Darstellung und Bewertung von wirtschaftswissenschaftlichen Teammanagementmethoden
Im Hinblick auf die Verwendbarkeit in der Softwareentwicklung
©2005
Magisterarbeit
159 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Wie viele neue Studien über das Scheitern von Softwareentwicklungen oder allgemeinen Teamarbeiten zeigen, ist der Hauptgrund meist schlechte Kommunikation in Folge von fehlendem Engagement im Bereich der Mitarbeiterführung. Die langfristige Motivation der Teammitglieder spielt dabei eine wichtige Rolle, um die Leistungsbereitschaft im Laufe der ganzen Softwareentwicklung zu garantieren. Dabei ist es wichtig die Motive der Programmierer zu kennen und durch gezieltes Management den Programmierern die Chance geben diese auch zu verfolgen. Untersuchungen haben ergeben, dass Geld nicht an vorderster Stelle steht, sondern eher persönliche Bereiche wie Anerkennung von Erfolg und Leistung, Möglichkeiten der beruflichen Weiterbildung oder die Arbeit an sich. Die Teamleiter müssen darauf Rücksicht nehmen und sich weg vom Vorgesetzten hin zum Coach entwickeln. Wenn in einem Team alle Teammitglieder motiviert sind und produktiv arbeiten, kann es zu den gewünschten Synergieeffekten kommen, die schließlich die Teamarbeit so wertvoll machen.
Der Teamleiter hat dabei natürlich die wichtigste und verantwortungsvollste Rolle. Als jemand, der vom der Unternehmensführung mit der Softwareentwicklung und der Leitung des Teams beauftragt wurde, muss er beide Interessen vertreten. Ein guter Teammanager ist somit eine Führungspersönlichkeit, die sowohl Qualitäten im technischen Bereich als auch im Bereich der Mitarbeiterführung besitzt. Nur so kann er auch alle Funktionen und Aufgaben, die der Alltag einer Softwareentwicklung stellt positiv lösen, denn diese sind genauso facettenreich wie die Anforderungen an den Teammanager selbst. Er muss das Team als Einheit führen und nach außen hin vertreten aber auch jedes einzelne Teammitglied als Individuum mit eigenen Motiven erkennen und motivieren. Eine wichtige Aufgabe ist die richtige Besetzung des Teams und die Zuordnung der Rollen im Team. Der Teamleiter sollte die positiven Rollen fördern und versuchen durch geschickte Mitarbeiterführung die negativen Rollen in positive Rollen überzuführen. Zusammengefasst kann man die Erfolgsfaktoren des Teammanagements in zwei Dimensionen sehen, den harten Faktoren und den weichen Faktoren. Hier hat sich gezeigt, dass gerade im Bereich der weichen Faktoren große Defizite vorhanden sind. Faktoren wie die gemeinsame Vision, allseitige Kommunikation und Interaktion aber auch sachliche und emotionale Offenheit nehmen noch einen zu geringe Stellenwert ein. […]
Wie viele neue Studien über das Scheitern von Softwareentwicklungen oder allgemeinen Teamarbeiten zeigen, ist der Hauptgrund meist schlechte Kommunikation in Folge von fehlendem Engagement im Bereich der Mitarbeiterführung. Die langfristige Motivation der Teammitglieder spielt dabei eine wichtige Rolle, um die Leistungsbereitschaft im Laufe der ganzen Softwareentwicklung zu garantieren. Dabei ist es wichtig die Motive der Programmierer zu kennen und durch gezieltes Management den Programmierern die Chance geben diese auch zu verfolgen. Untersuchungen haben ergeben, dass Geld nicht an vorderster Stelle steht, sondern eher persönliche Bereiche wie Anerkennung von Erfolg und Leistung, Möglichkeiten der beruflichen Weiterbildung oder die Arbeit an sich. Die Teamleiter müssen darauf Rücksicht nehmen und sich weg vom Vorgesetzten hin zum Coach entwickeln. Wenn in einem Team alle Teammitglieder motiviert sind und produktiv arbeiten, kann es zu den gewünschten Synergieeffekten kommen, die schließlich die Teamarbeit so wertvoll machen.
Der Teamleiter hat dabei natürlich die wichtigste und verantwortungsvollste Rolle. Als jemand, der vom der Unternehmensführung mit der Softwareentwicklung und der Leitung des Teams beauftragt wurde, muss er beide Interessen vertreten. Ein guter Teammanager ist somit eine Führungspersönlichkeit, die sowohl Qualitäten im technischen Bereich als auch im Bereich der Mitarbeiterführung besitzt. Nur so kann er auch alle Funktionen und Aufgaben, die der Alltag einer Softwareentwicklung stellt positiv lösen, denn diese sind genauso facettenreich wie die Anforderungen an den Teammanager selbst. Er muss das Team als Einheit führen und nach außen hin vertreten aber auch jedes einzelne Teammitglied als Individuum mit eigenen Motiven erkennen und motivieren. Eine wichtige Aufgabe ist die richtige Besetzung des Teams und die Zuordnung der Rollen im Team. Der Teamleiter sollte die positiven Rollen fördern und versuchen durch geschickte Mitarbeiterführung die negativen Rollen in positive Rollen überzuführen. Zusammengefasst kann man die Erfolgsfaktoren des Teammanagements in zwei Dimensionen sehen, den harten Faktoren und den weichen Faktoren. Hier hat sich gezeigt, dass gerade im Bereich der weichen Faktoren große Defizite vorhanden sind. Faktoren wie die gemeinsame Vision, allseitige Kommunikation und Interaktion aber auch sachliche und emotionale Offenheit nehmen noch einen zu geringe Stellenwert ein. […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 9273
Hofstätter, Martin: Darstellung und Bewertung von wirtschaftswissenschaftlichen Team-
managementmethoden in Hinblick auf die Verwendbarkeit in der Softwareentwicklung
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Technische Universität Wien, Magisterarbeit, 2005
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Diplomica GmbH
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Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... 6
Tabellenverzeichnis... 7
1. Motivation und Idee ... 8
2. Einleitung ... 10
3. Grundlagen des Teammanagements... 12
3.1 Mitarbeiter... 12
3.1.1 Motivation von Mitarbeitern... 13
3.1.2 Produktivität von Mitarbeitern ... 17
3.2 Teamleiter ... 19
3.2.1 Merkmale des Teamleiters... 19
3.2.2 Funktionen und Aufgaben ... 21
3.3 Teams... 24
3.3.1 Arten ... 24
3.3.2 Größe von Teams... 26
3.3.3 Rollen in Teams... 28
3.3.4 Vorteile und Nachteile von Teamarbeit... 31
3.3.5 Motivation von Teams... 32
3.3.6 Zusammenfassende Erfolgsfaktoren... 33
3.3.6.1 Die ,,harten" Faktoren ... 34
3.3.6.2 Die ,,weichen" Faktoren ... 35
3.4 Teammanagement ... 38
3.4.1 Rahmenbedingungen ... 38
3.4.2 Teambildung... 38
3.4.3 Entwicklung von Teams ... 40
3.4.4 Einbindung von Teams in die Organisation ... 41
3.4.5 Führen von Teams ... 42
3.4.5.1 Führungsaufgaben ... 42
3.4.5.2 Führungsinstrumente ... 43
3.4.5.3 Führungsstile ... 44
3.4.5.4 Situative Reifegradtheorien... 45
3.4.5.5 Kennzeichen guter Führung ... 48
3.4.5.6 Zukunftsaussichten... 49
Inhaltsverzeichnis
4. Wirtschaftswissenschaftliche Teammanagementmethoden ... 50
4.1 Arten von Teammanagement ... 50
4.1.1 Team-Coaching nach Buchner ... 50
4.1.2 Controlling & Management im Team... 53
4.1.3 Flexplan-Team nach Elgass... 55
4.1.4 FLEX-Team nach Charles Garfield... 57
4.2 Modelle ... 59
4.2.1 Konfliktlösung im Bereich der Mitarbeiter ... 59
4.2.1.1 Das NLP-Kommunikationsmodell ... 60
4.2.1.2 Situationsanalysen für die Wahl des Führungsstils ... 61
4.2.1.3 Das Gewinner-Gewinner Modell ... 64
4.2.1.4 Modell Lösungsorientiertes Fragen... 65
4.2.1.5 Das Reframing-Modell... 66
4.2.1.6 Das Metaspiegel-Modell ... 68
4.2.1.7 Das Metaprogramme-Modell ... 70
4.2.1.8 Das Modell der Kalibrierten Schleifen... 72
4.2.2 Konfliktlösung im Bereich des Teams... 72
4.2.2.1 Invasive und noninvasive Teamdiagnose... 72
4.2.2.2 Der Teamidentitätsprozess ... 74
