Aspekte personaler Führung in Organisationen

Groneberg, Ramona

Aspekte personaler Führung in Organisationen

Interaktion und Austausch innerhalb von Führungsbeziehungen sowie deren Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit

von Ramona Groneberg (Autor:in)

Führung und Personal - Personalführung

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
Ziel der Arbeit ist es, Führung als vielschichtigen Prozess darzustellen, den zahlreiche Theorien zu beschreiben und erklären versuchen. Tatsache ist, dass erst die Vielfalt der Theorien nebeneinander gesehen einen kleinen Einblick in das breite Feld der Führungsforschung gewährt. Sicherlich liefern einige Beiträge, die den Führungsprozess erheblich vereinfachen, Handlungsanweisungen für Praktiker.
Dem Anliegen, Führung als etwas Zwischenmenschliches zu beschreiben, wird das Manuskript in den Kapiteln gerecht, in denen es um Austausch- und Interaktionsprozesse innerhalb von Führungsbeziehungen geht.
In einer qualitativen Untersuchung werden diese Prozesse zwischen Führenden und Geführten betrachtet sowie dyadische Führungsbeziehungen beschrieben. Im Blickfeld liegen individuelle Kontakte der Vorgesetzten zu jedem einzelnen Mitarbeiter entsprechend dessen Bedürfnissen und aktive Einflussmöglichkeiten der Geführten auf den Führungsprozess.
Weinert beschreibt Arbeit als die stärkste, zeitlich breiteste und physisch, kognitiv und emotional am meisten fordernde und beeinflussende Einzelaktivität im menschlichen Leben. Dieses Zitat hebt die Bedeutung einer Führung hervor, die den Ansprüchen von Führenden und Geführten gerecht wird. Mit der Forderung nach einer Qualität des Arbeitslebens beschäftigen sich Wissenschaftler seit Beginn der 70er Jahre.
Eine Arbeitsumwelt mit hoher Qualität ist laut Weinert gekennzeichnet durch angemessene und faire Bezahlung; sichere und gesunde Arbeitsumwelt; garantierte Grundrechte, einschließlich Gleichheitsprinzip und ordentliche Verabfolgung; Möglichkeiten des Vorankommens, der Beförderung; Soziale Integration; Einbeziehung des Gesamtlebens bzw. der Gesamtlebensspanne (z.B. Balance zwischen Arbeit und Familie); Umwelt, die die menschlichen Beziehungen fördert; eine Organisation mit sozialer Relevanz; eine Umwelt, die es dem Mitarbeiter erlaubt, Mitspracherecht auszuüben bzw. Mitkontrolle an Entscheidungen zu haben, die ihn betreffen.
Zur Arbeitsumwelt zählt Weinert die Rahmenbedingungen, die durch Vorgesetzte abgesichert werden müssen: wirtschaftlicher und psychologischer Austausch (z. B. Bezahlung, Aufstiegschancen, Partizipation, Einfluss) und soziale Beziehungen, die durch einen fairen Umgang miteinander gekennzeichnet sind.
Interessant sind in diesem Zusammenhang die Fragen: Mit welchen Augen sehen Mitarbeiter ihre Vorgesetzten? Hat sich das Bild der Führungskraft in den […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 9151

Groneberg, Ramona: Aspekte personaler Führung in Organisationen -

Interaktion und Austausch innerhalb von Führungsbeziehungen sowie deren Einfluss auf

die Arbeitszufriedenheit

Hamburg: Diplomica GmbH, 2005

Zugl.: Universität Erfurt, Magisterarbeit, 2004

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2005

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung... 3

2. Führung in Organisationen... 7

2.1

Definitionsversuche ... 7

2.1.1 Der Organisationsbegriff... 7

2.1.2 Führung eine Begriffsannäherung... 9

2.2

Führungstheorien ... 14

2.2.1

Eigenschaftstheorie ... 15

2.2.2 Verhaltenstheoretische Ansätze ... 16

2.2.3

Situationstheorien... 19

2.3 Interaktions- und austauschtheoretische Betrachtungen... 23

2.4 Führer-Geführten-Beziehung und Arbeitszufriedenheit... 32

3. Befragung... 42

3.1

Untersuchungsziel ... 42

3.2

Stichprobe... 43

3.3

Leitfragen... 45

3.4

Durchführung... 48

3.5

Störfaktoren ... 50

3.6

Auswertung... 52

3.7

Fallstudien ... 63

3.7.1 Fallstudie ,,Menschlichkeit"... 64

3.7.2 Fallstudie ,,Einfluss" ... 76

3.7.3 Fallstudie ,,Zusammenhalt"... 85

3.7.4 Fallstudie ,,Verantwortung" ... 94

3.8

Resümee... 102

4. Ausblick... 110

5. Literaturverzeichnis... 112

1. Einleitung

Der Mensch wird geführt, ab dem Moment seiner Geburt: Erst von seinen Eltern, dann

von Kindergärtnern, Lehrern, Erziehern, Ausbildern und schließlich Vorgesetzten.

