Lade Inhalt...

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen

Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren

©2005 Diplomarbeit 83 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Die Globalisierung der Märkte, der neue Konkurrenzdruck im Inlandsmarkt durch die EU-Erweiterung, ein derzeit ausgesprochen schlechtes Konsumklima in Deutschland und der Umbruch der Sozialsysteme werden in den nächsten Jahren die Wettbewerbssituation für die deutschen Unternehmen auf dem internationalen Markt und die Absatzsituation auf dem deutschen Markt tangieren.
Die Unternehmer des deutschen Mittelstands werden diese Tendenzen bei ihrer strategischen Unternehmensplanung berücksichtigen müssen. Dabei sind sie gefordert, ihre Managemententscheidungen kurzfristig auf Veränderungen der Märkte anzupassen.
Die Kenntnis und der gesteuerte Einsatz der jeweiligen Erfolgsfaktoren sind essenziell für den langfristigen Fortbestand und das Wachstum eines Unternehmens. Diese Faktoren zuidentifizieren steht seit langem im Zentrum der Erfolgsfaktorenforschung, ein bedeutende Teil der Betriebswirtschaftslehre.
In dieser Arbeit werden die strategischen Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen und die Frage einer Kongruenz oder Konkurrenz zwischen ‚harten’ und ‚weichen’ Erfolgsfaktoren analysiert. Dabei ist folgender struktureller Aufbau vorgesehen:
- Definition und Charakteristika des Mittelstands.
- Grundlagen der strategischen Planung.
- Definition und Studien zur Erfolgsfaktorenforschung.
- Corporate Social Responsibility und Entrepreneurship.
- Empirische Datenerhebung.
Die empirische Datenerhebung wird auf Basis qualifizierter Interviews mit Geschäftsführern deutscher, mittelständischer Unternehmen durchgeführt. Diese Art der Informationsgewinnung wird in einem freien Dialog und im täglichen Umfeld des Befragten erhoben. Als Hilfsmittel dient dabei ein vorher festgelegter Gesprächsleitfaden, der möglichst viele Aspekte des zuvor definierten Themas umfasst.
Zweck dieser Interviews ist es, die Einschätzung der Manager bezüglich der derzeitigen konjunkturellen Lage in Deutschland, des Unternehmensumfeldes und der von den Medien und der Politik vorangetriebenen Kapitalismuskritik bzw. Wertediskussion zu analysieren. Dabei wird untersucht, ob – im Hinblick auf den stärkeren Konkurrenzdruck – die Existenz der „weichen“ Erfolgsfaktoren nicht durch den Zwang, die „harten“ Erfolgsfaktoren zu optimieren, gefährdet ist.
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, ausgehend von den theoretischen Ansätzen und des Ergebnissen des praktischen Teils, Zusammenhänge zwischen den nicht messbaren ‚weichen’ Erfolgsfaktoren und […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 9289
Czernie, Frank: Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen -
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Fachhochschule Niederrhein, Diplomarbeit, 2005
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
I
Inhaltsverzeichnis:
INHALTSVERZEICHNIS: ... I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS: ... IV
TABELLENVERZEICHNIS: ...V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS: ... VI
1.
EINLEITUNG / PROBLEMSTELLUNG ...1
2.
DER DEUTSCHE MITTELSTAND...3
2.1.
D
EFINITION
M
ITTELSTAND
...3
2.1.1.
Qualitative Abgrenzung ...3
2.1.2.
Quantitative Abgrenzung...4
2.2.
C
HARAKTERISTIKA DES
M
ITTELSTANDS
...5
2.2.1.
Zahlen ...5
2.2.2.
Besonderheiten ...6
2.2.3.
Gesellschafter im Mittelstand...8
2.2.4.
Rechtsformen im Mittelstand ...9
3.
STRATEGISCHE PLANUNG ...10
3.1.
G
RUNDLAGEN
...10
3.2.
P
HASENMODELL DER STRATEGISCHEN
P
LANUNG
...10
3.2.1.
Zielbildung...11
3.2.2.
Umfeldanalyse ...12
3.2.3.
Unternehmensanalyse...12
3.2.4.
Identifizierung einer Unternehmensstrategie...13
3.2.5.
Implementierung der Unternehmensstrategie ...16
3.2.6.
Die strategische Kontrolle...16
4.
DIE ERFOLGSFAKTORENFORSCHUNG ...18
4.1.
E
INORDNUNG DER
E
RFOLGSFAKTORENFORSCHUNG
...18
4.2.
D
EFINITION
E
RFOLGSFAKTOR
...19
4.3.
D
EFINITION
E
RFOLGSPOTENZIAL
...20
4.4.
D
AS
K
ONZEPT DER KRITISCHEN
E
RFOLGSFAKTOREN
...20
4.5.
D
AS
K
ONZEPT DER STRATEGISCHEN
E
RFOLGSFAKTOREN
...21
5.
STUDIEN ZUR ERFOLGSFAKTORENFORSCHUNG ...22
5.1.
T
HEORETISCHE
A
NSÄTZE
...22
5.1.1.
Industrieökonomischer Ansatz ...22