4.2.2.3 Das Modell der logischen Ebenen... 75
4.2.2.4 Das Schlichtungsmodell ... 77
4.2.2.5 Das Modell des Reflektierenden Teams... 78
4.2.3 Unterstützung der Zielfindung... 79
4.2.3.1 Das SPEZI-Modell ... 79
4.2.3.2 Das ZAIKA-Modell ... 81
4.2.4 Förderung von Vertrauen und Motivation ... 83
4.2.4.1 Das Modell der 6KWO... 83
4.2.4.2 Leistungsanreizsysteme... 84
4.2.5 Unterstützung der Kreativität Disney Modell... 86
4.2.6 ,,Best Of" von allgemeinen Regeln und Konfliktprophylaxe ... 87
5. Anforderungen an das Teammanagement in der Softwareentwicklung... 89
5.1 Ablauf ... 89
5.1.1 Basis... 89
5.1.2 Planung ... 91
5.1.3 Anforderung... 92
5.1.4 Entwurf ... 94
Inhaltsverzeichnis
5.1.5 Implementierung... 95
5.1.6 Test ... 96
5.1.7 Wartung ... 98
5.2 Modelle ... 101
5.2.1 Wasserfallmodell ... 101
5.2.2 Sashimi-Modell ... 102
5.2.3 Prototyping ... 103
5.2.4 Spiralmodell... 104
5.2.5 V-Modell ... 106
5.2.6 Timebox... 108
5.2.7 Rational Unified Process ... 109
5.2.8 AcceleratedSAP... 110
5.2.9 Extreme Programming... 112
6. Teammanagement in der Softwareentwicklung ... 115
6.1 Teams in der Softwareentwicklung... 115
6.1.1
Auftragsorientierte Teams ... 115
6.1.2 Kommunikationsorientierte Teams... 116
6.1.3 Chefprogrammierer-Team ... 117
6.1.4 Management von verteilten Teams... 118
6.2 TeamSoftwareProzess... 120
6.2.1 Grundlagen von CMM und TSP... 120
6.2.2 Überblick TSP ... 122
6.2.3 Ablauf des TSP... 123
6.3 Teamprozess nach Thaller ... 125
6.3.1 Teamprozess der Softwareentwicklung ... 125
6.3.2 Ablauf des Teamprozesses ... 126
6.3.2.1 Die Analyse der Anforderungen... 126
6.3.2.2 Reviews ... 127
6.3.2.3 Designphase ... 127
6.3.2.4 Implementierung ... 128
6.3.2.5 Integration und Test... 128
6.3.2.6 Post mortem... 128
6.3.3 Behandlung von Problemen im Teamprozess ... 129
6.4 Softwareentwicklung nach dem dialogischem Prinzip von Pasch ... 129
6.4.1 Theorie des dialogischen Prinzips ... 129
6.4.2 Ablauf und Phasen... 131
Inhaltsverzeichnis
6.4.2.1 Die Entwicklung von Selbstorganisation im Team ... 131
6.4.2.2 Das interaktive und sich selbst organisierende Team... 131
6.4.2.3 Interaktionskompetenzen der Teammitglieder verbessern ... 132
6.4.2.4 Dialogische Konfliktbewältigung... 133
6.4.3 Vor- und Nachteile ... 133
7. Bewertung der relevanten wirtschaftswissenschaftlichen Methoden und Modelle... 135
7.1 Verwendbare Methoden und Modelle... 137
7.1.1 Verwenbare Teammanagementarten ... 137
7.1.2 Für den Teamleiter verwendbar... 138
7.1.3 Theoretisch verwendbar... 140
7.1.4 Für bestimmte Zwecke verwendbar... 142
7.2 Nur bedingt verwendbare Methoden und Modelle ... 143
7.2.1 Aufgrund des Prozessmodells eingeschränkt ... 143
7.2.2 Aufgrund ,,Theorielastigkeit" eingeschränkt ... 144
7.2.3 Aufgrund fehlender Erneuerungen eingeschränkt ... 145
7.2.4 Aufgrund des fehlenden Bedarfs eingeschränkt ... 146
7.3 Nicht verwendbare Methoden und Modelle... 147
8. Zusammenfassung ... 149
Literaturverzeichnis... 152
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 3.1.1: Leistungsdeterminantenkonzept ... 15
Abb. 3.2.2a: Funktionen des Teamleiters... 21
Abb. 3.2.2b: Ständige Aufgaben des Teamleiters (nach Feyhl, 1996)... 22
Abb. 3.3.3: Teammanagementkreis nach Margerison & McCann ... 28
Abb. 3.4.4: Teams als Organisationsform (nach Thaller, 2002 S.64) ... 41
Abb. 3.4.5.2: Systematik der Führungsinstrumente (nach Wöhe 1996, S.132) ... 43
Abb. 3.4.5.3: Führungsstile ... 45
Abb. 3.4.5.4: Reifegradmodell ... 47
Abb. 4.1.1: Team-Ressourcen-Programming... 52
Abb. 4.1.2: Manager und Controller in Team ... 53
Abb. 4.1.3: FLEXPLAN-Phasenmodell... 56
Abb. 4.2.1.1: Projektarbeit aus der Sicht von NLP (Bachmann 1997, S.90) ... 61
Abb. 4.2.1.2: Situationsangemessenheit des Führungsstils ... 62
Abb. 4.2.3.2: ZAIKA-Modell... 81
Abb.5.1.1: Aufwandsstruktur im Lebenszyklus ... 90
Abb. 5.1.3: Erstellung eines Pflichtenheftes ... 93
Abb. 5.1.6: Black-Box-Test versus White-Box-Test ... 98
Abb. 5.1.7: Lebenszyklus und Fehlerrate... 99
Abb. 5.2: Wasserfallmodell... 101
Abb.5.2.2: Sashimi-Modell (McConell)... 102
Abb. 5.2.3a: Arten von Prototypen... 103
Abb. 5.2.3b.: Rapid-Prototyping-Modell nach Henrich, S.48... 104
Abb. 5.2.4: Spiralmodell ... 105
Abb. 5.2.5: V-Modell der Softwareentwicklung ... 107
Abb. 5.2.6: Timebox-Modell (eigene Darstellung) ... 108
Abb. 5.2.7: Phasen und Aktivitäten im Rational Unified Process... 110
Abb. 5.2.8a: AcceleratedSAP RoadMap ... 111
Abb.: 5.2.8b: AcceleratedSAP Hauptarbeitspakete in der Realisierung ... 112
Abb. 5.2.9a: Wichtigsten Praktiken von Extreme Programming ... 113
Abb. 5.2.9b: Extreme Programming Process ... 114
Abb. 6.1.1: Geschlossenes, aufgabenorientiertes Team ... 116
Abb. 6.1.3: Chefprogrammierer-Team... 117
Abb. 6.2: TSP im Gesamtzusammenhang... 120
Abb. 6.2.1: Struktur und Stufen des PSP... 121
Abbildungsverzeichnis
Abb. 6.2.2: Hauptelemente des TSP... 123
Abb. 6.2.3: Ablauf des TSP... 124
Abb. 6.3.1: Teamprozess der Softwareentwicklung... 125
Abb. 6.4.1: Symmetrischer Dialog (eigene Abb.) ... 130
Tabellenverzeichnis
Tabelle 3.1: Gewünschte Charakterzüge der Mitarbeiter... 13
Tabelle 3.1.1: Motive verschiedener Gruppen ... 14
Tabelle 3.3.1: Kooperationsszenarien nach Krcmar&Schwabe (1998)... 25
Tabelle 3.3.2: Teamgröße Gegenüberstellung Vorteile und Gefahren... 27
Tabelle 3.3.3: Rollenschema eines Teams nach Jenny (2001) ... 30
Tabelle 5.1: Miss- und Erfolgsfaktoren in verteilten Softwareentwicklungen... 91
Tabelle 7: Abgrenzung von Software-Projekten zu anderen Projekten... 136
Tabelle 8: Auswertung der wirtschaftswissenschaftlichen Methoden ... 151
Kapitel 1
Motivation und Idee
- 8 -
1. Motivation und Idee
In dieser Diplomarbeit wird ein Blick auf die Wirtschaftswissenschaft geworfen und die dort
verwendeten Teammanagementmethoden in Hinblick auf die Verwendbarkeit in der
Softwareentwicklung betrachtet. Motivation dazu liefert die doch noch immer hohe Anzahl an
Softwareentwicklungen die scheitern
1
. Die Ursachen für das Scheitern sind vielfältig, liegen aber
häufig im Bereich des Managements. Dieser Aspekt wird von den meisten zuwenig berücksichtigt,
denn in der Softwareentwicklung gibt es zwar eine Reihe von Vorschlägen und Modellen, die aber
nicht auf die Führung der Teammitglieder eingehen. Dies macht deutlich, dass die Durchführung von
Softwareentwicklungen nur zum Teil eine technische Herausforderung darstellt. Mindestens genau so
groß sind beim Manager die Herausforderungen im Bereich der Team- und Menschenführung. Ziel
dieser Arbeit ist es, für diese Herausforderungen Hilfestellungen und Problemlösungen zu finden und
zu beurteilen.
Im Kapitel Einleitung wird ein Überblick und eine Definition der in der Diplomarbeit verwendeten
Begriffe geben. Es soll abgrenzen, was man unter den jeweiligen Wörtern versteht.
Das Kapitel 3 gibt einen Überblick über die Grundlagen des Teammanagements mit Blick auf die
Mitarbeiter, den Teamleiter, das Team und das Teammanagement. Es beschreibt den derzeitigen Stand
der Erkenntnisse und bindet auch allgemeines Wissen über Teammanagement aus dem Bereich der
Wirtschaftswissenschaft ein. In diesem Kapitel werden zuerst Mitarbeiter allgemein betrachtet, welche
Typen gibt es und wie erfolgt Motivation und Produktivität. Danach werden die Aufgaben und
Funktionen des Teamleiters unter die Lupe genommen, wobei das Hauptaugenmerk auf Teamleitung
in der Softwareentwicklung gelegt wird. Des Weiteren werden noch die Grundlagen über Teams,
deren Arten, Größen, Rollen und Probleme sowie Teamorganisation erörtert. Die folgenden Kapitel
bauen auf dem in diesem Kapitel dargelegten Wissen auf.