WUNDERER (2003, S. 4) unterstützt diesen Gedanken, indem er schreibt: ,,Führung

findet man in allen menschlichen Gemeinschaften von der Familie bis zum Staat, von

der Kleinkind- bis zur Altenbetreuung, von Kindergärten, Schulen und Arbeitsstätten bis

zu freiwilligen Vereinigungen (Verbände, Parteien, Vereine, Kirchen) oder auch

Zwangsinstitutionen (z. B. Gefängnisse) und natürlich auch in Unternehmen und öf-

fentlichen Verwaltungen."

Was verbinden wir mit den Personen, die uns als ,,Führer" auf bestimmten Lebensab-

schnitten begleiten? Wieso ist der Begriff ,,Führung" für einige von uns mit negativen

Emotionen verbunden? Ein Grund ist die Autorität, die Führende ausüben. An ihnen

liegt es, uns zu belohnen oder zu bestrafen, uns einzuengen oder Freiraum zu geben; sie

prägen unser Selbstbild. In der Kindheit lernen wir Gehorsam und müssen oft nachge-

ben offenbar aus Gründen der Überlegenheit unseres erwachsenen Gegenübers. Kin-

der, Heranwachsende und Jugendliche fühlen sich oftmals als Verlierer. Sie erleben

Führung im Rahmen ihrer Erziehung als einseitige Machtausübung, die scheinbar unbe-

gründet ist. Dem bekannten Hinweis ,,Solange Du Deine Füße unter meinen Tisch

steckst,...!" müssen sie nachgeben. Reifen sie zu einem ausgewachsenen Menschen

heran, definieren sich die Rollen neu, da das Abhängigkeitsverhältnis sich wandelt.

Alle sozialen Beziehungen sind gekennzeichnet durch Hierarchie und Autorität, Rollen-

definitionen sowie Handlungsfreiräume bzw. -begrenzungen. Wie sich die Beziehung

zwischen Eltern, Erziehern, Lehrern und Ausbildern zu ihren Kindern und Schülern

gestalten kann, zeigen folgende Szenen: ein Kind, dass nach minutenlangem Quengeln

doch die zuerst verbotene Süßigkeit bekommt; eine Schülerin, die ihrem Lehrer jede

Unterrichtsstunde aufs Neue ihr Desinteresse demonstriert; ein Auszubildender, der

Die Arbeit differenziert nicht nach geschlechtsspezifischen Aspekten, d. h. es wird nicht untersucht, ob

etwa eine weibliche Führungskraft andere Führungsbeziehungen pflegt als eine männliche. Alle Aussa-

gen gelten daher für Frauen wie Männer. Wenn von Vorgesetzten, Führungskräften, Untergebenen und

Mitarbeitern die Rede ist, sind jeweils männliche und weibliche Personen gemeint. Nur bei der Auswer-

tung der Befragung wird differenziert, da für den spezifischen Fall das Geschlecht des Gesprächspart-

ners bekannt ist.

trotz mehrerer Verbote im Haus raucht. Es soll schon Kleinkinder geben, die eher ihre

Eltern führen als umgekehrt und Schüler, die ihren Lehrern auf der Nase herum tanzen.

An den betreffenden Erwachsenen wird dann bemängelt, sie wären zur Erziehung nicht

in der Lage, sie seien autoritätslos, ihnen fehle jegliches Durchsetzungsvermögen; ihnen

wird schlicht Unfähigkeit und Scheitern vorgeworfen. Die skizzierten Beispiele zeigen,

dass Erziehung kein einseitig gerichteter Prozess ist. Das Verhalten eines Erziehers hat

direkten Einfluss auf das Verhalten des zu Erziehenden und umgekehrt.

Ist Erziehung überhaupt mit Führung vergleichbar? Unter Erziehung wird im Allgemei-

nen die planmäßige Tätigkeit zur Formung junger Menschen im Rahmen der geltenden

Persönlichkeitsideale verstanden. Die ,,Zöglinge" sollen sich mit all ihren Anlagen und

Kräften zu verantwortungsbewussten und charakterfesten Persönlichkeiten entwickeln.

