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Perspektiven eines Zusammenschlusses vom Nationalen Olympischen Komitee für Deutschland und Deutschem Sportbund

Diplomarbeit 2005 162 Seiten

Gesundheit - Sport - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Hinführung zum Thema
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen zu Nonprofit-Organisationen
2.1 Definition und Zuordnung
2.2 Merkmale von Nonprofit-Organisationen

3 Struktur des Sports in Deutschland
3.1 Selbstverwaltung des Sports
3.1.1 Organisatorischer Aufbau der deutschen Sportbewegung
3.1.2 Deutscher Sportbund
3.1.2.1 Geschichte
3.1.2.2 Organe und Struktur
3.1.2.3 Ziele, Mission, Vision
3.1.2.4 Aufgaben und Tätigkeitsfelder
3.1.2.5 Finanzierung
3.1.3 Nationales Olympisches Komitee
3.1.3.1 Geschichte
3.1.3.2 Organe und Struktur
3.1.3.3 Ziele, Mission, Vision
3.1.3.4 Aufgaben und Tätigkeitsfelder
3.1.3.5 Finanzierung
3.2 Öffentliche Sportverwaltung

4 Theoretische Grundlagen zu Unternehmenszusammenschlüssen
4.1 Begriff des Unternehmenszusammenschlusses
4.2 Formen von Unternehmenszusammenschlüssen
4.2.1 Systematisierung nach der Richtungsart
4.2.2 Systematisierung nach der Bindungsintensität
4.2.2.1 Unternehmensvereinigungen
4.2.2.2 Unternehmenskooperationen
4.3 Synergie und Zusammenschlusserfolg
4.3.1 Synergiebegriff
4.3.2 Bedeutung für Unternehmenszusammenschlüsse
4.4 Chancen bei Unternehmenszusammenschlüssen
4.4.1 Externe Chancen
4.4.1.1 Ausbau des Marktanteils
4.4.1.2 Erschließung neuer Märkte
4.4.1.3 Reduzierung des Wettbewerbdrucks
4.4.2 Interne Chancen
4.4.2.1 Kostensenkung
4.4.2.2 Vermeidung von Doppelarbeit
4.4.2.3 Aufbau und Weiterentwicklung von Ressourcen
4.4.2.4 Erarbeitung von Zeitvorteilen
4.4.2.5 Risikoverringerung bzw. -streuung
4.4.2.6 Restrukturierung
4.5 Risiken bei Unternehmenszusammenschlüssen
4.5.1 Externe Risiken
4.5.2 Interne Risiken
4.5.2.1 In strategischer Hinsicht
4.5.2.2 In personeller Hinsicht
4.5.2.3 In kultureller Hinsicht
4.5.2.4 In organisatorischer Hinsicht
4.5.2.5 In struktureller Hinsicht

5 Perspektiven eines Zusammenschlusses von NOK und DSB
5.1 Chancen
5.1.1 externe Chancen
5.1.1.1 Ausbau des Marktanteils
5.1.1.2 Erschließung neuer Märkte
5.1.1.3 Reduzierung des Wettbewerbdrucks
5.1.2 Interne Chancen
5.1.2.1 Kostensenkung
5.1.2.2 Vermeidung von Doppelarbeit
5.1.2.3 Aufbau und Weiterentwicklung von Ressourcen
5.1.2.4 Erarbeitung von Zeitvorteilen
5.1.2.5 Risikoverringerung bzw. -streuung
5.1.2.6 Restrukturierung
5.2 Risiken
5.2.1 Externe Risiken
5.2.2 Interne Risiken
5.2.2.1 In strategischer Hinsicht
5.2.2.2 In personeller Hinsicht
5.2.2.3 In kultureller Hinsicht
5.2.2.4 In organisatorischer Hinsicht
5.2.2.5 In struktureller Hinsicht

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Doppelpyramide

Abbildung 2: Struktur Bereich Leistungssport

Abbildung 3: Vertikale Gliederung des DSB

Abbildung 4: Struktur der Olympischen Bewegung

Abbildung 5: Struktur des NOK Deutschland

Abbildung 6: Die öffentliche Sportverwaltung der Bundesrepublik Deutschland

Abbildung 7: Post-Merger-Integration: Welche Phase birgt das größte Risiko?

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Hinführung zum Thema

Schon während der Olympischen Spiele (OS) in Athen wurden die Stimmen für eine Kurskorrektur im deutschen Spitzensport laut. Das eher mäßige Abschneiden der deutschen Olympia-Mannschaft, vor allem in den Kernsportarten Schwimmen und Leichtathletik, zwingt die Funktionäre des deutschen Sports, Konsequenzen daraus zu ziehen.[1] Der von der deutschen Sportführung als Ziel angegebene und von den Leistungssport-Experten prognostizierte Platz Drei im Medaillenspiegel wurde nicht erreicht. Seit den ersten Spielen nach der Wiedervereinigung in Barcelona 1992 nimmt die Medaillenausbeute des deutschen Teams stetig ab.[2] Als künftige Zielsetzung für den Olympischen Sport forderte DSB-Präsident Manfred von Richthofen „Nummer eins auf dem europäischen Kontinent“[3] zu sein. Doch um dieses Ziel zu erreichen, stehen nicht allein die olympischen Sportfachverbände in der Verantwortung, Kursänderungen im Leistungssport vorzunehmen. Vielmehr müssen grundsätzliche Überlegungen bezüglich des Spitzensportsystems und Strukturänderungen in den nichtstaatlichen Sportorganisationen vorgenommen werden.

In diesem Zusammenhang stößt die von Herrn von Richthofen bereits 1995 geforderte Zusammenführung vom Deutschen Sportbund (DSB) und dem Nationalen Olympischen Komitee (NOK) nun auf große Zustimmung in den Sportverbänden und in der Politik. So hatte sich als erster der Vorsitzende der Deutschen Sporthilfe Hans-Ludwig Grüschow für die Bildung eines Dachverbandes ausgesprochen, um alle Möglichkeiten und Mittel des deutschen Sports zu bündeln und vor allem den Spitzensport neu zu organisieren.[4] Nachdem sowohl die DSB-Führung als auch der ehemalige Vizepräsident des Internationalen Olympischen Komitees (IOC), Thomas Bach, und der Bundesinnenminister Otto Schily besonderes Interesse an einem einzigen Zuständigkeitsbereich für den Leistungssport bekundet haben, ist diese sportpolitische Diskussion in aller Munde.[5] Der Präsident des NOK, Klaus Steinbach, schaltete sich erst Tage nach den Spielen in die vom DSB ins Rollen gebrachte Diskussion ein. Dabei bezog er gegenüber den Journalisten die Position: „Die Fusion darf nicht schon am Anfang der Diskussion stehen, sie kann aber zum Schluss die beste Lösung sein.“[6]. Nachdem das NOK erst zögerlich in die Fusionsdebatte eintrat, wurde mittlerweile eine Strukturkommission mit Vertretern des DSB und des NOK gegründet, die sich über das Konstrukt der neuen Dachorganisation beratschlagen. Die ersten Ergebnisse sollen Juni 2005 auf den Tisch kommen.[7] Herr von Richthofen hofft, dass Ende 2005 eine Verschmelzung durch eine Satzungsänderung besiegelt wird und 2006 mit der Umsetzung der Fusion begonnen werden kann.[8]

1.1 Ziel der Arbeit

Der NOK-Präsident wünschte sich eine „ergebnisoffene“ Diskussion, zu der es jedoch nicht kam. Allerdings sollte die Frage, ob ein Zusammenschluss von DSB und NOK Vorteile mit sich bringt und eventuell zur Lösung der Probleme im Spitzensport beiträgt, durchaus „ergebnisoffen“, objektiv und ohne Berücksichtigung der Machtspiele diskutiert werden. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Chancen und Risiken, die durch eine neue Dachorganisation des deutschen Sports entstehen können. Dabei stützt sich die Argumentation nicht nur auf sportpolitische Gesichtspunkte, sondern auch auf strukturelle, organisatorische und kulturelle. Da die vom DSB und NOK eingerichtete Strukturkommission nun offiziell unter dem Arbeitstitel Fusion berät, bezieht sich auch die vorliegende Arbeit auf die Aspekte einer Fusion.

Das „Wie“, sprich die Gestaltung der geplanten Dachorganisation, ist nicht Gegenstand dieser Arbeit. Erste Ergebnisse der Kommission über die zukünftige Zusammenarbeit und Struktur werden nicht vor Ende Juni 2005 veröffentlicht.[9] Bis dahin besteht Unklarheit über die Intensität der Zusammenarbeit in den verschiedenen Teilbereichen (Leistungssport, Breitensport, Bildung, Marketing usw.). Je nach Gestaltung und Zusammenschlusszielen der neuen Dachorganisation können unterschiedliche Synergieeffekte erzielt werden. Das Anliegen dieser Arbeit ist das Aufzeigen von Synergiepotentialen unabhängig vom neuen Konstrukt. Neben den Chancen sollen auch die Risiken dargestellt werden. Risiken bei Unternehmenszusammenschlüssen entstehen jedoch mehr aus einer fehlerhaften Planung und Umsetzung als aus den negativen Reaktionen des Umfelds. Ziel dieses Teils der Arbeit ist vor allem das Aufzeigen von Risikoquellen bzw. Stolpersteinen, die speziell auf Sportverbände zutreffen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Der zweite Teil beschäftigt sich mit dem Charakterbild der Nonprofit-Organisationen. Danach werden DSB und NOK, als klassische Vertreter von Nonprofit-Organisationen, in ihrer Struktur, Geschichte, Finanzierung sowie in ihren Zielen und Aufgabenfeldern vorgestellt. Zusätzlich wird ein kurzer Abriss über den Aufbau des Sports in Deutschland zum besseren Verständnis der Verflechtungen zwischen DSB und NOK und deren gemeinsamen Partnern wie beispielsweise dem Staat und die Deutsche Sporthilfe, gegeben. Die Betrachtung beider Organisationen soll im Hauptteil gemeinsame Schnittstellen und/oder Diskrepanzen aufzeigen, um zum einen die generelle Eignung als gegenseitige Partner zum Zusammenschluss abzuleiten. Zum anderen wird dargelegt, inwiefern die Vorteile, die aus Verflechtungen zwischen zwei Unternehmen mit Profitgedanken entstehen, für Zusammenschlüsse zwischen Nonprofit-Organisationen gelten. Als Grundlage dafür dient der Theorieteil (vgl. Teil 4) über Unternehmenszusammenschlüsse, in dem sowohl die allgemeinen Beweggründe für Zusammenschlüsse als auch die damit verbundenen Risiken aufgelistet werden.

2 Theoretische Grundlagen zu Nonprofit-Organisationen

DSB und NOK sind zwei traditionelle Vertreter der Nonprofit-Organisationen (NPO). Da der nicht leicht zu fassende Charakter der NPO mit seinen strukturellen Eigenheiten das Management dieser Organisationen ganz besonders fordert, sollen in diesem Teil die grundlegenden Merkmale der NPO dargelegt werden, um später die Unterschiede bei Zusammenschlüssen zwischen Profit-Organisationen und zwischen NPO ableiten zu können.