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
II
5.1.2.
Ressourcenorientierter Ansatz ...24
5.2.
E
MPIRISCHE
A
NSÄTZE
...25
5.2.1.
PIMS-Studie...26
5.2.1.1.
Fragestellung... 26
5.2.1.2.
Ergebnis ... 27
5.2.2.
Wertekultur und Unternehmenserfolg (DeepWhite) ...28
5.2.2.1.
Fragestellung... 28
5.2.2.2.
Ergebnis ... 29
5.3.
A
USGEWÄHLTE
I
NSTRUMENTE DER
E
RFOLGSFAKTORENFORSCHUNG
...30
5.3.1.
Das 7-S-Modell...31
5.3.2.
Die Balanced Scorecard...33
5.3.2.1.
Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard ... 33
5.3.2.2.
Der Nutzen der Balanced Scorecard ... 34
6.
ABGRENZUNG HARTER UND WEICHER ERFOLGSFAKTOREN MITTELSTÄNDISCHER
UNTERNEHMEN...35
6.1.
E
RMITTLUNG STRATEGISCHER
E
RFOLGSFAKTOREN MITTELSTÄNDISCHER
U
NTERNEHMEN
..35
6.2.
A
BGRENZUNG VON HARTEN UND WEICHEN
E
RFOLGSFAKTOREN
...37
7.
COPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY ...41
7.1.
D
EFINITION
CSR...41
7.2.
Z
IELE
...41
7.3.
CSR
IM DEUTSCHEN
M
ITTELSTAND
...42
7.4.
C
OSORE
-P
ROJEKT
...43
7.4.1.
Bausteine des Cosore-Projekts ...43
7.4.2.
Die CSR-Balanced Scorecard...44
7.5.
D
IE FORSA
-I
NHABERBEFRAGUNG
...44
8.
ENTREPRENEURSHIP...47
8.1.
G
RUNDGEDANKEN
...47
8.2.
V
ERGLEICH
E
NTREPRENEUR UND
M
ANAGER
...49
9.
DIE EMPIRISCHE DATENERHEBUNG ...50
9.1.
D
AS QUALIFIZIERTE
I
NTERVIEW
...50
9.1.1.
Theorie...50
9.1.1.1.
Methodisch-Technische Aspekte ... 50
9.1.1.2.
Methodologische Aspekte... 51
9.1.2.
Aufbau ...51
9.2.
D
URCHFÜHRUNG
...55
9.3.
A
USWERTUNG
...55

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
III
9.3.1.
Charakteristika der untersuchten Unternehmen ...56
9.3.2.
Charakteristika der Geschäftsführer ...57
9.3.3.
Charakteristika der strategischen Planung ...58
9.3.4.
Mitarbeiterführung und Motivation in den untersuchten Unternehmen...60
9.3.5.
Wichtige Werte und deren Zusammenhänge ...62
10.
SCHLUSSBETRACHTUNG...66
11.
ANHANG...67
12.
LITERATURVERZEICHNIS ...70

