Ursachen für Unternehmensschließungen

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Unternehmensnachfolge
2.1.1 Definition des Begriffes Unternehmensnachfolge
2.1.2 Bedeutung von Unternehmensnachfolgen
2.1.3 Entwicklung der Übernahmezahlen
2.2 Unternehmensschließungen
2.2.1 Definition von Unternehmensschließungen
2.2.2 Erfassungsprobleme bei den Schließungsdaten
2.2.3 Arten von Unternehmensschließungen
2.2.3.1 Freiwillige Unternehmensschließungen
2.2.3.2 Erzwungene Unternehmensschließungen
2.3 Natürlicher Strukturwandel
2.3.1 Globalisierung/Lokalisierung/Glokalisierung
2.3.2 Betriebsgrößenspezifischer Paradigmenwechsel
2.3.3 Zunahme von Kleinst-, Klein- und Einpersonenunternehmen

3 Positionierung zur bisherigen Forschung

4 Potenzielle Ursachen für Unternehmensschließungen
4.1 Ausgewählte in der Literatur bereits vorliegende Studienergebnisse zu Problemen bei Betriebsübergaben und Betriebsübernahmen
4.2 Ursachen für Betriebsschließungen von jungen Unternehmen
4.3 Potenzielle Ursachen beim Unternehmer
4.3.1 Motive des Unternehmers
4.3.2 Mangelnde oder zu späte Nachfolgeplanung
4.3.3 Nicht-Inanspruchnahme externer Beratung
4.3.4 Divergierende Kaufpreisvorstellungen
4.3.5 Wenig erstrebenswertes Vorbild der Eltern / Druck zur Nachfolge
4.3.6 Eingeschränkte Nachfolgersuche
4.3.7 Persönlichkeit / Fehler in der Unternehmensführung
4.3.8 Mangelnde Rückzugsbereitschaft
4.4 Potenzielle Ursachen beim Nachfolger
4.4.1 Motive (kein Interesse, Wertewandel)
4.4.2 Persönlichkeit / Ausbildung
4.4.3 Gestörte Beziehung zum Senior
4.4.4 Finanzierungsprobleme
4.5 Potenzielle Ursachen in der Familie
4.5.1 Einstellung und Verbundenheit zum Unternehmen
4.5.2 Geschwisterbeziehungen
4.5.3 Konflikte in der Familie
4.6 Potenzielle Ursachen im Unternehmen
4.6.1 Mangelnde Übergabetauglichkeit
4.6.2 Probleme nach der Übernahme
4.6.3 Widerstand und mangelnde Akzeptanz von Mitarbeitern
4.6.4 Konflikte mit Lieferanten, Kunden und Mitarbeitern
4.6.5 Finanzielle Probleme / Insolvenz
4.7 Potenzielle Ursachen im Unternehmensumfeld
4.7.1 Externe Interessensgruppen (Kunden, Lieferanten, Banken)
4.7.2 Rechtliche Rahmenbedingungen
4.7.3 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
4.7.4 Gesellschaftliches Umfeld

5 Empirische Untersuchung
5.1 Formulierung der Hypothesen
5.2 Auswahl des Erhebungsinstrumentariums
5.3 Konzeption der Untersuchung
5.4 Auswahl der Untersuchungsobjekte
5.5 Ablauf der Untersuchung
5.6 Ergebnisse der Untersuchung
5.6.1 Deskription der analysierten Fälle
5.6.1.1 Geschlecht der befragten ehemaligen Unternehmer
5.6.1.2 Alter der befragten ehemaligen Unternehmer
5.6.1.3 Haupt- bzw. nebenberufliche Selbstständigkeit
5.6.1.4 Neugegründete oder übernommene Unternehmen
5.6.1.5 Anzahl der Mitarbeiter
5.6.1.6 Branche
5.6.1.7 Tätigkeit nach der Unternehmensschließung
5.6.2 Erwägen einer Unternehmensübergabe
5.6.2.1 Gründe für das Nicht-Erwägen der Betriebsübergabe oder eines Verkaufs
5.6.2.2 Setzen erster Maßnahmen zur Unternehmensnachfolge
5.6.2.3 In Erwägung gezogene Nachfolger
5.6.2.4 Gründe für die Nichtfortführung innerhalb der Familie
5.6.2.5 Gründe für die Nicht-Übernahme durch Mitarbeiter
5.6.2.6 Gründe für die Nichtfortführung durch eine unternehmensexterne Person
5.6.3 Vorkehrungen für den Ausfall
5.6.4 Inanspruchnahme, Bewertung und Bedarf von Information und Beratung
5.6.5 Ursachen für Betriebsschließungen
5.6.6 Erneute Selbstständigkeit
5.6.7 Unterschiede zw. den Geschlechtern
5.6.7.1 Erwägen einer Unternehmensübergabe nach Geschlecht
5.6.7.2 Setzen erster Maßnahmen zur Unternehmensnachfolge nach Geschlecht
5.6.7.3 Vorkehrungen nach Geschlecht
5.6.8 Unterschiede zw. Neugründern und Übernehmern
5.6.8.1 Unterschied zw. Neugründern und Übernehmern hinsichtlich dem Erwägen einer Unternehmensübergabe bzw. des Verkaufs
5.6.8.2 Unterschied zw. Neugründern u. Übernehmern hinsichtlich dem Setzen erster Maßnahmen zur Unternehmensnachfolge
5.6.8.3 Unterschied zw. Neugründern und Übernehmern hinsichtlich zukünftiger Selbstständigkeit
5.6.9 Unterschiede zw. haupt- und nebenberuflicher Selbstständigkeit
5.6.9.1 Unterschied zw. haupt- und nebenberuflicher Selbstständigkeit hinsichtlich dem Erwägen einer Unternehmensübergabe oder des Verkaufs
5.6.10 Erwägen einer Unternehmensübergabe nach Anzahl der Mitarbeiter

6 Resümee

7 Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt bzw. die wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.

Traberg, im Oktober 2005

Gertraud Pirklbauer

Dankesworte

Ich bedanke mich bei allen kooperativen ehemaligen Unternehmern, durch deren Unter­stützung diese Studie ermöglicht wurde. Herrn Univ.-Prof. Dr. Norbert Kailer, Vorstand des Instituts für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung, danke ich für zahlreiche konstruktive Anregungen beim Schreiben der Diplomarbeit. Ein aufrichtiges Dankeschön gilt Frau Mag. Maria Klimitsch, Leiterin des Gründer-Service der Wirtschaftskammer Oberöster-reich, und Herrn Mag. Karl Schönbichler für die Unterstützung der Befragung. Frau Ing. Mag. Marianne Littringer danke ich für wertvolle Tipps zur Fragebogen-Konzeption und Frau Mag. Silvia Wurzinger gebührt Dank für die Unterstützung bei der Datenauswertung. Danke auch meinem großartigen Freund, Herrn Mag. Christian Lindorfer, für die vielen aufmunternden Worte.

Hinweis

Wo in der vorliegenden Arbeit zur besseren Lesbarkeit nur die maskuline Form verwendet wird, sind Frauen ausdrücklich ebenfalls gemeint.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Übernahmefälle 2004-2013 nach Sparten in % der Unternehmen insgesamt

Abb. 2: Anteil erfolgreicher und nicht erfolgreicher Übergaben in %, 1996-2002

Abb. 3: Neugründungen und Übernahmen in Österreich

Abb. 4: Neugründungen und Übernahmen in Oberösterreich

Abb. 5: Bezugsrahmen der Übergabe- und Übernahmekompetenz

Abb. 6: Hauptprobleme bei Betriebsübergaben

Abb. 7: Probleme bei Betriebsübergabe

Abb. 8: Probleme bei Betriebsübernahme

Abb. 9: Typische Probleme junger Unternehmen

Abb. 10: Rahmenmodell zum Rückzug aus dem Unternehmen

Abb. 11: Gründe für externe Nachfolgen

Abb. 12: Anforderungen an Unternehmensnachfolger

Abb. 13: Die drei Systeme des Familienunternehmens und sich ergebende Rollen

Abb. 14: Geschlecht der befragten ehemaligen Unternehmer

Abb. 15: Alter der befragten ehemaligen Unternehmer

Abb. 16: Haupt- bzw. nebenberufliche Selbstständigkeit

Abb. 17: Neugegründete und übernommene Unternehmen

Abb. 18: Anzahl der Mitarbeiter

Abb. 19: Befragte Sparten

Abb. 20: Tätigkeit nach der Unternehmensschließung

Abb. 21: Erwägen einer Unternehmensübergabe

Abb. 22: Gründe für das Nicht-Erwägen der Betriebsübergabe oder des Verkaufes

Abb. 23: Setzen erster Maßnahmen zur Unternehmensnachfolge

Abb. 24: In Erwägung gezogene Nachfolger

Abb. 25: Gründe für die Nichtfortführung innerhalb der Familie

Abb. 26: Gründe für die Nicht-Übernahme durch Mitarbeiter

Abb. 27: Gründe für die Nichtfortführung durch eine unternehmensexterne Person

Abb. 28: Suchwege nach einem geeigneten externen Nachfolger

Abb. 29: Vorkehrungen für den Ausfall

Abb. 30: Inanspruchnahme und Bewertung von Beratung

Abb. 31: Informations- und Beratungsbedarf

Abb. 32: Ursachen für Betriebsschließungen

Abb. 33: Betriebsschließungs-Ursachen befragter ehemaliger Unternehmer, die sich erneut selbstständig machen würden

Abb. 34: Betriebsschließungs-Ursachen befragter ehemaliger Unternehmer, die sich nicht mehr selbstständig machen würden

Abb. 35: Erneute Selbstständigkeit

Abb. 36: Erwägen einer Unternehmensübergabe nach Geschlecht

Abb. 37: Setzen erster Maßnahmen zur Unternehmensnachfolge nach Geschlecht

Abb. 38: Vorkehrungen nach Geschlecht

Abb. 39: Unterschied zw. Neugründern und Übernehmern hinsichtlich dem Erwägen einer Unternehmensübergabe bzw. des Verkaufs

Abb. 40: Vergleich von Neugründern und Übernehmern hinsichtlich den Gründen für das Nicht-Erwägen einer Unternehmensübergabe bzw. des Verkaufs

Abb. 41: Unterschied zw. Neugründern und Übernehmern hinsichtlich dem Setzen erster Maßnahmen zur Nachfolge

Abb. 42: Unterschied zw. Neugründern u. Übernehmern hinsichtlich zukünftiger Selbstständigkeit

Abb. 43: Unterschied zw. haupt- und nebenberuflicher Selbstständigkeit hinsichtlich dem Erwägen einer Unternehmensübergabe oder des Verkaufs