2.1 Definition und Zuordnung

Der Begriff Nonprofit-Organisationen sagt lediglich aus, was sie nicht sind. Ihnen allen ist gemeinsam, dass sie nicht Profit-Unternehmungen (PO) sind, deren Sinn und Zweck erwerbswirtschaftlich ausgerichtet ist. Profit-Unternehmungen werden somit aus Gründen der Einkommenserzielung (Gewinn, Rendite, Profit) der Eigentümer und Kapitalgeber gegründet. Indem sie Güter und Leistungen auf Märkten, meist unter Konkurrenzbedingungen, gegen Preise verkaufen, erzielen sie Erträge, die sich nach Abzug der Kosten in Gewinn äußern sollen. Nonprofit-Organisationen hingegen haben den Zweck, durch die Erbringung von Leistungen spezifische Bedürfnisse bestimmter Personenkreise zu befriedigen. Die Leistungen drücken sich meist in der Interessenvertretung ihrer Mitglieder, Verfügungsstellung von Einrichtungen und Angeboten für die Bürger oder Unterstützungsleistungen für Bedürftige aus. Deshalb nennt man sie auch bedarfswirtschaftliche Organisationen. NPO stellen ein wichtiges Verbindungsglied zwischen Staat und Privatwirtschaft dar, deren Brückenfunktion immer wichtiger für das moderne Gesellschaftsleben wird.[10] Dabei präsentieren sich die Nonprofit-Organisationen in einer außergewöhnlichen Vielfalt, die dem Anhang zu entnehmen ist. Sowohl der DSB als auch das NOK sind primär in die Kategorie soziokulturelle NPO einzuordnen. Allerdings ist eine saubere und präzise Abtrennung, wie in der Anlage vorgenommen, nicht möglich. Da sie beide sportpolitische Aufgaben verfolgen, sind sie demnach auch politische NPO.

2.2 Merkmale von Nonprofit-Organisationen

Mitglieder als Träger

NPO werden getragen von ihren Mitgliedern, die der Organisation in der Regel freiwillig beitreten und sich mit deren Zweck anfreunden oder sogar identifizieren können. Die Mitglieder erhoffen für sich oder für andere einen Nutzen aus den Bestrebungen der NPO.[11]

Struktur

Die Mitglieder als Träger der NPO bilden das oberste Macht- und Entscheidungszentrum (Legislative). Die Mitgliederversammlung entscheidet über grundsätzliche Fragestellungen und wählt aus ihren Reihen einen ehrenamtlichen Vorstand, der für die Umsetzung der Beschlüsse verantwortlich ist. Diesen Vorständen müssen gewisse Kompetenzen abgetreten werden, damit die Organisation handlungsfähig bleibt. Durch die direkte Mitbestimmung der Mitglieder kann die Herrschaft einzelner Amtsinhaber minimiert werden, womit eine demokratische Grundauffassung zu Grunde liegt.[12]

Sobald die Aufgaben der NPO ein gewisses Ausmaß annehmen, bedarf es neben den Ehrenamtlichen hauptamtlichen Funktionären, die in einem Angestelltenverhältnis stehen und für das operative Tagesgeschäft zuständig sind.[13] Dabei unterliegt der hauptamtliche Sektor, im Gegensatz zum ehrenamtlichen, einer hierarchischen Struktur, in der die Anordnungen von oben nach unten weitergegeben werden. Der demokratisch strukturierte, ehrenamtliche Bereich und der hauptamtlich, hierarchisch strukturierte lassen sich modellhaft in einer sich an den Spitzen treffenden Doppelpyramide darstellen.[14]

Abbildung 1: Doppelpyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Winkler/Karhausen, Verbände im Sport, 1985, S. 36.

Im Gegensatz zu den Ehrenamtlichen steht bei Hauptamtlichen nicht der Idealismus als Antrieb für ihre Tätigkeit im Vordergrund sondern der Verdienst und somit die Existenzbewahrung. Durch die zunehmende Komplexität der von der NPO zu bearbeitenden Probleme nehmen sie eine immer zentralere Position innerhalb der Organisation ein. Sie bereiten in teils langwierigen Prozessen die Entscheidungen vor, die je nach Wichtigkeit von der Mitgliederversammlung oder Vorstand genehmigt werden müssen. Da der Ehrenamtliche aufgrund seiner Nebentätigkeit nie den Informationsstand, Sachverstand und Erfahrungsschatz der Hauptamtlichen erwerben kann, vertrauen die Ehrenamtlichen oft auf die Arbeit der Profis und stimmen so im Sinne dieser ab. Dadurch kann das Gefühl von Abhängigkeit bis hin zum Verdacht des Manipuliertwerdens von dem übermächtigen Sachverständigenapparat entstehen.[15] Um diesen Spannungen entgegenzuwirken, sollte ein permanentes Zusammenwirken zwischen dem vorbereitenden und dem beschlussfassenden Organ gefördert werden.[16]

An der Entscheidungsfindung sind Mitglieder mit unterschiedlichen Interessen beteiligt. Diese Interessenheterogenität bewirkt aufgrund der demokratischen Grundstruktur einen Interessenausgleich, wobei der „kleinste gemeinsame Nenner“ angestrebt wird und keine Quantensprünge. Eine konkrete Zielformulierung und somit auch eine langfristige Planung wird unter diesen Bedingungen erschwert.[17]

Je nach Mitgliederzahl und Ausdehnung ist es notwendig, dass sich NPO überregional zusammenschließen und eine NPO „höherer Ordnung“ bilden, um die Interessenvertretung und Förderung ihrer Mitglieder auf den unterschiedlichen Staatsebenen besser wahrzunehmen. Mit dieser föderalistischen Grundstruktur ist die Frage der Autonomie der Basis-NPO bzw. das Ausmaß der Zentralisierung von Entscheidungskompetenzen auf den jeweiligen Landes- oder Bundesverband verbunden.[18] Damit ist gemeint, dass eine Basis-NPO je nach Struktur entweder autonom gegenüber der Dachorganisation handelt oder als ausführendes Organ der Dachorganisation, deren zentrale Entscheidungen umsetzt.

NPO als Produktionsbetrieb

Nach dem Prinzip der Demokratie werden die Mitglieder als Betroffene zu Beteiligten gemacht. Das heißt, die Mitglieder sind gleichzeitig Bezieher und Nutznießer der Leistungen, die von der NPO selbst erstellt werden. Einige NPO verfolgen einen karitativen Zweck. Hier sind nicht die Mitglieder die Nutznießer sondern Dritte (Hilfebedürftige).[19] Somit können die Kernleistung/en einer NPO als sogenannte Kollektivgüter (öffentliche Güter) betrachtet werden.

Wie erwerbswirtschaftliche Organisationen auch, erbringen NPO ihre Leistungen, indem sie sich die Produktionsfaktoren Kapital, Arbeit, Sachmittel, Wissen und Managerleistung beschaffen müssen und diese dann zielgerichtet kombinieren. Somit können NPO als zielgerichtete, produktive, soziale Systeme betrachtet werden.[20]

Die meisten Produkte der NPO haben eindeutig Dienstleistungscharakter. Dienstleistungen sind immaterielle Güter, die dem Kunden Nutzen bringen sollen und folgende gutspezifischen Eigenschaften besitzen: Immaterialität, fehlende Lagerfähigkeit, Individualität und die Integration externer Faktoren. Letzteres meint den Einfluss von externen Faktoren wie individuelle Kundenwünsche auf den Erstellungsprozess.[21] Die Immaterialität bedeutet, dass die Klienten keine Möglichkeit haben, die Leistung im vornherein auf ihre Qualität hin zu überprüfen. Deswegen ist es zur Kundengewinnung von erheblicher Wichtigkeit, ein vertrauenswürdiges und zuverlässiges Image des Dienstleistungsbetriebs aufzubauen. Für die NPO ist es in besonderem Maße wichtig, durch ihr Handeln bei den Mitgliedern Vertrauen zu wecken, denn immerhin sind sie für die Vertretung der Mitgliederinteressen verantwortlich. Viele NPO sollten sich als Produzenten von Vertrauen verstehen, welches als das wichtigste Gut darstellt, das ihre Existenz rechtfertigt.[22]

Märkte der NPO

„Ein Markt ist ein Mechanismus, mit dessen Hilfe Käufer und Verkäufer miteinander in Beziehung treten, um Preis und Menge einer Ware oder Dienstleistung zu ermitteln.“[23] Der Markt nimmt eine volkswirtschaftliche Steuerungs- und Sanktionsfunktion ein, die die Leistungserstellung dorthin lenkt, wo Bedürfnisse bestehen und Gewinne winken und die ineffizienten Betriebe zum Ausscheiden zwingt.[24]

NPO unterliegen zumindest mit ihren Kernleistungen nicht den Marktmechanismen, da deren Produktionskosten nicht durch den von den Klientel entrichtete Preis gedeckt werden muss, sondern durch Kollektivabgaben wie Mitgliedsbeiträge, Steuern, Gebühren. Da durch den fehlenden Preis kein Gewinn erzielt werden kann, entfällt damit auch der wichtigste quantitative Erfolgsmaßstab. Der Gewinn gibt an, inwiefern das Unternehmen erfolgreich auf seinen Märkten agiert und kann danach seine Produktion ausrichten. Die politische Steuerung durch demokratische Bestimmung ist die einzige Möglichkeit herauszufinden, welche Kollektivgüter benötigt werden. Die Mitglieder sind zentrales Element bei der Auswahl der Leistungen der jeweiligen NPO. Ihre demokratische Bestimmung ist für die politische Steuerung verantwortlich. Hinzukommt, dass NPO häufig konkurrenzlos handeln. Wettbewerb zwischen den NPO herrscht im Normalfall nur um die Fördergelder seitens des Staats oder der Wirtschaft. Fehlender Preis, Gewinn und Wettbewerb sind typische Zeichen für ein nicht Vorhandensein eines Marktes..[25]

Der häufig fehlende direkte Wettbewerb wirkt sich negativ auf den Innovationsdruck der NPO aus, da sie keinen erheblichen Klientenabgang zu befürchten haben. Hinzukommt, dass eine rasche Anpassung an die Kundenbedürfnisse durch die Trägheit und Dauer demokratischer Prozesse beeinträchtigt wird. Häufig sind NPO von Elementen der Bürokratie geprägt, die in vielen Augen ein Synonym für Ineffizienz sind. Kommen dann noch Charakterzüge der „Vereinsmeierei“ dazu, ist in dieser NPO mit erheblichen Innovationswiderständen zu rechnen.[26] Der Wegfall des Gewinnes und die Deckung der Kosten durch Zuwendungen macht zudem die Beurteilung der Effizienz der Leistungsprozesse schwierig. Unter dem Gesichtspunkt eines erfolgsorientierten Management ist dies ein eindeutiger Nachteil und schafft Probleme in der Zielsetzung, Planung und Kontrolle. Dies soll nicht heißen, dass kein planvolles, ziel- und erfolgsorientiertes Vorgehen innerhalb einer NPO möglich ist. Viele NPO haben mittlerweile das Gegenteil bewiesen. Die objektiven Schwierigkeiten sollen vor allem die Anforderungen für das Management einer NPO aufzeigen. Die Notwendigkeit eines Management zeigt allein die Tatsache, dass eine NPO eine zielgerichtete Produktionsstätte darstellt. Veränderte Rahmenbedingungen wie der Rückgang staatlicher Finanzierungen, die stärkere Beteiligung nichtstaatlicher Akteure an der Politik, die Globalisierung, die Flexibilisierung und die komplexere Problem- und Aufgabenstellung erfordern ein professionelles und strategisches Management in den NPO.[27] Nur so können sie den gewachsenen Anforderungen erfolgreich begegnen. In diesem Zusammenhang nimmt auch die Notwendigkeit von Kooperationen und Vereinigungen untereinander oder zu staatlichen und kommerziellen Organisationen zu. Zusammenschlüsse stellen eine Möglichkeit zur effizienteren Gestaltung der Organisation und Stärkung des politischen Einflusses dar.