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
IV
Abbildungsverzeichnis:
Abbildung 1: Gesellschafter im Mittelstand ... 8
Abbildung 2: Rechtsformen der deutschen KMUs ... 9
Abbildung 3: Phasenmodell des strategischen Planungsprozesses... 11
Abbildung 4: Pyramide der strategischen Zielfindung... 11
Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Werten und Erfolg... 29
Abbildung 6: 7-S-Modell ... 31
Abbildung 7: Vorgehensweise bei der Ableitung mittelständischer Erfolgsfaktoren
aus grundlegenden Besonderheiten ... 36
Abbildung 8: Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen... 37
Abbildung 9: Mittelstand nach quantitativen und qualitativen Definitionsmerkmalen
... 67
Abbildung 10: Erfolgspotenziale als Wirkungssystem von Erfolgsfaktoren ... 68
Abbildung 11: Überblick über die Analyse des Unternehmensumfeldes ... 69

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
V
Tabellenverzeichnis:
Tabelle 1: Mittelstandsdefinition des IfM Bonn seit Einführung des Euro ... 4
Tabelle 2: KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005... 5
Tabelle 3: Charakteristika KMU ... 8
Tabelle 4: Erfolgsfaktoren in strategischen Planungsinstrumenten ... 15
Tabelle 5: Allgemeine externe Erfolgsfaktoren... 23
Tabelle 6: Allgemeine interne Erfolgsfaktoren... 25
Tabelle 7: Erfolgsfaktoren der PIMS-Studie... 27
Tabelle 8: Erfolgsfaktoren der DeepWhite-Studie... 30
Tabelle 9: Abgrenzung harter und weicher Erfolgsfaktoren ... 39
Tabelle 10: Harte und weiche Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische
Unternehmen ... 40
Tabelle 11: Arten des sozialen Engagements ... 45
Tabelle 12: Motive für soziales Engagement... 46
Tabelle 13: Gesprächsleitfaden für das qualifizierte Interview... 55
Tabelle 14: Charakteristika der untersuchten Unternehmen... 56
Tabelle 15: Charakteristika der Geschäftsführer der untersuchten Unternehmen . 57
Tabelle 16: Strategische Planung der untersuchten Unternehmen ... 59
Tabelle 17: Mitarbeiterführung und Motivation in den untersuchten Unternehmen 61
Tabelle 18: Wichtige Werte und deren Zusammenhänge ... 64

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
VI
Abkürzungsverzeichnis:
BSC
Balanced Scorecard
CSR
Corporate Social Responsibility
d.h.
das heißt
EF
Erfolgsfaktoren
GF
Geschäftsführer
i.d.R.
In der Regel
IfM
Institut für Mittelstandsforschung in Bonn
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
MA
Mitarbeiter
z.B.
zum Beispiel

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
1
1. Einleitung / Problemstellung
Die Globalisierung der Märkte, der neue Konkurrenzdruck im Inlandsmarkt durch die EU-
Erweiterung, ein derzeit ausgesprochen schlechtes Konsumklima in Deutschland und der
Umbruch der Sozialsysteme werden in den nächsten Jahren die Wettbewerbssituation für
die deutschen Unternehmen auf dem internationalen Markt und die Absatzsituation auf
dem deutschen Markt tangieren.
Die Unternehmer des deutschen Mittelstands werden diese Tendenzen bei ihrer strategi-
schen Unternehmensplanung berücksichtigen müssen. Dabei sind sie gefordert, ihre Ma-
nagemententscheidungen kurzfristig auf Veränderungen der Märkte anzupassen.
Die Kenntnis und der gesteuerte Einsatz der jeweiligen Erfolgsfaktoren sind essenziell für
den langfristigen Fortbestand und das Wachstum eines Unternehmens. Diese Faktoren zu
identifizieren steht seit langem im Zentrum der Erfolgsfaktorenforschung, ein bedeutender
Teil der Betriebswirtschaftslehre.
In dieser Arbeit werden die strategischen Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische
Unternehmen und die Frage einer Kongruenz oder Konkurrenz zwischen ,,harten" und
,,weichen" Erfolgsfaktoren analysiert. Dabei ist folgender struktureller Aufbau vorgesehen:
·
Definition und Charakteristika des Mittelstands
·
Grundlagen der strategischen Planung
·
Definition und Studien zur Erfolgsfaktorenforschung
·
Corporate Social Responsibility und Entrepreneurship
·
Empirische Datenerhebung
Die empirische Datenerhebung wird auf Basis qualifizierter Interviews mit Geschäftsfüh-
rern deutscher, mittelständischer Unternehmen durchgeführt. Diese Art der Informations-
gewinnung wird in einem freien Dialog und im täglichen Umfeld des Befragten erhoben.
Als Hilfsmittel dient dabei ein vorher festgelegter Gesprächsleitfaden, der möglichst viele

