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Mitarbeiter-Events als neuer Weg einer modernen Unternehmenskommunikation

Eine empirische Untersuchung am Beispiel der AUDI AG

©2005 Magisterarbeit 148 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Innovatives Unternehmertum stützt sich bei Großunternehmen auch auf ein erfolgreiches Beziehungs- und Kommunikationsmanagement zu den Mitarbeitern. Die gesamte Kommunikationsstrategie ist dazu ganzheitlich und durchgehend an wichtigen Werten der Unternehmensstrategie ausgerichtet.
Der neue Kommunikationsmix ist Motor für unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter. Die Entwicklungen der Märkte und der Gesellschaft zeigen, dass die Gefühlswelt der Menschen immer mehr eine zentrale Rolle spielt. Moderne Mitarbeiterkommunikation muss daher, um erfolgreich zu sein, diese Tendenzen in den gesellschaftspsychologischen Entwicklungen vorempfinden und berücksichtigen.
Die Dialog-Kommunikation übernimmt in der Neuausrichtung einer solchen Mitarbeiterkommunikation von Großunternehmen eine entscheidende Komplementärfunktion zu den eher unpersönlichen Kommunikationskanälen des Informations-Contents. Denn das Bedürfnis nach menschlicher Anerkennung und Mitwirkung erfordert gerade wegen dessen Mächtigkeit und Intensität eine Interne Kommunikation, die den Mitarbeitern auch auf der emotionalen Ebene den Eindruck vermittelt, ernst genommen und geachtet zu werden.
Mitarbeiter-Events sind also nicht nur Zauberwort für eine moderne Mitarbeiterkommunikation, sondern auch psychologisch, soziologisch und ökonomisch wichtiger Baustein für die Existenzsicherung von Großunternehmen in der Zukunft – durch motivierte, flexible, sich engagierende und im Sinne des Unternehmens denkende und handelnde Mitarbeiter.
Der bestehende Kommunikationsmix der Mitarbeiterkommunikation in Großunternehmen wird dagegen diesen in Kapitel 1 aufgezeigten notwendigen Herausforderungen und Ansprüchen bisher nur gelegentlich gerecht, da nach wie vor das Gros der Unternehmen den absoluten Schwerpunkt ihrer nach innen gerichteten Kommunikation auf die Mitarbeiterinformation mittels bestehender und bewährter Kanäle wie Mitarbeiterzeitung u.a. legen.
Die rasante Entwicklung der technischen Möglichkeiten rund um das Internet hat zwar in den vergangenen Jahren dazu beigetragen, zum einen die Mitarbeiterinformation via eines Intranets zum Beispiel zu beschleunigen und zum anderen auch Facetten einer Mitarbeiterkommunikation in die interne Unternehmenskommunikation zu implementieren. Jedoch lassen auch weiterhin scheinbar maßgebende Faktoren wie begrenztes Budget oder knappe Personalressourcen die Kommunikationsverantwortlichen in Unternehmen zögern, mit emotionalen […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 9268
Ecard, Anne-Marie: Mitarbeiter-Events als neuer Weg einer modernen
Unternehmenskommunikation - Eine empirische Untersuchung am Beispiel der AUDI AG
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Universität Augsburg, Magisterarbeit, 2005
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis
II
Thema: Mitarbeiter-Events als neuer Weg einer modernen
Internen Unternehmenskommunikation. Eine empirische
Untersuchung am Beispiel der AUDI AG.
TEIL A: Theoretische Grundlagen
1. Einführung: Mitarbeiter-Events ­ ein neues Zauberwort in der modernen
Mitarbeiterkommunikation von Großunternehmen?
1
2. Problemstellung und Zielsetzung
2
3. Aufbau der Arbeit
3
4. Unternehmenskommunikation
4
4.1 Ausgangsbasis
4
4.2 Begriff der Unternehmenskommunikation
5
4.3. Kommunikation statt Information
6
4.4 Kommunikation: Arten und Instrumente
6
4.4.1 Arten
6
4.4.2 Instrumente
7
4.5 Bezugsgruppen
8
5. Unternehmenskommunikation als Teil einer Unternehmenspolitik
10
5.1 Unternehmenspolitik
10
5.2 Unternehmenspersönlichkeit
11
5.3 Die Bedeutung von Unternehmenskommunikation
13
6. Ziele der Unternehmenskommunikation
17
6.1 Ziele der Externen Kommunikation
17
6.2 Ziele der Internen Kommunikation
18
7. Interne Kommunikation als Teil der Unternehmenskommunikation
20
7.1 Bedeutung der Internen Kommunikation
20
7.2 Aufgaben der Internen Kommunikation
22
7.3 Richtungen und Kanäle
23
7.3.1 Formale Kommunikation
23
7.3.2 Informelle Kommunikation
24
8. Erscheinungsformen der Mitarbeiterinformation
25
8.1 Die Mitarbeiterzeitung
25
8.2 Schwarzes Brett
26
8.3 Schnell-Informationen
27
8.4 (Betriebs-)Versammlungen
28
9. Erscheinungsformen der Mitarbeiterkommunikation
29
9.1 Elektronische Medien
29
9.1.1 Intranet
30
9.1.2 Mitarbeiter-TV
31
9.1.3 E-Mail
32
9.2 Dialog-orientierte Maßnahmen
33

Inhaltsverzeichnis
III
9.2.1 Mitarbeitergespräche
33
9.2.2 Mitarbeiter-Events
34
10. Mitarbeiter-Events ­ moderne Kommunikationsform mit Potenzial
36
10.1 Definition von Events
36
11. Psychologische Ziele von Mitarbeiter-Events
38
11.1. Motivation durch Identifikation und Engagement
38
11.2. Das Individuum und seine Bedürfnisse
39
11.3. Emotionales Erleben
42
12. Soziologische Ziele von Mitarbeiter-Events
43
12.1. Vom Versorgungs- zum Erlebniskonsum
43
12.2. Mitarbeitergruppen
44
13. Kommunikationsziele von Mitarbeiter-Events
46
TEIL B: Empirische Untersuchung am Beispiel der AUDI AG
1. Hypothese der ,,allgemeingültigen Basisfaktoren"
48
2. Das idealtypische Basiskonzept für erfolgreiche Mitarbeiter-Events
49
2.1 Persönlicher Mehrwert
49
2.2 Organisation
49
2.3 Motivation
50
2.4 Identifikation
50
2.5 Engagement
50
2.6 Nutzung
51
2.7 Kompetenz
51
3 Der Untersuchungsgegenstand AUDI AG
52
3.1 Das Unternehmen
52
3.2 Die Mitarbeiterstruktur
52
3.3 Die interne Kommunikation
52
3.4 Mitarbeiter-Events
54
3.4.1 Allgemeine Beschreibung
55
3.4.2 Konzeption
55
4 Theoretische Grundlagen der empirischen Untersuchung
57
4.1 Untersuchungskonzept
57
4.2 Operationalisierung
59
4.3 Die Stichprobe
61
4.4 Pre-Test
62
4.5 Durchführung der Befragung
63
4.6 Auswertung
63
5 Darstellung der Ergebnisse
64
5.1 Beschreibung der Untersuchungsgruppen
64
5.2 Darstellung der Auswertungsergebnisse
66

Inhaltsverzeichnis
IV
5.2.1 Allgemeine Beurteilung
66
5.2.2 Kategorie Persönlicher Mehrwert
68
5.2.3 Kategorie Durchführung
73
5.2.4 Kategorie Identifikation
86
5.2.5 Kategorie Motivation
91
5.2.6 Kategorie Engagement
97
5.2.7 Kategorie Nutzung
102
5.2.8 Kategorie Kompetenz
111
TEIL C: Die Bedeutung der Untersuchungsergebnisse für die Mitarbeiter-
Events
1. Interpretation der Untersuchungsergebnisse
121
2. Die Bedeutung der Ergebnisse für das idealtypische Basiskonzept
125
Literatur 129
Anhang 134

Abbildungsverzeichnis
V
Abbildungen für den raschen Überblick
Ø
Abb. 1: Bezugsgruppen eines Unternehmens. Entnommen aus: Zühlsdorf, Anke (2002).
Gesellschaftsorientierte Public Relations. Eine strukturaktionstheoretisch orientierte Analyse
der Interaktion von Unternehmen und kritischer Öffentlichkeit. Wiesbaden: Westdeutscher
Verlag, S. 9.
Ø
Abb. 2: Grundschema Aufbau der Elemente der Unternehmenspolitik. Entnommen aus:
Siegwart, Hans, Malik, Fredmund & Mahari, Julian (1995). Unternehmenspolitik und
Unternehmensstrategie. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 10.
Ø
Abb. 3: Elemente der Corporate Identity. Entnommen aus: Koschnick, Wolfgang (1996).
Standard-Lexikon für Werbung, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit. IN: Mast, C.
(2002). Unternehmenskommunikation. Stuttgart: Lucius & Lucius, S. 12.
Ø
Abb. 4: Zusammenspiel von Unternehmenskommunikation, Unternehmenspolitik und
Unternehmenspersönlichkeit. Entnommen aus: Wiedmann, K.P. (1987). Zum Stellenwert
der ,,Lust auf Genuss-Welle" und des Konzepts eines erlebnisorientierten Marketing. IN:
Marketing ZFP, 9. Jg., Heft 3, August 1987, S. 207-220, S. 13.
Ø
Abb. 5: Bedeutung der Internen Kommunikation. Entnommen aus: Meier, Philip (2002).
Interne Kommunikation im Unternehmen. Von der Hauszeitung bis zum Intranet. Zürich:
Orell Füssli, S. 21.
Ø
Abb. 6: Extrinsische und intrinsische Motivationsfaktoren. Entnommen aus: Bullinger, Hans-
Jörg Prof. (1996). Erfolgsfaktor Mitarbeiter. Motivation, Kreativität, Innovation. Stuttgart: B.
G. Teubner, S. 39.
Ø
Abb. 7: Die Pyramide der Motive (Maslow, 1954). Entnommen aus: Comelli, Gerhard & von
Rosenstiel, Lutz (2003). Führung durch Motivation. Mitarbeiter für Organisationsziele
gewinnen. München: Verlag Franz Vahlen, S. 40.
Ø
Abb. 8: Die Kommunikationsstrategie-Matrix in der Internen Audi Kommunikation mit den
Determinanten Medien, Inhaltsspezifika und Zielgruppen. Die Teil-Zielgruppen sind gemäß
der Intensität ihrer jeweiligen Mediennutzung von oben nach unten aufgeführt, S. 53.
Ø
Abb. 9: Diese Übersicht zeigt die Vernetzung von Kommunikationskanälen mit den
bestimmten Inhalts-Charakteristika und den Zielgruppen einerseits und das Zwei-Säulen-
Modell aus Informations-Content und Aktions-Content andererseits, S. 54.
Ø
Abb. 10: Verteilung der drei Untersuchungsgruppen in Prozent, S. 64.
Ø
Abb. 11: Die Altersstruktur im Überblick, S. 65.
Ø
Abb. 12: Die Altersstruktur über die drei Untergruppen hinweg in Prozent, S. 65.
Ø
Abb. 13: Die Verteilung der Untersuchungsteilnehmer nach ihren Wohnorten, S. 65.
Ø
Abb. 14: Die Verteilung über die Untersuchungsgruppen hinweg nach Standorten in
Prozent, S. 66.
Ø
Abb. 15: Die allgemeine Beurteilung der Bedeutung von Mitarbeiter-Events je
Untersuchungsgruppe in absoluten Zahlen, S. 67.
Ø
Abb. 16: Die allgemeine Beurteilung der Bedeutung von Mitarbeiter-Events über die
Untergruppen hinweg in Prozent, S. 67.
Ø
Abb. 17: Die Bedeutung, bei Mitarbeiter-Events etwas lernen zu wollen, je
Untersuchungsgruppe in absoluten Zahlen, S. 68.
Ø
Abb. 18: Die Bedeutung, neues Wissen erwerben zu wollen, über die
Untersuchungsgruppen hinweg in Prozent, S. 69.
Ø
Abb. 19: Das Interesse, jemanden kennen zu lernen, je Untersuchungsgruppe in absoluten
Zahlen, S. 69.
Ø
Abb. 20: Die Bedeutung, neue Kontakte zu knüpfen, über die Untersuchungsgruppen
hinweg in Prozent, S. 70.