3 Struktur des Sports in Deutschland

Die Organisation des Sports in Deutschland unterscheidet zwischen der Selbstverwaltung des Sports, dazu zählen die Vereine und Verbände, und der öffentlichen Sportverwaltung mit Bund, Länder und Kommunen. Die Basis der Selbstverwaltung bilden die Sportvereine. Organisiert sind die Vereine zum einen sportartübergreifend in den Sportbünden auf unterschiedlichen regionalen Ebenen und zum anderen sportartspezifisch ebenfalls auf mehreren Ebenen in den Fachverbänden. Die Sportbünde vertreten dabei überfachliche Aufgaben, während die Fachverbände in der Regel alleiniger Vertreter ihrer Sportart sind.[28]

Sowohl die Landessportbünde (LSB) als auch die Spitzenverbände sind Mitglieder des DSB als nationalem Dachverband. Neben dem DSB existieren zwei weitere Organisationen der Sportselbstverwaltung: Das NOK, das als deutscher Vertreter der olympischen Bewegung fungiert und die Stiftung „Deutsche Sporthilfe“ (DSH) als Förderungs- und Sozialwerk des bundesdeutschen Spitzensports.[29]

Nach dem Grundgesetz tragen grundsätzlich die Länder und Kommunen die Verantwortung für die Förderung des Breitensports. Der Bund konzentriert sich auf die Förderung des Leistungssports sowie auf Maßnahmen, die als Ganzes von zentraler Bedeutung sind.

Für das Zusammenwirken der Selbstverwaltung des Sports und der staatlichen Sportverwaltung gelten drei Grundsätze:

1. Autonomie: Um vom staatlichen Einfluss weitgehend unabhängig zu sein, ist es von Vorteil, dass der deutsche Sport sich selbst organisiert/verwaltet und seine Angelegenheiten in eigener Verantwortung regeln kann.
2. Subsidiarität der Sportförderung: Der Bund übernimmt subsidiäre Aufgaben – ideell und materiell – wo die Organisationen des Sports die erforderlichen Mittel nicht selbst aufbringen können.
3. Zusammenarbeit auf partnerschaftlicher Grundlage ist zwischen den Organisationen der Selbstverwaltung des Sports und der öffentlichen Sportverwaltung Voraussetzung für eine wirksame Förderung.[30]

3.1 Selbstverwaltung des Sports

Gemäß dem Grundgesetz – freie Entfaltung der Bürger – bestimmen auch im Sport die Bürger selbst darüber, in welcher Art und Weise sie Sport treiben und in welcher Form sie sich zu diesem Zweck zusammenschließen wollen. Vor dem Hintergrund der Erfahrungen im Dritten Reich, entstand nach dem 2. Weltkrieg die unabhängige Turn- und Sportbewegung, um den Demokratisierungsprozess zu bekräftigen.[31] Gemeinsamer Vertreter dieser Bewegung ist der DSB. Bezüglich des Stellenwertes der Selbstverwaltung heißt es im Leitbild des deutschen Sports:

„Bürgerinnen und Bürger organisieren und gestalten den Sport selbst, sie können in den Vereinen und Verbänden direkt mitwirken und mitbestimmen. Dieses gewachsene, demokratisch legitimierte Sportsystem ist besser als jedes andere in der Lage, ein flächendeckendes, fachlich kompetentes und vielfältiges Sportangebot zu unterbreiten, das die Generationen und unterschiedliche soziale Gruppen zusammenführt.“[32]

3.1.1 Organisatorischer Aufbau der deutschen Sportbewegung

Zum besseren Verständnis sollen noch kurz die restlichen Träger der sportlichen Selbstverwaltung und deren Aufgaben dargestellt werden, bevor auf den DSB und das NOK im speziellen eingegangen wird. Für Sportvereine und -verbände gelten die Prinzipien Ehrenamtlichkeit, Freiwilligkeit und demokratische Willensbildung.[33]

Vereine

Der Verein ist der Träger der Turn- und Sportbewegung, in welchem sowohl Breiten- als auch Leistungssport betrieben werden. Durch die Vielzahl an Vereinen in Deutschland wurde ein flächendeckendes und vielseitiges Sportangebot ermöglicht. Neben Sportmöglichkeiten bietet der Verein auch soziale Integration und Beziehungen, Anerkennung durch ehrenamtliches Engagement und Kulturprogramme. Die Vereine sind in den letzten Jahren einer starken Konkurrenz – den kommerziellen Sportanbietern – ausgesetzt. Um dieser standzuhalten, müssen sich die Vereine und Verbände den Veränderungen in der Gesellschaft anpassen.[34]

Landesfachverbände

Die Landesfachverbände sind verantwortlich für die Austragung der Landesmeisterschaften die Landesfachverbände und für die Talentsuche und -förderung. Des weiteren obliegt ihnen die Durchführung von Lehrgängen für Athleten in Landesleistungszentren mit Landestrainern.[35]

Spitzenverbände (Bundesfachverbände)

Für die nationalen Angelegenheiten der jeweiligen Sportart sind die Spitzenverbände bzw. Bundesfachverbände zuständig. Ihre Mitglieder sind mit wenigen Ausnahmen, bei denen die Vereine direkt Mitglied sind, die Landesfachverbände. Zu den wichtigsten Aufgaben der Spitzenverbände gehören die Organisation und Durchführung der Deutschen Meisterschaften, die Auswahl der Mannschaften für Länderkämpfe, Europa- und Weltmeisterschaften, die Heranbildung des Spitzenkaders, die Lehrarbeit sowie die Weiterentwicklung des Regelwerks. Zusätzlich vertreten sie in den Weltfachverbänden die deutschen Interessen ihrer Sportart. Ausgestattet sind sie durchweg mit einem Bundesleistungszentrum als Trainingsstätte für die Spitzenkader und mit beim DSB angestellte Bundestrainer.[36]

Landessportbünde

Neben der fachlichen Gliederung des deutschen Sports gibt es noch eine regionale, überfachliche. Alle Sportvereine eines Bundeslandes bilden unabhängig von der Sportart Landessportbünde. Sie sind untergliedert in Bezirks- und Kreissportbünde und spiegeln so die föderalistische Struktur Deutschlands wider. Der Schwerpunkt der Landessportbünde liegt in erster Linie auf die Förderung des Breitensports auf Landesebene. Weiterhin vertreten sie die Interessen ihrer Mitgliedsvereine und die des DSB gegenüber der Landesregierung und der Bevölkerung, fördern die Ausbildung von Übungsleitern und Führungskräften sowie den Übungsstättenausbau.[37]

Stiftung Deutsche Sporthilfe

Die Kernaufgabe der Deutschen Sporthilfe besteht in der ideellen und materiellen Förderung der Spitzenathleten. Seit Bestehen unterstützte sie 35.000 Sportler/innen mit rund 283 Mio. €.[38] „Mit den individuellen Fördermaßnahmen soll einzelnen Talenten auf dem Weg zur Leistungsspitze oder Sportlern auf dem Leistungszenit geholfen werden, die Anforderungen des Hochleistungstrainings mit den Notwendigkeiten von Ausbildung und Beruf in Einklang zu bringen.“[39]. In jedem Fall handelt es sich um individuelle Maßnahmen, die aufgrund von Einzelbeschlüssen der Exekutivorgane durchgeführt werden.[40]

Die DSH sollte aber nicht als reiner Athletenförderungsdienst verstanden werden, sondern auch als wichtiger Partner des DSB und NOK. Durch die gegenseitige Mitwirkung in den jeweiligen Gremien ist die DSH besonders verbunden mit diesen beiden Organisationen[41] und hat bezüglich eines möglichen Zusammenschlusses eine gewichtige Stimme. Die Verflechtungen zwischen DSH, NOK und DSB bestehen sowohl auf der ehrenamtlichen Ebene als auch auf der hauptamtlichen. Neben den Sitzen im Präsidium der DSH sind das NOK und der DSB auch im Gutachterausschuss, der über die einzelnen Förderanträge entscheidet, vertreten. Im Fall der Auflösung der Stiftung geht das Stiftungsvermögen zu gleichen Teilen an das NOK und den DSB über.[42]

3.1.2 Deutscher Sportbund

Der DSB bildet die Dachorganisation für die rund 87.000 Turn- und Sportvereine und deren rund 27.000 Mio. Mitgliedschaften.[43] Die Hauptaufgabe des DSB besteht in der grundsätzlichen Förderung des Sports in allen Belangen.

Zu den Mitgliedern im Deutschen Sportbund gehören:

- 16 Landessportbünde
- 55 Spitzenverbände
- 11 Sportverbände mit besonderer Aufgabenstellung
- 6 Verbände für Wissenschaft und Bildung
- 2 Förderverbände[44]

Im Anhang befindet sich eine genaue Auflistung aller Mitgliedsorganisationen („Organisation des Sports in der Bundesrepublik Deutschland“).

3.1.2.1 Geschichte

Nach dem 2. Weltkrieg bestand Vereinigungsverbot – auch für Sportorganisationen. Doch vor dem Verbot wurden einige Landessportbünde gegründet. Schon vor der Staatsgründung der BRD wurden Bemühungen seitens des Sports angestellt, das erste Mal in der deutschen Geschichte, die verschiedensten Sportgruppen – LSB, Spitzenverbände, Arbeitersport, Deutsche Turnerschaft, konfessioneller Sport usw. – in einer Dachorganisation zusammen zu bringen. Vorraussetzung war immer die absolute Selbständigkeit der einzelnen Organisationen. Am 10.12.1950 in Hannover war es soweit: 13 LSB und 23 bereits gegründete Fachverbände zählten zu den Gründungsmitgliedern der neuen und ersten Dachorganisation des deutschen Sports, dem DSB.[45]

Unter der Präsidentschaft von Willi Daume erfolgten zuerst der Aufbau der Strukturen und die kulturelle Zuordnung des Sports. Mitte der 50er Jahre stand die Förderung der Leibeserziehung in den Schulen im Mittelpunkt.[46] Die bisher unpolitische Sportorganisation wurde mehr und mehr zu einer gesellschaftspolitischen, die auch von den Parteien und Bundesministerien zunehmend ernst genommen wurde. 1960 bekannten sich erstmals alle Parteien im Bundestag klar zu den Zielsetzungen des deutschen Sports und stimmten den Forderungen des „Goldenen Plans“ (flächendeckender Sportstättenbau) zu. Jedem Bürger sollte die Möglichkeit zum Sporttreiben gegeben werden. In diesem Zusammenhang wurde auch das erste Vereinshilfeprogramm ins Leben gerufen.