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
2
Aspekte des zuvor definierten Themas umfasst. Zweck dieser Interviews ist es, die Ein-
schätzung der Manager bezüglich der derzeitigen konjunkturellen Lage in Deutschland,
des Unternehmensumfeldes und der von den Medien und der Politik vorangetriebenen
Kapitalismuskritik bzw. Wertediskussion zu analysieren. Dabei wird untersucht, ob ­ im
Hinblick auf den stärkeren Konkurrenzdruck ­ die Existenz der ,,weichen" Erfolgsfaktoren
nicht durch den Zwang, die ,,harten" Erfolgsfaktoren zu optimieren, gefährdet ist.
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, ausgehend von den theoretischen Ansätzen und des Er-
gebnissen des praktischen Teils, Zusammenhänge zwischen den nicht messbaren ,,wei-
chen" Erfolgsfaktoren und dem messbaren Unternehmenserfolg herauszuarbeiten.

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
3
2. Der deutsche Mittelstand
Aufgrund der Einschränkung dieser Arbeit auf deutsche mittelständische Unternehmen
beschäftigt sich dieses Kapitel mit deren Abgrenzung und deren Charakteristika. Der Beg-
riff Mittelstand bezieht sich sowohl auf wirtschaftliche Aspekte, als auch auf soziale und
psychologische Merkmale.
2.1.
Definition Mittelstand
Zur Abgrenzung des Mittelstands werden quantitative und qualitative Kriterien herangezo-
gen
1
(vgl. Abbildung 9 dieser Arbeit). Diese Betrachtungsweise ist essentiell, um das Ver-
halten, die Motive und die Bedingungen in diesem Wirtschaftszweig zu verstehen. ,,Die
ausschließende Verwendung von quantitativen Kriterien führt zu einer Vernachlässigung
von Brancheneinflüssen, zur Vortäuschung einer trennscharfen Unterscheidungsgrenze
sowie zur ungerechtfertigten Kennzeichnung der mittelständischen Unternehmen als ,,klei-
ne Großunternehmen"".
2
2.1.1. Qualitative Abgrenzung
Als zentrales qualitatives Abgrenzungskriterium ist der Zusammenhang zwischen Unter-
nehmen und Inhaber zu sehen. Diese enge Beziehung zwischen einer Person und einem
Unternehmen beeinflusst das Marktverhalten und die Leistung dieser Betriebe und zeigt
die soziale und politische Rolle der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) auf.
Qualitative Aspekte, wie
·
Identität zwischen Besitz und persönlicher Verantwortung für die unternehmeri-
schen Aktivitäten
·
Identität zwischen Besitz und persönlicher Verpflichtung für die finanzielle Situation
des Eigentümers und des Unternehmens
1
Vgl. Daschmann, A.-H. (1994), S. 50
2
Vgl. Daschmann, A.-H. (1994), S. 51