Abbildungsverzeichnis
VI
Ø
Abb. 21: Die Bedeutung, durch ein aktives Unternehmen motiviert zu werden, je
Untersuchungsgruppe in absoluten Zahlen, S. 70.
Ø
Abb. 22: Durch aktive Mitarbeiter-Events motiviert zu werden, über die
Untersuchungsgruppen hinweg in Prozent, S. 71.
Ø
Abb. 23: Das Interesse, die Arbeitswelt mit der Freizeit verbinden zu wollen, je Untergruppe
in absoluten Zahlen, S. 71.
Ø
Abb. 24: Durch Mitarbeiter-Events, Freizeit und Beruf zu verbinden, über die
Untersuchungsgruppen hinweg in Prozent, S. 72.
Ø
Abb.. 25: Die Bedeutung von Spaß und Unterhaltung durch Mitarbeiter-Events je
Untersuchungsgruppe in absoluten Zahlen, S. 72.
Ø
Abb.. 26: Der Spaß- und Unterhaltungsfaktor bei Mitarbeiter-Events über die Untergruppen
hinweg in Prozent, S. 73.
Ø
Abb. 27: Bedeutung eines exakten Zeitplanes für die Teilnehmer je Untersuchungsgruppe
in absoluten Zahlen, S. 74.
Ø
Abb. 28: Die Wichtigkeit des Zeitplanes von Mitarbeiter-Events über die
Untersuchungsgruppen hinweg in Prozent, S. 74.
Ø
Abb. 29: Bedeutung der Reiseunterlagen für die Teilnehmer je Untersuchungsgruppe in
absoluten Zahlen, S. 75.
Ø
Abb. 30: Die Wertung von Reiseunterlagen für die Akzeptanz der Mitarbeiter-Events über
die Untergruppen hinweg in Prozent, S. 75.
Ø
Abb. 31: Wie sehr die Teilnehmer auf die Rahmenbedingungen achten, je
Untersuchungsgruppe in absoluten Zahlen, S. 76.
Ø
Abb. 32: Die Wertschätzung der Rahmenbedingungen über die Untergruppen hinweg in
Prozent, S. 76.
Ø
Abb. 33: Die Einschätzung, wie wichtig das Programm für das Gelingen von Mitarbeiter-
Events ist, je Untersuchungsgruppe in absoluten Zahlen, S. 77.
Ø
Abb. 34: Die Wichtigkeit des Programms in der Gesamtheit in Prozent, S. 77.
Ø
Abb. 35: Die Untersuchungsgruppen und ihre Einschätzung der Bedeutung von
Programmtreue in absoluten Zahlen, S. 78.
Ø
Abb. 36: Die Gesamtheit der antwortenden Teilnehmer mit deren Wertung von
Programmtreue in Prozent, S. 78.
Ø
Abb. 37: Verteilung der Bewertung der Inhaltsqualität je Untersuchungsgruppe in absoluten
Zahlen, S. 79.
Ø
Abb. 38: Die Gewichtung der Gesamtpopulation zum Kriterium Inhaltsqualität in Prozent, S. 79.
Ø
Abb. 39: Das Niveau als Maßstab für Mitarbeiter-Events, dargestellt in absoluten Zahlen für
die einzelnen Untersuchungsgruppen, S. 80.
Ø
Abb. 40: Die Gesamtheit aller Befragungsteilnehmer und ihr Urteil über die Bedeutung von
Event-Niveau, S. 80.
Ø
Abb. 41: Die Bedeutung der Programmgestaltung für das Gelingen der Events, dargestellt
für die Untergruppen in absoluten Zahlen, S. 81.
Ø
Abb. 42: Die Einzelergebnisse zur Bedeutung der Programmgestaltung in Summe der
Gesamtpopulation in Prozent, S. 81.
Ø
Abb. 43: Die Notwendigkeit von Freizeiträumen bei Mitarbeiter-Events, bewertet in den
Untergruppen in absoluten Zahlen, S. 82.
Ø
Abb. 44: Die Bewertung von Freizeiträumen für das Gelingen von Mitarbeiter-Events über
die Untersuchungsgruppen hinweg in Prozent, S. 82.
Ø
Abb. 45: Die Bedeutung der Teilnehmernähe in den einzelnen Untersuchungsgruppen in
absoluten Zahlen, S. 83.
Ø
Abb. 46: Die Bewertung der Teilnehmernähe für das Gelingen der Mitarbeiter-Events in der
Gesamtpopulation in Prozent, S. 83.

Abbildungsverzeichnis
VII
Ø
Abb. 47: Bewertung der Kompetenz von Reisebegleitern für das Gelingen der Mitarbeiter-
Events, dargestellt in den Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 84.
Ø
Abb. 48: Die Einschätzung der Kompetenz von Reisebegleitern für das Gelingen der
Mitarbeiter-Events über alle Untersuchungsgruppen hinweg in Prozent, S. 84.
Ø
Abb. 49: Die Bedeutung des Auftretens von Reisebegleitern für die Mitarbeiter-Events in
den Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 85.
Ø
Abb. 50: Wie Angestellte, Arbeiter und Externe in der Gesamtheit die Bedeutung des
Auftretens der Reisebegleiter einschätzen, S. 85.
Ø
Abb. 51: Die Bedeutung von Mitarbeiter-Events für die Identifikation mit Audi in den
einzelnen Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 86.
Ø
Abb. 52: Die Einschätzung, wie Mitarbeiter-Events zur Identifikation mit Audi beitragen, über
die Untersuchungsgruppen hinweg in Prozent, S. 87.
Ø
Abb. 53: Die Bedeutung von Audimobil für die Identifikation mit Audi in den einzelnen
Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 87.
Ø
Abb. 54: Die Einschätzung, wie Audimobil zur Identifikation mit Audi beiträgt, über die
Untersuchungsgruppen hinweg in Prozent, S. 88.
Ø
Abb. 55: Die Bedeutung von Audi mynet für die Identifikation mit Audi in den einzelnen
Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 88.
Ø
Abb. 56: Die Einschätzung, wie Audi mynet zur Identifikation mit Audi beiträgt, über die
Untersuchungsgruppen hinweg in Prozent, S. 89.
Ø
Abb. 57: Die Bedeutung von Gesprächen/Versammlungen für die Identifikation mit Audi in
den einzelnen Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 89.
Ø
Abb. 58: Die Einschätzung, wie Gespräche/Versammlungen zur Identifikation mit Audi
beitragen, über die Untergruppen hinweg in Prozent, S. 90.
Ø
Abb. 59: Die Bedeutung von Vorträgen für die Identifikation mit Audi in den einzelnen
Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 90.
Ø
Abb. 60: Die Einschätzung, wie Vorträge zur Identifikation mit Audi beitragen, über die
Untergruppen hinweg in Prozent, S. 91.
Ø
Abb. 61: Die Einschätzung der einzelnen Untersuchungsgruppen zur Wirkung der
Mitarbeiter-Events auf die Motivation in absoluten Zahlen, S. 92.
Ø
Abb. 62: Die Bedeutung der Mitarbeiter-Events für die Motivation über die Untergruppen
hinweg in Prozent, S. 92.
Ø
Abb. 63: Die Einschätzung der einzelnen Untersuchungsgruppen zur Wirkung der
Audimobil auf die Motivation in absoluten Zahlen, S. 93.
Ø
Abb. 64: Die Bewertung der Audimobil für die Motivation über die Untersuchungsgruppen
hinweg in Prozent, S. 93.
Ø
Abb. 65: Die Einschätzung der einzelnen Untersuchungsgruppen zur Wirkung des Audi
mynet auf die Motivation in absoluten Zahlen, S. 94.
Ø
Abb. 66: Die Wertung, wie das Audi mynet auf die Motivation wirkt über die Untergruppen
hinweg in Prozent, S. 94.
Ø
Abb. 67: Die Bedeutung von Gesprächen/Versammlungen für die Motivation in den
einzelnen Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 95.
Ø
Abb. 68: Die Einschätzung der Gesamtheit, wie Gespräche/Versammlungen auf die
Motivation wirken in Prozent, S.95.
Ø
Abb. 69: Die Bewertung der Angestellten, Arbeiter und Externen von Vorträgen für die
Motivation in absoluten Zahlen, S. 96.
Ø
Abb. 70: Wie die Gesamtheit die Bedeutung von Vorträgen für die Motivation bewertet in
Prozent, S. 96.
Ø
Abb. 71: Die Bedeutung der Mitarbeiter-Events für das Engagement, dargestellt in den
Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 97.