Ab 1961 übernahm Willi Daume auch das Amt des NOK-Präsidenten. DSB und NOK betrieben zur damaligen Zeit bis 1969 eine Bürogemeinschaft in Frankfurt. Nach 20 Jahren gibt Willi Daume 1970 das Amt des DSB-Präsidenten ab, um sich auf die Organisation der Olympischen Spiele in München zu konzentrieren. Nach den Spielen in München erlebte der Sport in Deutschland einen enormen Aufschwung, der sich eindrucksvoll in der Trimm-Dich-Bewegung wiederspiegelte. Als Folge dieser Entwicklung nahm die gesellschaftliche Bedeutung des DSB stark zu und es bedurfte einer Ausweitung seiner Tätigkeitsfelder.[47] Um die zusätzlichen Aufgaben bewältigen zu können, wurde die Führungsstruktur des DSB durch Einführung des Ressortprinzips vereinfacht und somit die fachliche Arbeit durch die neugebildeten Bundesausschüsse intensiviert.[48] 1973 kam es zu einer „institutionalisierten Kooperation zwischen DSB, NOK und DSH durch Einbeziehung der Präsidenten in den gegenseitigen Präsidien“[49], um die Kompetenzen des deutschen Sports zu bündeln. Die nächsten Jahre waren geprägt von der Aussage „Sport für alle“ und vom Neubeginn des deutsch-deutschen Sportverkehrs.[50] In den 80ern wurde zunehmends der Förderung des Behinderten-, Jugend-, Frauen- und Schulsports sowie des Ehrenamts und der Friedensinitiative Beachtung beigemessen.[51]

Im Zuge der Wiedervereinigung 1990 schlossen sich nach und nach der DSB und der ostdeutsche Sportverband zusammen. Später verabschiedete der Bundestag zur Sanierung und Neuaufbau von Sportstätten den „Goldenen Plan Ost“. In den darauffolgenden Jahren rückten zunehmend die Themen Anti-Doping-Kampf, Entwicklungshilfe im Sport und internationale Partnerschaften in den Vordergrund.[52]

Das Motto zum 50-Jährigen Bestehen „Sport – ein Kulturgut unserer Zeit“ lässt darauf schließen, dass sich der DSB in den nächsten Jahren mit den Veränderungen im Sport und der Wandelung des Verständnisses des Kulturbegriffes auseinandersetzen wird. Der Sport ist seit den Nachkriegsjahren nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ gewachsen. Es ist der Begriff Sportkultur entstanden, der die unterschiedlichen Bereiche des Sports – Abenteuersport, fernöstliche Entspannungsübungen, Laufkultur usw. – und Organisationsformen des Sports meint.[53] In der Vielfalt des modernen Sports liegt auch die Herausforderung des DSB.

3.1.2.2 Organe und Struktur

Der DSB ist laut Satzung §1 ein eingetragener Verein und eine Gemeinschaft freier Turn- und Sportverbände und Sportinstitutionen der BRD.[54] Damit ist diese Vereinigung gemeinnützig und steht im Dienste des Zwecks.

Der organisatorische Aufbau des DSB stützt sich auf drei Säulen:

- Mitglieder
- Organe
- Hauptverwaltung[55]

„Wie der DSB selbst sind auch seine Mitgliedsverbände in ihrem Handeln autonom, d.h., der DSB ist weder gegenüber den Fachverbänden noch gegenüber den Landessportbünden weisungsbefugt.“[56] Dies bedeutet die organisatorische, finanzielle und fachliche Selbständigkeit der Mitglieder. Die Autonomie der Mitgliedsorganisationen ist ihnen insoweit wichtig, da diese es waren, die den DSB ins Leben riefen und nicht umgekehrt.

Die zweite organisatorische Ebene ist die satzungsgemäße interne Gliederung des DSB. Die Organe, wie Bundestag (Mitgliederversammlung), Präsidium, Hauptausschuss usw., spiegeln das demokratisch-genossenschaftliche Strukturprinzip wieder. Der DSB als freiwillige Vereinigung unterliegt dem Vereinsrecht, welches eine demokratische Grundstruktur verlangt. Die Organe des DSB werden ehrenamtlich von den Teilnehmern der Mitgliedsorganisationen geführt.[57] Neben den ehrenamtlichen Organen existiert eine Hauptverwaltung, die mit der Führung der operativen Geschäfte beauftragt ist. Im Folgenden werden die Organe und deren Aufgaben im Einzelnen vorgestellt.

Bundestag und Hauptausschuss

Der Bundestag (Mitgliederversammlung), der sich alle zwei Jahre zusammenfindet, ist das oberste Organ des DSB. Er entscheidet über grundsätzliche Angelegenheiten der deutschen Turn- und Sportbewegung und wählt alle vier Jahre die Mitglieder des Präsidiums, des Schlichtungsausschusses, die Vorsitzenden der Bundesausschüsse sowie die Rechnungsprüfer. Der Bundestag kann über eine Satzungsänderung und die Aufnahme neuer Mitglieder entscheiden. In den ungeraden Jahren tagt der Hauptausschuss, dem die Beschlussfassung über Angelegenheiten von grundsätzlicher Bedeutung, die nicht bis zum nächsten Bundestag zurückgestellt werden können, obliegt.[58] Einen Zusammenschluss von DSB und NOK kann nur der Bundestag oder der Hauptausschuss per Satzungsänderung entscheiden. Das Stimmengewicht hängt von der Größe der Mitgliedsorganisationen ab. Verbände mit einer Mitgliederzahl bis zu 25.000 haben nur 1 Stimme, bis zu 50.000 2 Stimmen, bis zu 100.000 3 Stimmen und für jede weiteren 100.000 eine weitere Stimme.

Präsidium

Die Exekutive des DSB ist das Präsidium und ist somit für die Ausführung der Beschlüsse von Bundestag und Hauptausschuss verantwortlich. Hinzukommt die Vertretung der Sportbewegung nach innen und außen. In diesem Rahmen ist das Präsidium beschlussfähig. Zur Erfüllung seiner Aufgaben bedient sich das Präsidium der Hauptverwaltung des DSB, an deren Spitze der Generalsekretär steht. Das Präsidium hat einen Rechenschaftsbericht bei jedem Bundestag vorzulegen.[59] Die Mitglieder des Präsidiums (Vgl. Abb. 2) werden vom Bundestag auf vier Jahre gewählt. Aufgrund der Entscheidung von 1971 ist der Präsident des NOK ständiges Mitglied dieses Gremium.[60] Das Präsidium „kann zur Vorbereitung von Entscheidungen, die nicht in die alleinige Kompetenz eines Bundesausschusses fallen, Kommissionen einsetzen.“[61] Bezüglich der Bundesausschüsse und den Bundesvorständen hat das Präsidium die Aufsicht, das Recht sich über die Tätigkeit zu informieren und Beschlüsse mit denen das Präsidium nicht einverstanden ist, aufzuheben.[62]

Bundesausschüsse

Für einige Aufgabenbereiche des DSB werden Bundesausschüsse unter der Leitung des jeweiligen Präsidialmitglied tätig (Vgl. Abb. 2) Für die fachliche Leitung des Ausschusses wird ein hauptamtlicher Direktor oder Geschäftsführer eingesetzt. Die restlichen Mitglieder – höchstens vier –, die jeweils zuständigen Mitarbeiter der Hauptverwaltung gehören den Ausschüssen mit Sitz und Stimme an.[63] Hieraus ist die enge Verflechtung zwischen ehrenamtlicher Leitung und hauptamtlicher Geschäftsführung in den Bundesausschüssen ersichtlich. Unter Berücksichtung der Beschlüsse des Bundestages und des Hauptausschusses arbeiten sie eigenverantwortlich unter der Aufsicht des Präsidiums.[64] Neben diesen Bundesausschüssen gibt es noch zwei Bundesvorstände, den für Leistungssport und den für Breitensport, die in der Satzung besonders hervorgehoben werden.

Bereich Breitensport

In Abstimmung mit den Mitgliedsorganisationen des DSB erfüllt der Bereich Breitensport Aufgaben bezüglich Vereinsentwicklung, Förderung des Ehrenamtes und Entwicklung von Beratungs- und Dienstleistungen für die Mitglieder. Hinzu kommt die Interessenvertretung in den Feldern Schule, Gesundheit, Wissenschaft und Kultur. Dieser Bereich gliedert sich auch in eine ehrenamtliche (Bundesvorstand und Bundeskonferenz Breitensport) und eine hauptamtliche Ebene.[65] Da der NOK im Falle eines Zusammenschlusses kein Einfluss auf den Bereich Breitensport haben wird, soll dies genügen.

Bereich Leistungssport

„Dem Bereich Leistungssport obliegt die Aufgabe, den Spitzensport in Deutschland in seiner Gesamtheit zu beurteilen und Entwicklungen zu steuern. Somit hat er eine Schlüsselposition im nationalen Spitzensport.“[66] Die einzelnen Gremien des Bereichs entwickeln in Zusammenarbeit mit den Spitzenverbänden, Landessportbünden und Aktiven strategische Konzepte und Grundsatzerklärungen zum Spitzensport. Des weiteren vertritt er die Anliegen des Spitzensports – mit all seinen Einrichtungen – gegenüber dem Staat, der Wirtschaft und anderen sportinternen und – externen Organisationen.[67] Der Bereich Leistungssport gliedert sich in eine ehrenamtliche und eine hauptamtliche Ebene.

Abbildung 2: Struktur Bereich Leistungssport

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an www.dsb.de.

Das oberste Organ, in dem auch die Entscheidungen fallen, ist der Bundesvorstand. Die Beschlüsse werden als Arbeitsrichtlinien an die hauptamtliche Geschäftsführung zur eigenverantwortlichen Ausführung weitergeleitet und überwacht. Im Bundesvorstand sind alle Interessengruppen des Spitzensports vertreten. Als ständiger Gast sind jeweils das BMI und die Sportministerkonferenz der Länder mit einem Sitz vertreten.[68]

Die einzelnen Beiräte, die jeweils aus fünf Personen bestehen (Ausnahme Beirat Leistungsportentwicklung: neun Vertreter), wurden zur Beratung der Geschäftsführung gegründet, haben also keine Entscheidungsbefugnis. Die Mitglieder des Beirats der Aktiven werden durch die Vollversammlung der Aktivensprecher/innen aller Spitzenverbände, die Vertreter der andern Beiräte durch den Bundesvorstand berufen. Auch hier erfolgt die Entsendung auf vier Jahre.[69] Um die Interessen und Bedürfnisse der Aktiven/Sportler bei sportpolitischen und sportartübergreifenden Entscheidungen mit mehr Nachdruck einfließen zu lassen, ist der Beirat der Aktiven nicht nur im Bundesvorstand mit Sitz und Stimme vertreten sondern auch in den anderen wichtigen Gremien des Leistungssport:

- im Präsidium des NOK mit 2 Stimmen
- im Vorstand der DSH mit 1 Stimme
- in der Nationalen-Anti-Doping-Agentur (NADA) mit 1 Stimme im Kuratorium[70]

Nachdem die Organe beschrieben worden sind, folgen jetzt noch kurze Anmerkungen bezüglich der horizontalen und vertikalen Struktur im DSB. Durch die vorangegangen Erläuterungen ist erkennbar, dass die horizontale Gliederung sowohl funktionalen als auch segmentären Gesichtspunkten unterliegt. In erster Linie erfolgt sie funktional, wobei die Gliederung in

- Kontroll- und Entscheidungsgremien (Bundestag, Hauptausschuss),
- Leitungsgremien (Präsidium)
- und ausführende Organe (Bundesausschüsse, Bundesvorstände) erfolgt.