Abb. 44: Erwägen einer Unternehmensübergabe nach Anzahl der Mitarbeiter

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Übernahme und Neugründung im direkten Vergleich

Tab. 2: Szenarien einer möglichen Unternehmensaufgabe

Tab. 3: Pull- und Pushfaktoren der Regelung von Unternehmensnachfolgen

Tab. 4: Konfliktpotenziale zwischen Nachfolger und Senior

Tab. 5: Widersprüchliche Ziele einer Betriebsübergabe

Tab. 6: Insolvenzursachen 2004

Tab. 7: Löschungsgründe

Tab. 8: Vergleich nach Sparten

Tab. 9: Inanspruchnahme von Hilfe bei der Übergabevorbereitung bzw. Schließung

Tab. 10: Vergleich zw. Gründungs- und Nachfolgeunternehmern hinsichtlich der für Betriebsschließungen ausschlaggebenden Ursachen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Laut Potenzialschätzung der KMU Forschung Austria steht in der Dekade 2004 bis 2013 knapp ein Viertel der heimischen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zur Nachfolge an. Betroffen sind ca. 51.500 österreichische bzw. ca. 11.000 oberösterreichische Betriebe. Durchschnittlich 4.500 Unternehmensnachfolgen können österreichweit pro Jahr realisiert werden, während rd. 18 % des Übergabepotenzials ungenützt bleibt (8 % aus betriebswirt-schaftlichen Gründen wie mangelnder Übergabetauglichkeit^[1] und 10 % aus sonstigen Gründen wie z.B. Strukturwandel). Vor allem in Branchen mit unterdurchschnittlicher Attrak-tivität, betroffen sind häufig „traditionelle“ Branchen, stehen besonders viele Unternehmen zur Nachfolge an.^[2]

Verantwortlich für die große Anzahl anstehender Übergaben sind v.a. bevorstehende Pensio­nierungen (u.a. von Unternehmensgründern der Nachkriegszeit). Es kommt zur Veränderung der Alterspyramide mit einem abnehmenden Anteil junger Menschen.^[3] Die sog. Nachfolger­lücke führt dazu, dass immer mehr Unternehmensinhaber, die sich zurückziehen wollen, niemanden finden, der den Betrieb übernehmen will. Da aber der Erfolg der anstehenden Betriebsnachfolgen über die Sicherung von ca. 440.000 Arbeitsplätzen der gewerblichen Wirtschaft entscheiden wird, kommt der Nachfolgethematik hohe Bedeutung zu.^[4]

Generell interessieren jedoch alle Betriebsschließungen – nicht nur gescheiterte Unter-nehmensnachfolgen, die bloß einen Teil aller Betriebsschließungen darstellen. Selbstverständ-lich können nicht alle Betriebe erhalten bleiben; Neugründungen und Betriebsschließungen gehören zum natürlichen Strukturwandel. Die eine oder andere Betriebsschließung könnte jedoch bei ausreichend langfristigem Ansetzen von Verbesserungs- bzw. Aufklärungsmaß-nahmen vermutlich verhindert werden und so volkswirtschaftlicher, v.a. aber auch persön-licher Schaden abgewandt werden.

1.1 Problemstellung

Untersuchungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn aus 2004 zu Folge wird die Zahl der jährlichen Betriebsschließungen auf Grund des überproportionalen Anteils, den kleinere Unternehmen an der Gesamtheit der Nachfolgefälle einnehmen, steigen.^[5] Ergebnisse des IfGH^[6] belegen ebenfalls, dass hauptsächlich kleinere Unternehmen von der Nachfolge­problematik betroffen sind und bei den Einpersonenunternehmen (EPUs)^[7] der Anteil der nicht erfolgreichen Übernahmen deutlich höher ist. Kleinstunternehmen bzw. EPUs wurden jedoch bisher in fast allen wissenschaftlichen Untersuchungen ausgeschlossen. Begründet wird dies damit, dass größere Unternehmen volkswirtschaftlich bedeutender seien, da sie mehr Arbeits­plätze generieren bzw. erhalten, während eine Unternehmensnachfolge bei EPUs durch die weitgehende Identifikation mit der Person des Unternehmers i.d.R. als Neugründung gesehen wird.^[8] Der Anteil von EPUs nahm in den letzten Jahren rapide zu. 1996 lag er bei 17 %, laut Voithofer von der KMU Forschung Austria beträgt der Anteil von EPUs derzeit über 50 %, offizielle Zahlen sind jedoch leider nicht verfügbar.^[9] Mit ein Grund für die Zunahme an EPUs ist sicher, dass verstärkt Arbeitslose zur Selbstständigkeit animiert werden. Weiters bevor-zugen Unternehmen vermehrt eine Zusammenarbeit auf Werkvertragsbasis anstatt Dienst-nehmer ein zu stellen.

Obwohl Unternehmensnachfolgen von Kleinstunternehmen angesichts der bei Schließung drohenden Know-how-Verluste wichtig wären, wird vermutet, dass bei diesen Unternehmen eine Übergabe oder der Verkauf vielfach gar nicht in Erwägung gezogen werden – v.a. wenn familieninterne Nachfolger fehlen, diese kein Interesse zeigen oder als nicht geeignet eingeschätzt werden. Auf Grund des Rückgangs familieninterner Betriebsnachfolgen^[10] und Schwierigkeiten bei der externen Nachfolgersuche, die speziell Kleinstunternehmen zu schaffen machen, wird eine Nachfolge daher zunehmend prekärer.^[11] Problematisch ist auch die mangelnde Übergabetauglichkeit vieler Unternehmen.

Pichler/Bornett^[12] machen hauptsächlich die mangelnde Vorbereitung auf ein plötzliches Aus­scheiden des Unternehmers und die Nicht-Inanspruchnahme externer Beratung für das Scheitern von Betriebsnachfolgen verantwortlich. Was aber sind die Ursachen für mangelndes Planungsverhalten? Es gibt doch kaum Ereignisse, deren zukünftiges Eintreten so sicher ist, wie das Ende der unternehmerischen Tätigkeit. Vielfach ist die starke Belastung mit dem Tagesgeschäft für ein Hinausschieben der Nachfolgeplanung verantwortlich bzw. sie wird dafür verantwortlich gemacht. Dies bringt jedoch einen Teufelskreis in Bewegung, der die Komplexität des Problems steigert und zur weiteren Verdrängung führt.^[13]

Die hohe Komplexität des Übergabeprozesses stellt den Unternehmer vor eine der größten Aufgaben, die er in seinem gesamten unternehmerischen Dasein zu bewältigen hat. Bei der Unternehmensübergabe sind nicht nur betriebswirtschaftliche, (gesellschafts-)rechtliche und steuerliche Aspekte von großer Bedeutung, sondern v.a. familiäre, psychologische und emotionale Faktoren.^[14] Habig^[15] schätzt das Verhältnis 80 zu 10 zu 5 zu 5 – 80% betreffen die psychologisch-menschliche Seite, 10 % betriebswirtschaftliche und jeweils 5 % steuerliche und rechtliche Fragen. Angesichts der Einmaligkeit des Generationswechsels kann der Unter­nehmer kaum auf eigenes Know-how zurückgreifen, er ist daher auf fremde Hilfe ange­wiesen.

Da die Übergabeplanung den Seniorunternehmer zur Auseinandersetzung mit dem eigenen Rücktritt und Ableben zwingt und potenzielle Nachfolger dieses Thema ebenfalls nicht gerne anschneiden, kommt es häufig zur Tabuisierung der Nachfolgefrage. Psychologische Probleme werden vielfach nicht angesprochen und zu Gunsten von steuerlich und juristisch sauberen Lösungen vernachlässigt. Dabei ist ein solides psychologisch-soziologisches Fundament Grundvoraussetzung für eine gelungene Unternehmensnachfolge, ohne das es unsinnig erscheint, Mühe in die Konstruktion steuerlicher und juristischer Optima zu investieren.^[16]

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung

Angesichts der hohen Bedeutung von Betriebsnachfolgen und der Schwierigkeit dieser Aufgabe ist das Wissen um die offenen und verborgenen Gründe für das Scheitern oder Gelingen von Unternehmensnachfolgen von großem Wert.^[17] Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, Erfolgsfaktoren und Stolpersteine von Betriebsnachfolgen (weiter) zu erforschen, um zukünftige Übergeber präventiv auf kritische Punkte sensibilisieren zu können.

Die zentrale Fragestellung dieser Diplomarbeit lautet daher:

„Warum scheitern Unternehmensnachfolgen bzw.

was sind die Ursachen für Unternehmensschließungen?“

Untersucht werden soll, warum Betriebe nicht von Familienangehörigen bzw. Verwandten, Mitarbeitern oder unternehmensexternen Personen fortgeführt werden.

Bei Expertengesprächen zur Thematik und der Literaturanalyse stellte sich heraus, dass die Sicht ehemaliger Unternehmer ein noch weitgehend unerforschtes Feld darstellt^[18], dessen Untersuchung jedoch v.a. für die in den Unternehmensnachfolgeprozess involvierten Personen und Institutionen - speziell im Beratungssektor - von Interesse sein könnte. Die vorliegende Arbeit hat daher genau diesen Fokus. Ihr Ziel ist es folglich, erstmals jene Unternehmer, die tatsächlich geschlossen haben, umfassend zu den Ursachen und Motiven für ihre Betriebsschließung zu befragen. Ferner soll eruiert werden, unter welchen Umständen ein Gründungsprojekt wieder aufgegeben wird. Derartige Untersuchungsergebnisse liegen laut Lang-von Wins^[19] bislang nicht vor; sie zu erforschen wäre jedoch seiner Meinung nach von großem Interesse, da wohl niemand die wahren Schließungsursachen besser kennt als ehemalige Unternehmer selbst. Ungewiss ist jedoch, ob sie bereit sind darüber Auskunft zu geben. Zudem wird vermutet, dass die Antworten zur Schützung des eigenen Selbstwertes inhaltlich verzerrt sein könnten und Misserfolg verstärkt auf äußere Ursachen zurückgeführt werden könnte.^[20]

Weiters soll diese Diplomarbeit Aufklärungsarbeit leisten und zum Abbau von Tabus hinsichtlich der Ansprache der Nachfolgethematik beitragen. Ihr Ziel ist außerdem die Erforschung, welche Unterstützungsangebote jene Unternehmer, die ihren Betrieb schlossen, nützten bzw. als hilfreich empfanden und welche sie gebraucht hätten. Von den Ergebnissen der empirischen Untersuchung sowie der Theorie sollen Handlungs- und Gestaltungsempfeh-lungen für Unternehmer, Nachfolger, Beratungsstellen und das Unternehmensumfeld abge-leitet werden.