Abbildungsverzeichnis
VIII
Ø
Abb. 72: Die Einschätzung der Gesamtheit zur Bedeutung von Mitarbeiter-Events für das
Engagement in Prozent, S. 98.
Ø
Abb. 73: Die Bedeutung der Audimobil für das Engagement, dargestellt in den
Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 98.
Ø
Abb. 74: Die Einschätzung der Gesamtheit zur Bedeutung von Audimobil für das
Engagement in Prozent, S. 99.
Ø
Abb. 75: Die Bedeutung des Intranets ,,Audi mynet" für das Engagement, dargestellt in den
Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 99.
Ø
Abb. 76: Die Einschätzung der Gesamtheit zur Bedeutung von Audi mynet für das
Engagement in Prozent, S. 100.
Ø
Abb. 77: Die Bedeutung von Gesprächen/Versammlungen für das Engagement, dargestellt
in den Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 100.
Ø
Abb. 78: Die Einschätzung der Gesamtheit zur Bedeutung von
Gesprächen/Versammlungen für das Engagement in Prozent, S. 101.
Ø
Abb. 79: Die Bedeutung von Vorträgen für das Engagement, dargestellt in den
Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 101.
Ø
Abb. 80: Die Einschätzung der Gesamtheit zur Bedeutung von Vorträgen für das
Engagement in Prozent, S. 102
Ø
Abb. 81: Beurteilung der Bedeutung des Neuigkeitswertes in den Untergruppen abhängig
von den Antwortausprägungen in absoluten Zahlen, S. 103.
Ø
Abb. 82: Verteilung in der Gesamtheit, wie wichtig der Neuigkeitswert für die Akzeptanz ist
in Prozent, S. 103.
Ø
Abb. 83: Die Bedeutung der Unterhaltung für die Akzeptanz in den einzelnen
Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 104.
Ø
Abb. 84: Die Einschätzung der Gesamtheit zum Wert der Unterhaltung für die Akzeptanz
von Mitarbeiter-Events in Prozent, S. 104.
Ø
Abb. 85: Bewertung der Untergruppen, wie wichtig Emotion für die Akzeptanz von
Mitarbeiter-Events ist in absoluten Zahlen, S. 105.
Ø
Abb. 86: Beurteilung der Gesamtheit in Hinblick auf die Bedeutung von Emotion für die
Akzeptanz in Prozent, S. 105.
Ø
Abb. 87: So urteilen die Untersuchungsgruppen, wie bedeutsam Geselligkeit bei
Mitarbeiter-Events für deren Gelingen ist in absoluten Zahlen, S. 106.
Ø
Abb. 88: Übersicht der Einschätzung der Gesamtheit zum Beitrag von Geselligkeit zur
Akzeptanz von Mitarbeiter-Events in Prozent, S. 106.
Ø
Abb. 89: Die Beurteilung der Untergruppen, welchen Stellenwert die Fachinformation für die
Akzeptanz von Mitarbeiter-Events hat in absoluten Zahlen, S.107.
Ø
Abb. 90: Die Einschätzung über die Untersuchungsgruppen hinweg zur Fachinformation in
Prozent, S. 107.
Ø
Abb. 91: Beitrag des Sports zur Akzeptanz von Mitarbeiter-Events, bewertet in den
einzelnen Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 108.
Ø
Abb. 92: Darstellung über die Untergruppen hinweg zum Beitrag des Sports für die
Akzeptanz in Prozent, S. 108.
Ø
Abb. 93: Beurteilung des Stellenwertes der Kultur in den einzelnen Untergruppen in
absoluten Zahlen für die Akzeptanz der Mitarbeiter-Events, S. 109.
Ø
Abb. 94: Welchen Beitrag Kultur für die Akzeptanz von Mitarbeiter-Events leistet, zeigt
diese Übersicht der Gesamtheit in Prozent, S. 109.
Ø
Abb. 95: Die Rolle der Themen-Begeisterung für die Akzeptanz von Mitarbeiter-Events in
den einzelnen Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 110.
Ø
Abb. 96: Die Einschätzung der Gesamtheit zur Bedeutung von Themen-Begeisterung in
Prozent, S. 110.

Abbildungsverzeichnis
IX
Ø
Abb. 97: Beurteilung des Stellenwertes von Aktivität des Event-Veranstalters in den
einzelnen Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 111.
Ø
Abb. 98: Die Bedeutung der Aktivität des Veranstalters in den Augen der Gesamtheit in
Prozent, S. 112.
Ø
Abb. 99: Die Rolle der Professionalität des Veranstalters in den Untergruppen in absoluten
Zahlen, S. 112.
Ø
Abb. 100: Überblick, wie die Gesamtheit die Erwartung an die Professionalität des
Veranstalters wertet in Prozent, S. 113.
Ø
Abb. 101: Die Aussagen der einzelnen Untersuchungsgruppen zur Bedeutung der
Reaktionsschnelligkeit des Veranstalters in absoluten Zahlen, S. 113.
Ø
Abb. 102: Übersicht über die Einschätzung aller Untergruppen zur Reaktionsschnelligkeit in
Prozent, S. 114.
Ø
Abb. 103: Die Einschätzung der Mitarbeiterunterstützung des Event-Veranstalters in den
einzelnen Untergruppen in absoluten Zahlen, S. 114.
Ø
Abb. 104: Die Bewertungen der Gesamtheit, wie die Mitarbeiter-Unterstützung des
Veranstalters ist in Prozent, S. 115.
Ø
Abb. 105: Die Rolle der Kooperationsbereitschaft des Veranstalters aus Sicht der einzelnen
Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 115.
Ø
Abb. 106: Die Einschätzung der Gesamtheit zur Bedeutung der Kooperationsbereitschaft in
Prozent, S.116.
Ø
Abb. 107: Die Sichtweise der einzelnen Untergruppen zur Mitarbeiternähe des Event-
Veranstalters in absoluten Zahlen, S. 116.
Ø
Abb. 108: Die Wertungsverteilung, die die Gesamtheit der Mitarbeiternähe für das Gelingen
von Events zuschreibt in Prozent, S. 117.
Ø
Abb. 109: Erwartung an die Kreativität des Event-Veranstalters in den einzelnen
Untersuchungsgruppen in absoluten Zahlen, S. 117.
Ø
Abb. 110: Bewertung der Kreativität des Veranstalters in der Untersuchungsgesamtheit in
Prozent, S. 118.
Ø
Abb. 111: Verteilung der Bedeutung, wie die einzelnen Untergruppen die Effektivität des
Event-Veranstalters sehen in absoluten Zahlen, S. 118.
Ø
Abb. 112: Einschätzung der Gesamtheit zur Effektivität in Prozent, S. 119.
Ø
Abb. 113: Die Bewertung der einzelnen Untersuchungsgruppen zur Popularität des Event-
Veranstalters in absoluten Zahlen, S. 119.
Ø
Abb. 114: Die Einschätzung der Gesamtheit in Hinblick auf die Popularität des Event-
Veranstalters in Prozent, S. 120.

1. Einführung
1
Teil A: Theoretische Grundlagen
1. Einführung: Mitarbeiter-Events ­ ein neues Zauberwort in der
modernen Mitarbeiterkommunikation von Großunternehmen?
Innovatives Unternehmertum stützt sich bei Großunternehmen auch auf ein er-
folgreiches Beziehungs- und Kommunikationsmanagement zu den Mitarbeitern.
Die gesamte Kommunikationsstrategie ist dazu ganzheitlich und durchgehend
an wichtigen Werten der Unternehmensstrategie ausgerichtet. Der neue Kom-
munikationsmix ist Motor für unternehmerisch denkende und handelnde Mitar-
beiter. Die Entwicklungen der Märkte und der Gesellschaft zeigen, dass die
Gefühlswelt der Menschen immer mehr eine zentrale Rolle spielt. Moderne Mit-
arbeiterkommunikation muss daher, um erfolgreich zu sein, diese Tendenzen in
den gesellschaftspsychologischen Entwicklungen vorempfinden und berück-
sichtigen.
Die Dialog-Kommunikation übernimmt in der Neuausrichtung einer solchen Mit-
arbeiterkommunikation von Großunternehmen eine entscheidende Komple-
mentärfunktion zu den eher unpersönlichen Kommunikationskanälen des Infor-
mations-Contents. Denn das Bedürfnis nach menschlicher Anerkennung und
Mitwirkung erfordert gerade wegen dessen Mächtigkeit und Intensität eine In-
terne Kommunikation, die den Mitarbeitern auch auf der emotionalen Ebene
den Eindruck vermittelt, ernst genommen und geachtet zu werden. Mitarbeiter-
Events sind also nicht nur Zauberwort für eine moderne Mitarbeiterkommunika-
tion, sondern auch psychologisch, soziologisch und ökonomisch wichtiger Bau-
stein für die Existenzsicherung von Großunternehmen in der Zukunft ­ durch
motivierte, flexible, sich engagierende und im Sinne des Unternehmens den-
kende und handelnde Mitarbeiter.

2. Problemstellung und Zielsetzung
2
2. Problemstellung und Zielsetzung
Der bestehende Kommunikationsmix der Mitarbeiterkommunikation in Großun-
ternehmen wird dagegen diesen in Kapitel 1 aufgezeigten notwendigen Her-
ausforderungen und Ansprüchen bisher nur gelegentlich gerecht, da nach wie
vor das Gros der Unternehmen den absoluten Schwerpunkt ihrer nach innen
gerichteten Kommunikation auf die Mitarbeiterinformation mittels bestehender
und bewährter Kanäle wie Mitarbeiterzeitung u.a. legen. Die rasante Entwick-
lung der technischen Möglichkeiten rund um das Internet hat zwar in den ver-
gangenen Jahren dazu beigetragen, zum einen die Mitarbeiterinformation via
eines Intranets zum Beispiel zu beschleunigen und zum anderen auch Facetten
einer Mitarbeiterkommunikation in die interne Unternehmenskommunikation zu
implementieren. Jedoch lassen auch weiterhin scheinbar maßgebende Fakto-
ren wie begrenztes Budget oder knappe Personalressourcen die Kommunikati-
onsverantwortlichen in Unternehmen zögern, mit emotionalen Erlebniswelten
zukunfts- und erfolgsorientiert die Mitarbeiter zum festen und eigenverantwort-
lich handelnden Bestandteil des Unternehmens zu machen ­ und sie zu unter-
nehmerischem Handeln, Flexibilität und Engagement zu bewegen.
Die vorliegende Magisterarbeit hat sich zum Ziel gesetzt, moderner Mitarbeiter-
kommunikation mittels Mitarbeiter-Events den Raum für deren tatsächliche Be-
deutung zu geben und diese durch das Aufzeigen der aktuellen wissenschaftli-
chen Inhalte und Zusammenhänge zu untermauern. Nachdem die Erkenntnis
beim Leser dieser Arbeit fest verankert ist, dass Mitarbeiter-Events unabdingbar
zum Kerngerüst moderner, mitarbeiter- und erfolgsorientierter interner Unter-
nehmenskommunikation gehören, wird ihm ein idealtypisches und empirisch
überprüftes Basiskonzept aufgezeigt, mit dessen Hilfe zu verstehen ist, wie er-
folgreiche Mitarbeiter-Events gestaltet und konzipiert sein müssen.