Dasselbe trifft auf den hauptamtlichen Sektor zu, dessen Geschäftsbereiche nach unterschiedlichen Funktionen aufgeteilt sind.

Einige Bundesausschüsse wie Frauen im Sport und Jugendsport wurden aufgrund gesellschaftspolitischer Gründe als relativ eigenständige Segmente mit eigenen Vollversammlungen, Vorständen und Fachgruppen eingerichtet, obwohl sich hieraus Überschneidungen mit anderen Fachgebieten, wie Leistungssport und Breitensport ergeben.[71] Auch in der Struktur der Hauptverwaltung zeigen sich segmentierende Ansätze.

Die vertikale Gliederung bezieht sich auf den Weg, den die Beschlüsse ausgehend von den Entscheidungsorganen beschreiten. In folgender Abbildung ist in vereinfachter Form ohne Berücksichtung der reinen Kontroll- und Beratungsorgane wie Schiedsgerichte, Beiräte usw. die vertikale Gliederung des DSB dargestellt:

Abbildung 3: Vertikale Gliederung des DSB

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Winkler/Karhausen, Verbände im Sport, 1985, S. 41; www.dsb.de.

Die Abbildung verdeutlicht die Zusammenarbeit zwischen den haupt- und ehrenamtlichen Sektor. Die hierarchische Führung in der Hauptverwaltung durch den Generalsekretär kann aufgrund einer gewissen Autonomie der Geschäftsbereiche ihm gegenüber nicht konsequent durchgezogen werden. Die Autonomie entsteht durch die enge Zusammenarbeit mit den jeweils ehrenamtlich geführten Bundesausschüssen. Somit muss eine Erweiterung der im Teil 2 skizzierten Doppelpyramide vorgenommen werden. Die beiden Sektoren treffen sich nicht zentral an der Spitze, sondern dezentral angebunden. Hinzukommt, dass hauptamtliche Angestellte auch stimmberechtigt in ehrenamtlichen Gremien sind, ohne von der Mitgliederversammlung kontrollierbar zu sein. Dies führt ebenfalls zur Herausbildung unabhängiger Subsysteme/Aufgabenbereiche, was allerdings aufgrund der Größe des DSB nicht anders zu bewerkstelligen ist. Die Subsysteme erhöhen einerseits die Koordination zwischen beiden Sektoren, erschweren andererseits die Koordinierung der einzelnen Fachbereiche untereinander.[72] Allerdings kann die bereits erwähnte Abhängigkeit der Ehrenamtlichen vom Sachverständigenapparat damit verhindert werden.

3.1.2.3 Ziele, Mission, Vision

Der Zweck und somit die Mission ist im §2 der DSB-Satzung verankert:

- „Turnen und Sport zu fördern und dafür erforderliche gemeinsame Maßnahmen zu koordinieren,
- die gemeinschaftlichen Interessen seiner Mitgliedsorganisationen gegenüber Staat und Gemeinden und in der Öffentlichkeit zu vertreten,
- den Sport in überverbandlichen und überfachlichen Angelegenheiten im Inland und Ausland zu vertreten und die damit zusammenhängenden Fragen zum Wohle seiner Mitgliedsorganisationen zu regeln.“[73]

Als gemeinnütziger Verein stellt der DSB seine Dienste komplett in die Erfüllung dieses ideellen Zwecks, nicht dem der Gewinnerzielung. Als oberstes Ziel von allen steht „Sport für alle“, welches im „Leitbild des deutschen Sports“ verankert ist. Dieses Grundsatzpapier wurde anlässlich des 50-jährigen Bestehens des DSB am 09.12.2000 verabschiedet und löst damit die veraltete „Charta des Sports“ von 1966 ab. Diese Anpassung soll der Entwicklungsdynamik des modernen Sports gerecht werden.

Das Erreichte soll die Vereine und Verbände mit Stolz erfüllen und ihnen Mut geben die künftigen Herausforderungen anzugehen. Hervorzuheben ist der Beitrag zur Demokratisierung der Gesellschaft durch die Selbstgestaltung des Sports nach 1945 auf Grundlage der noch geltenden Werte von Freiheit, Solidarität, Chancengleichheit und Toleranz und die Schaffung eines flächendeckenden vielfältigen Sportangebotes.[74]

Die nächste Passage bezieht sich explizit auf die Zielsetzung „Sport für alle“. Diese verlangt eine politisch unabhängige, neutrale und weltoffene vom Fair Play geprägte Sportbewegung, die für jedermann zugänglich sein soll. Im Vordergrund steht hier die physische und psychische Gesunderhaltung des Volkes, pädagogische Verantwortung und die Integration von Frauen, Behinderten usw. Doch trägt das Leitbild nicht nur dem Breitensport Rechnung. Der Leistungssport soll demnach genauso gefördert werden. Dabei steht die Gesundheit der Aktiven im Vordergrund. In diesem Zusammenhang sind auch die Bemühungen des deutschen Sports im Kampf gegen Doping zu erwähnen. Im Blickpunkt steht zunehmend eine nachhaltige umweltbewusste Sportentwicklung beim Sporttreiben und Sportstättenbau.[75]

Der Artikel „Einheit des Sports und Solidarität“ plädiert an den internen Zusammenhalt der Vereine und Verbände gemäß dem Motto „Einheit in der Vielfalt“. Nur durch ein nicht konkurrierendes und uneigennütziges Verhalten der Organisationen untereinander kann die Meinungsführerschaft für Sport gegenüber Staat und Wirtschaft weiterhin ausgebaut werden. Ein weiteres Ziel ist, die Beiträge für Mitgliedschaften niedrig zu halten, um die Vielfalt des Sports zu erhalten und möglichst vielen zugänglich zu machen. Für den DSB und seine Mitgliedsorganisationen gilt der Sport auch als Bindeglied zwischen den Nationen. Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang, dass die Olympische Idee und deren Werte ausdrücklich im Leitbild verankert sind.

Ein weiteres wichtiges Anliegen des DSB ist es, das Ehrenamt als ein sozial und gesellschaftspolitisch bedeutendes und notwendiges zu sichern. Die zunehmende Professionalisierung des Sports bringt neue Anforderungen auch fürs Ehrenamt mit sich, die gemäß Leitbild nur durch klare Zielsetzungen, Teamwork und zweckmäßige Strukturen mit kurzen Entscheidungswegen gemeistert werden können.

Der Deutsche Sport hat sich zum Ziel gesetzt, noch stärkere Verantwortung für gesellschaftliche Aufgaben zu übernehmen. Die Schwerpunkte hierfür wurden zum größten Teil schon erläutert. Hinzu kommt noch die Jugendarbeit, die eine Mitgestaltung kommunaler Entwicklungsprozesse und Orientierung bietet in Zeiten gesellschaftlicher Veränderungen.[76]

Das Leitbild sollte weniger als eine Bündelung von Zielen verstanden werden, denn als eine Vision der modernen Sportlandschaft in Deutschland. Der DSB ist alleine nicht in der Lage diese Ziele zu erreichen. In den Bereichen Schulsport und Betriebssport kann der DSB lediglich Forderungen an die zuständigen Einrichtungen richten. An der Realisierung einiger Ziele ist der DSB mittelbar beteiligt. So liegt die Regelung des Leistungssports in der Hand der Sportfachverbände, doch trägt der DSB durch den Mitteltransfer und die damit verbundene gut-achterliche Tätigkeit die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen zur Spitzensportförderung bei. Andere Ziele, zum Beispiel auf den Gebieten Aufklärungsarbeit und Vereinshilfe, verwirklicht der DSB selbst.[77] Doch für die Erreichung der großen ideellen Ziele bedarf es vielmehr der Zusammenarbeit aller staatlichen und privaten Institutionen.

Im Rahmen des Zwecks der Dachorganisation ergeben sich neben den langfristigen Zielen des Leitbilds, die kurzfristigen. Diese werden überwiegend auf den Bundestagen und Hauptausschüssen genannt. Aktuell steht die Realisierung folgender Ziele an:

- Anpassung an die progressive Entwicklungsdynamik des Spitzensports (Weltspitze rückt immer näher zusammen), um den Athleten weiterhin optimale Bedingungen für eine erfolgreiche Karriere bieten zu können,
- damit verbunden: Platz 1 in der Nationenwertung auf den europäischen Kontinent,
- eine verbesserte Förderung der nichtolympischen Sportarten,
- eine umfassendere Betreuung der Athleten: Bessere Laufbahnberatung, soziale Absicherung und psychologische Betreuung,
- bessere Positionierung der Kampagnen des DSB und die einzelner Sportarten in den Medien,
- die Schaffung besserer finanzieller Rahmenbedingungen innerhalb des DSB durch Kostenminimierung und Verbesserung der Einnahmeseiten,
- die Sicherstellung von Finanzmittel und Sportanlagen für den Breiten- und Spitzensport seitens der Länderregierungen und Kommunen, trotz der dortigen prekären Finanzsituation,
- die Verbesserung der Politikfähigkeit des deutschen Sports im Inland und Ausland,
- die Verbesserung der internationalen Zusammenarbeit vor allem mit den Sportorganisationen der neuen EU-Mitglieder und Entwicklungsländern.[78]

3.1.2.4 Aufgaben und Tätigkeitsfelder

Aus den oben genannten Zielen und dem Zweck heraus ergibt sich das Aufgabenspektrum des DSB. Die Tätigkeiten selbst – fördern, beraten, koordinieren, vertreten, entwickeln – sind die eines typischen Dienstleistungsunternehmens. Die Tätigkeitsfelder sind auf fünf Geschäftsbereiche aufgeteilt:

- Generalsekretär: In diesem Bereich werden alle Querschnittsaufgaben wie Internationale Aufgaben, Bildung, Sportstättenbau, Grundsatzfragen und Öffentlichkeitsarbeit und die des Generalsekretärs behandelt.