Kapitel 4 gibt einen Überblick über ausgewählte wirtschaftswissenschaftliche Teammanagement-
methoden, wobei sich dieses Kapitel in zwei Teile teilt. Zuerst werden bekannte und erfolgreich
angewandte Konzeptarten von Teammanagement betrachtet, die jeweils ein Gesamtkonzept für das
Management des Teams geben. Danach werden verschiedene Modelle vorgestellt, die
situationsabhängig eingesetzt werden können. Diese Modelle sind in Bereichen der Konfliktlösung,
Konfliktprophylaxe, Zielbestimmung, Motivationssteigerung und Unterstützung der Kreativität
einsetzbar.
Das Kapitel 5 betrachtet die Anforderungen an das Teammanagement in der Softwareentwicklung,
indem es den Ablauf einer Softwareentwicklung und die am meisten verbreiteten Modelle darstellt.
1
vgl. Thaller, 2002, S.17 und DeMarco, 1991
Kapitel 1
Motivation und Idee
- 9 -
Dieses Kapitel zeigt eine Darstellung der Aufgabenstellung und Basis der Tätigkeiten, die im Team
gemanagt werden müssen, das die Optimierung verlangt.
Kapitel 6 zeigt bestehende Lösungen, die die Literatur in der Softwareentwicklung bietet. Zuerst
werden allgemeine Teamformen und Konzepte betrachtet, die eher organisatorischen Charakter haben.
Danach richtet sich der Blick auf drei konkrete Modelle, die jeweils ein gesamtheitliches Konzept für
das Teammanagement in der Softwareentwicklung darstellen.
Im letzten Kapitel wird abschließend eine Bewertung der in Kapitel 4 vorgestellten relevanten
wirtschaftwissenschaftlichen Teammanagementmethoden vollzogen. Als Basis dient das in Kapitel 3
dargelegte Wissen wobei die Anforderungen durch das Kapitel 5 bestimmt werden.
Kapitel 2
Einleitung
- 10 -
2. Einleitung
Zu Beginn der Diplomarbeit werden nun einige Begriffe genauer unter die Lupe genommen, und eine
Definition ihrer festgelegt. Da die einzelnen Definitionen in den verschiedenen Quellen ähnlich, aber
doch anders lauten, wird aus den vielen Erklärungen eine eigene Meinung gebildet.
Unter dem Begriff Team verstehen die meisten Autoren dasselbe. Eine einfache Definition gibt
Crosby (1986), der ein Team als eine Gruppe von Leuten sieht, die den Auftrag haben, eine bestimmte
Aufgabe zu erfüllen. Teams sind von den Mitgliedern unabhängige leistungsorientierte
Zweckbündnisse, so Buchner (1995). Ähnliche Worte kommen auch von Thaller (2002):
Ein Team besteht aus Menschen, die eine enge Beziehung miteinander eingehen, um bestimmte Ziele
zu erreichen. (S.27)
Elgass (1996) sieht Teams als soziales Gebilde mit unterschiedlicher Mitgliederanzahl, deren
Mitglieder über längere Zeit in einem relativ dauerhaften Kommunikations- und Interaktionsprozess
stehen. Kooperatives Verhalten wird zur Aktivierung der kollektiven Kräfte verstanden.
Ein Team ist somit eine aktive Gruppe von Menschen, die sich auf gemeinsame Ziele verpflichtet
haben, zusammen arbeiten und Leistungen erbringen.
Beim Begriff Management unterscheidet man im klassischen Sinn, Management als Funktion oder
als Institution (vgl. Deyhle, 1997). Der Umschreibung von Ulrich (1984) folgend ist Management das
Gestalten, Lenken, und Entwickeln von Institutionen der menschlichen Gesellschaften. Funktioneller
sehen es Steinmann und Schreyögg (1993), die das Management als einen Komplex von
Steuerungsaufgaben, der bei der Leistungserstellung und Leistungssicherung in arbeitsteiligen
Systemen erbracht werden müssen. Malik (1999) hingegen definiert Management als die bewegende
Kraft, die richtungs- und impulsgebende Aktivität, die Leistung und Wirksamkeit unserer Institutionen
bestimmt. Die gefälligste Erklärung gibt aber DeMarco (1991):
Die Aufgabe der Manager ist nicht, die Mitarbeiter zur Arbeit anzuhalten, sondern ihnen die Arbeit zu
ermöglichen. (S.40)
Teammanagement ist die neue und kooperative Form von ,,Führung ohne disziplinarischen Zugriff",
so Haug (1998), für mehr Systematik und Motivation in Projektteams. Crosby (1986) vergleicht die
Aufgabe des Teammanagements mit der eines Unternehmensleiters, d.h. alle Faktoren zu koordinieren
Kapitel 2
Einleitung
- 11 -
und zu definieren, die Arbeitskräfte richtig einsetzen, persönliche Konflikte beizulegen und dafür
Sorge zu tragen, dass jeder Mitarbeiter auf das Ziel hinarbeitet.
Die Aufgabe des Teammanagements übernimmt meist ein Teamleiter. Er plant, kontrolliert und
steuert die Phasen des Projektes und er übernimmt die Führung des Teams sowie die Koordination
zwischen den einzelnen internen und externen Stellen (vgl. Haug, 1998). In diesem Zusammenhang
stößt man automatisch auf die Begriffe der Führung und der Leitung die sind nach Wojda (2000) wie
folgt zu definieren:
Leitung bezeichnet die Art der aufgabenbezogenen Über- und Unterordnungen von Stellen, Leitung ist
somit ein aufbauorganisatorisches Teilsystem.
Führung hingegen ist die dominante Einflussnahme eines formell oder informell autorisierten
Gruppenmitgliedes auf die übrigen Gruppenmitglieder bei der Bildung und Erreichung von Zielen, die
von der Mehrheit der Gruppe verfolgt werden.
Der Unterschied von Teammanagement zu Projektmanagement wird in der Definition der Norm DIN
69901 deutlich. Diese versteht unter Projektmanagement die Gesamtheit der Führungsaufgaben, -
organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes. Da Softwareentwicklungen
meistens in Form von Projekten ablaufen, werden die Mitarbeiter zu diesem Zweck zu Projektteams
geformt.
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 12 -
3. Grundlagen des Teammanagements
Das Kapitel gibt einen Überblick über die Grundlagen des Teammanagements in Hinblick auf die
Mitarbeiter, den Teamleiter, das Team und die Teamorganisation. Es beschreibt den derzeitigen Stand
der Erkenntnisse und bindet auch allgemeines Wissen über Teammanagement aus dem Bereich der
Wirtschaftswissenschaften ein.
3.1 Mitarbeiter
Jeder Teamleiter hätte natürlich gerne den perfekten Mitarbeiter, der Einzigartigkeit und persönliche
Note hat und somit vitale Kraft und Effektivität in die Gruppe und die Projekte einbringt. Nicht alle
Mitarbeiter können immer nach den perfekten Vorstellungen der Manager sein, aber es ist auch
Aufgabe dieser, aus jedem das Beste herauszuholen. Crosby (1986) entwarf eine Liste von
Erfordernissen an Beschäftigte, die er mit dem Phantasiewort ADEPS, nach den Anfangsbuchstaben,
benannte.
Akkurat
Wir alle wissen, dass wir verpflichtet sind, gute Arbeit zu leisten und in unseren
Berichten genaue Angaben zu machen. Wenn wir gefragt werden, so haben wir genaue Auskunft zu
geben oder uns zu erkundigen.
Diskret
Wir betreiben keinen Klatsch über unsere Kollegen oder mit unseren
Geschäftspartnern. Wir sind korrekt gekleidet und handeln besonnen.
Engagiert
Wir sind bemüht, einsatzfreudige Mitarbeiter einzustellen und dieses Engagement zu
fördern. Engagement kann man nicht auf Dauer vortäuschen.
Produktiv
Jeder einzelne sollte seine Arbeit vollkommen ausführen und wenn nötig den anderen
helfen. Je mehr Beschäftigte wir haben, desto seltener muss einer alles machen.
Sparsam
Wir verrichten unsere Arbeit perfekt, aber es besteht kein Anlass, Geld zu
verschwenden. Wir müssen die Firmengelder als Fremdeigentum behandeln.
Diese fünf Punkte sind sicher überspitzt formuliert und treffen auch nicht mehr den Trend der Zeit,
aber sie zeigen sicherlich auf, wie sich manche Manager ihre Beschäftigen vorstellen.
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 13 -
3.1.1 Motivation von Mitarbeitern
In neueren Publikationen ändern sich aber die Ansichten. Dort werden Eigenschaften wie Teamgeist
und Motivation in den Vordergrund gestellt. Nach einer Studie von Kotulla (2002) über die
gewünschten Eigenschaften eines Mitarbeiters für ein international verteiltes Softwareprojekt, zeigt
sich, dass Erfahrung (vgl. Tabelle 3.1) immer noch am Meisten gefragt ist.
Tabelle 3.1: Gewünschte Charakterzüge der Mitarbeiter
Obwohl in der Tabelle nur im Mittelfeld, so ist langfristige Motivation der Softwareentwickler sehr
wichtig für das gelingen eines Projektes. Will ein Teammanager Erfolg haben, so muss er die Motive
der Entwickler kennen und berücksichtigen. McConnell (1996) zeigt auf, dass die Motive von
Programmierern in einigen Punkten signifikant anders, als die des Durchschnitts der Bevölkerung
sind. Vor allem weichen aber die Zielsetzungen der Programmierer von denen ihrer Manager in
wesentlichen Punkten ab, wie Tabelle 3.1.1 zeigt. Obwohl sich manche Motive in dieser Tabelle mit
dem Lauf der Zeit ändern mögen, so etwa die Sicherheit des Arbeitsplatzes, so kann sie sicher
hinweise darauf liefern, was getan werden muss, um die Entwickler zu motivieren und ihre
Produktivität aufrecht zu erhalten.