Abgrenzung

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich ausschließlich mit Unternehmen der gewerb-lichen Wirtschaft. Betriebe der freien Berufe sowie anderer Kammern sind nicht Gegenstand der Arbeit. Weiters fokussiert diese Studie auf „freiwillige“ Unternehmensschließungen. Die zwangsweise Schließung auf Grund von Konkursen wird nur am Rande (im Punkt 4.6.5) behandelt. Bei der empirischen Untersuchung wurden insolvente Unternehmen von vornherein aus der Befragung ausgeschlossen, da hier eine sehr geringe Rücklaufquote erwartet wurde und über Konkursursachen ohnehin bereits Erhebungen, wie z.B. vom KSV, vorliegen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Kapitel 2 (Grundlagen) ist in drei Teile gegliedert. Zuerst wird der Begriff Unternehmens-nachfolge definiert, die Bedeutung von Unternehmensnachfolgen unterstrichen und kurz auf die Entwicklung der Übernahmezahlen (bundesweit sowie in OÖ) eingegangen. Als zweites erfolgt eine genaue Erklärung, was in der vorliegenden Arbeit unter Unternehmensschließun-gen verstanden wird, und warum Schließungsdaten nur schwierig erfasst werden können. Außerdem folgen Ausführungen zu freiwilligen und erzwungenen Unternehmensschließun-gen. Der dritte Teil des Grundlagenkapitels ist dem natürlichen Strukturwandel gewidmet.

In Kapitel 3 wird der bisherige Stand der Forschung wiedergeben und erörtert, worin sich die eigene Untersuchung von den vorliegenden Studien unterscheidet.

Kapitel 4 stellt den Kern des theoretischen Teils der vorliegenden Arbeit dar und befasst sich mit den potenziellen Ursachen für Unternehmensschließungen. Die Gliederung erfolgt gemäß dem Bezugsrahmen der Übergabe- und Übernahmekompetenz nach den folgenden fünf Bereichen:

Potenzielle Ursachen für Unternehmensschließungen

1. in der Person des Übergebers
2. in der Person des Nachfolgers bzw. der Nachfolger
3. in der Familie
4. im Unternehmen bzw.
5. im Unternehmensumfeld.

Das fünfte Kapitel beschreibt die empirische Untersuchung, angefangen von der Hypothesen-Formulierung und der genauen Beschreibung zur Konzeption der Untersuchung bis hin zur Präsentation der Ergebnisse.

In Kapitel 6 erfolgt eine kurze Zusammenfassung der in der Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse. Kapitel 7 versucht daraus Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für Unter-nehmer, Nachfolger, Beratungsstellen sowie für die rechtlichen Rahmenbedingungen abzu-leiten.

2 Grundlagen

2.1 Unternehmensnachfolge

In Punkt 2.1 wird nach einer kurzen Begriffsdefinition auf die Bedeutung von Unternehmens-nachfolgen und ihre Vorteile gegenüber Neugründungen eingegangen. Zudem werden Statistiken zur Entwicklung der Übernahmezahlen in OÖ und ganz Österreich präsentiert und mit den Neugründungszahlen verglichen.

2.1.1 Definition des Begriffes Unternehmensnachfolge

Das IfGH versteht unter einer Unternehmensnachfolge bzw. -übergabe den „Übergang des Eigentums an einem Unternehmen auf eine andere Person oder Unternehmung“, wobei das ursprüngliche Unternehmen wirtschaftlich tätig bleibt. Die Nachfolge kann dabei durch Weitergabe des Unternehmens innerhalb der Familie (durch Schenkung oder Vererbung), durch Mitarbeiter (= Management Buy-Out), durch den Verkauf an externe Personen oder bestehende Unternehmen, oder durch Fusionierung erfolgen.^[21]

Laut Ballarini/Keese vom IfM Mannheim^[22] liegt eine Übernahme bei einem Wechsel des Inhabers im Unternehmen vor. Der Nachfolger übernimmt ein lebendes Unternehmen samt Kundenstock, Inventar, Warenlager, Maschinen, Mietrecht und - sofern vorhanden - Mitar­beiter, und führt den Betrieb in derselben Branche weiter.^[23]

Die Abgrenzung von Unternehmensnachfolgen zu Neugründungen fällt in der Praxis häufig schwer. So gründen z.B. Nachfolger aus Gründen der Risikobeschränkung ein neues Unter­nehmen, mieten das Geschäftslokal und übernehmen dann im Zuge der Einzelrechtsnachfolge Vermögensbestandteile und die Mitarbeiter eines bestehenden Unternehmens. De facto handelt es sich dabei um eine Unternehmensnachfolge, da alle wertvollen Ressourcen über­nommen werden, rechtlich liegt jedoch eine Unternehmensneugründung vor.^[24] Derartige Fälle führen zu Erfassungsproblemen; meist scheinen sie in der Gründungs- und nicht in der Über­nahmestatistik auf.^[25]

Wenn in der vorliegenden Arbeit von gescheiterten Betriebsnachfolgen die Rede ist, so ist die Nicht-Fortführung eines Unternehmens gemeint, also weder innerhalb der Familie bzw. Ver­wandtschaft noch durch Mitarbeiter oder Dritte.

2.1.2 Bedeutung von Unternehmensnachfolgen

Wie bereits einleitend erwähnt, steht laut Potenzialschätzung der KMU Forschung Austria in der Dekade 2004 bis 2013 knapp ein Viertel der heimischen kleinen und mittleren Unter­nehmen (KMU), also rund 51.500 österreichische Betriebe, zur Übergabe an. EU-weit ist sogar ein Drittel von der Nachfolgethematik betroffen^[26]. Abb. 1 zeigt, dass die Sparten Transport und Verkehr, Gewerbe und Handwerk sowie Handel am stärksten von der Nach­folgeproblematik erfasst werden.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Übernahmefälle 2004-2013 nach Sparten in % der Unternehmen insgesamt^[28]

Da der Erfolg der zur Übergabe anstehenden Betriebe über die Sicherung von rund 440.000 Arbeitsplätzen der Gewerblichen Wirtschaft entscheiden wird, kommt der Förderung von Übernahmen eminente Bedeutung zu.^[29] Muss ein Betrieb zusperren, geht unersetzliches Know-how verloren. Daher gilt es, den Kompetenztransfer zwischen den Generationen zu sichern und gleichzeitig für die innovative Weiterentwicklung (z.B. durch die Einbindung von Beratern) zu sorgen^[30].

Neugründungen können die Beschäftigungsverluste gescheiterter Übernahmen nur mit größerer Zeitverzögerung kompensieren. Zudem belegen empirische Erhebungen, dass über­nommene Betriebe expansivere Strategien verfolgen, ein höheres Umsatzwachstum erzielen und je Beschäftigen um 20 % mehr investieren.^[31] Laut Kayser^[32] führt ein Generationswechsel im Unternehmen zu einer Reihe positiver Veränderungen wie der Entwicklung neuer Ideen, einem besseren Arbeitsklima, dem Einsatz moderner Technologien, neuen Kunden- und Lieferantenbeziehungen sowie neuen Märkten, wodurch das Unternehmen für Fach- und Führungskräfte an Attraktivität gewinnt. Von einer erfolgreichen Übergabe profitiert somit nicht nur die Unternehmerfamilie, sondern das gesamte Unternehmen, die Mitarbeiterschaft und die Region, in der das Unternehmen angesiedelt ist.^[33]

Tab. 1 stellt die Vor- und Nachteile von Unternehmensübernahme und Neugründung im Detail gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Übernahme und Neugründung im direkten Vergleich^[34]

Für eine Übergabe spricht auch die - verglichen mit Neugründungen - höhere Überlebens-rate. Während von den Neugründungen nach fünf Jahren noch ca. 75 % tätig sind, beträgt die Überlebensquote bei den übergebenen Unternehmen 96 % (exkl. Einpersonenunternehmen).^[35] Voithofer von der KMU Forschung Austria zu Folge sind weitere 14 % der Betriebe gefähr-det; 12 % davon kämpfen bereits mit betriebswirtschaftlichen Problemen (hervorgerufen durch Umsatzrückgänge, die höher sind als der Rückgang der Mitarbeiterzahl), und 2 % der Unternehmen werden in naher Zukunft betriebswirtschaftliche Probleme verzeichnen. Wie Abb. 2 zeigt, sind lediglich 4 % der Übergaben mehr als fünf Jahre nach der Unternehmens-übergabe nicht mehr am Markt tätig. Jene 18 % der möglichen Unternehmensnachfolgen, die nicht realisiert werden können, sind Folge unzureichender Attraktivität entweder des konkre-ten Unternehmens oder aber der gesamten Branche.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Anteil erfolgreicher und nicht erfolgreicher Übergaben in %, 1996-2002

2.1.3 Entwicklung der Übernahmezahlen

Angesichts der enormen volkswirtschaftlichen Bedeutung der Nachfolgethematik scheint die Erforschung der Gründe für das nicht zu Stande kommen von Unternehmensnachfolgen von großem Interesse zu sein, vor allem auf Grund der niedrigen bzw. in den letzten Jahren tlw. sogar rückläufigen Übernahmezahlen. Während die Neugründungszahl in Österreich seit Jahren einen kontinuierlichen Aufwärtstrend verzeichnet und sich in den letzten zehn Jahren sogar verdoppelte, stagniert die Zahl der Unternehmensnachfolgen auf vergleichsweise niedrigem Niveau.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Neugründungen und Übernahmen in Österreich

Die oö. Zahlen weisen ein ähnliches Bild auf. Ins Auge sticht jedoch bei den Übernahmen ein markanter Rückgang bis auf 378 Übernahmefälle im Jahr 2002. Abb. 3 weckte übrigens das Interesse für die Gründe rückläufiger Übernahmezahlen bzw. für das - verglichen mit Neu-gründungen - seltene zu Stande kommen von Betriebsübernahmen und gab somit den Aus-schlag für die Wahl des Diplomarbeitsthemas.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Neugründungen und Übernahmen in Oberösterreich

Unternehmensübergaben innerhalb der Familie kommt die größte Bedeutung zu. Ihr Anteil ist jedoch rückläufig. Erfolgten 1996 noch ca. 75 % der Nachfolgen innerhalb der Familie, so betrug der Anteil der familieninternen Nachfolgen 2001 nur noch 66 %. Von den externen Übergaben waren ca. ein Viertel MBOs^[38], 32 % Verkäufe an externe Dritte, 26 % wurden verpachtet und bei den restlichen 16 % wurden sonstige Übergabeformen gewählt.^[39] Unter­suchungen aus Deutschland^[40] bestätigen ebenfalls einen Trend zu externen Unternehmens­nachfolgen. Während in den Jahren 1997 bis 2002 noch drei von vier Nachfolgern aus der Familie kamen, rechnet für den Zeitraum 2002 bis 2007 nur noch die Hälfte der Unternehmer damit, dass ihre Kinder den Betrieb weiterführen.