Die Internationalen Aufgaben werden schon jetzt zu einem großen Teil in Zusammenarbeit mit dem NOK bewältigt. Deswegen seien noch einige Worte zu diesem Arbeitsfeld gesagt. Zum einen steht die Mitgestaltung der internationalen Sportpolitik zusammen mit Partnerorganisationen in Europa und weltweit sowie mit internationalen Sportgremien (z.B. Europäische Sportkonferenz, Europäisches Olympisches Komitee usw.) im Vordergrund. Zum anderen vertritt der DSB seine internnationale Position gegenüber der EU, anderen staatlichen Stellen und Sportgremien. Dafür ist eine stärkere deutsche Präsenz in diesen Institutionen erforderlich. Das EU-Büro in Brüssel ist erster Ansprechpartner und Koordinator für europapolitische Themen. Es wird zusammen mit dem NOK betrieben.

- Infrastruktur: Die interne Organisation umfasst die Ressorts Personalwesen, Controlling, Buchhaltung, IT und Interne Dienste.
- Breitensport: Der erste Schwerpunkt in diesem Bereich liegt in der Entwicklung und Etablierung von Qualitätsstandards und Kommunikationsstrategien. Aktuell sind die Kampagnen „Sport tut Deutschland gut“ und „richtig fit“ sowie die Ehrenamtsinitiative zu nennen. Für relevante Zielgruppen wie Senioren, Frauen und Ausländer werden notwendige Maßnahmenpakete entwickelt. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Mitgliederbindung bzw. -gewinnung, beispielsweise durch breitensportliche Großveranstaltungen. All diese Maßnahmen dienen zur Aufklärung und Motivation der Gesellschaft und der Vereinsberatung.
- Deutsche Sportjugend: Die dsj agiert als relativ eigenständige Unterorganisation im DSB. Sie engagiert sich für den Schulsport, internationale Jugendarbeit, die ehrenamtliche Mitwirkung Jugendlicher und die Jugendarbeit in Vereinen. Auf einigen Gebieten entstehen Überschneidungen mit dem DSB, die aufeinander abzustimmen sind. Gleichzeitig arbeitet sie sehr eng mit ihrem Förderer, dem Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, zusammen.[79]
- Leistungssport: Dessen Hauptaufgabe wurde bereits bei Organe und Struktur des DSB genannt. Als Grundlage für die Arbeit des Bereichs Leistungssport und seinen Mitgliedsorganisationen dienen vom DSB entwickelte Grundsatzerklärungen wie das Nationale Spitzensport-Konzept, Förderkonzept 2000, Trainerkonzeption, Konzept zur Weiterentwicklung des Stützpunktsystems, Nachwuchssport-Leistungssport-Konzept usw.[80]

Aufgrund der Schwerpunktakzentuierung auf den Spitzenssport wird nunmehr detailliert auf die sechs Ressorts des Bereichs Leistungssport im DSB eingegangen.

1. Wissenschaftliches Verbundsystem: Ein erfolgreiches und nicht gesundheitsgefährdendes Training der Top-Athleten basiert auf fundierte sportwissenschaftliche Erkenntnisse. Erlangt werden diese beim Institut für Angewandte Trainingswissenschaft (IAT), das Institut für Forschung und Entwicklung von Sportgeräten (FES) sowie von ausgewählten Universitäten und angewendet u.a. durch die Olympiastützpunkte. Für die Einrichtungen des wissenschaftlichen Verbundsystem bedarf es einer stärkeren Koordination, damit keine Kenntnisse verloren gehen, diese optimal umgesetzt und Wissenslücken ausfindig gemacht werden können. Die Aufgabenabstimmung erfolgt in diesem Ressort.[81]

2. Internationales, Medizin, Nichtolympische Verbände, Sporthilfen: Durch internationale Zusammenarbeit mit anderen Sportnationen sollen wertvolle Erkenntnisse für die Weiterentwicklung des Leistungssports gewonnen werden. Weitere Kernaufgaben sind die Weiterentwicklung der sportmedizinischen Betreuung und die Abstimmung mit der DSH über Förderkonzepte um eine gerechte Verteilung der Fördermittel zu garantieren. Bezüglich des Problemfeldes der Förderung der nichtolympischen Sportarten, die ohnehin schon seit Jahren um eine verbesserte finanzielle Ausstattung bemüht sind, werden vermehrt Anstrengungen unternommen zumindest eine Verschlechterung der Situation trotz der Haushaltslage des Staats abzuwenden.[82]

3. Nachwuchsleistungssport: Die Etablierung leistungsfähiger Nachwuchsleistungssportsysteme als Grundlage für Erfolge im Erwachsenenbereich ist die Kernaufgabe dieses Ressorts. In den letzten Jahren ist die Zahl der „Eliteschulen des Sports“ auf 38 angewachsen, um den Schülern optimale Rahmenbedingungen zu schaffen.[83]

4. Olympische Spitzenverbände Sommersport: Dieses Ressort koordiniert und steuert alle überfachlichen Aufgaben der olympischen Sommersportarten. Zusammen mit den jeweiligen Bundesfachverbänden werden Konzepte entwickelt, die optimale Voraussetzungen für eine erfolgreiche Vorbereitung der Athleten auf ihre Wettkämpfe mit sich ziehen. Zusätzlich berät und unterstützt der DSB die Spitzenverbände – auch die nichtolympischen – in fachlichen, organisatorischen und administrativen Fragen.[84]

5. Olympische Spitzenverbände Wintersport: Die hier anfallenden Arbeiten entsprechen denen der Olympischen Spitzenverbände Sommersport nur eben für die Fachverbänden des Wintersports.

6. Stützpunktsystem: Für leistungssportliches Training wurden Trainingsstätten und Serviceeinrichtungen für die Top-Athleten errichtet, die ein normaler Verein nicht zur Verfügung stellen kann. Das Stützpunktsystem besteht aus den 180 Bundesstützpunkten – Trainingseinrichtungen der Spitzenverbände für Kaderathleten eines Einzugsgebiets, den 20 Olympiastützpunkten (OSP) zuständig für sportwissenschaftliche, sportmedizinische, physiktherapeutische sowie soziale Betreuung und Karriereberatung und den fünf Bundesleistungszentren, die als Sport- und Unterbringungsstätten für zentrale Schulungsmaßnahmen der Verbände dienen. Die Koordination und Steuerung des Stützpunktsystems ist die Hauptaufgabe dieses Arbeitsbereichs. Im Fall der OSP bedeutet das, die Festlegung des Leistungsrahmen, der Leistungsadressanten und der Maßnahmen zur Zielerreichung sowie die Ermittlung von Kosten und Investitionen zur Zielerreichung.[85]

Der Bereich Leistungssport ist ein wichtiges Instrument für die Spitzenverbände zur Durchsetzung ihrer Interessen. Hier findet die leistungsabhängige Verteilung der Fördergelder seitens des BMI gemäß dem Förderkonzept 2000 statt. Aus diesem Konzept geht auch klar hervor, dass primär die olympischen Sportarten gefördert werden.[86] Da die Fördergelder für die Verbände zum großen Teil auch projektbezogen fließen, muss der DSB Gutachten über die angestrebten Maßnahmen und Haushaltspläne für die öffentlichen Institutionen erstellen. In diesem Bereich hat der DSB den größten Einfluss auf die Spitzenverbände.[87]

Mit dieser Einrichtung ging eine deutliche Zentralisierung der Zuständigkeiten für leistungssportliche Belange einher, was zu Vorbehalten bei Spitzenverbänden führte. Die konnten allerdings durch die Einräumung von Mitspracherechten aufgefangen werden. Da die Zuständigkeiten des Bereichs Leistungssport innerhalb des Sportsystems auf die Beratung und Begutachtung beschränkt ist, können Realisierungsprobleme auftreten. Für den Bereich Leistungssport besteht die Gefahr durch Initiativen Profil gewinnen zu müssen, ohne die Realisierung eng genug mitsteuern und dafür Verantwortung tragen zu können. Mittlerweile hat sich der Bereich zu einem sehr eigenständigen Subsystem entwickelt, indem er alle wichtigen Sportorganisationen wie NOK und DSH einbindet und sich in starken Maße in seinen Befugnissen vom DSB abkoppelt.[88]

Für Vermarktungsangelegenheiten ist die Tochtergesellschaft Deutsche Sport Partner GmbH (DSP) zuständig. Sie wurde 1996 gegründet und hat ihren Sitz, wie der DSB auch, im Haus des deutschen Sports. „Aufgabenschwerpunkt ist, neben der Rechtevermarktung im Bereich des Sports, die Vermarktung sämtlicher Rechte an Zeichen, Programmen/Events und Kampagnen des Deutschen Sportbundes, die ihr vom DSB übertragen worden sind.“[89] Somit liegen ihre Tätigkeiten in der Akquisition, Beratung, Eventorganisation und Konzeptentwicklung sowie deren Erfolgskontrolle.[90] Die von der DSP erzielten Sponsoreneinnahmen beziehen sich einerseits auf die Lizenzvergabe des Logos des DSB. Zum anderen können sich Unternehmen im Rahmen der Breitensportkampagnen wie „Sport tut Deutschland gut“ engagieren.

3.1.2.5 Finanzierung

Dieser Punkt bezieht sich lediglich auf den Haushalt des DSB, nicht auf den seiner Mitgliedsverbände. Der DSB finanziert sich aus Eigenmitteln:

- Mitgliedsbeiträgen, die seit 1978 nicht mehr angepasst wurden (2003: 2,7 Mio. €)
- Glücksspielerträgen, die tendenziell sinken (2003: 5,1 Mio. €)
- sonstige Einnahmen: aus Vermarktung, Veranstaltungen usw.

und Fremdmittel. Mit letzteren sind die öffentlichen Zuwendungen bzw. Zuschüsse sowie Spenden gemeint, deren Höhe von 15,3 Mio. € im wesentlichen gleich bleibt, aufgrund der leeren Staatskassen – trotz der Erhöhung der Bundesmittel für den Sport für 2005 – jedoch unsicher ist.[91] Die Gesamteinnahmen des Geschäftsjahres 2003 belaufen sich auf 23,5 Mio. € (ohne dsj), wobei 11,8 Mio. € unmittelbar an die Mitgliedsorganisationen weitergeleitet wurden.[92]

Die Eigenmittel decken die Kosten fürs Personal und dem Geschäftsbetrieb; die Fremdmittel dienen der Finanzierung der Projekte meistens im Rahmen der Leistungssportförderung. Dabei machen die Zuwendungen vom BMI den weitaus größten Anteil aus.[93] In geringem Maße fließen auch Gelder von den Ländern und Sponsorengelder von Wirtschaftsunternehmen für bestimmte Kampagnen. Der Anteil der Eigenmittel an den Gesamteinnahmen lag 2001 bei ca. 60%.[94]

Im Haushalt des DSB ist unter Abschnitt 3 der Wirtschaftplan bzw. Jahresabschluss der Deutschen Sportjugend enthalten. Dieser wird selbständig von ihr erstellt und deckt sich weitgehend aus öffentlichen Zuschüssen. Diese teilen sich auf in institutionelle Förderung (z.B. für Personalausgaben) und dem größeren Teil von beiden, die projektbezogene Förderung.