Gewünschte Charakterzüge der Mitarbeiter
13
13
25
25
31
31
44
50
50
50
38
19
0
10
20
30
40
50
60
Jung
Keine Unterschiede
Reisew illig
Fremdsprachen
Motiviert
Hohe Lernbereitschaft
Teamplayer
Kommunikativ
Flexibilität
Offenheit
Internationale Erfahrung
Technische Erfahrung
Wert in Prozent
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 14 -
Rang Programmierer
Manager von Programmierern
Durchschnitt der
Bevölkerung
1.
Erfolge und Leistung
Verantwortung
Erfolge und Leistung
2.
Möglichkeit der beruflichen
Weiterbildung
Erfolge und Leistung
Anerkennung
3.
Arbeit an sich
Arbeit an sich
Arbeit an sich
4. Privatleben
Anerkennung
Verantwortung
5.
Aufstiegsmöglichkeiten im
Management
Möglichkeit der beruflichen
Weiterbildung
Vorwärtskommen
6. Vorwärtskommen
Persönliche Beziehungen,
Untergebene
Gehalt
7.
Persönliche Beziehungen,
Auskommen mit Kollegen
Persönliche Beziehungen,
Auskommen mit Kollegen
Möglichkeit der beruflichen
Weiterbildung
8. Anerkennung
Vorwärtskommen
Persönliche Beziehungen,
Untergebene
9.
Gehalt Gehalt Status
10. Verantwortung
Persönliche Beziehungen,
Vorgesetzte
Persönliche Beziehungen,
Vorgesetzte
11.
Persönliche Beziehungen,
Vorgesetzte
Geschäftspolitik und
Verwaltung
Persönliche Beziehungen,
Auskommen mit Kollegen
12.
Sicherheit des Arbeitsplatzes
Sicherheit des Arbeitsplatzes
Aufstiegsmöglichkeiten im
Management
13.
Persönliche Beziehungen,
Untergebene
Aufstiegsmöglichkeiten im
Management
Geschäftspolitik und
Verwaltung
14.
Geschäftspolitik und
Verwaltung
Status Arbeitsbedingungen
15. Arbeitsbedingungen
Privatleben Privatleben
16. Status
Arbeitsbedingungen
Sicherheit des
Arbeitsplatzes
Tabelle 3.1.1: Motive verschiedener Gruppen
Hier muss man aber auf jeden Fall eine Abgrenzung zwischen Motiv und Motivation machen. Motive
sind als Beweggrund, Antrieb, Ursache oder Leitgedanke zu sehen, die am besten mit einem
angestrebten potentiellen Zielzustand kombiniert sind. Motivation ist stärker situationsabhängig. Aus
dem Zusammenspiel der Motive und der jeweiligen Situation entsteht die subjektive Motivation.
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 15 -
Berthel (1997) entwickelte ein Modell, dass in einer Prozesssicht zeigen soll, welche Motive den
Menschen zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. Bei diesem Modell, das in Abbildung 3.1.1
dargestellt ist, werden die Determinanten für das Wollen der Leistung, das Können zur Leistung und
die Leistungskonsequenzen unterschieden. Aus den Determinanten für das Wollen ergibt sich die
Einsatzintensität. Die Einsatzintensität bestimmt zusammen mit der Arbeitskenntnis, den
Arbeitsbedingungen und der Eignung das Leistungsverhalten. Aus der Leistung leitet sich die
,,Belohnung" ab, die von dem Mitarbeiter mit seinen Erwartungen relativiert wird. Dieser
Vergleichsprozess der erhaltenen ,,Belohnung" mit den Erwartungen beeinflusst schließlich die
Arbeitszufriedenheit und in der Rückkoppelung das Wollen zur Leistung.
Motive
Anstrengung-
erwartungen
Konsequenz-
erwartungen
Selbstkonzept
Einstellungen
Erfahrungen
wahrnehmung
Valenzen +
Normen
Persönlich-
keitsfaktoren
Zurechnung
intern/extern
Vergleiche
Belohnung
Eignung
Arbeits-
bedingungen
Arbeits-
kenntnis
Leistungs-
verhalten
Einsatz-
itensität
Anspruchs-
niveau
Arbeitszu-
friedenheit
Motivbefriedigung
Prozesse des psychologischen Erlebens
Wert der
Belohnung
Lernprozesse
Wollen Können Leistungskonsequenzen
1
12
11
9
8
7
6
5
4
3
2
17
16
15
14
13
10
Abb. 3.1.1: Leistungsdeterminantenkonzept
Motive: Die Motive des einzelnen Mitarbeiters können sich auf die Befriedigung der gesamten Palette
menschlicher Bedürfnisse beziehen. Die Beziehung der einzelnen Motive ist sehr komplex und es
besteht keine Substituierbarkeit zwischen ihnen.
Einstellungen: Sie haben im Unterschied zu Motiven einen stärker bewertenden Charakter. Ein
Mitarbeiter kann eine bestimmte Einstellung zu einer gewissen Problematik, wie z.B. Überstunden
haben.
Valenz und Normen: Unter diesem Punkt werden die zu großen Teilen durch die Sozialisation des
Einzelnen geprägten Valenzen, wie Wertschätzungen oder Nutzererwartungen, und Normen, wie
Rollenerwartungen oder Verhaltensnormen berücksichtigt, die das Verhalten des Einzelnen
beeinflussen.
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 16 -
Anstrengungserwartung: Sie gibt an, in welchem Umfang der Einzelne glaubt, die mögliche
Leistung durch seinen eigenen Einsatz beeinflussen zu können. Dieser Punkt ist besonders in der
Arbeit im Team sehr zu beachten, da im Extremfall eine sehr negative Einschätzung eines Mitgliedes
sein kann, dass es glaubt keinen Einfluss auf die Leistung zu haben.
Konsequenzerwartung: Ist der Zusammenhang von Leistung und Belohnung. Sind sowohl die
Anstrengungserwartung und die Konsequenzerwartung hoch, so stellt dies nur dann eine hohe
Einsatzintensität sicher, wenn die Belohnung im Einklang mit den Motiven und Einstellungen ist.
Erfahrungen/Wahrnehmung: Die unter den Punkten 3., 4. und 5. aufgeführten Faktoren werden
ihrerseits durch die Erwartungen und Erfahrungen geprägt. Die Erfahrungen werden durch die
individuelle persönliche Wahrnehmung interpretiert, sodass die gleiche Erfahrung für unterschiedliche
Menschen anders wirkt.
Selbstkonzept: Ist eine Zusammenfassung von Selbsteinschätzung und Einschätzung der Beziehungen
zu Mitarbeitern. Es prägt besonders stark die Anstrengungserwartung.
Persönlichkeitsfaktoren: Dazu zählen Faktoren wie die persönliche Grundhaltung, der Grad der
Aufgeschlossenheit gegenüber anderen Menschen oder Erneuerungen und die Risikobereitschaft. Die
Persönlichkeitsfaktoren wirken sich über das Selbstkonzept auf die Anstrengungserwartung und auf
die persönlichen Valenzen aus. Dazu gehört auch das Leistungsverhalten.
Einsatzintensität: Sie wird bestimmt durch ein Zusammenspiel von Motiven und Einstellungen mit
der durch die Normen und Valenzen gewichteten Anstrengungs- und Konsequenzerwartungen. Wie im
Punkt 5 beschrieben hängt sie auch von der Belohnung ab.
Eignung: Sie gehört zu den Determinanten des Könnens und besteht aus dem Wissen, den geistigen
Fähigkeiten, den körperlichen Fähigkeiten und den Persönlichkeitsmerkmalen. Die Eignung ist ein
Punkt, der durch Training oder Lernen entwickelt werden kann.
Arbeitskenntnis: Ist die Fähigkeit seine vorhandene Eignung in Arbeitssituationen umsetzen zu
können.
Arbeitsbedingung: Sie bestimmen mit der Arbeitskenntnis, der Eignung und der Einsatzintensität das
Leistungsverhalten. Zu den Arbeitsbedingungen zählen Faktoren wie Verfahren, Gruppe, Zeit oder
Raum.
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 17 -
Belohnung: Sie wird hier als allgemeine Folge aus der Leistungserbringung gesehen, die die
Befriedigung einer oder mehrerer Motive mit sich bringt. Die Belohnung umfasst die Elemente
Bezahlung, Anerkennung, Beförderung aber auch Erfolgserlebnisse oder Selbstverwirklichung.
Anspruchsniveau: Es bestimmt sehr stark ob eine ,,Belohnung" als positiv oder als negativ
wahrgenommen wird. Das Anspruchsniveau ergibt sich aus den persönlichen Erfahrungen, den
Anstrengungserwartungen und Konsequenzerwartungen. Nur wenn die ,,Belohnung" diese
Erwartungen erreicht, wird sie als positiv wahrgenommen.
Zurechnung inter/extern: Dieser Punkt lässt in den Vergleich einfließen, ob der Mitarbeiter die
Arbeitsergebnisse sich, oder eher den Kollegen zuteilt.
Vergleiche: Ist die Beurteilung der Belohnung mit Rücksichtnahme auf das Anspruchsniveau und die
Zurechnung der Arbeitsergebnisse. Dieser Vergleich wirkt sich vielfältig auf andere Bereiche aus.