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
4
·
Persönliche Verantwortung für den unternehmerischen Erfolg bzw. Misserfolg
·
Persönliche Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer
zeigen, dass der deutsche Mittelstand nicht nur einen wirtschaftlichen, sondern auch einen
sozialen Beitrag liefert.
In der Regel beherrschen diese qualitativen Kriterien das gesamte unternehmerische
Handeln sehr stark, sodass quantitative Aspekte von den Unternehmern zum Teil vernach-
lässigt werden. Die Entscheidungen bezüglich der Rechtsform, des Finanzierungswegs,
die Innovationsfreudigkeit und die Anzahl der Produkte oder Dienstleistungen werden vom
Unternehmer bestimmt.
2.1.2. Quantitative Abgrenzung
Bei der quantitativen Sichtweise werden Unternehmen aus allen Wirtschaftsbereichen und
Branchen beschrieben, die eine bestimmte Größe nicht überschreiten. Eine Einordnung
nach verschiedenen Kennzahlen, wie Mitarbeiteranzahl, Jahresumsatz, Marktanteil, Bi-
lanzsumme oder Gewinn sollen zur klaren Abgrenzung dienen. Hinzu kommt, dass da-
durch eine einfache Mess- und Handbarkeit gewährleistet wird.
3
Die Hauptabgrenzungskriterien von Verbänden und Regierung stützen sich auf die Anzahl
der Beschäftigten im Unternehmen und den Umsatz in Euro pro Jahr bzw. die Bilanzsum-
me in Euro pro Jahr. Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) verwendet fol-
gende Abgrenzungskriterien und Schwellenwerte:
Unternehmensgröße
Anzahl der Beschäftigten
Umsatz in / Jahr
Klein
Bis 9
Bis unter 1 Mio.
Mittel
10 bis 499
1 bis 50 Mio.
Groß
Mehr als 500
Mehr als 50 Mio.
Tabelle 1: Mittelstandsdefinition des IfM Bonn seit Einführung des Euro
(Quelle: Institut für Mittelstandsforschung, Bonn)
3
Vgl. Daschmann, A.-H. (1994), S. 50

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
5
Im Mai 2003 hat die Europäische Kommission einer Änderung der europaweiten Definition
von kleinst, kleinen und mittleren Unternehmen zugestimmt. Diese, in der Tabelle 2: KMU-
Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005Tabelle 2 dargestellten Änderungen sind seit
01.01.2005 in Kraft.
Zusätzlich zu den größen- bzw. umsatzabhängigen Kriterien dürfen keine Anteile in Höhe
von 25% oder mehr anderen Unternehmen gehören, welche die genannten Grenzen über-
schreiten.
Unternehmensgröße
Zahl der
Beschäftig-
ten
und
Umsatz / Jahr
oder
Bilanzsumme / Jahr
Kleinst
Bis 9
bis 2 Millionen
bis 2 Millionen
Klein
bis 49
bis 10 Millionen
bis 10 Millionen
Mittel
bis 249
bis 50 Millionen
bis 43 Millionen
Groß
250 und
mehr
50 Millionen und mehr
43 Millionen und mehr
Tabelle 2: KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005
(Quelle: Europäische Kommission
4
)
In dieser Arbeit soll die Definition der Europäischen Kommission Anwendung finden, da
sie sich auch in Deutschland immer mehr durchsetzt und z.B. für öffentliche Förderpro-
gramme die Bewertungsgrundlage bildet.
2.2.
Charakteristika des Mittelstands
2.2.1. Zahlen
Die enorme Bedeutung der kleinen und mittleren Unternehmen für die Volkswirtschaft in
Deutschland wird erst deutlich, wen man sich die Statistiken verinnerlicht. 99,7 % aller
Unternehmen in Deutschland gehören, nach den im Tabelle 2 angegeben Grenzen, zum
Mittelstand. Diese Betriebe beschäftigen 70,2 % (19,98 Mio.) aller Arbeitnehmer und ha-
4
Vgl. http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de.htm