Baus^[41] zu Folge gelingt lediglich 30 Prozent der Familienunternehmen der Übergang in die zweite Generation. Laut Birley wird in den USA ebenfalls weniger als jedes dritte Familien-unternehmen in die zweite Generation weitervererbt. Ca. jedes zehnte wird gemäß Baus sowie Stavrou/Swiercz in die dritte Generation weitergegeben und nur bei 3 % erfolgt die Weiter-führung in vierter Generation.^[42]

Auch unternehmensexterne Nachfolger sind zunehmend schwieriger zu finden. Obwohl Arbeitslosigkeit bzw. generell ein Überangebot an Arbeitskräften vorherrscht, besteht andererseits ein Arbeitskräftemangel bei bestimmten Qualifikationen, der auch demografisch bedingt ist. Diese sog. Nachfolgerlücke führt, wenn sie nicht geschlossen wird, unweigerlich zu Unternehmensschließungen und somit zum Verlust von Arbeitsplätzen.^[43] Betroffen sind selbst langjährig erfolgreiche Betriebe mit guter Kapitalausstattung und ausreichender Liquidität.^[44]

2.2 Unternehmensschließungen

Dieser Abschnitt widmet sich einem Spezialfall der Unternehmensnachfolge, nämlich der nicht erfolgreichen Nachfolge bzw. der Unternehmensschließung. Zuerst erfolgt eine genaue Definition des Begriffes Unternehmensschließung, bevor auf Erfassungsprobleme bei den Schließungszahlen sowie verschiedene Arten von Betriebsschließungen eingegangen wird.

2.2.1 Definition von Unternehmensschließungen

Laut Bericht der Europäischen Kommission existiert in Österreich keine „offizielle“ Definition von Unternehmensschließungen. Zudem wird festgestellt, dass die Schließungs­daten in den einzelnen Mitgliedsstaaten auf sehr unterschiedliche Weise ermittelt werden.^[45]

Gemäß Verordnung (EG) Nr. 2900/98^[46] der Kommission gilt als tatsächliche Anzahl der Schließungen die „Auszählung der Schließungen von Unternehmen, die als jeweilige Grund­gesamtheit im Unternehmensregister enthalten sind, bereinigt um Fehler“. Eine Schließung bedeutet „die Auflösung der Kombination von Produktionsfaktoren mit der Einschränkung, dass kein anderes Unternehmen in das Ereignis involviert ist. Nicht als Schließung gilt ein Rückgang durch Fusion, Übernahme, Auflösung oder Neustrukturierung einer Gruppe von Unternehmen. Nicht mitgezählt werden weiterhin Abgänge aus einer Teilgesamtheit, wenn sie lediglich durch einen Wechsel der Tätigkeit hervorgerufen werden.“

Das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) versteht unter Unternehmens­schließungen „die endgültige Einstellung aller Wirtschaftsaktivitäten mit Freisetzung der im Unternehmen gebundenen Ressourcen“. Meist erfolgt in Zuge einer solchen materiellen Liquidation auch die Abmeldung des Gewerbebetriebes bzw. im Falle von Personen- oder Kapitalgesellschaften die Löschung der Gesellschaft im Firmenbuch.^[47] Die vorliegende Diplomarbeit schließt sich dieser Definition an. Anders gesagt versteht sie unter einer Unter-nehmensschließung den Übergang vom Mitglied der Wirtschaftskammer zum Nicht-mitglied durch Löschung der letzten Gewerbeberechtigung.

In der vorliegenden Arbeit ist mit Unternehmensschließung NICHT gemeint:

- die Ruhendmeldung eines Betriebes

[Obwohl die Einstellung der operativen Geschäftstätigkeit erfolgt, bedeutet dies nicht, dass ein Unternehmen tatsächlich vom Markt verschwindet. Häufig handelt es sich lediglich um eine vorübergehende Nichtausübung des Gewerbes (z.B. außerhalb der Saison, bei längeren Auslandsaufenthalten oder Mutterschutz). Gewerbescheine werden v.a. deshalb immer wieder ruhend gemeldet, da mit Ende des Monats der Ruhend­meldung keine Sozialversicherungsbeiträge mehr bezahlt werden müssen.]

- die Zurücklegung bzw. Löschung einzelner Gewerbeberechtigungen (sofern meh­rere vorhanden sind)
- eine Standortverlegung
- eine Änderung der Rechtsform/Umgründung

[Solange ein Unternehmen nach einer organisatorischen Umstrukturierung (Umwand­lung, Fusion, etc.) weitergeführt und nicht vollständig eingestellt wird, liegt gemäß der dieser Arbeit zu Grunde liegenden Definition keine Unternehmensschließung vor.]

2.2.2 Erfassungsprobleme bei den Schließungsdaten

Während die Neugründungszahlen jährlich von der Statistischen Abteilung der WKÖ berechnet werden^[48], fehlt in Österreich eine exakte Schließungsstatistik. Derzeit wird die Zahl der Abgänge folgendermaßen ermittelt:

Bestand der Unternehmen am 1.1.

+ Gründungen

- eröffnete Insolvenzen
- mangels Masse abgewiesene Konkursanträge
- Bestand Unternehmen am 31.12.^[49]

Es handelt sich daher lediglich um eine Schätzung der Unternehmensschließungen, der keine Originaldaten zu Grunde liegen. Manche EU-Mitgliedsstatten ziehen für die Erfassung der Unternehmenszu- bzw. -abgänge die Daten der Umsatzsteuerstatistik, des Handelsregisters oder die Beschäftigtendaten der Sozialversicherungsträger heran. Dies führt vielfach zur Nichterfassung von EPUs bzw. Kleinstunternehmen unter der Umsatzsteuergrenze und ohne Eintragung im Firmenbuch.^[50]

Die Erfassung von Unternehmensschließungen ist deshalb schwierig, weil mit der Schließung nicht unbedingt auch ein gewerberechtlicher Vorgang verbunden sein muss. So können Gewerbeberechtigungen aktiv gemeldet bleiben, obwohl schon lange keine Gewerbeausübung mehr gegeben ist, um steuerliche oder andere Vorteile wie z.B. Einkaufsvorteile zu erlangen.^[51] Nicht selten wird auch schlichtweg vergessen, das Gewerbe wieder abzumelden.^[52] Die Hauptursache, warum jedoch bis dato keine exakte Schließungsstatistik zur Verfügung steht, sind Rechtsform-Änderungen bzw. Umgründungen.^[53] Erfassungsunschärfen ergeben sich, wenn die Änderung einer Rechtsform (z.B. von einem Einzelunternehmen in eine GmbH) nicht als Umgründung bzw. Übernahme erfasst wird, sondern als Löschung/ Schließung des Einzelunternehmens und Neugründung der GmbH. Im Zuge der Einzelrechts­nachfolge übernimmt die neu gegründete Gesellschaft dann die Vermögensbestandteile (sowohl materielle als auch immaterielle wie Kundenstock, etc.) des bestehenden Unter­nehmens und beschäftigt evtl. sogar wieder dieselben Mitarbeiter.^[54]

Da es sehr aufwändig wäre, Veränderungen wie z.B. Umgründungen, Betriebszusammen­legungen, Filialschließungen und Standortverlegungen in ein anderes Bundesland oder in das Ausland, die keine „echten“ Betriebsschließungen darstellen, im Detail nachzugehen^[55], wird eine exakte Schließungsstatistik wohl noch länger nicht realisiert werden – es sei denn, diese detaillierte Erfassung erfolgt direkt bei den Gewerbebehörden.^[56]

2.2.3 Arten von Unternehmensschließungen

Gegenstand des folgenden Abschnittes sind freiwillige und erzwungene Unternehmensschlie-ßungen. Punkt 4.3.1 - Motive des Unternehmers für den Rückzug aus dem Unternehmen bzw. für Betriebsschließungen – knüpft an die Ausführungen dieses Abschnitts an und visualisiert die Einflussgrößen für den Rückzug aus dem Unternehmen durch ein Rahmenmodell.

2.2.3.1 Freiwillige Unternehmensschließungen

Freiwillige Schließungen - gemeint ist die freiwillige Stilllegung eines Unternehmens - sind schwierig zu beobachten, da sie i.d.R. über einen längeren Zeitraum erfolgen. Die Wirtschaftstätigkeit wird dabei sukzessive eingeschränkt, bis nicht mehr von einem wirtschaftsaktiven Unternehmen gesprochen werden kann. Nicht selten erfolgt auch eine „stille“ Liquidation. Unter Liquidation versteht man „die freiwillige planmäßige Veräußerung aller Vermögensteile eines Unternehmens, mit dem Ziel, aus dem Erlös die Schulden zu tilgen und einen bleibenden Erlösrest an die Gesellschafter zu verteilen“.^[57] Während bei der v.a. steuerlich interessanten Betriebsaufgabe das Betriebsvermögen in einem einheitlichen wirtschaftlichen Vorgang zügig^[58] veräußert oder in das Privatvermögen übernommen wird, erfolgt eine Liquidation meist über einen längeren Zeitraum.

Laut einer Untersuchung zu Unternehmensschließungen von jungen (bis zu 6 Jahre alten) Unternehmen von Prantl^[59] in den 90er Jahren erfolgten rund 80 % der Betriebsstilllegungen freiwillig, nur ca. 20 % wurden insolvent. Der viel zitierten Untersuchung von Wanzenböck (1998)^[60] zu Folge waren von den 1990 „tatsächlich“ gegründeten Unternehmen nach fünf Jahren noch 72,18 % der Unternehmen am Leben. 5,51 % sind in Konkurs gegangen, 2,48 % wurden verkauft und 0,83 % verpachtet. In 1,1 % der Fälle wurde das Unternehmen verschenkt oder vererbt. Der Rest der Unternehmer (17,91 %) gab freiwillig auf.^[61] Die Unter-nehmensübergabe und -nachfolge-Studie des IfGH^[62] aus 2002 zeigt ebenfalls, dass sowohl neu gegründete als auch übernommene Unternehmen vorwiegend freiwillig, aus privaten oder wirtschaftlichen Gründen, geschlossen wurden. Bei älteren Unternehmen wird der Anteil der freiwilligen Schließungen noch höher geschätzt, da z.B. die Schließung mangels eines Nachfolgers im Falle des altersbedingten Rückzugs des bisherigen Unternehmers von großer Bedeutung ist.