Durch Die Rückkoppelung durch Lernprozesse wird das Selbstkonzept sowie Erfahrung und
Wahrnehmung beeinflusst. Auf der anderen Seite gibt es eine Rückkoppelung auf die Motivstruktur
sowie Valenzen und Normen. Schließlich ergibt sich aus dem gewichteten Vergleich auch die
Arbeitszufriedenheit.
Arbeitszufriedenheit: Sie ist ein emotionaler Zustand, der aus einer Fülle von Ereignissen entsteht,
wenn die ,,Belohnung" die Erwartungshaltungen erfüllt oder übersteigt.
Dieses beschriebene Modell ist natürlich nur eine Vereinfachung des komplizierten Ablaufs der
Motivations- und Demotivationsprozesses. Es zeigt aber, dass die Steigerung eines Faktors, wie z.B.
der Bezahlung, die Motivation langfristig nicht sichern kann.
3.1.2 Produktivität von Mitarbeitern
Dieses Kapitel handelt über die Produktivität von Mitarbeitern. Produktivität wird in diesem
Zusammenhang aber nicht als Verhältnis von Gewinn zu Einsatz sondern viel mehr als Bemühen und
Leistungserbringung der Mitarbeiter gesehen. Wenn ein Mitarbeiter motiviert ist fehlt nicht mehr viel
zur Produktivität. Um eine Person produktiv werden zu lassen benötigt man drei Phasen:
Überzeugung, Engagement und Wandlung (vgl. Crosby, 1986).
Überzeugung ist die geistige Entscheidung darüber, dass man etwas Bestimmtes tun möchte. Stößt
man in dieser Phase auf ein konkretes Thema und beschäftigt sich damit, so strengt man sich dadurch
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 18 -
mehr an. Die Produktivität steigt in dieser Phase um etwa 10 Prozent. Man hat das Bedürfnis auch
andere für dieses Thema zu begeistern. Motiviert sein alleine reicht aber nicht aus, denn es kann die
notwendigen Kenntnisse nicht ersetzten. Informationen und Fachkenntnisse sind ebenfalls notwendig.
Die zweite Phase ist das Engagement, welches vorhanden ist, wenn wir bereit sind, für eine konkrete
Sache Einsatz zu leisten. Dieser Einsatz kann Geld, Zeit oder aber auch Anstrengungen sein.
Engagement macht aber auch deutlich, dass Veränderungen anstehen. Wenn nun z.B. das Management
Engagement zeigt und auch bereit ist seinen Kurs zu ändern, so kann man in den betroffenen
Bereichen bis zu 20 Prozent Leistungssteigerung sehen. Die Mitarbeiter sehen, dass Dinge in Ordnung
gebracht werden und tun dies dann auch wirklich. Es werden Dingen Aufmerksamkeit geschenkt, die
vorher ignoriert wurden, was ebenfalls die Produktivität steigert.
Die Wandlung vollzieht sich dann im Inneren der Mitarbeiter. Wenn dies geschehen ist, so ist die
Gefahr in einen Trott zu verfallen gebannt. In dieser Phase ist die Produktivität am höchsten und die
Mitarbeiter hoch motiviert. Diese Wandlung ist aber nur dann möglich, wenn die Erfahrung den
Mitarbeitern den besseren Weg gezeigt hat.
In Team ist die Produktivität sehr stark davon abhängig, wer der Partner im Team ist. Wenn man mit
jemandem zusammenarbeitet der gut ist, so ist man auch gut. Wenn der Partner aber immer ewig für
alle Aufgaben braucht, so benötigt man auch länger. Dieses Phänomen hat DeMarco (1991) durch eine
Studie bestätigt. In dieser Studie ,,Kriegsspiele für Programmierer" mussten immer zwei voneinander
unabhängige Programmierer gemeinsam Aufgaben erledigen. Beim Ergebnis dieser Studie sah man
deutlich die Abhängigkeit der Produktivität von den Partnern im Team.
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 19 -
3.2 Teamleiter
Das Kapitel über den Teamleiter beschäftigt sich mit den Merkmalen, die einen guten Teamleiter
ausmachen, und den allgemeinen Aufgaben und Funktionen des Teamleiters in Hinblick auf Aufgabe,
Teamumwelt und Kommunikation.
3.2.1 Merkmale des Teamleiters
Als Teamleiter wird im nachfolgenden derjenige bezeichnet, der von der Unternehmensleitung oder
vom Team selbst, offiziell mit der Bildung, Steuerung, Unterstützung, Entwicklung und Einbindung
von Teams betraut wurde (vgl. Haug 1998, S.104). Man könnte all diese Tätigkeiten auch als
Management von Teams zusammenfassen, welches dazu führt, den Teamleiter auch als Teammanager
zu bezeichnen. Der Teamleiter kann verschieden starke Kompetenzen besitzen, diese fangen beim
einfachen Teamsprecher an und gehen bis zur Zuweisung voller disziplinarischer Rechte. In Zukunft
behandelt diese Arbeit den Teamleiter in Form eines echten Managers mit voller
Kompetenzzuweisung. Diese wird im Regelfall von der Unternehmensführung auf den Teammanager
übertragen. Somit ruht das alleinige Management rund um das Team, vom Zeitpunkt der ersten
Teambildung voll auf dem Teamleiter.
Damit ein Team gut funktioniert und auch zu Höchstleistungen motiviert werden kann, sollte der
Teamleiter nicht nur erfahrener Manager, sondern viel mehr auch Helfer und Coach sein. Ein guter
Teammanager ist eine Person mit Visionen und Strategien, der es versteht als Vorbild für sein Team
zu wirken und dieses begeistert und mitreißt. Trotz dieser Faktoren ist der Teammanager immer noch
der Vorgesetzte des Teams und hat somit auch bestimmte Erwartungen seiner Umgebung zu erfüllen.
Diese Erwartungen vom Unternehmensleitung, Teammitgliedern und persönlichen Motiven werden in
vielen Situationen nicht in Einklang sein. In solchen Fällen muss der Teammanager die Fähigkeit
haben, durch Flexibilität und guter Mitarbeiterführung, Konflikte zu vermeiden.
Wenn man versucht all die Eigenschaften eines Teammanagers zusammen zu führen, kommt man
schnell dahinter, dass dies eine Menge an interdisziplinären Elementen enthält. Er braucht nicht nur
fachliche Kompetenz, sondern eben auch Kompetenzen als Führungskraft. Thaller (2003, S.98ff) hat
nach Untersuchung von erfolgreichen Managern von Projektteams in der Softwareentwicklung zwölf
Eigenschaften genannt, die diese Manager verbindet:
Persönliche Integrität als essenzielle Eigenschaft, da ein Manager nur das glaubwürdig vertreten
kann, wovon er auch selbst überzeugt ist. Er muss auch bei unpopulären Meinungen als Vorbild voran
gehen.
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 20 -
Sensibilität, um die verschiedenen Persönlichkeiten von Softwareentwicklern zu verstehen und auf
ihre Probleme und Sorgen eingehen zu können.
Fähigkeit Ziele zu setzen, weil eine Softwareentwicklung Termine einhalten muss, und nach Ablauf
der Zeit ein fertiges Produkt vorhanden sein soll. Der Manager muss aber auch ein Gefühl dafür
haben, wenn Termine nicht möglich sind, um der Firmenleitung und dem Kunden dies zu erklären
bzw. zu rechtfertigen.
Fähigkeit Ziele zu erreichen, stellt die Ergänzung zum vorhin erwähnten Punkt dar. Es muss dem
Manager gelingen die gesteckten Ziele zu erreichen.
Zähigkeit und Durchhaltevermögen, um auch in Projekten die sich über Jahre hinweg ziehen, nicht
die Motivation und Vorbildwirkung zu verlieren. Er muss Rückschläge verkraften können und darf
dabei das Ziel nie aus den Augen verlieren.
Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren und zu begeistern damit alle Mitarbeiter ihre Fähigkeiten voll
nutzen und somit das Team funktioniert. Jedes Teammitglied hat verschiedene Fähigkeiten, die
gefördert und genutzt werden müssen.
Wille zu dienen, den über den persönlichen Wünschen und Zielen ist das Projektteam zu stellen.
Mut zum Delegieren, da der Manager nicht in allen Gebieten Fachmann sein kann und nicht überall
auf einmal. Der Teammanager muss Vertrauen in die Arbeit der Mitglieder des Teams haben, und
ihnen somit auch wichtigste Aufgaben anvertrauen können.
Technische Kompetenz, ist in vielerlei Hinsicht wichtig um sich den Respekt und das Vertrauen der
Teammitglieder zu sichern, und auch Aufgaben richtig in Arbeitspakete zu splitten und delegieren zu
können. Nur wenn der Teammanager die technischen Hintergründe begreift, so kann er die Arbeit des
Teams organisieren und dann die Fülle der Teile wieder zu einem Ganzen bilden.
Die realen Bedingungen begreifen, und den Mut haben diese auch darzustellen. Sollte die
Softwareentwicklung in eine problematische Phase gelangt sein, darf sich der Manager nicht in
Träumerei flüchten und die Wirklichkeit aus den Augen verlieren.
Klugheit und Fähigkeit zur Innovation, sind Eigenschaften die notwendig sind, um auch schwierige
Phasen zu überwinden und den alten Trott hinter sich zu lassen.
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 21 -
Entscheidungsfähig, muss jeder Teamleiter sein, sonst wird er an vielen Fragen scheitern. Er muss
den Mut haben, Entscheidungen unter Risiko zu fällen, auch wenn er eine falsche trifft. Gute Manager
zeichnen sich dadurch aus, dass sie auch mit unzureichender und nicht vollständiger Information
richtige Entscheidungen treffen.