3. Aufbau der Arbeit
3
3. Aufbau der Arbeit
Mitarbeiter-Events nehmen künftig in einer modernen und erfolgsorientierten
Unternehmenskommunikation eine zunehmend wichtige Rolle ein, um die Mit-
arbeiter eines Großunternehmens wertzuschätzen und ihnen das Gefühl der
Akzeptanz und Wichtigkeit für das Unternehmen und dessen wirtschaftlichen
Erfolg zu geben. Die vorliegende Magisterarbeit stellt zunächst diese bedeut-
same Einzelkommunikationsmaßnahme hinten an, um die wissenschaftlichen
Grundlagen zu schaffen. Die moderne Form einer Unternehmenskommunikati-
on wird aufbereitet und in den Gesamtkontext von Unternehmenspersönlichkeit
und -politik eingebettet. Aus diesem Verständnis leitet sich eine umfassende
Darstellung einer zukunftsorientierten internen Unternehmenskommunikation
ab. Darauf baut die Beschreibung der bestehenden und bewährten sowie der in
den vergangenen Jahren neu hinzugekommenen Kommunikationskanäle auf ­
gegliedert in Mitarbeiterinformation und Mitarbeiterkommunikation. In diesem
wissenschaftlichen Kontext wird dann auf Mitarbeiter-Events eingegangen. Aus
den bisher aufgezeigten Inhalten und der Betrachtungsweise von Mitarbeiter-
Events aus psychologischer, soziologischer und kommunikativer Sicht wird de-
ren Notwendigkeit, Bedeutung und grundsätzliches Aussehen erarbeitet.
Auf diesem Kontext und Verständnis aufbauend wird im nächsten Teil die
Hypothesenbildung betrieben, indem ein idealtypisches Basiskonzept für Mitar-
beiteraktionen als erfolgreicher Baustein moderner interner Unternehmens-
kommunikation beschrieben wird. Dieses wird dann anhand einer empirischen
Untersuchung am Beispiel der Mitarbeiter-Events der AUDI AG untersucht. Die
Auswertung und Interpretation der Ergebnisse werden in den Zusammenhang
mit dem idealtypischen Basiskonzept gestellt. Daraus ergibt sich ein allgemein-
gültiges Minimalkonzept für Mitarbeiter-Events und deren Erfolgsfaktoren.
Dass diese Arbeit in der vorliegenden Form und Premiumqualität entstehen
konnte, das haben Freunde, Bekannte, Kollegen und Professoren ermöglicht,
indem sie mir kritische und konstruktive Diskussionspartner waren. Ihnen allen
gilt mein Dank, insbesondere Herrn Ulrich Bihler (Chefredakteur Audi mynet)
und Herrn Jörg Lindberg (Leiter Interne Kommunikation bei Audi), die beide
diese Arbeit von Seiten der AUDI AG wissenschaftlich und intensiv begleiteten.

4. Unternehmenskommunikation
4
4. Unternehmenskommunikation
4.1 Ausgangsbasis
Seit ein paar Jahren sehen sich Unternehmen mit dynamischen Veränderungen
in Wirtschaft und Gesellschaft konfrontiert. Die Situation auf den Märkten hat
sich verschärft: Der Wettbewerb nimmt weiterhin zu, Produkte werden aus-
tauschbar, es gibt kaum noch Unterschiede, immer mehr Produkte kommen in
immer kürzeren Abständen auf den Markt. Die Globalisierung der Märkte, stei-
gender Wettbewerbsdruck und neue Technologien erfordern schnelles und fle-
xibles unternehmerisches Handeln. Unternehmen haben große Schwierigkei-
ten, sich diesem permanenten Wandel anzupassen. ,,Die zunehmende Ver-
flechtung und der schnelle Wandel der nationalen und internationalen Märkte
haben dazu geführt, dass Unternehmen komplexer und undurchschaubarer
geworden sind". Noch nie hat es so viele Firmenzusammenschlüsse und Ko-
operationen gegeben wie in den vergangenen Jahren. Kaum ein Unternehmen
hat noch die gleiche Struktur wie vor fünf oder zehn Jahren.
1
Viele Unterneh-
men werden international oder sogar global, sie weiten aufgrund gesättigter
Heimatmärkte ihre Absatzmärkte aus. Die Folgen sind mangelnde Koordination
und Abstimmung zwischen den einzelnen Firmensitzen. Jeder Bereich optimiert
nur sich selbst, so geht das Wir-Gefühl verloren und der interne Arbeitsablauf
wird gestört, der Zusammenhalt gehemmt. Diese Veränderungen der Unter-
nehmen bringen mit sich, dass die internen und externen Bezugsgruppen den
Überblick, die Orientierung über die Unternehmenspersönlichkeit verlieren.
Durch ein stetig wachsendes Güterangebot, eine zunehmende Angleichung von
Produkten sowie hohe Sättigungsgrade auf Konsumentenseite wird der klassi-
sche Produktwettbewerb um einen Kommunikationswettbewerb ergänzt. Unter-
nehmen muss es heute mehr denn je gelingen, durch den Einsatz von Kommu-
nikationsinstrumenten Aufmerksamkeit zu erlangen.
2
Der Kampf um die Auf-
merksamkeit ist hart, denn immer mehr Unternehmen wissen, dass interne und
externe Kommunikationsprozesse schließlich über Gewinn- und Verlustchancen
auf den Märkten entscheiden. ,,Gewinner in diesem globalen Rennen um die
besten Plätze wird das Unternehmen, das ein Kommunikationssystem vorweist,
das mit Blick auf Tempo, Reaktionsfähigkeit, Beweglichkeit und Lernvermögen
Spitze ist, und dem es gelingt, in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit ein posi-
tives Image aufzubauen".
3
Diese Entwicklung zeigt, wie wichtig professionelle Unternehmenskommunikati-
on geworden ist. Sie hat sich in den vergangenen Jahren als elementarer Er-
folgsfaktor für das Bestehen eines Unternehmens am Markt herausgestellt,
denn sie sorgt dafür, dass die Bezugsgruppen das Unternehmen wahrnehmen,
erkennen und bevorzugen. Veränderungen im Unternehmen und in der Gesell-
schaft sowie hart umkämpfte Märkte machen es notwendig mit den Bezugs-
gruppen in Kontakt zu bleiben, sie über Ziele zu informieren und ein einzigarti-
ges Unternehmensbild zu vermitteln. Deshalb wird die Bedeutung der Unter-
nehmenskommunikation in den kommenden Jahren weiter steigen.
1
Vgl. Herbst, D. (2003)
2
Vgl. Bruhn, M. (1995)
3
Vgl. Mast, C. (2002)

4. Unternehmenskommunikation
5
4.2 Begriff der Unternehmenskommunikation
In der Literatur findet man auf dem Feld der Unternehmenskommunikation eine
Vielzahl an Begriffen und Definitionen, viele sind aber ungenau oder geben nur
ein Teil dessen wieder, was der Begriff eigentlich beinhaltet. Dafür gibt es ver-
schiedene Gründe: Unterschiedliche Wissenschaftsdisziplinen
4
leisten Beiträge
zum Untersuchungsfeld und haben ihre eigenen Begriffe generiert. In der vor-
liegenden Arbeit wird der Begriff der Unternehmenskommunikation in erster
Linie aus kommunikationswissenschaftlicher Sicht betrachtet. Deshalb wurden
zwei ausgewählte Definitionen von renommierten Wissenschaftlern herangezo-
gen, die den Begriff der Unternehmenskommunikation für diese Arbeit auf den
Punkt bringen.
In Anlehnung an Herbst wird unter Unternehmenskommunikation detailliert ver-
standen: ,,Das systematische und langfristige Gestalten der Kommunikation ei-
nes Unternehmens mit seinen wichtigen internen und externen Bezugsgruppen
mit dem Ziel, das Unternehmen bei diesen Bezugsgruppen bekannt zu machen
und das starke und einzigartige Vorstellungsbild der Unternehmenspersönlich-
keit aufzubauen und kontinuierlich zu entwickeln".
5
Für Zerfaß ist die Unternehmenskommunikation ein Teil der Organisations-
kommunikation. Sie umfasst das Management von Kommunikationsprozessen,
die zwischen Unternehmen und ihren internen und externen Umwelten ablau-
fen. Unternehmenskommunikation steht für ,,alle kommunikativen Handlungen
von Organisationsmitgliedern, mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und
Erfüllung in gewinnorientierten Wirtschaftseinheiten geleistet wird."
6
Die Aufgaben der Unternehmenskommunikation sind vielfältig. Oeckl unter-
scheidet fünf zentrale Aufgaben. Eine der wichtigsten Regeln ist ,,Agieren nicht
reagieren". Zweitens muss ein Vertrauensklima in der Öffentlichkeit hergestellt
werden. Drittens ist Aufgabe der Unternehmenskommunikation die Bezugs-
gruppen zu unterrichten. Als vierter Punkt ist das Ansprechen der Bezugsgrup-
pen mit Hilfe der Medien zu sehen. Und fünftens soll Unternehmenskommuni-
kation ,,als Transformator, als Dolmetscher, als Katalysator zwischen dem Auf-
raggeber und der Öffentlichkeit tätig werden und kommunikative Reaktionen
steuern."
7
Unternehmenskommunikation ist Aufgabe der Geschäftsführung. Sie muss mit
dem Management abgestimmt werden. Die Ziele der Unternehmenskommuni-
kation sind aus den Unternehmenszielen abzuleiten. Aber auch Erkenntnisse
aus der Unternehmenskommunikation sollen umgekehrt in die Unternehmens-
strategie einfließen können. Oberstes Ziel der Unternehmenskommunikation ist
es Vertrauen und Verständnis bei den Bezugsgruppen für das Handeln des
Unternehmens zu erreichen und langfristig dessen Akzeptanz zu sichern.
8
4
Mit unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen sind hier gemeint: Kommunikationswissenschaft, Sozio-
logie, Wirtschaftswissenschaft, Organisationspsychologie u.a.
5
Vgl. Herbst, D. (2003)
6
Vgl. Zerfaß, A. (2004)
7
Vgl. Oeckl, A. (1964)
8
Vgl. Herbst, D. (1997)