Betriebe werden z.B. freiwillig geschlossen, wenn sich für den Unternehmer eine sichere und gut bezahlte Festanstellung ergibt oder der Unternehmer ein verlockendes Verkaufsangebot erhält. Manch ein Unternehmer, der nicht (mehr) unbedingt auf das unternehmerische Ein-kommen angewiesen ist (z.B. bei nebenberuflicher Ausübung der Selbstständigkeit), gibt seine unternehmerische Tätigkeit zu Gunsten von mehr Freizeit und Lebensqualität auf. Nicht selten veranlassen auch soziale Spannungen mit dem Lebenspartner oder mit Kindern, die sich vernachlässigt fühlen, zur Unternehmensschließung. Unternehmer erkennen, dass sich Überbeanspruchung auf das Privatleben auswirkt und erhöhte Reizbarkeit bzw. die Reduktion nichtgeschäftlicher Kommunikation eine Ehe oder Partnerschaft gefährden kann.^[63]

Andere Unternehmer wiederum, sog. Mehrfachgründer, schließen ihr Unternehmen und gründen ein neues, wenn sie der Ansicht sind, das Unternehmen habe genug Geld abge­worfen. Während serielle (Mehrfach-)Gründer bereits vor dem gegenwärtigen Unternehmen ein anderes Unternehmen gegründet, verkauft oder geschlossen haben, gründen und besitzen Parallel- bzw. Portfoliogründer mehrere Unternehmen nebeneinander.^[64] Zahlreiche Studien^[65] belegen, dass Mehrfachunternehmertum keinesfalls eine seltene Ausnahme darstellt. Der Anteil der Wiederholungsgründer bzw. der Gründer mit Selbstständigkeits-Erfahrung, die ihre vorherige Tätigkeit aufgegeben haben, liegt laut Kay u.a. vom IfM Bonn^[66] bei mindestens 20 %. Schwierig fällt die Identifizierung und Abgrenzung zu jenen Unternehmern, die aus steuerlichen Gründen ein weiteres Unternehmen gründen.

2.2.3.2 Erzwungene Unternehmensschließungen

Im Gegensatz zu freiwilligen Unternehmensschließungen können erzwungene Schließungen auf Grund von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung (Insolvenz) einfacher beobachtet werden, da diese angemeldet werden müssen. Überschuldung liegt bei Nicht-Deckung der Verbindlichkeiten durch das Vermögen vor. Sie muss nicht unbedingt den Marktaustritt des Unternehmens bedeuten.^[67]

Angesichts der schwierigen Untersuchung von gescheiterten Gründern befragte Brandstätter^[68] jene Unternehmer, die den Entschluss zur Betriebsaufgabe noch nicht gefasst hatten, unter welchen Umständen sie die aufgebaute Selbstständigkeit beenden bzw. das aufgebaute Unter­nehmen schließen würden. Das Ergebnis zeigt folgende Szenarien einer möglichen Unter­nehmensaufgabe (in Klammer ist jeweils die Zahl der Nennungen angeführt):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Szenarien einer möglichen Unternehmensaufgabe^[70]

Am häufigsten wurden für die Unternehmensaufgabe die Gründe finanzieller Druck, gesund-heitliche Probleme, mangelnde Nachfrage sowie positive Möglichkeiten der Geschäftsauf-gabe genannt. Zu den erzwungenen Unternehmensschließungs-Ursachen zählt überdies noch der plötzliche Tod des Unternehmers.

Lang-von Wins u.a.^[71] stellten fest, dass der Anteil jener Unternehmen, für die eine Schließung geplant ist, mit der Dringlichkeit der Übergabe zunimmt. Während also von den Unterneh-mern, die bereits mit der Nachfolgeplanung begonnen haben, 63 % eine Fortführung durch einen Nachfolger vorsehen und 37 % eine Schließung beabsichtigen, steigt der Anteil der geplanten Schließungen im Übergabe-Status „überfällig“. Dies weist darauf hin, dass Unter-nehmer, die für ihren Betrieb keine Übergabechancen sehen, länger unternehmerisch tätig bleiben als Unternehmer, denen eine Übergabe offen steht. Auch Kleinunternehmer und Personen, die mangels alternativer Jobchancen aus der Arbeitslosigkeit heraus gegründet haben, halten eine Selbstständigkeit manchmal trotz eines unbefriedigenden Geschäftsganges aufrecht. Es besteht nicht selten die Gefahr der Selbstausbeutung bzw. Selbstschädigung, die bis zum „Burn-Out“ oder psychischen Schädigungen reichen kann.^[72]

2.3 Natürlicher Strukturwandel

Unternehmensschließungen können und sollen gar nicht um jeden Preis verhindert werden. Vielmehr handelt es sich beim Strukturwandel um einen „Prozess natürlicher Auslese“, da nicht übergabefähige Betriebe^[73] geschlossen und dafür andere neu gegründet werden.^[74] Im Folgenden werden verschiedene Ausprägungen des Strukturwandels diskutiert.

2.3.1 Globalisierung/Lokalisierung/Glokalisierung

Heute sind gleichzeitig zwei entgegengesetzte Trends zu bemerken, einerseits Globalisierung und andererseits Lokalisierung.^[75] Globalisierung bedeutet Vereinheitlichung und zeigt sich in der weltübergreifenden Wirtschaft durch international agierende Großkonzerne wie z.B. McDonalds, Cola Cola sowie Industrieunternehmen, die ihre Produktion zunehmend in Billiglohnländer verlagern. Der Kampf der Giganten um Marktanteile bedroht zunehmend die Existenz von Kleinbetrieben.^[76] So veranlasst die starke Konkurrenz durch Möbelketten wie z.B. IKEA zahlreiche kleine Tischlereien zur Betriebsaufgabe.

Noch stärker ist der Wettbewerb im Lebensmittelhandel, wo Diskonter wie Hofer, Lidl, Zielpunkt & Co. steigende Marktanteile verzeichnen können, während heimische Greißler vielfach nicht mehr rentabel sind. Die Diskonter profitieren von Skaleneffekten. Dank ihrer Größe können sie mit Lieferanten günstigere Preise aushandeln, die sie an Kunden weiter­geben. Diese Billigstpreise und die Verbreitung von Angebot durch die Massenmedien (wie z.B. Zeitung, Radio, Fernsehen über Kabel oder Satelliten) locken Konsumenten von Nah und Fern an. Zur steigenden Transparenz und zur Beschleunigung des Billigtrends trägt v.a. das Internet bei, das dem Konsumenten Preisvergleiche in Sekundenschnelle ermöglicht.^[77] Laut Penz^[78], Obmann der Sparte Handel der WKOÖ, legen die Kunden heutzutage Wert auf ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis und ein attraktives Einkaufserlebnis. Doch während manche Menschen das richtige Einkaufsgefühl erst in einer Shopping City mit vielen Läden haben, lieben andere kleine Geschäfte in den Straßen der Stadt.

Dieser Gegentrend zur Globalisierung, die sog. Lokalisierung, zeigt sich heute vielerorts durch verstärkte Betonung der Unterschiedlichkeit, durch zunehmende Individualisierung sowie eine Rückkehr zu Nationalisierung und Regionalisierung.^[79] Das wieder Besinnen auf lokale Traditionen führt dazu, dass z.B. die Pizzarie durch das traditionelle Wirtshaus ersetzt wird. Trotz dieser spürbaren Ambivalenz, die mit dem Begriff „Glokalisierung“ beschrieben wird, darf nicht darüber hinweggetäuscht werden, dass Globalisierungsprozesse heute eindeutig dominieren und die Gesellschaft bestimmen.^[80]

2.3.2 Betriebsgrößenspezifischer Paradigmenwechsel

Spätestens seit den 80er Jahren vollzieht sich ein Wandel in Produktions- und Dienst-leistungs-Unternehmen. Neben den Industrieunternehmen avancieren KMUs, insbesondere Neugründungen, zum Hoffnungsträger der Wirtschafts- und Beschäftigungspolitik. Während Großkonzerne stetig Personal abbauen, wird großes Vertrauen darauf gesetzt, dass KMUs den Verlust an Arbeitsplätzen ausgleichen.^[81] Hierzu muss die Selbstständigenquote, die in Österreich derzeit bei 8 %^[82] - und damit weiterhin unter dem EU-Schnitt von 10,8 %^[83] - liegt, unbedingt gesteigert werden.

Für den betriebsgrößenspezifischen Paradigmenwechsel wird ein ganzes Bündel an Ursachen verantwortlich gemacht; allen voran der Trend zur Individualisierung, die Veränderung der Nachfrage, welche sich durch eine Abkehr von standardisierten Massenprodukten und Hinwendung zu einer individualisierteren Nachfrage nach höherwertigen Gütern und Dienst­leistungen zeigt, sowie neue technologische Entwicklungen und veränderte organisatori­sche Bedingungen.^[84] Die Chancen kleiner Betriebe werden in ihrer Fähigkeit zur flexiblen Spezialisierung gesehen. Als Folge von großbetrieblichen Restrukturierungen ergeben sich durch Outsourcing-Prozesse neue Chancen oder aber auch neue Abhängigkeiten für KMUs. Die rechtlich selbstständig ausgeübte Erwerbsarbeit vollzieht gegenwärtig einen Struktur­wandel. Die Grenzen zwischen selbstständiger und abhängiger Arbeit verschwimmen und neue Arbeitsformen wie z.B. Sub-Unternehmertum, virtuelle Unternehmen, Telearbeit, freie Dienstverträge und Schein-Selbstständigkeit nehmen zu.^[85]

2.3.3 Zunahme von Kleinst-, Klein- und Einpersonenunternehmen

Ein weiterer zu beobachtender Trend ist die Zunahme an Kleinst- und Kleinunternehmen sowie Ein-Personen-Unternehmen (EPUs)^[86]. Von den rund 60.000 oberösterreichischen Unternehmern hat rund die Hälfte überhaupt keine Mitarbeiter.^[87] Gerade bei diesen Kleinst- und Ein-Personen-Unternehmen findet ein hoher Anteil der Unternehmensnachfolgen nicht statt^[88]. Müller^[89] hat für niedersächsische Handwerkbetriebe erhoben, dass von den Betrieben ohne Mitarbeiter nur etwa jeder siebte übergeben und der Rest stillgelegt wurde. Seiner Untersuchung zu Folge vollziehen sich im Handwerk die Erneuerungsprozesse des Unter­nehmensbestandes wesentlich weniger durch Unternehmensnachfolgen als durch Schließung strukturschwacher Betriebe und Neugründung. Der Grund dafür liegt in der kleinen Betriebs­größe vieler Unternehmen bei der die Einstellung eines Geschäftsführers, der das Unter­nehmen weiterführt, selten Sinn macht. Die starke Prägung durch den Inhaber erschwert familienexterne Nachfolgen und führt zur Bevorzugung von Neugründungen.^[90] Besonders von der Erneuerung durch Schließung und Neugründung betroffen sind jedoch speziell Branchen mit geringen Zugangsvoraussetzungen (z.B. freie Gewerbe, wo die Gesamtfluktua-tion generell hoch ist).^[91]

3 Positionierung zur bisherigen Forschung

In diesem Kapitel sollen jene empirischen Forschungsarbeiten, die als Vergleichsbasis zur eigenen Untersuchung herangezogen werden, überblicksartig vorgestellt werden. Die Darstel-lung erfolgt jeweils im Hinblick auf das Untersuchungsobjekt, die angewandte Methodik und die zentrale Fragestellung.