3.2.2 Funktionen und Aufgaben
Genau so vielfältig und facettenreich wie die Eigenschaften eines Teamleiters, so sind auch seine
Funktionen und Aufgaben. Der Teamleiter muss immer mehrere Gebiete im Auge behalten können die
alle in einer Wechselwirkung zu einander stehen:
·
Die Teamaufgabe, als der zu bewältigende Auftrag
·
Das Team als die zu koordinierende Einheit
·
Das organisatorische Umfeld als die Gesamtheit der relevanten Einflüsse und
unternehmerischen Rahmenbedingungen
·
Das Teammitglied als das zu betreuende Individuum
Abbildung 3.2.2a zeigt die einzelnen Funktionen des Teamleiters in Bezug auf die unterschiedlichen
Gebiete seines Aufgabenbereiches.
Abb. 3.2.2a: Funktionen des Teamleiters
Teamaufgabe
Teammitglied
als Individuum
Team als
Einheit
Organisatorisches
Umfeld
koordinieren
organisieren
motivieren integrieren
kommunizieren repräsentieren
moderieren balancieren
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 22 -
Diese Funktionen des Teamleiters zeigen, wie vielseitig seine Aufgabe ist. In Hinblick auf das Team
kann man die Aufgaben in sechs verschiedene Bereiche gliedern, welche alle, in einem gewissermaßen
natürlichen Ablauf folgen. In der Abbildung 3.2.2b sieht man den äußeren Kreis an Aufgabengebieten,
während die inneren Aufgaben Steuern, Motivieren, Informieren und Kommunizieren stärker
übergreifenden Charakter haben (vgl. Feyhl, 1996).
Ziele setzen und
planen
Delegieren
Kontrollieren
Organisieren
Koordinieren
Entscheiden
Steuern
Informieren
Kommunizieren
Motivieren
Abb. 3.2.2b: Ständige Aufgaben des Teamleiters (nach Feyhl, 1996)
Zu Beginn steht der Aufgabenbereich der Ziele setzen und planen. Zur Steigerung und zur Erhaltung
der Produktivität ist es wichtig die verfügbaren Ressourcen zielgerecht einzusetzen. Vorraussetzung
dafür sind klar definierte Ziele, die realistisch und widerspruchsfrei sind.
Entscheiden ist eine Aufgabe, die der Teamleiter laufend machen muss. Angefangen von
Grundsatzentscheidungen bis hin zu zahlreichen Detailentscheidungen. Werden fällige
Entscheidungen nicht getroffen so kommt es zu Mehrfacharbeit und Produktivitätsverlust.
Andererseits wenn eine Entscheidung nicht nachvollziehbar ist, kommt es zu Diskussionen über eine
Entscheidung, die eigentlich längst getroffen ist.
Für einen Teamleiter ist es wichtig, richtig delegieren zu können. Das heißt nicht nur Aufgaben,
Funktionen und Pflichten zu delegieren, sondern auch Verantwortung, Befugnisse und Rechte.
Das Koordinieren hat stärker als das Organisieren den Aspekt des Abstimmens der Arbeitstätigkeiten
aufeinander. Gerade in der Softwareentwicklung bedarf es immer wieder an informellen
Koordinationsbemühungen, um den aktuellen Stand er Entwicklung zu definieren und darauf reagieren
zu können. Koordinieren ist somit eine Mischung aus formaler Organisation und situativer
Mitarbeiterführung.
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
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Organisieren bedeutet in erster Linie das Festlegen von Abläufen und der Zuständigkeiten. Daneben
beinhaltet das Organisieren in einer Softwareentwicklung auch noch eine Vielzahl von kleineren
Tätigkeiten, wie zum Beispiel das Organisieren von Besprechungen oder ähnliches.
Das Kontrollieren ist wohl eine der schwierigsten Aufgaben des Teamleiters. Ein konstruktives
Kontrollwesen ist für den Ablauf der Softwareentwicklung sehr wichtig, da die Ergebnisse der
Kontrolle in die Fortschreibung der Pläne einfließen müssen. Das auf seinen Prüfungscharakter
basierende negative Image der Kontrolle ist nicht gerechtfertigt. Kontrolle gibt eine Vielzahl an
positiven Auswirkungen wie frühzeitige Fehlererkennung, Wertschätzung für das Geleistete oder
Möglichkeit der Weiterentwicklung für die Beteiligten. Die Teammitglieder müssen sich der positiven
Aspekte der Kontrolle bewusst sein.
Das Steuern ist sehr von seiner Situation abhängig. Das kann nur die Vorgabe des Zieles sein und
dem Aufgabenträger sind die konkreten Details zur Ereichung dieser überlassen, bis hin zur Vorgabe
der konkreten Arbeitsschritte.
Motivieren der Mitarbeiter ist eines der wesentlichen Aufgaben des Teamleiters, da die Motivation
der Teammitglieder bedeutend für den Erfolg der Softwareentwicklung ist. Das Leistungs-
determinantenkonzept zeigt wie vielseitig und umfassend die Auswirkungen der Motivation sind. Der
Teamleiter muss hier mit Umsicht und Einfühlungsvermögen handeln.
Die Aufgaben Informieren und Kommunizieren ergeben zusammengefasst ein wichtiges Element,
an dem viele Softwareentwicklungen scheitern. Ein Defizit an Information und Kommunikation bildet
schnell ein schlechtes Arbeitsklima und die Produktivität sinkt rapide. Eine notwendige
Vorraussetzung für eine gute Informations- und Kommunikationsstrategie ist ein zielgerichtetes
Berichtswesen. Es ist wichtig, dass jedes Mitglied zur richtigen Zeit die richtige Information in der
richtigen Form und Menge besitzt.
Die genannten Aufgaben des Teamleiters machen wieder deutlich, dass die Durchführung von
Softwareentwicklungen nur zum Teil eine technische Herausforderung darstellt. Mindestens genau so
groß sind beim Manager die Herausforderungen im Bereich der Team- und Menschenführung. Ziel
dieser Arbeit ist es, wie in Punkt 1 erläutert, für diese Herausforderungen Hilfestellungen und
Problemlösungen zu finden und zu beurteilen.
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 24 -
3.3 Teams
Das folgende Kapitel handelt über Teams im Allgemeinen und gibt einen Überblick über die Arten
von Teams, den vorherrschenden Rollen und Größenunterschieden. Weiters werden die Vorteile und
Nachteile eines Teams durchleuchtet, sowie die Motivation der Teammitglieder und die
Erfolgsfaktoren für ein Team.
3.3.1 Arten
In der Praxis sind Teams nicht notwendigerweise sehr homogen und können durchaus in sehr
unterschiedlicher Weise aufgebaut sein. Die Art und Zusammensetzung des Teams ist wichtig für den
Erfolg. Aufgrund der inneren Struktur kann man vier verschiedene Ausprägungen von Teams
feststellen (vgl. Thaller, 2002).
Die erste Ausprägung finden wir in Teams, bei denen eine starke Spezialisierung herrscht. Jedes
Teammitglied ist in seinem Bereich am neuesten Stand der Technik und kann in diesem Bereich auch
intensiv geschult werden. Die Stärke dieses Teams liegt in der Spezialisierung der einzelnen
Teammitglieder. Die Leistungen der Mitglieder können auch nach individuellen Gesichtspunkten
beurteilt werden. Die Schwäche dieser Ausprägung ist die starre Zuordnung der Rollen, da ein
Mitglied nicht für ein anderes einspringen kann.
Die zweite Art des Teams unterscheidet sich von der ersten Ausprägung dadurch, dass es eindeutig
eine Person gibt, die die Richtung vorgibt. Die Führungsperson hat bei dieser Ausprägung zwar das
Sagen, wenn das Team aber anderer Meinung ist, so hat sie keine Möglichkeit sich durchzusetzen. Die
einzelnen Mitglieder sind zwar stark spezialisiert, können aber im Notfall ersetzt werden. Ein Beispiel
für solch ein Team ist ein Synphonieorchester. Die Schwäche dieses Team liegt in der starken
Abhängigkeit an den Fähigkeiten des Mitgliedes, welches die Richtung angibt.
Die dritte Ausprägung des Teams zeichnet sich durch gemischte Rollenzuordnung aus. Es gibt sowohl
spezialisierte Mitglieder als auch Mitglieder in einer gelockerten Zuteilung, die sich gegenseitig
ersetzen können. Diese Ausprägung bietet sich auch für die Softwareentwicklung an, da neben den
Entwicklern auch Spezialisten aus anderen Bereichen wie Marketing oder Produktdesign eingebunden
sind. Der Nachteil dieser Art von Teams kann eine zu starke Abhängigkeit von den Spezialisten sein.
Wenn einer von ihnen ausfällt, kann er schwer ersetzt werden und das Team kann in eine kritische
Situation kommen.
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 25 -
Die vierte Art von Teams hat die Eigenschaft, dass jedes Mitglied seine bestimmte Rolle hat, aber es
kann auch für jedes Teammitglied ein anderes einspringen. In dieser Organisationsform ist eine
gewisse Redundanz vorgesehen, obwohl jedes Mitglied seine bestimmten Aufgaben hat. Für die
Softwareentwicklung eignet sich diese Ausprägung auch sehr gut, da für eine Aufgabe mehrere
Teammitglieder eingeplant werden können. Dies ergibt den besonderen Vorteil, dass unerfahrene
Entwickler von den erfahrenen lernen können, mit denen sie zusammenarbeiten. Dass Wissenstransfer
dadurch in dem Unternehmen entsteht, ist ein wichtiger Vorteil für die Unternehmensleitung. Der
Nachteil dieser Ausprägung liegt im höheren Zeitaufwand. Bei Softwareentwicklungen unter extremen
Zeitdruck, wird es schwer sein, für jede Aufgabe mehrere Mitglieder zu finden, die parallel an dieser
arbeiten können.