4. Unternehmenskommunikation
6
4.3 Kommunikation statt Information
In den vergangenen Jahren hat sich die Unternehmenskommunikation vor al-
lem auf das Vermitteln von Informationen konzentriert. Auch durch den techni-
schen Fortschritt begünstigt, ist die Informationsüberflutung stark angestiegen.
Überforderung der Bezugsgruppen und Verlust der Kommunikation als Folge
neuer Informationsberge entstehen. Unternehmen informieren zuviel und kom-
munizieren zu wenig.
9
,,Das Wahrnehmungsverhalten bekommt eine neue Qua-
lität: die Informationen werden flüchtiger, bruchstückhafter mit geringerem In-
volvement, d.h. mit geringerer innerer Beteiligung aufgenommen."
10
Der Rezi-
pient hat gelernt zu überhören, zu überblättern und zu übersehen. Es reicht
nicht mehr aus, Inhalte den Bezugsgruppen in geballter Form zur Kenntnis zu
geben. Die Botschaften müssen auch bei der Zielgruppe ankommen und von ihr
angenommen werden. Ein Unternehmen muss sich intensiv damit beschäftigen,
welche Erwartungen die Bezugsgruppen haben.
11
Die Zeiten der Einwegkom-
munikation sind vorbei.
12
Kommunikation als Teil der Geschäftsführung will
mehr als nur informieren. Effektive Kommunikation fängt mit dem Zuhören an
und geht auf die Bedürfnisse, Ängste und Sorgen der Bezugsgruppen ein.
13
Die
Entwicklung der Märkte und der Gesellschaft zeigen, dass die Gefühlswelt der
Menschen eine zentrale Rolle spielt.
14
4.4 Kommunikation: Arten und Instrumente
4.4.1 Arten
Ein Unternehmen kann auf verschiedenen Arten in Kommunikation mit seinen
Bezugsgruppen treten. Dabei können zwei Hauptformen der Kommunikation
unterschieden werden: Interpersonale und mediatisierte Kommunikation.
Mit interpersonaler Kommunikation ist die direkte, unmittelbare Kommunikation
gemeint. Das heißt die Kommunikationspartner sehen sich von Angesicht zu
Angesicht und führen ein persönliches Gespräch. Diese Art der Kommunikation,
auch Face-to-Face-Communication genannt, impliziert die Möglichkeit einer
sofortigen Rückmeldung.
15
Bei der mediatisierten Kommunikation gib es zum einen die direkte, mittelbare
Kommunikation. Die Kommunikationspartner sind räumlich voneinander ge-
trennt, ein Feedback ist aber sofort möglich. Das kann der Fall sein beim Tele-
fongespräch, Internetchat oder Videokonferenz.
9
Vgl. Rager, G. (2001)
10
Vgl. Levermann, T. (1998)
11
Vgl. Szameitat, D. (2003)
12
Mit Einwegkommunikation ist hier die bloße Information gemeint. Information sollte aber nur die erste,
und nicht die alleinige Stufe des Kommunikationsprozesses sein. Sie hat vor allem die Aufgabe, Aufmerk-
samkeit zu erwecken.
13
Vgl. Klöfer, F. (1999)
14
Daher wird es erforderlich sein, jene Gefühle zu bestimmen, die mit einem Unternehmen verbunden
sein sollen und hieraus sollen operative Entscheidungen abgeleitet werden, wie der gezielte Einsatz von
Events.
15
Vgl. Klöfer, F. (1999)

4. Unternehmenskommunikation
7
Zum anderen die indirekte Kommunikation. Hier sind Sender und Empfänger
räumlich und zeitlich getrennt. Eine sofortige Rückkopplung ist nicht gegeben.
Die zu vermittelnde Botschaft muss konserviert werden, d.h. über ein techni-
sches Medium, z.B. per Brief, E-Mail, Broschüre oder Zeitung, zum Empfänger
übermittelt werden.
16
Des Weiteren kann man beide Arten, die interpersonale und die mediatisierte,
miteinander kombinieren. Dann spricht man von Zwei-Stufen-Kommunikation.
17
4.4.2 Instrumente
Die Instrumente der Unternehmenskommunikation sollen den Bezugsgruppen
die Unternehmenspersönlichkeit vermitteln. Damit tragen sie zur Gestaltung des
Vorstellungsbildes vom Unternehmen bei den Bezugsgruppen bei. Es ist wichtig
herauszufinden, welche Kommunikationswege von welchen Bezugsgruppen
bevorzugt genutzt werden.
Vor einiger Zeit erkannten Unternehmen, dass nicht das Nebeneinander der
Instrumente, sondern vielmehr ihr perfektes Zusammenspiel den Kommunikati-
onserfolg eines Unternehmens bestimmt. Denn der Mensch nimmt das Unter-
nehmen und seine Leistungen ganzheitlich wahr. Sind die Instrumente nicht
aufeinander abgestimmt, können Brüche in der Wahrnehmung des Unterneh-
mens entstehen.
18
Folgende Instrumente der Unternehmenskommunikation können unterschieden
werden:
Ø
Persönliche Kommunikation: Die persönliche Kommunikation oder auch
Face-to-Face-Communication läuft direkt zwischen Personen ab. Dabei
besteht die Möglichkeit sofort auf den Gesprächspartner einzugehen und
ein Feedback zu geben. Allerdings hängt das Ausmaß der Rückmeldung
von der gewählten Kommunikationsform ab. Normalerweise ist sie beim
Dialog am ausgeprägtesten, bei gut moderierten Meetings hoch und
kommt bei Vorträgen und Präsentationen häufig der Nulllinie nahe.
19
In-
strumente der persönlichen Kommunikation können sein: Dialoge, Be-
sprechungen, Vorträge und Präsentationen.
Ø
Elektronische Medien: Sie haben sich in vielen Unternehmen zum wich-
tigsten Instrument in der Unternehmenskommunikation etabliert.
20
Da
Entscheidungen schneller getroffen werden müssen, müssen auch die
Informationen schneller fließen. Elektronische Medien können die Kom-
munikation im Unternehmen erheblich erleichtern. Zu den elektronischen
Kommunikationswegen zählen: Intranet, E-Mail, Telefon, Telefonkonfe-
renz, Videokonferenz, Fax, Internet.
16
Vgl. Hegner, I. (2001)
17
Zum Beispiel: Der Kommunikationspartner wird zuerst per E-Mail über das Thema informiert. In der
zweiten Phase folgt ein persönliches Gespräch, indem das Thema vertieft wird.
18
Vgl. Meier, P. (2002)
19
Vgl. Mast, C. (2002)
20
Vgl. Herbst, D. (2003)

4. Unternehmenskommunikation
8
Ø
Printmedien: Die schriftliche Kommunikation prägte über viele Jahr-
zehnte die Kommunikationskultur am Arbeitsplatz. In den vergangenen
Jahren haben die Printmedien an Bedeutung verloren, technische Inno-
vationen haben den Einsatz des gedruckten und geschriebenen Wortes
verändert.
21
Sie setzten in Vergleich zu den anderen Instrumenten eine
hohe Ich-Beteiligung voraus. Der Leser muss den Text wahrnehmen,
aufnehmen und verarbeiten. Ein weiteres Problem ist, dass die Märkte
und die Unternehmen sich derart schnell verändern, dass Informationen
schneller veralten.
22
Schriftliche Druckmedien in Unternehmen sind zum
Beispiel: Briefe, Presseinformationen, Broschüren und Prospekte.
4.5 Bezugsgruppen
Bestimmte Personen und Gruppen sind entscheidend dafür, dass das Unter-
nehmen seine Ziele erreicht. Diese Menschen stehen in einer Beziehung zum
Unternehmen und werden deshalb Bezugsgruppen genannt.
23
Nicht mehr üb-
lich ist es von ,,Teilöffentlichkeiten" zu sprechen, denn auch Mitarbeiter werden
als Bezugsgruppen der Unternehmenskommunikation verstanden. Nach Herbst
gilt: ,,Die Öffentlichkeit gibt es nicht: Die Bevölkerung besteht aus Menschen mit
unterschiedlichen Wünschen und Erwartungen."
24
Die Kommunikation mit den Bezugsgruppen ist eine der entscheidenden Auf-
gaben der Unternehmenskommunikation. Sie muss gewährleisten, dass Mei-
nungen, Erwartungen und Ansichten vom Unternehmen zu den Bezugsgruppen
gelangen und umgekehrt auch. Die Unternehmenskommunikation muss sich an
den Wünschen und Erwartungen ihrer Bezugsgruppen orientieren und diese
berücksichtigen. Sonst besteht die Gefahr an tatsächlichen Kommunikations-
problemen vorbei zu handeln.
Man unterscheidet dabei zwischen internen und externen Bezugsgruppen.
Interne Bezugsgruppen können Manager, Angestellte, Auszubildende, Interes-
senvertretung usw. sein. Mitarbeiter sind wichtiges Potenzial für das Unterneh-
men. Kommunikation spielt für das persönliche Wohlbefinden der Mitarbeiter
eine wichtige Rolle. ,,Wissenschaftler haben herausgefunden, dass Mitarbeiter,
die mit der Kommunikation unzufrieden sind, auch unzufrieden mit dem Ar-
beitsplatz und sogar mit dem Unternehmen sind."
25
Und das ist nicht alles, denn
die Mitarbeiter tragen ihre Unzufriedenheit auch nach außen zu Freunden, Ver-
wandten, Bekannten. Sie äußern sich nur dann positiv über das Unternehmen,
wenn sie sich ernst genommen fühlen und in die Unternehmenskommunikation
integriert sind.
26
Die Mitarbeiter sind die Botschafter nach außen.
27
Daneben ist die Beziehungspflege mit externen Bezugsgruppen entscheidend
für den Unternehmenserfolg. Externe Bezugsgruppen können Kunden, Zuliefe-
rer, Händler, aber auch Journalisten, Verbände, Wissenschaftler, Politiker, An-
wohner etc. sein. Die Kunden sind eine der wichtigsten Bezugsgruppen eines
21
Vgl. Mast, C. (2002)
22
Vgl. Herbst, D. (2003)
23
Vgl. Herbst, D. (2003)
24
Vgl. Herbst, D. (2003)
25
Vgl. Herbst, D. (1997)
26
Es reicht nicht mehr nur informiert zu werden, sondern die Mitarbeiter wollen als Teil des Unternehmens
angesehen werden, mit dem die Unternehmensführung permanent in Dialog steht.
27
Vgl. Klöfer, F. (1999)

4. Unternehmenskommunikation
9
Unternehmens, denn sie sichern durch den Kauf von Produkten dessen wirt-
schaftliche Grundlage. Da sich aber viele Produkte kaum noch voneinander
unterscheiden, zeigen immer weniger Kunden Produkttreue. Ein Unternehmen
kann nur versuchen Kunden durch persönliche Bindung und intensive Betreu-
ung an sich zu binden.
28
In der praktischen Kommunikationsarbeit ergeben sich umfangreiche Über-
schneidungen zwischen den Bezugsgruppen. Eine Mischung von internen und
externen Bezugsgruppen kann stattfinden. Ein Mitarbeiter kann gleichzeitig
auch Aktionär und Kunde des Unternehmens sein.
29
Das heißt, dass die Aktivi-
täten der Unternehmenskommunikation in sich abgestimmt sein müssen, um
sich nicht gegenseitig zu beeinträchtigen.
30
Konsumenten
Wissenschaft
Verbraucher
(-verbände)
Behörden
Wirtschafts-
verbände
Nachbarn
Banken/
Versicherungen
Kunden
Umweltverbände
Lieferanten
Aktionäre
Mitarbeiter/
Gewerkschaften
Unternehmen
Abb. 1: Bezugsgruppen eines Unternehmens
31
28
Vgl. Herbst, D. (1997)
29
Vgl. Klöfer, F. (1999)
30
Der Mitarbeiter wird misstrauisch, wenn er Widersprüche zwischen der internen und der externen Kom-
munikation feststellt. Deshalb sind beide Funktionen auf ein Höchstmaß an Koordination angewiesen.
31
Vgl. Zühlsdorf, A. (2002
)