Vorweg wird angemerkt, dass zum Thema Unternehmensnachfolge bzw. Unternehmens-übergabe bereits relativ viele Untersuchungen vorhanden sind, während zur Unternehmens-schließungs-Thematik vergleichsweise wenige Studien existieren. Da die beiden Themen-gebiete jedoch sehr eng zusammenhängen und Misserfolgsfaktoren von Unternehmens-nachfolgen bzw. –übergaben zugleich die Gründe für Unternehmensschließungen darstellen, geht die Arbeit vielfach auch auf Unternehmensnachfolge- bzw. Unternehmensübergabe-Studien ein.

Studien zum Thema Unternehmensschließungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Studien zum Thema Unternehmensnachfolge in chronologischer Reihenfolge:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Weiters wird in der hier vorliegenden Arbeit auf Insolvenzstatistiken des KSV sowie dessen Analysen zu Insolvenzursachen eingegangen. Die nachfolgend angeführte Studie zum Restart gescheiterter Unternehmer wird ebenfalls kurz gestreift.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die dargestellten Studien unterscheiden sich von der hier vorliegenden Untersuchung inso-fern, als diese (abgesehen von Hetzel, der ebenfalls nur Einzelunternehmen befragte) größere Unternehmen^[93] bzw. sämtliche Rechtsformen erforschten. Wie dargelegt, wurden meist auch andere Untersuchungsobjekte gewählt (z.B. abgebende Unternehmer, also potenzielle Über-geber, Nachfolger und Unternehmensberater).

Am ähnlichsten – abgesehen von zwei Abweichungen - gestaltete sich die Untersuchung von Müller im Jahre 1997. Zum einen führte Müller die Untersuchung in Deutschland, konkret im Bundesland Niedersachsen, durch und zum anderen beschränkte sie sich auf die Handwerks-branche.

4 Potenzielle Ursachen für Unternehmensschließungen

Kapitel 4 präsentiert in der Literatur angeführte (mögliche) Ursachen für Betriebsschlie-ßungen sowie identifizierte Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Unternehmensnachfolgen. Zuerst wird durch die Darstellung bereits in der Literatur vorliegender Studienergebnisse ein Überblick zu den Problemfeldern von Unternehmensübergaben und –nachfolgen gegeben. Punkt 4.2 geht speziell auf die Probleme junger Unternehmen ein. Die darauf folgenden Abschnitte 4.3 und 4.4 behandeln Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren rund um die Personen des Übergebers und Nachfolgers. 4.5 widmet sich dann möglichen Problemen im familiären Bereich. Punkt 4.6 beschäftigt sich mit kritischen Faktoren im Unternehmen und Abschnitt 4.7 analysiert schließlich das Unternehmensumfeld nach möglichen Ursachen für Betriebs-schließungen.

Zur anschaulichen Darstellung der Problemfelder, die für den Rückgang von Unternehmens­nachfolgen oder für Schließungen verantwortlich sind, wird der in Abb. 5 dargestellte Bezugsrahmen der Übergabe- und Übernahmekompetenz herangezogen. Er stellt eine Weiter­entwicklung des Bochumer Kompetenzmodells^[94] dar und veranschaulicht die zentrale Bedeutung der Kompetenzentwicklung für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge. Dieses am Forschungszentrum für Personalentwicklung kreierte FPE-Kompetenzmodell zeigt, dass die Handlungskompetenz von Personen abhängt vom Zusammenwirken aus

- Handlungsfähigkeit als kognitive Basis,
- Handlungsbereitschaft als motivationale Basis und
- Zuständigkeit bzw. Rahmenbedingungen.

Wie aus Abb. 5 ersichtlich, hängt die Handlungsfähigkeit von explizitem Wissen, implizitem Wissen und Fertigkeiten ab. Neben dem expliziten Wissen (wie z.B. Fach- und Methoden­wissen sowie sozial-kommunikative Fähigkeiten) kommt vor allem dem impliziten Wissen (wie Praxis, Berufserfahrung und Branchen-Know-how) große Bedeutung zu^[95]. Die Weiter­gabe des impliziten Wissens vom Übergeber zum Übernehmer durch Wissens- und Erfahrungsaustausch kann im Übergabeprozess erfolgsentscheidend sein.^[96]

Der folgende Bezugsrahmen veranschaulicht weiters, dass die Persönlichkeitseigenschaften von (potenziellen) Übergebern und Übernehmern die Motivation zur Übergabe bzw. Über-nahme, das Planungsverhalten sowie die konkrete Umsetzung beeinflussen. Die jeweiligen unternehmens- und branchenspezifischen sowie wirtschaftlichen Rahmenbedingungen („Dürfen“) bestimmen, inwieweit „Können“ (Handlungsfähigkeit) und „Wollen“ (Handlungs-bereitschaft) in konkrete Handlungen umgesetzt werden (können).^[97]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Bezugsrahmen der Übergabe- und Übernahmekompetenz

4.1 Ausgewählte in der Literatur bereits vorliegende Studienergebnisse zu Problemen bei Betriebsübergaben und Betriebsübernahmen

Die Ursachen für sinkende Betriebsnachfolgezahlen sind vielfältig. Meist sind mehrere Ursachen für die Schließung eines Unternehmens verantwortlich. Eine Studie des KSV^[98] ergab als Hauptprobleme bei Betriebsübergaben das Finden eines geeigneten Nachfolgers (mit 34 %), psychologische Probleme (mit 19 %), die Schwierigkeit, den richtigen Übergabe­zeitpunkt zu wählen (15 %), steuerliche Probleme (12 %) sowie die Erzielung eines ange­messenen Verkaufserlöses. Der hohe Anteil, den das Nichtfinden eines geeigneten Nach­folgers einnimmt, muss jedoch kritisch betrachtet werden, da er laut Schröer/Freund vom IfM Bonn^[99] eine Verschleierung der wahren Hintergründe für das Scheitern darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Hauptprobleme bei Betriebsübergaben^[100]

Untersuchungsergebnisse der Deutschen Ausgleichsbank (siehe Abb. 7) zeigen ebenfalls, dass Übergeber neben der Schwierigkeit, einen geeigneten Nachfolger zu finden, am häufigsten Probleme mit Finanzierung und Steuern haben. Die Ermittlung und Einigung über Miethöhe und Verkaufspreis bereitet 26 bzw. 23 % der Übergeber Schwierigkeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Probleme bei Betriebsübergabe^[101]

Wie Abb. 8 entnommen werden kann, kämpfen Nachfolger in erster Linie mit Finanzierungs­problemen. Die zweitgrößten Probleme bereitet Nachfolgern hoher Investitionsbedarf, an dritter Stelle folgt Informationsmangel.^[102]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Probleme bei Betriebsübernahme^[103]

4.2 Ursachen für Betriebsschließungen von jungen Unternehmen

Von einer Unternehmensschließung sind häufig auch junge und besonders kleine Unter-nehmen betroffen.^[104] So verschwindet ein nicht unbeträchtlicher Anteil der Neugründungen (die sog. „Sternschnuppen“) binnen eines Jahres gleich wieder vom Markt. Wie eine öster-reichweite Studie des KSV^[105] zeigt, haben von den 1993 gegründeten Unternehmen 83,7 % ihre ersten neun Jahre überlebt. 16,3 % sind nach neun Jahren nicht mehr existent. Die Ausfallsquote erreicht ihren Höhepunkt v.a. im dritten Jahr nach der Gründung^[106]. Grund dafür dürfte - abgesehen von der mangelnden Nachhaltigkeit der Gründungsidee - sein, dass im dritten Jahr neben laufenden Fixkosten und Kreditrückzahlungen Nachzahlungen von Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen fällig bzw. dann die vollen Steuern und Sozialversicherungsbeiträge zu leisten sind.^[107] Gemäß dem Institut für Mittelstandsforschung Mannheim^[108] liegen die Gründe für das Scheitern junger Unternehmen in der mangelnden Humankapitalausstattung, in fehlender Berufs- oder Branchenerfahrung, in einem zu geringen Startkapital oder in der Unternehmensgröße und der Wettbewerbsposition. Viele durchaus erfolgsträchtige Jungunternehmer starten auch personell zu klein oder expandieren nur zöger-lich. Die Europäische Kommission sieht die Gründe für das Scheitern von Jungunternehmen in einer Kombination aus äußeren Ereignissen, ungünstigen Eigentümer/Geschäftsführer-merkmalen und Mängeln in der Unternehmensführung. Schließungen sind laut Meinung der Kommission nicht ausschließlich auf finanzielle Probleme zurückzuführen.^[109]

Die Deutsche Ausgleichsbank hat ermittelt, dass zwei Drittel aller jungen Unternehmen mit ernsthaften Problemen kämpfen. Die Hauptursachen dafür sind von Jungunternehmern unter­schätzter Wettbewerb und harter Preiskampf sowie hohe finanzielle Belastungen (z.B. durch unterschätzte Kosten, schlechte Zahlungsmoral der Kunden oder Forderungsausfälle). Abb. 9 zeigt typische Stolpersteine von jungen Unternehmern. Starten Jungunternehmer jedoch gut vorbereitet - mit einem detaillierten Unternehmenskonzept - und kennen sie daher mögliche Gefahren, können sie diesen ausweichen und scheitern bedeutend seltener als Unternehmer, die keine (geförderte) Beratung zur Konzepterstellung in Anspruch genommen haben.^[110]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Typische Probleme junger Unternehmen^[111]

4.3 Potenzielle Ursachen beim Unternehmer

Ausschlaggebend für die Schließung eines Betriebes können neben den verschiedensten Motiven des Unternehmers, welche im Folgenden erläutert werden, die mangelnde oder zu späte Planung der Unternehmensnachfolge und das Nicht-Heranziehen von Experten sein. Ein wenig erstrebenswertes Vorbild der Unternehmereltern sowie deren Druck zur Nachfolge schrecken nicht selten potenzielle Nachfolger aus der Familie ab. Weitere Ursachen für das Scheitern von Betriebsnachfolgen, die in der Person des Seniorunternehmers liegen, sind eingeschränkte Nachfolgersuche, Fehler in der Unternehmensführung und mangelnde Rück­zugsbereitschaft.

