzeichnen.
·
Bonuszahlungen müssen signifikant
sein (bedeutender Anteil an der
Gesamtkompensation).
M
W1 Wertsteigerungsziel 1
à
Langzeitkompensation eingeführt
·
Langzeitkompensation von
Wertsteigerungen.
·
Basiert auf wertorientiertem
Bewertungsmodell (VBM).
M
C
ORPORATE
G
OVERNANCE
E
XECUTIVE
C
OMPENSATION
M
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#
Ziel
Beschreibung
(M)uss
(K)ann
W2 Wertsteigerungsziel 2
à
Bonusbank-Modell eingeführt
·
Bonus wird ausgeschüttet, wenn der
Marktwert, d.h. der operative Wert
und/oder der strategische Wert der
Firma erhöht wird.
·
Ausschüttung erfolgt ausschliesslich in
Bar oder in Aktien.
K
W3 Wertsteigerungsziel 3
à
Bewertungsmodell eingeführt
·
Die Bewertung erfolgt mit einer so
genannten ,Value Added' Gewinn-
grösse, welche sowohl Investitionen,
Abschreibungen als auch Kapital-
kosten auf den für die Investition
relevanten Zeitraum berücksichtigt.
·
Marktwert = Aktienwert oder Barwert
des zukünftigen Free Cashflows.
·
Kapitalbeteiligungsplan muss den
Fokus auf strategische, nachhaltige
Leistung legen.
·
Kapitalbeteiligungsplan ist mit Aktien
vorzuschlagen.
·
Es sind geeignete Warte- und
Sperrfristen zu definieren.
·
Den Marktwert gilt es unter anderem
unter der Berücksichtigung der
folgenden Parameter zu errechnen:
Umsatz, EBIT, Marktsituation,
strategischer Wert, Akquisitionen.
·
Die Orientierung am Marktwert gibt der
Geschäftsführung die Möglichkeit in
M
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832493110
- ISBN (Paperback)
- 9783838693118
- DOI
- 10.3239/9783832493110
- Dateigröße
- 9.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- KV Zürich Business School – Nachdiplomstudium 'Executive in Leadership and Management HF-NDS'
- Erscheinungsdatum
- 2006 (Februar)
- Note
- 1,5
- Schlagworte
- management führung geschäftsleitungskompensation unternehmensführung corporate governance