Der DSB löste sich 1978 aus der institutionellen Förderung des Bundes heraus. Dies war aufgrund der Anhebung der Mitgliedsbeiträge und der Einbeziehung der Zweckerträge der Glücksspirale möglich. Solang der DSB institutionelle Förderung erhielt, musste er den Haushaltsplan dem BMI vorlegen und genehmigen lassen. Des weiteren unterlag er der Kontrolle des Bundestages und des Bundesrechnungshofs. Dies bedeutet eine schwindende Unabhängigkeit des DSB dem Staat gegenüber. „Institutionelle Förderung bedeutet allerdings stärkere Einflussmöglichkeiten des Zuwendungsgebers auf die innere Struktur, die Wirtschaftsführung, aber auch auf die Aufgabenstellung des Zuwendungsnehmers.“[95] Das BMI sah den Vorwurf, es würde den DSB zur nachgeordneten Behörde machen nicht gerechtfertigt, sicherte ihm aber zu bei Versickern der Einnahmen in die institutionelle Förderung zurückzukehren.[96]

Resultierend aus den rückläufigen Einnahmen vor allem aus der Glücksspirale und den stetig steigenden Kosten wurde seit 2002 pro Jahr ein Verlust von rund 2,0 Mio. € eingefahren.[97] Das Geschäftsjahr 2003 wies sogar einen Jahresfehlbetrag von 4,4 Mio. € auf. Für das Jahr 2005 wird erneut eine Rücklagenentnahme von 2,2 Mio. € nötig, um den kalkulierten Verlust auszugleichen. In diesem Fehlbetrag sind konsolidierungsbedingte Sonderkosten, Personal- und Sachkosten des Fusionsprojektes DSB/NOK und weitere durch Präsidiumsbeschlüsse veranlasste Kosten in Höhe von 1,1 Mio. € enthalten.[98]

Da die Rücklagen bis Ende 2005 auf 3,1 Mio. € zusammenschrumpfen, soll ein Konsolidierungsprogramm mit dem Ziel eines ausgeglichenen Jahresabschlusses bis 2006 zum Tragen kommen. Erreicht werden soll dieses durch Einsparungen im Personal- und Sachkostenbereich, durch Reduzierung der Zuschüsse an Mitgliedsorganisationen und andere Institutionen aber auch durch die Erschließung zusätzlicher Ertragsquellen.[99] Eine mögliche bisher zu wenig berücksichtigte Quelle wären Sponsorengelder, die mit Hilfe der DSP akquiriert werden könnten. Diese Mittel sind vor allem für die Finanzierung der Breitensportkampagnen vorgesehen.[100] Im Geschäftsjahr 2002 erwirtschaftete die DSP, an deren Stammkapital der DSB zu 50% beteiligt ist, noch einen Jahresüberschuss von 109.000 €. Die anhaltende Ertragsschwäche der DSP, die sich 2003 in einem Gewinn von lediglich 68.000 € äußerte, zwang dem DSB eine Teilwertabschreibung auf den Buchwert dessen Beteiligung von 50% vorzunehmen. Eine Neuausrichtung der Vermarktungsaktivitäten des DSB ist unumgänglich.[101]

Der DSB-Präsident musste kürzlich das Gerücht, der DSB stehe an der Schwelle der Insolvenz, dementieren.[102] Zahlenmäßig ist der DSB im Moment weder zahlungsunfähig noch überschuldet, doch besteht die Gefahr der Zahlungsunfähigkeit im Jahr 2006. Hier liegt der Vorwurf nahe, dass der DSB es versäumt hat, früh genug wie ein modernes Dienstleistungsunternehmen zu wirtschaften und die Notbremse zu ziehen. Herr Richthofen widersprach diesen Gerüchten, denn niemand hätte voraussehen können, dass die Einnahmen der Glücksspirale dramatisch sinken würden. Um nicht erneut auf die institutionelle Förderung des Bunds angewiesen zu sein, muss das Konsolidierungsprogramm greifen.

3.1.3 Nationales Olympisches Komitee

Das Nationale Olympische Komitee ist eine unabhängige und selbständige vom Internationalen Olympischen Komitee (IOC) anerkannte Organisation innerhalb der deutschen Sportselbstverwaltung. Sie führt die vom IOC übertragene Aufgabe im Sinne der Olympischen Idee auf nationaler Ebene durch. Trotz der rechtlichen Selbständigkeit des NOK, ist es bezüglich der grundlegenden Struktur, Mission und Aufgaben an der vom IOC aufgestellten Olympic Charter gebunden. Für einen Zusammenschluss mit dem DSB müsste sie das Gerüst bilden, ansonsten wäre die Unabhängigkeit des NOK, als Grundvoraussetzung für seine Existenz, nicht mehr gegeben.

3.1.3.1 Geschichte

Bevor das NOK 1949 nach dem zweiten Weltkrieg gegründet wurde, war die „Deutsche olympische Organisation“ bis 1945 zuständig für die nationalen olympischen Belange. Sie war einer der ersten von mittlerweile 199 NOK[103], die nach Wiedererweckung der Olympischen Spiele (OS) der Antike durch Pierre de Coubertin ein Jahr vor den ersten Spielen der Neuzeit 1896 in Athen entstanden. 1928 vergab das IOC erstmals die Spiele an Deutschland. Die Sommerspiele 1936 fanden in Berlin und die Winterspiele desselben Jahres in Garmisch-Partenkirchen statt. Trotz des Missbrauchs der Spiele in Berlin zu Propagandazwecken des nationalsozialistischen Ideenguts wurden die Spiele als großer sportlicher und organisatorischer Erfolg angesehen. Dies führte zu einer erneuten Vergabe der Winterspiele 1940 nach Garmisch-Partenkirchen. Der 2. Weltkrieg verhinderte die Ausrichtung der OS 1940 und 1944.

Bis 1945 wechselte die olympische Organisation in Deutschland sechsmal ihren Namen und hatte währenddessen zehn Präsidenten, die das Komitee durch wechselvolle Zeiten führten. Nach dem verlorenen Weltkrieg galt Vereinigungsverbot auch im Sport. Die nächsten Jahre waren von Bemühungen geprägt, die Olympische Bewegung in Deutschland neu aufzubauen. Ein Jahr vor der DSB-Gründung kam es am 24.09.1949 unter der Bezeichnung Nationales Olympisches Komitee für Deutschland zur Wiedergründung und Eintragung als Verein. Dieser formale Akt machte die erneute Entsendung einer Olympia-Mannschaft seitens des NOKs zu den Spielen 1952 möglich. Seitdem nahmen deutsche Sportler mit einer Ausnahme an allen Olympischen Sommer- und Winterspielen teil. Bis 1964 war eine gesamtdeutsche Mannschaft am Start. Mit Anerkennung des NOK der DDR durch die IOC-Session war die DDR mit eigenständigen Teams bei den Spielen während des Kalten Krieges vertreten. In dieser Periode wurden die OS vor allem von den kommunistischen Regierungen im Ostblock, aber auch von einigen westlichen dazu benutzt, ihre politische Stärke über die Anzahl der gewonnen Medaillen zu demonstrieren.

Von 1961 bis 1990 hatte das IOC-Mitglied Willi Daume, der zugleich bis 1970 den DSB führte, das Amt des NOK-Präsidenten inne. In seiner Amtsperiode fällt auch die Vorbereitung und Durchführung der Olympischen Sommerspiele in München. Bis zu dem Attentat auf die israelische Mannschaft waren dieses die heiteren Spiele von München, die auch organisatorisch sehr gut gelungen waren. 1980 boykottierte das NOK zusammen mit den anderen westlichen Nationen die Spiele in Moskau, als Zeichen gegen die Militärpolitik der Sowjetunion. Mit diesen Spielen war der vorläufige Höhepunkt der Politisierung der Spiele erreicht. Ein Jahr später war Baden-Baden Ausrichtungsstätte des Olympischen Kongresses, bei dem es um Grundsatzfragen der Olympischen Bewegung geht und mittlerweile in einem Intervall von acht Jahren stattfindet.[104]

Mit der Wiedervereinigung der DDR und BRD vollzog sich am 17.11.1990 auch die Vereinigung der beiden NOKs. Nach 28 Jahren gab es erstmals wieder ein gesamtdeutsches Team in Albertville 1992.[105] Im Zuge der Wiedervereinigung bewarb sich Berlin erfolglos für die Ausrichtung der Olympischen Sommerspiele 2000. In der Bewerbung stützte man sich zu sehr auf einen Wiedervereinigungsbonus. Das NOK musste im Mai 2004 eine weitere Pleite hinnehmen, indem die Bewerbung Leipzigs für die Spiele 2012 bereits in der Vorrunde scheiterte. Die Entscheidung Leipzig als Bewerberstadt ins Rennen zu schicken, fiel bei einem unüblichen nationalen Ausscheidungsverfahren, an dem vier weitere Städte teilnahmen. Der Grund fürs Scheitern lag offensichtlich an der Größe der Stadt. Man glaubte eben an die Worte des IOC-Präsidenten, der in Zukunft weg vom Gigantismus der Spiele wollte. Ob sich Deutschland für die Spiele 2016 nochmals bewirbt und mit welcher Stadt ist noch unklar. Auf jeden Fall hat das deutsche NOK in den letzten Jahren zur Verbreitung des Olympischen Ideenguts erheblich beigetragen, indem es sich im Anti-Doping-Kampf, für die Gleichberechtigung der Frauen im Sport und für die sportliche Entwicklungshilfe engagiert hat.[106]

3.1.3.2 Organe und Struktur

Das NOK ist, wie der DSB auch, ein eingetragener gemeinnütziger Verein, der sich zusammensetzt aus ehrenamtlich geführten Entscheidungs- und Kontrollgremien und einer hauptamtlichen Geschäftsstelle.[107] Bevor aber auf die Struktur des NOKs selbst eingegangen wird, soll noch kurz das Strukturmodell der Olympischen Bewegung (OB) dargestellt werden.

Abbildung 4: Struktur der Olympischen Bewegung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung.

Die OB umfasst das IOC, die 199 NOKs und die 35 olympischen internationalen Sportfachverbände.[108] An oberster Stelle der Bewegung steht das IOC als Führungsgremium. Zuständig ist es für alle organisatorischen Belange: Festlegung des Regelwerks (Olympic Charter), Anerkennung von NOKs und olympischen Fachverbänden, Entscheidung über Austragungsorte der Olympischen Spiele usw. Auf nationaler Ebene stehen dem IOC die NOKs gegenüber. An dieser Stelle soll noch mal darauf hingewiesen werden, dass die NOKs keine Unterorgane oder Gruppierungen des IOC sind, und der IOC kein Dachverband der NOKs ist. Dachverband ist die Association National Olympic Committees (ANOC).[109] Jedes Kontinent wird abermals von einem eigenen Dachverband vertreten. Das deutsche NOK gehört dem European Olympic Committees (EOC) an.[110]

[...]


[1] Vgl. www.sueddeutsche.de/sport/weitere/special, Kurskorrektur im deutschen Spitzensport, 29.08.04.

[2] Vgl. www.sueddeutsche.de/sport/weitere/special, Kurskorrektur im deutschen Spitzensport, 29.08.04.

[3] Vgl. www.sportgate.de/sportpolitik, Auch DSB-Präsident Richthofen will Sport-Dachverband, 27.08.04.