Ein weiterer Gesichtspunkt nach dem Teams betrachtet werden können, ist die Verteilung der
Lokalität in der es arbeitet. Man unterscheidet hier zwischen lokalen Teams und virtuellen Teams,
auch verteilte Gruppe genannt. Mitglieder von virtuellen Teams arbeiten zwar zusammen, sind aber
nicht gemeinsam an einem Ort. In solchen geographisch verteilten Teams ist der soziale Aspekt und
Kommunikation sehr wichtig. Effektive Kommunikation ist der entscheidende Faktor für das Bestehen
des Teams und dem Gelingen der Arbeit.
Krcmar und Schwabe (1998) klassifizieren Muster, welche Arten von verteilten Teams wie
miteinander arbeiten können. In mehreren Projekten erarbeiteten sie sechs typische
Kooperationsmuster, welche in Tabelle 3.3.1 dargestellt sind.
Szenario
Adressaten
Unterstützungsleistung
Zweipunktszenario
Personen
Räumlich-zeitliche Verteilung der
Kommunikation und der Zusammen-
arbeit von zwei Personen
Multipunktszenario
Gruppen
Produktivere Gruppenleistung
Gemeinsame virtuelle
Personen und Gruppen
Soziale Präsenz während der
Räume
verteilten Zusammenarbeit
Verteilte
Organisationen
Produktivere und flexiblere Vorgangs-
Geschäftsprozesse
bearbeitung; Reaktionsgeschwindigkeit
Organisationsorientierte
Organisationen
Flächendeckende Zusammenarbeit
Szenarien
über Raum-, Zeit- und Organisations-
grenzen
On-Demand Szenario
Kunden
Verteilung von Sachinformation und
Kanalisation von Anfragen
Tabelle 3.3.1: Kooperationsszenarien nach Krcmar&Schwabe (1998)
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 26 -
Des Weiteren kann man Teams auch noch nach ihrer Tätigkeit unterteilen. So unterscheidet man im
Alltag unter:
·
Managementteams, mit vorwiegender Führungsaufgabe
·
Experten- / Beraterteams, mit Problemlösungsaufgaben
·
Interdisziplinäre Teams, mit Sachaufgaben oder Lenkungsfunktion
·
Projektteams mit definierten Projekten
·
Abteilungsteams, mit meist funktionell spezifischer Kompetenz, wie z.B. Vertriebs-, Marketing-
oder Forschungsteams
·
Fertigungs- und andere Gruppen
·
Qualitätsteams, oft über die organisatorischen Grenzen reichend
·
Veränderungs- und Implementationsteams, wie z.B. Change Agents
3.3.2 Größe von Teams
Mit der Gruppengröße steigt, rein statistisch betrachtet, die Wahrscheinlichkeit, dass mindestens eines
der Teammitglieder die richtige Lösung findet. Auch kann bei geeignet Zusammensetzung ein viel
breiteres Spektrum an Ideen reflektiert und realisiert werden, da sich die Mitglieder gegenseitig
Anregungen geben und ein Gedanke oft Auslöser für weitere verwandte Gedanken sein kann. Man
muss aber immer beachten, dass die Effektivität des Teams nicht mit der Größe oder des
Konformitätsdruckes verloren geht. Hier ist das Abwiegen des Zusammenwirkens der verschiedenen
Einflussgrößen gegeneinander sinnvoll.
Die Gegenüberstellung der Vorteile und Gefahren in Tabelle 3.3.2 zeigt ein differenziertes Bild der
Prozesse, die das Team in Bezug auf die Größe und Effektivität eher positiv oder negativ beeinflussen.
Es muss sich in der Praxis herausstellen, welche Teamgröße für ein bestimmtes Aufgabengebiet am
Meisten geeignet ist. Die Größe kann dabei von kleinen Zweimannteams bis hin zu großen Gruppen
gehen.
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 27 -
Vorteile:
Zusammenfassen von Kräften
- Aktiv bei Arbeiten und allen Tätigkeiten
- Kombinatorisch bei geistigen Arbeiten z.B.
Entwerfen
Ein Team wirkt ausgeglichen, wenn es
Vereinbarungen trifft und sich selbst Normen
setzt.
Eine Gruppe von Mitarbeitern mit unter-
schiedlichen Fähigkeiten kann bei geeigneter
Zusammensetzung ein breiteres Spektrum
realisieren.
- Sie verfügen über das größere Wissen. Damit
ist die Chance größer, dass ein Problem von
verschiedenen Seiten angegangen wird.
- Zeitliche Koordination individueller
Anstrengungen
- Austauschbarkeit einzelner Mitarbeiter
- Bereitschaft, Teaminteresse vor Einzelinteresse
zu stellen
- Stimulierendes Klima
- Leistungssteigerung durch Wettbewerb in dem
Team
- Team strebt nach hohem Niveau
- Team gibt jedem Identität
Gefahren:
Leistungszurückhaltung
- Mitläufer, die sich in der Gruppe ,,verstecken"
- Bilden von Cliquen mit niedriger Arbeitsmoral
Entscheidungen auf dem Weg der Ver-
einbarungen kosten Zeit und sind oft nur ein
schlechter Kompromiss.
Nivellierung individueller Fähigkeiten und der
Anstrengungsbereitschaft.
- Gruppenstress bei zu unterschiedlichen
Voraussetzungen einzelner Teammitglieder.
- Doppelarbeit und Leerlauf bei ungeeigneter
Zusammensetzung
- Unzufriedenheit bei unterschiedlicher Bezahlung
- Individuelle Probleme des Einzelnen belasten
ganzes Team
- Klima ist ,,vergiftet" und leistungsmindernd
- Gegenseitige Behinderung durch interne
Konkurrenz
- Übereinstimmung in negativen Attributen
- Team identifiziert sich nicht mit einem
bestimmten Ziel
Tabelle 3.3.2: Teamgröße Gegenüberstellung Vorteile und Gefahren
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
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3.3.3 Rollen in Teams
Der Begriff der Rolle ist in einem Unternehmen mehrdeutig besetzt. Zum einen wird der Begriff der
Rolle im Bereich der Organisation verwendet, die sich eindeutig auf eine Person bezieht, andererseits
wird die Rolle mit einer bestimmten Aufgabe verbunden. Diese Rolle kann dann von einer oder
mehreren Personen wahrgenommen werden. In einem Team hat jedes Mitglied gewisse
Ausprägungen, Charaktereigenschaften, Vorlieben und Neigungen. Diese Eigenschaften zusammen,
ermöglichen dem Teammitglied eine bestimmte Rolle im Team einzunehmen, gewollt oder
unbewusst. Die verschiedenen Rollen in einem Team sollen sich ergänzen und dadurch einen Vorteil
für alle schaffen.
Im Teamdesignmodell von Margerison und McCann (1985) findet man acht verschiedene
Arbeitsfunktionen, sprich Rollen, deren geeignete Besetzung für einen Erfolg des Teams maßgeblich
ist. Abbildung 3.3.3 zeigt die die einzelnen Rollen des Teams in einem zusammenhängenden
Teammanagementkreis.
Abb. 3.3.3: Teammanagementkreis nach Margerison & McCann
LINKER
Macher
Praktiker
Prüfer
Inspektor
Bewahrer
Unterstützer
Berater
Ratgeber
Kreativer
Schöpfer
Überzeuger
Förderer
Bewerter
Entwickler
Entscheider
Umsetzer
Entdecker
Controller
Org
a
n
is
at
or
Be
ra
te
r
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
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Der Berater sorgt dafür, dass viele Informationen zu einem Problem gesammelt und verständlich
aufbereitet werden. Er verwendet sehr viel Zeit darauf, auch Details zu klären und alle nötigen
Informationen zu beschaffen, um Fehlentscheidungen so wirksam wie möglich vorzubeugen. Mit dem
Treffen von Entscheidungen ist er eher vorsichtig, und steuert eher Inhaltliches zum Thema bei.
Der Kreative zeigt immer wieder neue Ideen und versucht auch Althergebrachtes auf den Kopf zu
stellen. Durch sein großes Vorstellungsvermögen schafft er es auch schwierige Probleme zu lösen und
mit Ergebnissen zu experimentieren. Kreative können sich nur schwer unterordnen und haben den
Hang zum selbstständigen Arbeiten, wodurch sie schwer in das Team einzuordnen sind.
Der Überzeuger schafft es immer den Überblick zu bewahren und zur rechten Zeit die nötigen Mittel
aufzutreiben. Er sieht vor allem das Ganze und die Innovationen und versteht es andere für dies zu
begeistern. Er kann sowohl Ideen von außen einbringen als auch nach außen hin präsentieren.
Manchmal ist er zu optimistisch und verliert leicht das Interesse, wenn die ursprüngliche Begeisterung
abklingt.
Der Bewerter prüft sorgfältig, ob und inwieweit die neuen Ideen mit realistischen Mitteln in die
Praxis umgesetzt werden können, und schätzt außerdem Arbeitsergebnisse realistisch ein. Er sieht
alles aus einer analytischen und praktischen Sicht und berücksichtigt alle Optionen. Er kümmert sich
lieber um die Entwicklung und Prüfung neuer Ideen, als um die serienmäßige Umsetzung von
Bewertetem. Dem Bewerter fehlt oft die Kraft und die Fähigkeit andere zu motivieren, da er auch zu
kritisch wirkt.