4.3.1 Motive des Unternehmers

Laut Bericht der Europäischen Kommission aus 2002^[112] entfällt bei Einzelunternehmern ein hoher Prozentsatz der Schließungen auf jene Fälle, in denen sich dem Eigentümer eine lukrativere Möglichkeit als Dienstnehmer eröffnet, bzw. auf Gründer, die freiwillig ohne erhebliche finanzielle Verluste schließen, sowie auf solche, die keinen Nachfolger finden.

Während der Wunsch nach Rückzug generell v.a. aus persönlichen Interessen und Zielen des Unternehmers sowie seiner subjektiv empfundenen Leistungsfähigkeit^[113] resultiert, erfolgt ein unfreiwilliger Rückzug unter Druck von anderen, wie der Familie, Nachfolgern oder Kapital­gebern. Sie fordern den Rückzug des Unternehmers, da sie ihn für Unternehmenskrisen und Fehlentscheidungen verantwortlich machen und an seiner Kompetenz zur Führung in schwierigen Zeiten zweifeln.^[114]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Rahmenmodell zum Rückzug aus dem Unternehmen^[115]

Wie das Rahmenmodell in Abb. 10 zeigt, wird der Rückzugsprozess von folgenden Einfluss-größen bestimmt:

- dem Alter des Unternehmers (und der damit näher rückenden Pensionierung),
- seinem Gesundheitszustand,
- seinen Einstellungen,
- seinem Commitment für das Unternehmen und für seine bisherige Rolle als Unternehmer (Enttäuschungen und Sättigungserscheinungen können zu steigender Distanz vom Unternehmen und der eigenen Rolle als Unternehmer führen sowie bei ungeklärter Nachfolge sogar zur Betriebsschließung) und
- der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens sowie seinen Zukunftsaus-sichten.^[116]

Weiters kann ein frühzeitiges Interesse bzw. eine verbindliche Entscheidung des Nachfolgers den Unternehmer motivieren, die Nachfolge aktiv voranzutreiben^[117].

4.3.2 Mangelnde oder zu späte Nachfolgeplanung

Die mangelhafte Planung des Nachfolgeprozesses oder überhaupt das Fehlen einer solchen wird als bedeutender Grund für das Scheitern von Unternehmensnachfolgen angesehen.^[118]

Der Prozess der Nachfolgeplanung kann in verschiedene Phasen eingeteilt werden. In Anlehnung an Fritz/Schauer/Augustin^[119] werden folgende vier Phasen unterschieden:

1) Sensibilisierungs- und Informationsphase
2) Zielfindungsphase
3) Konzeptionsphase
4) Umsetzungsphase

Ad 1): Sensibilisierungs- und Informationsphase

Voraussetzung für die Bewältigung der Nachfolgeplanung ist das Problembewusstsein des Unternehmers selbst^[120], d.h. dass er die Notwendigkeit einer rechtzeitigen Vorbereitung und Organisation der Unternehmensnachfolge erkennt. Dieses Bewusstsein wird sehr gut durch „Lernen am Modell“ von anderen Unternehmern geweckt. Der Unternehmer lernt von erfolg­reichen Übergaben, aber auch von negativen Vorbildern, wie z.B. vom Nachfolger und Unter-nehmen belastenden Nicht-Loslassen-Können anderer Unternehmer. Lang-von Wins und Fritz/Schauer/Augustin^[121] betonen, dass Unternehmer dazu animiert werden sollten, sich schon Jahre bevor die Nachfolgethematik (auf Grund der eigenen Betroffenheit und Nähe zum Tod) zu einem Tabuthema wird, damit auseinander zu setzen und Informationen einzu­holen.

[...]

^[1] siehe Punkt 4.6.1.

^[2] vgl. KMU Forschung Austria, 2004-12-05, http://www.kmuforschung.ac.at/de/Presse/2004/Presse04.htm; KMU Forschung Austria, 2005-05-07, http://www.kmuforschung.ac.at/de/Forschungsberichte/Vortr%C3%A4 ge/Unternehmensnachfolgen%2004%2009%202004.pdf; IfGH, 2002, 46f. Anmerkung: Seit 2003 firmiert das Institut für Gewerbe und Handelsforschung (IfGH) unter KMU Forschung Austria (Austrian Institute for SME Research).

^[3] vgl. Mayr, A., 2001, 498.

^[4] vgl. KMU Forschung Austria, 2004-12-05, http://www.kmuforschung.ac.at/de/Presse/2004/Presse04.htm.

^[5] vgl. IfM Bonn, 2004c, 2005-03-01, http://www.ifm-bonn.org/ergebnis/106nf-3.htm.

^[6] vgl. IfGH, 2002, 1 und 69.

^[7] Unter EPUs bzw. Alleinmeisterbetrieben werden Unternehmen ohne Mitarbeiter verstanden. Der Unternehmer ist allein tätig.

^[8] vgl. IfGH, 2002, 8 und 10.

^[9] Persönliches Telefonat mit Herrn Mag. Peter Voithofer, Dir.-Stv. der KMU Forschung Austria, 2005-07-04.

^[10] Derzeit liegt der Anteil familieninterner Nachfolgen bei ca. 60 %. vgl. KMU Forschung Austria, 2004-12-05, www.kmuforschung.ac. at/de/Presse/2004/Presse04.htm; IfGH, 2002, 107.

^[11] vgl. Mayr, A., 2001, 498.

^[12] vgl. Pichler, J.H./Bornett, W., 2005, 148.

^[13] vgl. Sobanski, H., 1998, 7.

^[14] vgl. Habig, H., 2004, 139; Klein, S., 1999, 211; Fritz, C./Schauer, K./Augustin, K, 2001, 19; Felden, B./Annekatrin, K., 2003, 148; Heyse, V./Schepanski, N. C., 2000, 328.

^[15] vgl. Habig, H., 2004, 151.

^[16] vgl. Klein, S., 1999, 210ff. Ebenso Fritz, C./Schauer, K./Augustin, K, 2001, 5 und 48; Heyse, V./Schepanski,, N. C., 2000, 330.

^[17] vgl. Klein, S., 1999, 209.

^[18] siehe auch Kapitel 3.

^[19] vgl. Lang-von Wins, T., 2004, 124 und 141.

^[20] vgl. Lang-von Wins, T., 2004, 124.

^[21] vgl. IfGH, 2002, 5 und 99.

^[22] vgl. IfM Mannheim, 2002, 7.

^[23] vgl. Junge Wirtschaft/Gründer-Service der Wirtschaftskammer Österreich, 2005, 7.

^[24] vgl. IfGH, 2002, 45. Bei einer GmbH wird bei Übertragung von mindestens 51 % Gesellschaftsanteilen von einer Unternehmensübergabe gesprochen. vgl. IfGH, 2002, 5.

^[25] Siehe dazu auch Abschnitt 2.2.2.

^[26] vgl. Enterprises in Europe, 6th report, 2001, in: IfGH, 2002, 100.

^[27] vgl. Pichler, J.H./Bornett, W., 2005, 148.

^[28] Pichler, J.H./Bornett, W., 2005, 148.

^[29] vgl. KMU Forschung Austria, 2004-12-05, http://www.kmuforschung.ac.at/de/Presse/2004/Presse04.htm.

^[30] vgl. Heyse, V./Schepanski, N. C., 2000, 328.

^[31] vgl. IfGH, 2002, 1, 65 und 90.

^[32] vgl. Kayser, G., 2004, 2005-07-18, www.ifm-bonn.org/presse/nachfolge-hamburg.pdf, Folie 14.

^[33] vgl. Hans Lindner Institut, 2004-12-28, www.hans-lindner-institut.de/beratung/2b-unternehmensnachfolge-leitfaden.pdf, 16.

^[34] Felden, B./Annekatrin, K., 2003, 27.

^[35] vgl. KMU Forschung Austria, 2005-07-06, http://www.kmuforschung.ac.at/de/Forschungsberichte/Vorträge/ Unternehmensnachfolgen%20Notare%2001%2010%202004.pdf; Wanzenböck, H., 1996, 94. Laut Mugler, J./Wanzenböck, H., in: ZIK, 1997/3, beträgt die Überlebensquote von Neugründungen 72 %. Gründer mit mehr Gewerbeberechtigungen haben höhere Überlebensquoten und deutlich niedrigere Einstellungsquoten als Betriebe mit nur einer Berechtigung. Gründer, die ein Handwerk ausüben, überlebten die ersten fünf Jahre zu 86,7 %, während bei freien Gewerben nur noch 59, 6 % im Besitz des gegründeten Unternehmens waren. Struck, J., 1999a, 10, zu Folge ergibt sich bei hauptberuflichen und bei staatlich geförderten Existenzgründun-gen eine höhere Überlebensquote als bei den nebenberuflichen bzw. nicht geförderten.

^[36] IfGH, 2002, 1 und 67ff.

^[37] vgl. WKO Inhouse GmbH, 2005; WKÖ, 2005a.

^[38] MBO = Kauf eines Unternehmens durch die bisherige Geschäftsführung. vgl. Fueglistaller, U./Müller, C./ Volery, T., 2004, 143.

^[39] vgl. IfGH, 2002, 53f und 107.

^[40] vgl. IfM Mannheim, 2002, 7 und 12; IfM Bonn, 2004c, 2005-03-01, http://www.ifm-bonn.org/ergebnis/106nf-3.htm.

^[41] vgl. Baus, K., 2003, 43, zit. in: Thom, N./Zaugg, R., 2005, 153.

^[42] vgl. Birley, S., 2002, Baus, K., 2003, und Stavrou, E. T./Swiercz, P. M., 1998, zit.in: Lang-von Wins, T. u.a., 2004, 186.

^[43] vgl. Schröder, S., 1998, 66.

^[44] vgl. Hans Lindner Institut, 2004-12-28, www.hans-lindner-institut.de/beratung/2b-unternehmensnachfolge-leitfaden.pdf, 3 und 28.

^[45] vgl. Europäische Kommission, 2002, 2005-06-22, http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/anal ysis/doc/smes_observatory_2002_report5_de.pdf, 12ff.

^[46] Verordnung (EG) 2900/98 der Kommission, 2005-06-22, http://europa.eu.int/eur-lex/de/consleg/pdf/1998/de_ 1998R2700_do_001.pdf, 3.

^[47] Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH (ZEW), 2005-02-13, http://www.zew.de/de/publika tionen/dfgflex/ma_gr.html.