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
6
ben einen Ausbildungsstand von 81,9 % (1,34 Mio.)
5
. Dadurch können sie 41,2 % Um-
satzanteil und 48,8 % Wertschöpfungsanteil innerhalb des Landes realisieren. Mit ca. 3,3
Mio. Betrieben wird der deutsche Mittelstand zu Recht als Rückgrat der deutschen Indust-
rie bezeichnet. Somit ist er prägend für die Wirtschafts- und Wertschöpfungskultur dieses
Landes. Durch die hohe Flexibilität in den Fertigungsabläufen und den hohen Spezialisie-
rungsgrad wirken die deutschen mittelständischen Unternehmen als wahrer Innovations-
träger der deutschen Wirtschaft.
2.2.2. Besonderheiten
In folgender Tabelle sollen die besonderen Merkmale der deutschen mittelständischen
Unternehmen nach den Kriterien Unternehmensführung, Finanzierung, Organisation/
Rechnungswesen und Absatz verallgemeinert dargestellt werden:
Merkmale
Besonderheiten KMU
Unternehmens-
führung/
Management
·
Unternehmensführung bzw. Management wird überwiegend
durch den Eigentümer ausgeübt, der eine persönliche Bindung
zum Unternehmen besitzt und mittelbar am Betriebsgeschehen
teilnimmt und dessen Führungspotenzial nicht austauschbar ist.
·
Technisch orientierte Ausbildung der Führung, dagegen ungenü-
gendes Wissen im kaufmännischen Bereich.
·
KMU bzw. deren Führung sind durch eine geringer ausgeprägte
strategische Ausrichtung und durch kurz- bis mittelfristige Pla-
nung bzw. Orientierung gekennzeichnet (Improvisation, Intuition).
·
Bei KMU ist ein nicht ausreichendes Informationswesen bzw. eine
mangelnde Ausgestaltung eines formalisierten Kontrollinstrumen-
tariums festzustellen.
·
Patriarchischer Führungsstil, bei dem Gruppenentscheidungen
keine Rolle spielen, dadurch kurze Informations- und Entschei-
dungswege, die schnelle Reaktionsfähigkeit und potenzielle Fle-
5
Vgl. www.ifm-bonn.org /Statistik/Definition und Schlüsselzahlen des Mittelstandes in Deutschland
(22.08.2005)

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
7
xibilität hinsichtlich Umweltveränderungen bedingen.
·
Dadurch übernimmt die Personalabteilung als ,,Erfüllungsgehilfe"
oft nur administrative Abwicklungen.
Finanzierung/
Kapitalbeschaf-
fung
·
KMU sind weitgehend in Familienbesitz.
·
KMU haben kaum Zugang zum Kapitalmarkt, wodurch sich be-
grenzte Finanzierungsmöglichkeiten ergeben.
Schwierigkeiten bei der Eigenkapitalbeschaffung
6
führen dazu,
dass die KMU vermehrt auf Fremdkapital angewiesen sind, was
sich schwieriger gestaltet und mit hohen Kosten verbunden sein
kann.
·
Das Management hat bei Finanzierungsentscheidungen das
Problem mangelnder Transparenz der relevanten Faktoren.
·
,,Bestandsgarantie" in Krisenzeiten durch staatliche Stellen wird
KMU i.d.R. nicht gewährt, da sie weniger im Blickpunkt des öf-
fentlichen Interesses stehen.
Organisation/
Rechnungswesen
·
Auf den Eigentümer zugeschnittenes Einliniensystem und gerin-
ger ausgeprägte Organisationsstrukturen, d. h. überwiegend ein-
bzw. zweistufige Hierarchien. Dadurch hohe Flexibilität und kurze
Informationswege.
·
Auch bei KMU mit mehreren Hierarchieebenen liegt die Formulie-
rung einer Aufbau- oder Ablauforganisation bzw. von Organisati-
onsplänen bzgl. Der Kompetenzen nur teilweise vor.
·
Mängel im Rechnungswesen, die auch eine gering ausgeprägte
Kosten- und Ergebnisskontrolle nach sich ziehen.
Absatz/
Marketing
·
Häufig räumlich und sachlich kleindimensionierte, individualisierte
Nachfrage in einem schmalen Marktsegment.
·
Möglichkeit, schnell und individuell auf Kundenwünsche zu rea-
gieren, hohe Flexibilität.
·
Wettbewerbsstellung der KMU ist sehr uneinheitlich, sie sind für
6
Die Möglichkeiten der Eigenkapitalbeschaffung für KMU sind neben Einlagen aus dem Privatvermögen des
Eigentümers, die Aufnahme stiller Gesellschafter, Kommanditisten, Emissionen von Genussscheinen und
darüber hinaus über Kapitalbeteiligungs-, Venture Capital- oder Unternehmensbeteiligungsgesellschaften. Vgl.
Dürselen, A. (1998), S. 44f.