Der Entscheider arbeitet zuverlässig, diszipliniert und effizient mit herkömmlichen Methoden. Ist es
einmal geschafft, ihn für eine neue Idee zu Begeistern, sorgt er mit Elan für die Erstellung von
konkreten Plänen und die Verwirklichung der Idee. Er kann leicht Krisen überwinden und schätzt
klare Strukturen und Organisation, wodurch er aber inflexibel sein kann. Seine Haltung anderen
Teammitgliedern ist unpersönlich und von deren Leistungsfähigkeit beeinflusst.
Der Macher zeichnet sich durch seine Zuverlässigkeit und sein Durchhaltevermögen aus. Er lebt
unter Druck erst so richtig auf und ist auch dafür da, wenn regelmäßige Arbeiten nach festen Vorgaben
ausgeführt werden müssen. Sein Realismus gegenüber der eigenen Fähigkeit und der Erreichung der
Ziele sorgt dafür, dass es versteht auch andere Teammitglieder zur Einhaltung von Plan- und
Budgetvorgaben zu bringen. Durch seine realistisch, direkte Art kann der Macher manchmal die
Gefühle anderer Mitglieder des Teams verletzen oder sie provozieren.
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
- 30 -
Der Prüfer beachtet alle Details und versucht alle Fehler aufzuspüren. Er ist der perfekte Mann für die
Qualitätssicherung und Budgetplanung. Er kann seine Konzentration auch langwierigen Details
widmen und diese im Hintergrund bearbeiten. Er versteht es im Stillen für Ordnung zu sorgen, neigt
aber dazu sich zu viele Sorgen zu machen und delegiert nur ungern. Manchmal kann der Prüfer durch
seine Detailversessenheit anderen Teammitgliedern auf die Nerven gehen.
Der Bewahrer ist das Rückgrat der Gruppe. Er ist sehr kooperativ, diplomatisch und empfänglich für
neue Ideen. Als Führer ist er weniger geeignet, aber als Helfer um so mehr. Er ist darauf bedacht
Teamnormen und Werte aufrecht zu erhalten und steht Veränderungen die das Team betreffen kritisch
gegenüber. Er lässt sich gerne von anderen Teammitgliedern beeinflussen und mitreißen.
Neben diesen acht genannten Rollen gibt es noch eine Hauptrolle, die von einer oder mehreren Person
wahrgenommen werden kann. Als Verbindung aller Rollen wirkt der ,,Linker". Er wirkt als
Koordinator für die Informationen, Projektabläufe und auch Beziehungen der Mitglieder
untereinander. Daneben ist er auch Repräsentant des Teams in der Öffentlichkeit. Diese Rolle soll
nicht den Teamleiter darstellen, sondern wird von mehreren Mitarbeitern parallel zu ihrer oben
genannten Einteilung mitgetragen. Die Darstellung in acht Teilen soll nicht sagen, dass in einem Team
mindestens acht Mitglieder sein müssen, denn ein Mitglied eines kleineren Teams kann auch mehrere
Rollen übernehmen.
Eine andere Einteilung der Rollen in einem Team zeigt Jenny (2001) in seiner Gegenüberstellung von
positiven und negativen Rollen. Diese Einteilung bezieht sich eher auf das Verhalten und die soziale
Einstellung der Teammitglieder.
Positive Rollen
Negative Rollen
Schlichter Störenfried
Animator
Rechthaber
Fachmann
Passiver
Moderator
Nörgler
Führer
Allerwisser
Ideengeber
Besserwisser
Kritiker
Koordinator
Tabelle 3.3.3: Rollenschema eines Teams nach Jenny (2001)
Diese Einteilung unterscheidet sich stark nach Eigenwahrnehmung oder der Wahrnehmung von
anderen. Ein Besserwisser kann sich selbst für einen grandiosen Ideengeber halten und er wird aber
nicht so von den restlichen Teammitgliedern empfunden. In so einem Fall ist es Aufgabe des
Teamleiters, Teammitglieder von negativen Rollen in positive Rollen überzuführen. Näheres dazu
noch im Kapitel 3.4 .
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
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3.3.4 Vorteile und Nachteile von Teamarbeit
Teamarbeit ist nur dann effektiv und bringt auch einen Leistungsvorteil gegenüber der Einzelarbeit,
wenn die Art der zu bewältigenden Aufgabe passt. Teamarbeit ist besonders dort sinnvoll, wo die
Erfüllung der Aufgabe ein hohes Maß an Zusammenarbeit von den Mitarbeitern erfordert. Dies ist bei
komplexen, arbeitsteiligen und interdisziplinären Aufgabenstellungen der Fall. Teamarbeit bringt auch
dort Vorteile, wo Entscheidungen getroffen werden müssen, in die möglichst viele Aspekte einfließen
sollen. Bei einem sinnvollen Einsatz von Teamarbeit ergeben sich Erhöhung der Qualität und der
Produktivität als Folge des aus dem Team entstehenden Synergieeffektes. Die Vorteile der Teamarbeit
reichen von rein quantitativen Aspekten der Leistung, aber auch bis in den emotionalen Bereich. In
einer Zusammenfassung mehrerer Quellen bringt Henrich (2002, S.444f) eine Auflistung von
relevanten Vorteilen der Teamarbeit:
·
Das Team vermag Leistungen zu erbringen, die einem einzelnen Mitarbeiter überhaupt nicht
möglich wären, vor allem in psychischen und quantitativen Bereichen.
·
Besseres Urteilsvermögen durch die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven
·
Verbesserte Möglichkeiten der Informationsübermittlung und gesicherter Informationsfluss
·
Größere Kontaktintensität
·
Es kommen mehrere Arten von Geschicklichkeit und verschiedenes Fachwissen zusammen, das
führt zu interdisziplinärem Know-how-Vorteil
·
Die Informationsspeicherung ist größer als bei einem Einzelnen, der Erhebungsaufwand und die
Abrufzeit sind geringer
·
Größere Zeiteinhaltungskontrolle
·
Bessere Lernfähigkeit
·
Bessere Nutzung von technischen Installationen
·
Vorteile der kollektiven Kontrolle unter anderen durch unterschiedliche Betrachtungsweisen
·
Anreicherung der Phantasie- und Kreativitätskapazität
·
Verstärkung von Autorität, Einfluss und Prestige, wodurch in manchen Fällen die
Durchsetzungsfähigkeit Dritten gegenüber steigt
·
Tragfähigere Entscheidungen
·
Nutzung von Synergien
·
Das Risiko des einzelnen Mitgliedes wird durch das Team geteilt, was die Risikobereitschaft
erhöht
·
Emotionale Faktoren des Teams wie: Kontakt, Geborgenheit, Sicherheit, Solidarität, Identität,
usw. mit der möglichen Folge einer erhöhten Motivation
Kapitel 3
Grundlagen des Teammanagements
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Diesen Vorteilen stehen natürlich auch Nachteile gegenüber:
·
Der Kommunikationsaufwand und Koordinationsaufwand sind erheblich größer im Team
·
Die Möglichkeit von Konflikten zwischen den Teammitgliedern
·
Bei einer Gruppe kann die Verantwortung von Fehlern gegebenenfalls schlechter zugeordnet
werden
·
Insbesondere bei großen Teams kann es zur Bildung von rivalisierenden Teilgruppen kommen
Die Aufgabe des Teamleiters ist es nun, diese Vorteile der Teamarbeit zu nutzen und die Nachteile
möglichst gering zu halten.
3.3.5 Motivation von Teams
Viele Probleme von Softwareentwicklungen sind nicht technischer Ursache sondern eher
soziologischer Natur (vgl. DeMarco & Lister, 1987). Neben dem Streben die besten Leute
einzustellen, muss deshalb auch auf andauernde Weiterbildung und Motivation geachtet werden. Ein
guter Teamleiter weis, um die Motivation des Teams nicht zu gefährden, über die speziellen
Bedürfnisse des Teams bescheid.
Eine der effektivsten Arten, mit denen ein Teammanager das Teamumfeld motivieren kann, ist laut
Moran (1997) die Beseitigung der üblichen arbeitsbezogenen Statussymbole. Imageträger wie
Luxusbüros oder spezielle Rechte oder Privilegien sollten nicht mehr länger Begleiterscheinung von
Titeln und Rängen sein. Wenn jedes Mitglied seine Funktion im Arbeitsbereich ausführt, fühlen sich
die Teammitglieder viel eher als Partner und Gruppe. In Hinblick auf konkrete Vorschläge kann man
die Ratschläge in der Literatur nur als Hinweise sehen. Jede Situation ist doch so verschieden, dass
eben nur eher allgemein gültige Aussagen möglich sind. Die Motivation des Teams hängt natürlich
sehr eng mit der in Kapitel 3.3.2 besprochenen Motivation der Teammitglieder zusammen. Die
folgenden Ratschläge nach Elzer (1994) sind auf die Motivation des Teams an sich bezogen und sind
die wichtigsten Faktoren für die Motivation des Teams:
- Das Team muss eine faire Erfolgschance haben:
Die Pläne und Zeitvorgaben müssen einhaltbar sein. Ein zu enger Terminplan und zu enge
Kostenvorgaben erzeugen keine Steigerung der Arbeitsleistung, sondern nur Frustration unter den
Teammitgliedern.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832492731
- ISBN (Paperback)
- 9783838692739
- DOI
- 10.3239/9783832492731
- Dateigröße
- 2.8 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Technische Universität Wien – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2006 (Januar)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- motivation softwareengineering teamgeist management