^[48] Wenn sich mindestens zwei der drei Merkmale Firmenbezeichnung, Standort und Branchenzugehörigkeit verändert haben, gilt die Eintragung eines neuen Mitglieds als „tatsächlicher“ Zugang. Die Übernahme eines bereits bestehenden Unternehmens wird nur dann als Zugang erfasst, wenn das Unternehmen die Branche wechselt. Zudem muss ein Unternehmen eine gewisse Nachhaltigkeit aufweisen, um als tatsächliche Neu-gründung gewertet zu werden. Unternehmen, die sechs Monate nach ihrer Eintragung ruhend gemeldet sind, werden nicht gezählt. vgl. WKÖ, 2005a, 4ff; Europäische Kommission, 2002, 2005-06-22, http://europa. eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/analysis/doc/ smes_observatory_2002_report5_de.pdf, 17.

^[49] vgl. E-Mail von Voithofer, P., 2005-07-05, zur Erklärung wie die in der Nachfolgestudie des IfGH, 2002, 106, angegebene Zahl der Unternehmensschließungen ermittelt wurde.

^[50] vgl. Europäische Kommission, 2002, 2005-06-22, http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/anal ysis/doc/smes_obser vatory_2002_report5_de.pdf, 17ff.

^[51] vgl. Weitzel, G., 1986, zit. in: Struck, J., 1999b, 14.

^[52] vgl. IfM Mannheim, 1999, 18.

^[53] vgl. WKOÖ, Referat Statistik, 3; Müller, K., 1997, 262.

^[54] vgl. IfGH, 2002, 5.

^[55] Für die Ermittlung der exakten Löschungszahlen müssten über Sortiervorgänge durch Vergleich der Löschun­gen mit den Neugründungen anhand von Namen, Geburtsdaten, Standort, Branche, Rechtsform, Eintragungs- und Löschungsdatum, etc. geglückte Übergaben und reine Rechtsform-Änderungen herausgefiltert werden. Probleme treten auf, wenn z.B. ein Inhaberwechsel mit einer Standortwechsel verbunden ist, Kinder einen anderen Nachnamen führen als deren Eltern, der zeitliche Abstand zwischen Löschung und Neueintragung sehr groß ist oder wenn gleichzeitig mit der Übergabe eine Änderung des Gewerbes stattfindet. vgl. Müller, K., 1997, 308f.

^[56] Laut Herrn Luckeneder von der Gewerbeabteilung des Magistrats Linz werden Umgründungen derzeit als Neuanmeldung und Löschung erfasst. Löschungsgründe werden von der Gewerbebehörde nicht eruiert. Telefonat, 2005-10-05.

^[57] Lechner, K./Egger, A./Schauer, R., 2001, 743.

^[58] innerhalb eines Zeitraumes von etwa drei Monaten (bezogen auf das Umlaufvermögen; für schwierig veräußerbares Anlagevermögen werden auch längere Zeiten akzeptiert). vgl. Hasch, A. u.a., 2000, 199.

^[59] vgl. Prantl, S., 2002, zit. in: Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), 2003, 2005-02-13, http://www.technologische-leistungsfaehigkeit.de/pub/sdi_14_04_unternehmensdynamik.pdf, 7.

^[60] vgl. Wanzenböck, H., 1998, 60 und 149.

^[61] vgl. Mugler, J./Wanzenböck, H., in ZIK, 1997/3, 88; Verlässlich und kreativ – Unternehmerinnen im Vormarsch, in: Chef Info, 3/2005, 44.

^[62] vgl. IfGH, 2002, 65.

^[63] vgl. Lang-von Wins, T., 2004, 99 und 143ff.

^[64] vgl. Lang-von Wins, T., 2004, 151ff.

^[65] vgl. IfM Bonn, 2004a, 36f und die dort angegebenen Studien; Birley, S./Westhead, P., 1993, sowie Alsos, G. A./Kolvereid, L.,1998, zit. in: Lang-von Wins, 2004, 155.

^[66] vgl. IfM Bonn, 2004a, 37.

^[67] Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), 2003, 2005-02-13, http://www.technologische-leistungsfaehigkeit.de/pub/sdi_14_04_unternehmensdynamik.pdf, 7.

^[68] vgl. Brandstätter, V., 1999, zit. in: Lang-von Wins, T., 2004, 141ff.

^[69] Davon lauteten 9 Nennungen auf „fehlende Rentabilität“ und 4 auf „drückende Schuldenlast“.

^[70] vgl. Brandstätter, V., 1999, in: Lang-von Wins, T., 2004, 145.

^[71] vgl. Lang-von Wins, T., u.a., 2004, 214f.

^[72] vgl. Lang-von Wins, 2004, 91f und 166.

^[73] siehe Abschnitt 4.6.1 zur Übergabetauglichkeit.

^[74] vgl. IfM Mannheim, 1999, 21ff.

^[75] vgl. Richter, R., 2005, 13.

^[76] vgl. Koppe, F., 2004, in: Gewinn 9/2004, 202.

^[77] vgl. Achse des Bösen in der Wirtschaft, in: Chef Info, 7/2004, 37.

^[78] vgl. Handel für belebte Ortszentren, in: Chef Info, 10/2004, 31.

^[79] vgl. Richter, R., 2005, 13f.

^[80] vgl. Richter, R., 2005, 143.

^[81] vgl. Springer, W., 2002, 75f.

^[82] Die Selbstständigenquote in Prozent der Erwerbstätigen (ohne Landwirtschaft) stieg 2003 leicht auf 8,0 %. vgl. BmwA, 2004, 2005-11-07, www.pakte.at/attach/2004_NAP-Forschrittsbericht-sterreich.pdf, 9.

^[83] vgl. OÖNachrichten, 2005-07-05, http://www.nachrichten.at/wirtschaft/369762?PHPSESSID=e8bd8a9125aeb 933ba68fb2ee0df9004.

^[84] vgl. IfM Mannheim, 1999, 21f.

^[85] vgl. IfM Mannheim, 1999, 22f.

^[86] vgl. IfM Mannheim, 1999, 6 und 10.

^[87] vgl. Verlässlich und kreativ – Unternehmerinnen im Vormarsch, in: Chef Info, 3/2005, 43; Persönliches Telefonat mit Herrn Mag. Peter Voithofer, Dir.-Stv. der KMU Forschung Austria, 2005-07-04.

^[88] vgl. IfGH, 2002, 48. Laut IfGH, 2002, 52, sind nur rd. 18 % der übergebenen Unternehmen sog. EPUs.

^[89] vgl. Müller, K., 1997, 70f.

^[90] vgl. Müller, K., 1997, 68.

^[91] vgl. Lang-von Wins u.a., 2004, 207.

^[92] Gemeint sind Unternehmer, die eine frühere selbstständige Tätigkeit in Folge einer existenzbedrohenden oder –vernichtenden Unternehmenskrise aufgeben mussten.

^[93] So befragte z.B. Gerke-Holzhäuer vorwiegend Industriebetriebe und Freund beschränkte seine Untersuchung auf das verarbeitende Gewerbe mit 20-500 Beschäftigten.

^[94] vgl. Staudt, E., u.a., 1997, 123ff.

^[95] vgl. Staudt, E., u.a., 1997, 127.

^[96] vgl. Kailer, N./Weiß, G., 2005, 90; Heyse, V./Schepanski, N. C., 2000, 329.

^[97] vgl. Kailer, N., 2003, 184f.

^[98] vgl. KSV, in: Fritz, C./Schauer, K./Augustin, K., 2001, 23.

^[99] vgl. IfM Bonn, 1999, 57; siehe auch Punkt 4.4.1.

^[100] KSV, in: Fritz, C./Schauer, K./Augustin, K., 2001, 23.

^[101] Deutsche Ausgleichsbank, 1998, 18.

^[102] vgl. Deutsche Ausgleichsbank, 1998, 18f. Ähnliche Forschungsergebnisse erzielte auch Müller, K., 1997, 120f.

^[103] Deutsche Ausgleichsbank, 1998, 19.

^[104] vgl. Brüderl, J./Preisendörfer, P./Zielger, R. 1996, in: IfM Mannheim, 1999, 20.

^[105] vgl. KSV, 2003, 2005-07-05, http://www.myksv.at/ksv_edit/KSV/de/03_news/05_statistiken/04_neugruend ungen/ITF1/Documents/Unternehmenspyramide%20200404.pdf.

^[106] vgl. Wanzenböck, H., 1998, 149.

^[107] vgl. Medienservice der WKOÖ, 2004-12-13, http://wko.at/ooe/Medienservice.

^[108] vgl. IfM Mannheim, 1999, 6 und 20.

^[109] vgl. Europäische Kommission, 2002, 2005-06-22, http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/ analysis/doc/smes_observatory_2002_report5_de.pdf, 8.

^[110] vgl. Deutsche Ausgleichsbank, 1998, 6f.

^[111] Deutsche Ausgleichsbank, 1998, 7.

^[112] vgl. Europäische Kommission, 2002, 2005-06-22, http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/ analysis/doc/smes_observatory_2002_report5_de.pdf, 8.

^[113] dem Eindruck, neuen Herausforderungen nicht mehr gewachsen zu sein. Es wird vermutet, dass zu be-stimmten Zeitpunkten (z.B. vermehrtes Auftreten von unternehmerischen Fehlentscheidungen, Krisenfall, etc.) eine Bilanzierung eigener Fähigkeiten vorgenommen wird. Ist sie negativ, führt dies zum Wunsch nach Rückzug aus dem eigenen Unternehmen.

^[114] vgl. Lang-von Wins, T. u.a., 2004, 189f; Lang-von Wins, T., 2004, 172ff.

^[115] Lang-von Wins, T. u.a., 2004, 189.

^[116] vgl. Lang-von Wins, T. u.a., 2004, 189f.

^[117] vgl. IfM Bonn, 1999, 61.

^[118] vgl. IfGH, 2002, 3 u. 109; Fritz, C./Schauer, K./Augustin, K., 2001, 26; KMU Forschung Austria, 2004-12-05, http://www.kmuforschung.ac.at/de/Presse/2004/ Presse04.htm, 2.

^[119] vgl. Fritz, C./Schauer, K./Augustin, K., 2001, 21ff. In der Literatur existieren zahlreiche Bezeichnungen für die einzelnen Phasen des Übergabeprozesses. Die Konzepte unterscheiden drei bis sieben Phasen. vgl. Watrin, C., 1998, 39; Littringer, M., 2004, 83.

^[120] vgl. Klein, S., 1999, 214.

^[121] vgl. Lang-von Wins, T., 2004, 177ff; Fritz, C./Schauer, K./Augustin, K., 2001, 43 und 69f.