[4] Vgl. www.sportgate.de/sportpolitik, Auch DSB-Präsident Richthofen will Sport-Dachverband, 27.08.04.

[5] Vgl. www.sportgate.de/sportpolitik, Weichen für Dachorganisation werden gestellt, 02.09.04.

[6] Waldbröl, H.-J., Steinbachs Vision, Richthofens Vision, in: FAZ, 11.09.04.

[7] Vgl. www.sportgate.de, Strukturkommission von DSB und NOK stellt Weichen, 13.12.04.

[8] Vgl. www.sportgate.de, Strukturkommission für Fusion nahezu komplett, 13.12.04.

[9] Vgl. www.sportgate.de, DSB und NOK gehen in Klausur, 02.02.05.

[10] Vgl. Eschenbach, R., Führungsinstrumente für NPO, 1998, S. 3.

[11] Vgl. Schwarz, P., Management für NPO, 2001, S. 19ff.

[12] Vgl. Schwarz, P., Management für NPO, 2001, S. 22.

[13] Vgl. Schwarz, P., Management für NPO, 2001, S. 23.

[14] Vgl. Winkler/Karhausen, Verbände im Sport, 1985, S. 36.

[15] Vgl. Schwarz, P., Management für NPO, 2001, S. 27ff.

[16] Vgl. Schwarz, P., Management für NPO, 2001, S. 68ff.

[17] Vgl. Schwarz, P., Management für NPO, 2001, S. 70ff.

[18] Vgl. Schwarz, P., Management für NPO, 2001, S. 22ff.

[19] Vgl. Schwarz, P., Management für NPO, 2001, S. 23ff.

[20] Vgl. Schwarz, P., Management für NPO, 2001, S. 17ff.

[21] Vgl. Bieberstein, I., Dienstleistungsmarketing, 1998, S.57ff.

[22] Vgl. Simsa, R., Management der NPO – gesellschaftliche Herausforderungen, 2001, S. 37.

[23] Samuelson/Nordhaus, Volkswirtschaftslehre, 1999, S. 51.

[24] Vgl. Schwarz, P., Management für NPO, 2001, S. 33.

[25] Vgl. Schwarz, P., Management für NPO, 2001, S. 33ff.

[26] Vgl. Schwarz, P., Management für NPO, 2001, S. 73ff.

[27] Simsa, R., Management der NPO – gesellschaftliche Herausforderungen, 2001, S. 11.

[28] Vgl. Digel H., Leistungssportsysteme, 1999, S. 70ff.

[29] Vgl. Digel H., Leistungssportsysteme, 1999, S. 72.

[30] Vgl. BMI, Leistung fördern, 2004, S. 10.

[31] Vgl. DSB/Generalsekretariat, Sport in der BRD, 1992, S. 6.

[32] Leitbild des deutschen Sports, Sporthandbuch, 2001, S. 1.

[33] Vgl. Kieler Erklärung, Sporthandbuch, 1995, S. 4.

[34] Vgl. Kieler Erklärung, Sporthandbuch, 1995, S.5.

[35] Vgl. Digel, H., Leistungssportsysteme, 1999, S. 70.

[36] Vgl. DSB/Generalsekretariat, Sport in der BRD, 1992, S. 7.

[37] Vgl. DSB/Generalsekretariat, Sport in der BRD, 1992, S. 8.

[38] Vgl. www.sporthilfe.de/dokumente/leitbild.pdf., 15.11.04.

[39] www.sporthilfe.de/dokumente/leitbild.pdf., 15.11.04.

[40] Vgl. DSB/Generalsekretariat, Sport in der BRD, 1992, S. 57.

[41] Vgl. www.dsb.de, 30.11.04.

[42] Vgl. Brücher-Herpel, A., Gedächtnisprotokoll, 16.02.05.

[43] Vgl. www.dsb.de/fileadmin/fm-dsb/DSB/Statistik_2003.pdf., 05.09.04.

[44] Vgl. www.dsb.de, 05.09.04.

[45] Vgl. Mevert, F., 50 Jahre DSB, 2000, S. 14ff.

[46] Vgl. Mevert, F., 50 Jahre DSB, 2000, S. 25ff.

[47] Vgl. Schirp, M., Gedächtnisprotokoll, 16.02.05.

[48] Vgl. Mevert, F., 50 Jahre DSB, 2000, S. 44ff.

[49] Mevert, F. 50 Jahre DSB, 2000, S. 78.

[50] Vgl. Mevert, F., 50 Jahre DSB, 2000, S. 79ff.

[51] Vgl. Mevert, F., 50 Jahre DSB, 2000, S. 87ff.

[52] Vgl. Mevert, F., 50 Jahre DSB, 2000, S. 101ff.

[53] Vgl. DSB, 50 Jahre DSB, 2000, S. 6ff.

[54] Vgl. www.dsb.de/fileadmin/fm-dsb/downloads/Satzung_2002_01.pdf, 05.09.04.

[55] Vgl. Wührl-Struller, K., Strategisches Managementkonzept für den DSB, 1991, S.108.

[56] Tokarski/Steinbach, Spuren, 2001, S. 178.

[57] Vgl. Winkler/Karhausen, Verbände im Sport, 1985, S. 28ff.

[58] Vgl. www.dsb.de/fileadmin/fm-dsb/downloads/Satzung_2002_01.pdf, 05.09.04.

[59] Vgl. www.dsb.de/fileadmin/fm-dsb/downloads/Satzung_2002_01.pdf, 05.09.04.

[60] Vgl. Winkler/Karhausen, Verbände im Sport, 1985, S. 41.

[61] www.dsb.de/fileadmin/fm-dsb/downloads/Satzung_2002_01.pdf, 05.09.04.

[62] Vgl. www.dsb.de/fileadmin/fm-dsb/downloads/Satzung_2002_01.pdf, 05.09.04.

[63] Vgl. www.dsb.de/fileadmin/fm-dsb/downloads/Satzung_2002_01.pdf, 05.09.04.

[64] Vgl. Winkler/Karhausen, Verbände im Sport, 1985, S. 41.

[65] Vgl. www.dsb.de/fileadmin/fm-dsb/downloads/Satzung_2002_01.pdf, 05.0.04.

[66] www.dsb.de, 05.09.04

[67] Vgl. www.dsb.de, 05.09.04.

[68] Vgl. www.dsb.de/fileadmin/fm-dsb/downloads/Satzung_2002_01.pdf, 05.09.04.

[69] Vgl. www.dsb.de/fileadmin/fm-dsb/downloads/Satzung_2002_01.pdf, 05.0.04.

[70] Vgl. www.dsb.de/fileadmin/fm-dsb/arbeitsfelder/leistungssport/Beirat_der_Aktiven_n.pdf,05.09.04.

[71] Vgl. Winkler/Karhausen, Verbände im Sport, 1985, S. 40.

[72] Vgl. Winkler/Karhausen, Verbände im Sport, 1985, S. 43.

[73], www.dsb.de/fileadmin/fm-dsb/downloads/Satzung_2002_01.pdf, 05.0.04.

[74] Vgl. Leitbild des deutschen Sports, Sporthandbuch, 2000, S. 1.

[75] Vgl. Leitbild des deutschen Sports, Sporthandbuch, 2000, S. 2.

[76] Vgl. Leitbild des deutschen Sports, Sporthandbuch, 2000, S. 3ff.

[77] Vgl. Winkler/Karhausen, Verbände im Sport, 1985, S. 76.

[78] Vgl. DSB, Bericht Hauptausschuss, 2003, S. 1ff.

[79] Vgl. www.dsb.de, 05.09.04.

[80] Vgl. Jütting, D., Sportvereine in Europa, 1999, S. 71.

[81] Vgl. www.dsb.de, 05.09.04.

[82] Vgl. DSB, Bericht Hauptausschuss, 2003, S. 10.

[83] Vgl. DSB, Bericht Hauptausschuss, 2003, S. 11.

[84] Vgl. Jütting, D., Sportvereine in Europa, 1999, S. 71.

[85] Vgl. Kappler/Wadsack, Organisationsentwicklung für Olympiastützpunkte, 1996, S. 109.

[86] Vgl. Nationales Spitzensport-Konzept, Sporthandbuch, 2001, S.9.

[87] Vgl. Winkler/Karhausen, Verbände im Sport, 1985, S. 212ff.

[88] Vgl. Kappler/Wadsack, Organisationsentwicklung für Olympiastützpunkte, 1996, S. 107.

[89] www.dsb.de, 05.09.04.

[90] Vgl. www.dsb.de, 05.09.04.

[91] Vgl. DSB, Bericht Hauptausschuss, 2003, S. 22.

[92] Vgl. www.dsb.de/fileadmin/fm-dsb/tribuene/2004_dsb_bremen/Dateien/CSI_Bericht_Praesidium_2004.pdf, 27.01.04.

[93] Vgl. Winkler/Karhausen, Verbände im Sport, 1985, S. 53.

[94] Vgl. www.dsb-bundestag.de, 16.11.04.

[95] Winkler/Karhausen, Verbände im Sport, 1985, S. 54.

[96] Vgl. Winkler/Karhausen, Verbände im Sport, 1985, S. 53ff.

[97] Vgl. DSB, Bericht Hauptausschuss, 2003, S. 22.

[98] Vgl. www.dsb.de/fileadmin/fm-dsb/tribuene/2004_dsb_bremen/Dateien/CSI_Bericht_Praesidium_2004.pdf, 27.01.04.

[99] Vgl. DSB, Bericht Hauptausschuss, 2003, S. 22.

[100] Vgl. DSB, Bericht Hauptausschuss, 2003, S. 17.

[101] Vgl. www.dsb.de/fileadmin/fm-dsb/tribuene/2004_dsb_bremen/Dateien/CSI_Bericht_Praesidium_2004.pdf, 27.01.04.

[102] Vgl. www.handelsblatt.com, NOK kann Rücklagen erhöhen, 15.11.2004.

[103] Vgl. Henze, H., Olympische Bewegung und NOK, 2001, S. 189.

[104] Vgl. Baare-Schmidt, W., Status des IOC, 1983, S. 33.

[105] Vgl. www.nok.de, 06.09.04.

[106] Vgl. Henze, H., Olympische Bewegung und NOK, 2001, S. 192ff.

[107] Vgl. www.nok.de/doku/satzung1.htm, 06.09.04.

[108] Vgl. Henze, H., Olympische Bewegung und NOK, 2001, S. 189.

[109] Vgl. Baare-Schmidt, W., Status des IOC, 1983, S. 38.

[110] Vgl. www.acnolympic.org/en/continental/continental_en.html, 24.11.04.

Details

Seiten
162
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783832491918
Dateigröße
1.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v224316
Institution / Hochschule
Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel – Studiengang Sportmanagement an der Karl-Scharfenberg-Fakultät, Verkehr, Sport, Tourismus und Medien
Note
1,7
Schlagworte
non-profit-organisation fusion sportstruktur sportorganisation unternehmenszusammenschlüsse

Autor

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Titel: Perspektiven eines Zusammenschlusses vom Nationalen Olympischen Komitee für Deutschland und 
Deutschem Sportbund