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
8
Marktveränderungen oftmals anfälliger.
·
Mangelnde Marketingprofessionalität.
Tabelle 3: Charakteristika KMU
(in Anlehnung an: Mugler, A. (1995), S. 20f., Herdzina, K.; Blessin, B. (1996), S. 16f., Daschmann,
H.-A. (1994), S. 54ff., Dürselen, A. (1998), S. 42 ­ 57)
2.2.3. Gesellschafter im Mittelstand
Wie in
Tabelle 3 dargestellt ist der deutsche Mittelstand gekennzeichnet durch eine starke
Konzentration des Eigentums an den Gesellschaften. Bei der überwiegenden Anzahl der
Unternehmen ist der Unternehmer selbst beteiligt und hat damit Eigentum und Kontrolle in
seiner Hand. Darüber hinaus sind an einem knappen Viertel der Gesellschaften aktive
Mitarbeiter bzw. Führungskräfte beteiligt. Die Unternehmer, die noch an ihrer Gesellschaft
beteiligt sind, halten zu 89,9% mehr als 50% des Eigenkapitals, so dass sie real immer
noch die Kontrolle über das Unternehmen ausüben.
7
0
200
400
600
800
1000
1200
Der Unternehmer
Aktive Gesellschafter
Private, stille Kapitalgeber
Andere Unternehmen
Kapitalbeteiligungsgesellschaft
Mitarbeiter
Business Angels
Sonstige
Angabe in Tausend
Abbildung 1: Gesellschafter im Mittelstand
(Quelle: mind Finance
8
)
7
Vgl. Studie ,,mind- Mittelstand in Deutschland" (2001)
8
Eine der umfassenden Studien über den deutschen Mittelstand ist die Studie ,,mind ­ Mittelstand in Deutsch-
land", die in Kooperation von impulse ­ Das Unternehmermagazin, der Dresdner Bank AG und dem Institut für
Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn im Jahre 2000 erstmals durchgeführt wurde. www.mind-mittelstand.de

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
9
2.2.4. Rechtsformen im Mittelstand
Die Überschneidung von Besitz und Geschäftsführung in den mittelständischen Unter-
nehmen spiegelt sich auch in den vorherrschenden Rechtsformen wider. Die überwiegen-
de Anzahl an Unternehmen (70 %) werden als Einzelunternehmen bzw. BGB-
Gesellschaften geführt. Dazu gehören unter anderen alle Praxen und Kanzleien. Dieser
Rechtsform folgen die Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbH) und die offenen
Handelsgesellschaften (OHG) bzw. Kommanditgesellschaften (KG), bei denen i.d.R. die
größten Anteilseigner die Unternehmer selbst sind und somit weiterhin die Kontrolle über
die Unternehmen haben.
69,6%
15,4%
12,6%
2,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Einzelgesellschaften
GmbH
OHG / KG
Andere
Prozent
Abbildung 2: Rechtsformen der deutschen KMUs
(Quelle: Institut für Mittelstandsforschung, Bonn)