5. Unternehmenskommunikation als Teil einer Unternehmenspolitik
10
5. Unternehmenskommunikation als Teil einer Unternehmens-
politik
5.1 Unternehmenspolitik
Die Bestimmung von Unternehmenspolitik ist die wichtigste, erfolgsentschei-
dende Management-Aufgabe. Für Ulrich und Fluri ist Unternehmenspolitik ,,die
Auseinandersetzung mit den Wertvorstellungen und Interessen aller an der
Unternehmung Beteiligten oder von ihren Handlungen betroffenen Gruppen und
die permanente Pflege tragfähiger Beziehungen zu diesen Gruppen".
32
Dabei
geht es vor allem um den Aufbau kommunikativer Verständigungspotenziale.
Die Unternehmenspolitik unterteilt sich in drei wesentliche Elemente: Vision,
Leitbild und Grundstrategie.
Abb. 2: Grundschema Aufbau der Elemente der Unternehmenspolitik
33
,,Das Unternehmensleitbild umfasst die allgemeinen unternehmungspolitischen
Entscheide. Es stellt eine Zusammenfassung der zahlreichen konkreten unter-
nehmenspolitischen Entscheidungen in wenigen Sätzen dar, welche diese
nochmals auf das Allgemeine und besonders Wesentliche reduzieren und ge-
nerelle Charakteristika des eigenen Unternehmens und seines zukünftigen Ver-
haltens geben."
34
Vision wie Leitbild sind sowohl für den internen als auch für
den externen Gebrauch bestimmt. Die Grundstrategie ist ein rein internes Ar-
beitspapier und hat vertraulichen Charakter. Eine Vision der strategischen Aus-
richtung des Unternehmens sollte möglichst kurz und klar formuliert sein. Die
Vision bringt in wenigen Leitsätzen komprimiert die ganze Unternehmenspolitik
32
Vgl. Ulrich, P. / Fluri, E. (1995)
33
Vgl. Siegwart, H., Malik, F. & Mahari, J. (1995)
34
Vgl. Ulrich, H. (1990)
Vision
Leitbild
Grundstrategie
Unternehmenspolitik

5. Unternehmenskommunikation als Teil einer Unternehmenspolitik
11
zum Ausdruck. Vorteil der Vision ist somit, dass sie schneller und einfacher zu
übermitteln ist als ein Leitbild, welches in der Regel sechs bis zehn Grundsätze
beinhaltet. Besonders für die externe, aber auch für die interne Kommunikation
wird in erster Linie die Vision verwendet. Das Leitbild dient zur weiteren Vertie-
fung. Die Grundstrategie definiert die wesentlichen Zielsetzungen und die stra-
tegischen Ausrichtung der einzelnen Unternehmensbereiche und -tätigkeiten.
,,Vision und Leitbild sollen als maßgebliche Leitgrößen des Unternehmens und
seiner Mitarbeiter zeitlos und dauerhaft sein. Die daraus abgeleitete Grund-
strategie ist als entscheidende Arbeitsplattform angelegt und soll der Entwick-
lung des Unternehmens laufend angepasst werden."
35
Die Unternehmenspolitik ist zwar Management-Aufgabe, sie muss jedoch nicht
nur für die Führung des Unternehmens, sondern für alle Mitarbeiter zur verbind-
lichen Vereinbarung werden. Daraus ergibt sich nämlich die gemeinsame Ver-
antwortung, die Politik zur Realität macht.
36
5.2 Unternehmenspersönlichkeit
Unternehmenspersönlichkeit umfasst alle Kommunikationsaktivitäten eines
Unternehmens, ein einheitliches Erscheinungsbild und Unternehmensimage
anzustreben. Sie hat das Ziel die Identifizierung der Mitarbeiter mit ihrer Firma
zu fördern und eine in sich schlüssige Selbstdarstellung des Unternehmens
nach innen und außen zu entwickeln und aufrechtzuerhalten (Abb. 3).
37
Birkigt und Stadler sehen Unternehmenspersönlichkeit als ,,die strategisch ge-
plante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines
Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unterneh-
mensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und definierter
Images, mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einen
einheitlichen Rahmen zur Darstellung zu bringen".
38
Herbst unterscheidet drei wesentliche Aufgaben der Unternehmenspersönlich-
keit:
Ø
,,Identifizieren: Die Bezugsgruppen können das Unternehmen klar erken-
nen und ihm bestimmte Eigenschaften eindeutig zuordnen.
Ø
Differenzieren: Die Bezugsgruppen können das Unternehmen deutlich
von anderen Unternehmen unterscheiden.
Ø
Profilieren: Für die Bezugsgruppen sind die Eigenschaften wichtig und
sie befriedigen deren Bedürfnisse. Sie meinen, dass das Unternehmen
dies aufgrund seiner Kompetenz auf einzigartiger Weise kann."
39
Die Unternehmenspersönlichkeit eines Unternehmens setzt sich aus folgenden
Faktoren zusammen:
Ø
Corporate Identity bezeichnet das verinnerlichte Selbstverständnis und
das handlungsgeleitete Selbstbild des Unternehmens.
35
Vgl. Siegwart, H., Malik, F, & Mahari, J. (1995)
36
Vgl. Kieser, A. & Oechsler, W. (1999)
37
Vgl. Mast, C. (2002)
38
Vgl. Birkigt, K. / Stadler, M. M. (1995)
39
Vgl. Herbst, D. (2003)

5. Unternehmenskommunikation als Teil einer Unternehmenspolitik
12
Ø
Das Unternehmensleitbild legt die angestrebte Unternehmenspersönlich-
keit fest. So können alle an der Gestaltung Beteiligten ihre Entscheidun-
gen und ihr Handeln an den Persönlichkeitsmerkmalen langfristig und
koordiniert ausrichten. ,,Das Leitbild legt den Grundstein für das Vermit-
teln der Unternehmenspersönlichkeit".
40
Ø
Corporate Communications ist die Gesamtheit der stategisch aufgebau-
ten, sowohl nach innen wie nach außen gerichteten kommunikativen Ak-
tivitäten eines Unternehmens mit dem Ziel, die Einstellungen der Öffent-
lichkeit ihm gegenüber zu beeinflussen.
Ø
Corporate Design meint das visuelle Erscheinungsbild des Unterneh-
mens. Es geht dabei um den einheitlich gestalteten Gesamtauftritt eines
Unternehmens, angefangen beim Firmenlogo über Briefköpfe bis hin zu
Anzeigen oder Werbemaßnahmen, Kleidung usw. Das Design vermittelt
die Unternehmenspersönlichkeit durch das prägnante visuelle Erschei-
nungsbild.
41
Ø
Corporate Culture ist der lebendige und nach außen abstrahlende Aus-
druck des Betriebsklimas. Kurzum: Alle Wertvorstellungen, die das Ver-
halten von Mitarbeitern und damit das Erscheinungsbild des Unterneh-
mens nach innen und außen prägen.
Ø
Corporate Behavior: Darunter versteht man das Verhalten des Unter-
nehmens, ,,den Stil des Hauses", insbesondere das Kommunikationsver-
halten des Managements und der Mitarbeiter gegenüber der Öffentlich-
keit. Das Verhalten der Mitarbeiter ist eines der wichtigsten Instrumente
zum Vermitteln der Unternehmenspersönlichkeit, denn das Unternehmen
wird daran gemessen, wie es handelt.
42
Abb. 3: Elemente der Corporate Identity
43
40
Vgl. Herbst, D. (2003)
41
Vgl. Schwab, H. & Zowislo, N. (2002)
42
Vgl. Mast, C. (2002)
43
Vgl. Koschnick, W. (1996)
Unternehmens-
persönlichkeit
Unternehmensleitbild
Corporate Identity
Corporate Design
Corporate Culture
Corporate Behavior
Corporate Communica-
tions

5. Unternehmenskommunikation als Teil einer Unternehmenspolitik
13
5.3 Die Bedeutung von Unternehmenskommunikation
Abb. 4: Zusammenspiel von Unternehmenskommunikation, Unternehmenspoli-
tik und Unternehmenspersönlichkeit.
44
44
Vgl. Wiedmann, K. P. (1987)

5. Unternehmenskommunikation als Teil einer Unternehmenspolitik
14
Die Unternehmenskommunikation soll den Bezugsgruppen das einzigartige
Image des Unternehmens vermitteln, in ihren Köpfen eine möglichst positive
Vorstellung vom Unternehmen und seinen Produkten erzeugen. Damit dieses
Ziel erreicht wird, muss Unternehmenskommunikation ein klares, einheitliches
Bild vermitteln, das glaubwürdig und verständlich ist. Dieses Bild liefert die Un-
ternehmenspersönlichkeit.
Die Unternehmenspersönlichkeit schafft bei den Bezugsgruppen Vertrauen und
Orientierung, sie soll vermitteln ,,was das Unternehmen ist, was es einzigartig
gut für seine Bezugsgruppen leisten kann und für was es künftig steht"
45
. Des-
halb muss sich die Unternehmenskommunikation an der Unternehmenspersön-
lichkeit ausrichten. Nach Herbst bringt diese Ausrichtung folgende Vorteile mit
sich
46
:
Ø
Das Unternehmen wird sich selbst klar darüber, was es kennzeichnet
und einzigartig macht. Diese Erkenntnis kann als Wettbewerbsvorteil ge-
nutzt werden.
Ø
Die Merkmale geben den internen und externen Bezugsgruppen Orien-
tierung und zeigen ihnen, was Halt gibt und stabil ist und was sich än-
dert.
Ø
Fusionen und Akquisitionen können aus Sicht der Kommunikation da-
nach bewertet werden, ob und wie die beteiligten Unternehmen am bes-
ten vermittelt werden.
Ø
Sämtliche Instrumente der Unternehmenskommunikation lassen sich an
der Unternehmenspersönlichkeit ausrichten.
47
Die Unternehmenspersönlichkeit muss in sich widerspruchsfrei sein. Nur so
kann bei den Bezugsgruppen das klare Bild vom Unternehmen entstehen. Das
heißt aber nicht, dass sich die Persönlichkeit nicht auch ändern kann, sie muss
sich sogar weiterentwickeln. ,,Für die Unternehmenskommunikation sind also
Durchhaltevermögen und Konsequenz gefragt!"
48
Für die Unternehmenspolitik spielt die Identifikation der Bezugsgruppen mit
dem Unternehmen eine entscheidende Rolle. ,,Sich mit etwas identifizieren, was
man nicht kennt, ist praktisch unmöglich."
49
Die Unternehmenskommunikation
ist eine Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung und Durchsetzung
der Unternehmenspolitik, denn sie informiert die Bezugsgruppen umfassend
und frühzeitig. ,,Ein gutes Strategiepapier ersetzt die direkte Kommunikation auf
keinen Fall, sondern ist nur Leitfaden und Unterstützung."
50
Die Unternehmens-
politik muss den Bezugsgruppen
51
immer wieder transparent gemacht, Zusam-
menhänge müssen aufgezeigt werden. Eine offene Kommunikation bedingt,
dass zukünftige Veränderungen klar und eindeutig dargestellt werden.
52
45
Vgl. Herbst, D. (2003)
46
Vgl. Herbst, D. (2003)
47
Koordination und Kontrolle sind dann die Folgen.
48
Vgl. Herbst, D (2003)
49
Vgl. Siegwart, H., Malik, F. & Mahari, J. (1995)
50
Vgl. Siegwart, H., Malik, F. & Mahari, J. (1995)
51
Hier vor allem den internen Bezugsgruppen.
52
Vgl. Siegwart, H., Malik, F. & Mahari, J. (1995)