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
10
3. Strategische Planung
Die Bedeutung der strategischen Planung lässt sich aus ihrer Hauptaufgabe ableiten. Die-
se besteht in der langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs. "Strategische Planung
ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Um-
welt mit den Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den
langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern."
9
Vielen Mittelständlern fehlt es an
einer Strategie und einer Vision sowie an einem systematischen Aufbau und Pflege ihrer
Erfolgspotenziale (siehe Kapitel 4.3).
10
3.1.
Grundlagen
Zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens muss zunächst definiert wer-
den, was Erfolg für dieses Unternehmen bedeutet. Eine klare und strukturierte Zielformu-
lierung ist dabei Grundlage für jede strategische Planung. Nach der Zielbildung erfolgten
eine Analyse des Umfelds und eine des Unternehmens um die Ist-Situation darzustellen.
Aus der Differenz zwischen strategischen Zielen und der Ist-Situation werden dann Strate-
gien zur Zielerreichung entwickelt und implementiert. Eine ständige Kontrolle und dynami-
sche Anpassung der strategischen Planung ist essenziell für ihre Erfolg versprechende
Wirkung.
3.2.
Phasenmodell der strategischen Planung
In folgendem Abschnitt werden die verschieden Phasen des strategischen Planungspro-
zesses kurz erläutert. Von der Zielbildungsphase bis zur strategischen Kontrollphase ist
der Ablauf in fünf Schritten vorgegeben. Dabei ist die Reihenfolge wie in Abbildung 3 dar-
gestellt einzuhalten.
Phasen der strategischen Planung
1. Zielbildungsphase
9
Vgl. Bea, F. X. und Haas, J. (2001) S. 49
10
Vgl. Icks, A.; Kaufmann, F.; Menke, A. (1997), S.49 und die dort zitierte Literatur

Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
Kongruenz oder Konkurrenz zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren
11
2. Unternehmens- und Umfeldanalysephase
3. Identifizierungsphase einer geeigneten Strategie
4. Implementierungsphase der Strategie
5. Strategische Kontrollphase
Abbildung 3: Phasenmodell des strategischen Planungsprozesses
(Eigene Darstellung)
3.2.1. Zielbildung
Als Grundlage des strategischen Planungsprozesses ist die Zielbildung zu nennen. Diese
beinhaltet die Entwicklung und Formulierung inhaltlicher Ziele, die sich von der Unterneh-
mensvision bzw. dem Leitbild ableiten lassen. Eine Differenzierung nach der in Abbildung
4 dargestellten Zielpyramide in Unternehmensziele, Geschäftsbereichsziele und Funkti-
onsbereichsziele ist dabei sinnvoll. Klare Zielformulierung auf den einzelnen Hierarchie-
ebenen und zur Kontrolle einsetzbare Instrumente (z.B. ROI
11
, BSC
12
) sind Bestandteile
der Zielbildung.
Abbildung 4: Pyramide der strategischen Zielfindung
(Quelle: http://www.4managers.de)
11
Return on Investment: langfristig orientierte finanzwirtschaftliche Kennziffer, die den Gewinn im Verhältnis
zum investierten Kapital darstellt, vgl. Steinle, C.; Kirschbaum, J.; Kirschbaum, V. (1996), S. 50
12
Siehe Kapitel 5.3.2

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783832492892
ISBN (Paperback)
9783838692890
DOI
10.3239/9783832492892
Dateigröße
993 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Hochschule Niederrhein in Krefeld – Wirtschaftsingenieurwesen und Gesundheitswesen (FB 09)
Erscheinungsdatum
2006 (Januar)
Note
1,3
Schlagworte
entrepreneur corporate balanced scorecard deepwhite-studie
Zurück

Titel: Strategische Erfolgsfaktoren für deutsche mittelständische Unternehmen
book preview page numper 1
book preview page numper 2
book preview page numper 3
book preview page numper 4
book preview page numper 5
book preview page numper 6
book preview page numper 7
book preview page numper 8
book preview page numper 9
book preview page numper 10
book preview page numper 11
book preview page numper 12
book preview page numper 13
book preview page numper 14
book preview page numper 15
book preview page numper 16
book preview page numper 17
book preview page numper 18
83 Seiten
Cookie-Einstellungen