5. Unternehmenskommunikation als Teil einer Unternehmenspolitik
15
In der Betriebswirtschaftslehre wird die Unternehmenskommunikation als Teil-
bereich der Unternehmenspolitik gesehen, neben anderen Marketinginstru-
menten wie Werbung, Maßnahmen zur Verkaufsförderung, Direkt-Marketing
und Sponsoring.
53
Aber Unternehmenskommunikation leistet mehr als die ande-
ren Marketinginstrumente. ,,Während das gesamte Marketinginstrumentarium
letztlich darauf gerichtet ist, den Absatz des Leistungsangebots eines Unter-
nehmens am Markt sicherzustellen, geht es für die Unternehmenskommunikati-
on vorrangig darum, nicht nur für einzelne Produkte oder Dienstleistungen,
sondern für das Unternehmen als Institution eine Atmosphäre des Vertrauens
und Verständnisses entstehen zu lassen."
54
Daraus ergibt sich, dass die Unter-
nehmenskommunikation nicht nur die ,,Partner am Absatzmarkt des Unterneh-
mens"
55
als Bezugsgruppen hat
56
, sondern eine ganze Reihe anderer Grup-
pen
57
, die an das Unternehmen gebunden werden sollen, zu erreichen sucht.
,,Öffentlichkeitsarbeit bezeichnet daher die planmäßige, systematische und wirt-
schaftlich sinnvolle Gestaltung der Beziehung zwischen Betriebswirtschaft und
einer nach Gruppen gegliederten Öffentlichkeit
58
mit dem Ziel, bei diesen Teil-
öffentlichkeiten Vertrauen und Verständnis zu gewinnen bzw. aufzubauen."
59
Die Unternehmenskommunikation ist daher eine Grundvoraussetzung für die
erfolgreiche Umsetzung und Durchsetzung der Unternehmenspolitik.
60
Abbildung 4 verdeutlicht aus diesem Verständnis von Unternehmenskommuni-
kation, Unternehmenspersönlichkeit und Unternehmenspolitik wie folgt deren
Zusammenspiel: Sowohl Unternehmenskommunikation als auch Unterneh-
menspolitik sollten sich an der Unternehmenspersönlichkeit ausrichten.
61
Nur so
kann auf der einen Seite die Interne Kommunikation ein ,,Wir-Bewusstsein" bei
den Mitarbeitern erreichen und auf der anderen die Externe Kommunikation die
Identifikation der Zielgruppen mit dem Unternehmen. Um in diesem Zusam-
menhang zu begrifflicher Schärfe zu kommen, definieren Birkigt / Stadler
62
:
,,Corporate Identity bezeichnet das Selbstbild des Unternehmens, Corporate
Image dagegen sein Fremdbild. Image ist also die Projektion der Identity im
sozialen Feld." Daraus ergeben sich folgende erwünschte Wirkungen Interner
und Externer Kommunikation: Auf der Seite der Mitarbeiter werden auf der Ba-
53
Vgl. Bruhn, M. (1997)
54
Vgl. Mast, C. (2002)
55
Zum Beispiel Kunden, Lieferanten, Händler usw.
56
Wie das für die übrigen Bereiche des Marketing-Mix zutrifft.
57
Wie Mitarbeiter, Behörden, Parteien etc.
58
Kunden, Lieferanten, Aktionäre, Arbeitnehmern, Institutionen.
59
Vgl. Meffert, H. (2000)
60
Vgl. Bruhn, M., Schmid, S.J. & Tropp, J. (2000)
61
Wie oben bereits beschrieben.
62
Birkigt, K. & Stadler, M (1995)

5. Unternehmenskommunikation als Teil einer Unternehmenspolitik
16
sis dieses Verständnisses von Unternehmenskommunikation, Unternehmens-
politik und Unternehmenspersönlichkeit also Loyalität, Initiative, Motivation,
Leistung und Synergie erreicht, bei den externen Zielgruppen Neutralität,
Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Akzeptanz.
63
63
Vgl. dazu Kapitel 6.

6. Ziele der Unternehmenskommunikation
17
6. Ziele der Unternehmenskommunikation
Eines der wichtigsten Ziele der gesamten Unternehmenskommunikation ist die
Aufmerksamkeit aller Bezugsgruppen zu erlangen, ,,denn Aufmerksamkeit ist
Voraussetzung für jedwede Wirkung".
64
Informationen des Unternehmens kön-
nen nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn sie zur Kenntnis genommen werden.
Für viele beinhaltet der Begriff Unternehmenskommunikation ausschließlich die
Darstellung des Unternehmens nach außen, also die Externe Kommunikation.
Die Unternehmenskommunikation setzt sich allerdings zusammen aus den ver-
schiedenen Kommunikationsinstrumenten der Externen Kommunikation als
auch der Internen Kommunikation. Externe Kommunikation oder auch Markt-
kommunikation ist der geplante Einsatz verschiedener Massenkommunikati-
onsinstrumente
65
, mit denen Unternehmen ihre Leistungen in festgelegter Wei-
se der Öffentlichkeit und den Kunden darstellen
66
. Sie differenziert sich in Public
Relations als strategische Unternehmenskommunikation und in Werbung als
taktische Marktkommunikation. Interne Kommunikation stellt mittels klar defi-
nierter, regelmäßig oder nach Bedarf eingesetzter und kontrollierter Medien die
Vermittlung von Informationen sowie die Führung des Dialoges zwischen der
Unternehmensleitung und den Mitarbeitern sicher.
67
Beide richten sich an un-
terschiedliche Bezugsgruppen und so gibt es auch bei den Zielen Unterschiede.
Dennoch müssen die Aktivitäten der Internen und Externen Kommunikation ab-
gestimmt sein und die Inhalte übereinstimmen. Nur wenn alle Bezugsgruppen
die gleichen Informationen erhalten, entsteht ein einheitliches Bild vom Unter-
nehmen, das auch glaubwürdig ist.
68
6.1 Ziele der Externen Kommunikation
Maßnahmen der Externen Kommunikation sind nach außen gerichtet mit dem
Ziel der Beziehungspflege mit vorhandenen und potenziellen Kunden, Liefe-
ranten, Händlern
69
, aber auch mit Journalisten, Verbänden, Wissenschaftlern,
Politikern, Anwohnern. Zu den wichtigsten Zielen der Externen Unternehmens-
kommunikation zählen:
Ø
Bekanntheit: Das Unternehmen ist bei diesen wichtigen Bezugsgruppen
bekannt zu machen. ,,Bekanntheit ist die Voraussetzung dafür, dass sich
ein Vorstellungsbild entwickeln kann: Nur von dem, den man kennt, kann
man sich ein Bild machen!"
70
Sie kann sich auf das gesamte Unterneh-
men beziehen oder aber nur auf einzelne Kommunikationsinstrumente.
71
Bekanntheit wird in erster Linie durch Pressearbeit erzeugt. Diese Be-
64
Vgl. Lewald, G. (1994)
65
Werbung, Verkaufsförderung, Public Relations
66
Vgl. Bruhn, M. (2003)
67
Vgl. Meier, P. (2002)
68
Siehe auch 4.5
69
Vgl. Klöfer, F. (1999)
70
Vgl. Herbst, D. (2003)
71
Wie zum Beispiel Firmenvideos, Anzeigen, Werbespots usw.

6. Ziele der Unternehmenskommunikation
18
kanntheit kann ,,durch Anhängen an andere Sympathieträger"
72
erhöht
werden.
73
Ø
Image heißt: Ein einzigartiges Image der Unternehmenspersönlichkeit
aufzubauen. ,,Images beeinflussen die Wahrnehmung und steuern das
Verhalten der Bezugsgruppen."
74
Images entscheiden über den Erfolg
des Unternehmens. Sie sind jedoch subjektiv: Ein positives Image des
Unternehmens führt dazu, dass sich zum Beispiel der Rezipient zum
Kauf eines Produktes des Unternehmens entscheidet. Deshalb muss ein
Unternehmen herausfinden, was die Bezugsgruppen für ein Vorstel-
lungsbild vom Unternehmen bereits haben und dieses Bild gegebenen-
falls zu ändern versuchen.
Ø
Glaubwürdigkeit: Ein Unternehmen kann glaubwürdig bei seinen Be-
zugsgruppen erscheinen durch Ehrlichkeit, einheitliches offenes Auftre-
ten in der Öffentlichkeit und durch die Akzeptanz grundlegender Werte
und Normen.
Ø
Vertrauen: Externe Kommunikation sollte durch Betonung von Kontinuität
und durch offene und befriedigende Information Vertrauen
75
erzeugen.
Die Emotionen der Bezugsgruppen sind entscheidend für die Bewertung
eines Unternehmens geworden. Die Produkte verschiedener Unterneh-
men gleichen sich immer mehr an, so dass man sie kaum noch ausein-
ander halten kann. Deshalb treffen die Bezugsgruppen ihre Entschei-
dungen emotional. Die Aussagen der Unternehmenskommunikation
sollten deshalb emotional erregend und kurzweilig gestaltet werden.
76
Ø
Akzeptanz: Die Aktivitäten eines Unternehmens sollten von den Bezugs-
gruppen akzeptiert werden. Externe Kommunikation schafft Akzeptanz
dadurch, dass sachliche, soziale und temporale Generalisierungen he-
rangezogen werden: Positives wird zeitlich (,,auf immer") und sozial (,,al-
le") generalisiert.
6.2 Ziele der Internen Kommunikation
Interne Kommunikation umfasst alle Kommunikationsabläufe in einem Unter-
nehmen, die Mitarbeiter, ihre Aufgaben und ihre Arbeitsmittel zum Erreichen der
Unternehmensziele miteinander verbinden, und zwar persönlich wie über Me-
dien.
77
Als eines der ersten Ziele der Internen oder auch Mitarbeiterkommuni-
kation zählt, jeden Mitarbeiter mit den Informationen auszustatten, die er zur
Erfüllung seiner Aufgaben braucht. Aber das ist nur ein kleiner Teil dessen, was
Interne Kommunikation leisten soll. Die wichtigsten Ziele der Mitarbeiterkom-
munikation sind nach Winterstein
78
:
72
Speziell Sponsoring, sonst jede andere Art außengerichteter Informationsabgabe.
73
Vgl. Hanke, G. (1996)
74
Vgl. Herbst, D. (2003)
75
Zum Beispiel durch Nachhaltigkeit von Personen.
76
Vgl. Lewald, G. (1994)
77
Vgl. Hanke, G. (1996)
78
Vgl. Winterstein, H. (1996)

6. Ziele der Unternehmenskommunikation
19
Ø
Motivation: Kommunikation im Unternehmen soll vor allem die Motivation
der Belegschaftsmitglieder steigern.
79
Die Motivation der Mitarbeiter
steigt erheblich an, wenn sie sich in das Betriebsgeschehen einbezogen
fühlen, das Gefühl haben ernst genommen zu werden und ihre Fähig-
keiten und Kenntnisse anwenden können.
Ø
Interesse, Integration und Identifikation: Die Identifikation mit der Arbeit
und dem Unternehmen wird durch Arbeitserfahrungen
80
beeinflusst. Nur
wer sich mit etwas identifizieren kann, ist auch dazu bereit, die volle E-
nergie dafür aufzubringen und einzusetzen.
81
Ø
Arbeitszufriedenheit: Wird Information als wesentliches Bedürfnis von
Mitarbeitern eines Unternehmens angesehen, dann führt ausreichende
Information zur Befriedigung von Bedürfnissen wie Orientierung, Einbin-
dung, Kontakt, Bestätigung usw.
Ø
Außenwirkung: Die Gruppe der Mitarbeiter agiert auch in der externen
Öffentlichkeit als Informationsquelle. Zufriedene, gut informierte und sich
mit dem Unternehmen identifizierende Mitarbeiter können eine beachtli-
che positive Außenwirkung für das Unternehmen haben. Das Wohlbefin-
den der Mitarbeiter zieht direkt positive Resultate im Gewinnverhalten
des Unternehmens nach sich.
82
Ø
Betriebsklima und Unternehmenskultur: Durch die Mitarbeiterkommuni-
kation wird die von den Mitarbeitern wahrgenommene Unternehmens-
kultur positiv beeinflusst.
79
,,Management by information" gilt als eines der wichtigsten Informationsinstrumente.
80
Zum Beispiel das Ausmaß an sozialer Integration.
81
Vgl. Schwab, H. & Zowislo, N. (2002)
82
Vgl. Schwab, H. & Zowislo, N. (2002)

7. Interne Kommunikation als Teil der Unternehmenskommunikation
20
7. Interne Kommunikation als Teil einer Unternehmenskommu-
nikation
In der Literatur existiert eine Vielzahl unterschiedlicher aber stets gleich ge-
meinter Begriffe zur Bezeichnung von Kommunikationsstrukturen in Unterneh-
men: innerbetriebliche Kommunikation, organisationale Kommunikation, Internal
Relations, unternehmensinterne Öffentlichkeitsarbeit, Betriebskommunikation,
Mitarbeiterkommunikation, Interne Kommunikation oder internes Marketing. In
der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Interne Kommunikation sowie Mit-
arbeiterkommunikation verwendet.
Die Interne Kommunikation umfasst sämtliche kommunikativen Prozesse, die
sich in einem Unternehmen zwischen dessen Mitgliedern abspielen. Interne
Kommunikation stellt die Verbindung zwischen den Individuen eines arbeitsteili-
gen Systems her, ermöglicht Interaktion und Koordination und steuert so das
Netz ineinander greifender Verhaltensaktivitäten der einzelnen Akteure.
83
Die
Information der Mitarbeiter und deren kommunikative Einbindung in das Ge-
schehen eines Unternehmens sind für den wirtschaftlichen Erfolg ausschlagge-
bend. ,,In the information age an organisation's assets include the knowledge
and interrelationships of its people. Its business is to take the input of informa-
tion, using the creative and intellectual assets of its people to process it in order
to produce value. Internal communication is the core process by which business
can create this value."
84
7.1 Bedeutung der Internen Kommunikation
Interne Kommunikation gilt als ,,Schlüsselkompetenz, als Grundvoraussetzung
und Lebensnerv für das Funktionieren jedes Unternehmens".
85
Denn die Interne
Kommunikation hat einen entscheidenden Einfluss, wie das Unternehmen von
außen wahrgenommen wird und führt entsprechend entweder zu einem positi-
ven oder negativen Unternehmensbild bei den relevanten externen Zielgruppen.
Ihre Bedeutung wird sowohl in der Theorie als auch in der Praxis in der Wirkung
auf die Mitarbeiter (Innenwirkung), auf externe Zielgruppen
86
(Außenwirkung)
als auch in der Verringerung der Kommunikationsaufwendungen (Kostenwir-
kung) gesehen (siehe Abb. 5).
83
Vgl. Winterstein, H. (1996)
84
Vgl. Quirke, B. (2000)
85
Vgl. Meier, P. (2002)
86
Wie Kunden, Geschäftspartner usw.

7. Interne Kommunikation als Teil der Unternehmenskommunikation
21
Abb. 5: Bedeutung der Internen Kommunikation.
87
Ø
Innenwirkung der Mitarbeiterkommunikation:
Mitarbeiter bringen ihr Wissen und Können sowie ihre Persönlichkeit
samt Antrieb oder Unlust ein ­ sie sind wichtiges Potenzial für das Un-
ternehmen. Kommunikation spielt für das persönliche Wohlbefinden eine
entscheidende Rolle: Wissenschaftler haben herausgefunden, dass Mit-
arbeiter, die mit der Kommunikation unzufrieden sind, auch unzufrieden
mit dem Arbeitsplatz und sogar mit dem Unternehmen sind.
88
Dabei ist
nicht die Menge der weitergegebenen Information ausschlaggebend,
sondern das ,,Gefühl des Informiertseins", d.h. Mitarbeiter sollen das
Gefühl haben: ,,Was auch geschieht, ich werde rechtzeitig informiert."
89
Die Unternehmensleitung muss den Mitarbeitern die Unternehmensziele
vermitteln, so dass sie die Zusammenhänge erkennen und sich ein Bild
von der Notwendigkeit ihrer Umsetzung machen können. Dadurch fühlen
sie sich in das Unternehmen eingebettet und merken, dass die Unter-
nehmensführung ihrer Arbeit Bedeutung zugesteht. Das führt dazu, dass
sich die Mitarbeiter dann zunehmend für das Unternehmen engagieren ­
was eine wesentliche Voraussetzung für den Unternehmenserfolg ist.
90
Ø
Außenwirkung der Mitarbeiterkommunikation:
,,PR begin at home" ­ Öffentlichkeitsarbeit beginnt zu Hause.
91
Das ist
einer der Grundsätze der PR. Gut informierte Mitarbeiter können eine er-
hebliche positive Außenwirkung entfalten. ,,Sie nehmen eine Schlüssel-
87
Vgl. Meier, P. (2002)
88
Vgl. Herbst, D. (1997)
89
Vgl. Kalmus, M. (1998)
90
Vgl. Meier, P. (2002)
91
Vgl. Herbst, D. (1997)
Interne
Kommunikation
Innenwirkung
Ø
Verstehen der Zusammenhänge (Wissen)
Ø
Motivation der Angestellten
Ø
Leistung der Angestellten
Außenwirkung
Hohe Servicequalität und somit Kundenzufriedenheit,
Kundenbindung und positives Unternehmensimage
Kostenwirkung
Verringerung der Kommunikationsaufwendungen,
Prozess- und Produktionskosten

7. Interne Kommunikation als Teil der Unternehmenskommunikation
22
funktion bei der Meinungsbildung der Öffentlichkeit ein."
92
Denn der Mit-
arbeiter ist nicht nur Informationsobjekt des Unternehmens, sondern
auch wichtiger Kommunikator für das Unternehmen. Mitarbeiter agieren
als ,,Meinungsmultiplikatoren mit Insiderkompetenz zum effektiven
Transport der Unternehmensbotschaften nach außen".
93
Allein dadurch,
dass er für das und im Unternehmen arbeitet, gilt ein Mitarbeiter nach
außen, also in seinem Freundes- und Bekanntenkreis, als ein kompe-
tenter Ansprechpartner. Die Außenwirkung der Mitarbeiter zu unterschät-
zen, kann erhebliche negative Folgen haben. Besteht ein Mangel an In-
formationen, kann es zu Störungen in der Externen Kommunikation
kommen.
94
Ø
Kostenwirkung der Mitarbeiterkommunikation:
Gut informierte und somit motivierte Mitarbeiter engagieren sich mehr für
das Unternehmen, arbeiten effektiver, d.h. das Unternehmen hat dadurch
geringere Kosten. Ungenügende oder fehlende Interne Kommunikation
führt zu Reibungsverlusten, Missverständnissen und langwierigen Ar-
beitsprozessen. Die Aufwendungen für die Interne Kommunikation korre-
lieren sowohl mit dem Umsatz als auch mit den Kosten der Arbeit. Bei
einer gut ausgebauten, zielgruppenspezifischen Mitarbeiterinformation
sollte man davon ausgehen, dass zwischen 0,03 und 0,04% des Umsat-
zes oder 0,11% der Kosten der Arbeit für die Interne Kommunikation
aufgewendet werden.
95
Aber auch in der Psyche der Mitarbeiter machen
sich die Folgen bemerkbar: schlechtes Arbeitsklima, mehr Mitarbeiterab-
senzen, hohe Mitarbeiterfluktuation, Mobbing.
96
Eine Studie des größten
Detailhandelsunternehmens der Schweiz zeigt auf, dass sich das jährli-
che Leistungsdefizit ihrer Mitarbeiter aufgrund psychosozialer Probleme
auf rund 22 Millionen Euro beziffern lässt. ,,Alleine die durch Mobbing
verursachten Absenz- und Therapiekosten werden gesamtschweizerisch
auf 2,5 Millionen Euro geschätzt und für Deutschland werden die Mob-
bingkosten pro Jahr sogar auf 16 bis 51 Milliarden Euro veranschlagt".
97
Auch der Internen Kommunikation kommt bei dieser Thematik eine wich-
tige Rolle zu, dem entgegenzuwirken.
7.2 Aufgaben der Internen Kommunikation
Die Interne Kommunikation muss in erster Linie die Mitarbeiter schnell und
umfassend mit den benötigten Informationen versorgen. Aufgabenspezifische
Neuigkeiten und Veränderungen müssen kommuniziert werden, damit die
Handlungen zwischen den einzelnen Arbeitbereichen den neuen Rahmenbe-
dingungen angepasst werden können. Die Mitarbeiter sollen über wichtige un-
ternehmensinterne Vorgänge informiert werden, um dadurch ihren Informati-
onsstand zu verbessern.
98
Von zentraler Bedeutung sind zum Beispiel Informa-
92
Vgl. Szameitat, D. (2003)
93
Vgl. Berger, R, Gärtner, H. & Mathes, R. (1989)
94
Vgl. Kalmus, M. (1998)
95
Vgl. Kalmus, M. (1998)
96
Vgl. Mast, C. (2002)
97
Vgl. Meier, P. (2002)
98
Vgl. Kalmus, M. (1982)

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783832492687
ISBN (Paperback)
9783838692685
DOI
10.3239/9783832492687
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Universität Augsburg – Philosophisch-Sozialwissenschaftliche Fakultät
Erscheinungsdatum
2006 (Januar)
Note
1,3
Schlagworte
public relations incentive kommunikation aktion
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Titel: Mitarbeiter-Events als neuer Weg einer modernen Unternehmenskommunikation
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