Auch ein Vorgesetzter trägt die Sorge um die Entfaltung seiner Mitarbeiter. Er kann

zwar wenig an den Charaktereigenschaften seiner Untergebenen ändern, aber auf ver-

schiedene Art und Weise das Beste aus ihnen herausholen, d. h. durch Motivation und

bestimmte Anreize ihre Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit maximieren. Ähn-

lich wie bei der Eltern-Kinder-Beziehung ist bei der Vorgesetzten-Mitarbeiter-

Beziehung fraglich, wer wen führt. Der Geführte wird zum Führer und umgekehrt. Da

die Familie ebenso eine Organisation darstellt, wie ein Unternehmen es existieren eine

Hierarchie und ,,Regeln", die den Umgang miteinander festlegen kann man durchaus

in einer Familie Führungserfahrungen sammeln, obwohl nicht von Untergebenen und

Vorgesetzten gesprochen wird. Bestimmte Typen von Führungskräften (Archetypen)

werden sogar mit Eltern verglichen, beispielsweise der Vorgesetzte als Vaterfigur.

Im Mittelpunkt der folgenden Betrachtungen steht der arbeitstätige Mensch, eingebettet

in die Strukturen eines Unternehmens. WEINERT (1998, S. 202) beschreibt Arbeit als

,,die stärkste, zeitlich breiteste und physisch, kognitiv und emotional am meisten for-

dernde und beeinflussende Einzelaktivität im menschlichen Leben". Dieses Zitat hebt

die Bedeutung einer Führung hervor, die den Ansprüchen von Führenden und Geführten

gerecht wird. Mit der Forderung nach einer ,,Qualität des Arbeitslebens" beschäftigen

sich Wissenschaftler seit Beginn der 70er Jahre. Eine Arbeitsumwelt mit hoher Qualität

ist laut WEINERT (1998, S. 195) gekennzeichnet durch ,,[...] angemessene und faire

Bezahlung; sichere und gesunde Arbeitsumwelt; garantierte Grundrechte, einschließ-

lich Gleichheitsprinzip und ordentliche Verabfolgung; Möglichkeiten des Vorankom-

mens, der Beförderung; Soziale Integration; Einbeziehung des Gesamtlebens bzw. der

Gesamtlebensspanne (z.B. Balance zwischen Arbeit und Familie); Umwelt, die die

menschlichen Beziehungen fördert; eine Organisation mit sozialer Relevanz; eine Um-

welt, die es dem Mitarbeiter erlaubt, Mitspracherecht auszuüben bzw. Mitkontrolle an

Entscheidungen zu haben, die ihn betreffen."

Zur Arbeitsumwelt zählt WEINERT die Rahmenbedingungen, die durch Vorgesetzte

abgesichert werden müssen: wirtschaftlicher und psychologischer Austausch (z. B. Be-

zahlung, Aufstiegschancen, Partizipation, Einfluss) und soziale Beziehungen, die durch

einen fairen Umgang miteinander gekennzeichnet sind. Austauschprozesse und Füh-

rungsbeziehungen, die durch menschliche Bedürfnisse und Erwartungen geprägt sind,

machen den Hauptteil der Arbeit aus und wurden in einer qualitativen Untersuchung

beleuchtet.

Es wird im Folgenden um die Führung von Mitarbeitern gehen, wobei die indirekte

Mitarbeiterführung weitestgehend unbeachtet bleibt. WUNDERER (2003, S. 5 ff.) un-

terscheidet als zwei Führungsdimensionen die strukturell-systemische (indirekte) und

personal-interaktive (direkte) Mitarbeiterführung. Der Fokus richtet sich auf die interak-

tiven Führungsaufgaben wie

wahrnehmen, analysieren, reflektieren;

informieren, kommunizieren, konsultieren;

motivieren, identifizieren;

entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren sowie

entwickeln, evaluieren, gratifizieren.

(vgl. WUNDERER 2003, S. 10 f.)

Ziel der Arbeit ist es, Führung als vielschichtigen Prozess darzustellen, den zahlreiche

Theorien zu beschreiben und erklären versuchen. Tatsache ist, dass erst die Vielfalt der

Theorien nebeneinander gesehen einen kleinen Einblick in das breite Feld der Füh-

rungsforschung gewährt. Sicherlich liefern einige Beiträge Handlungsanweisungen für

Praktiker, die den Führungsprozess zugegeben erheblich vereinfachen. Mit Führungs-

theorien beschäftigt sich Kapitel 2.2.

Dem Anliegen, Führung als etwas Zwischenmenschliches zu beschreiben, wird das Ma-

nuskript in den Kapiteln 2.3 und 2.4 gerecht, in denen es um Austausch- und Interakti-

onsprozesse sowie Führungsbeziehungen geht. In einer qualitativen Untersuchung wer-

den diese Prozesse zwischen Führenden und Geführten betrachtet sowie dyadische Füh-

rungsbeziehungen beschrieben (Kapitel 3). Im Blickfeld liegen individuelle Kontakte

der Vorgesetzten zu jedem einzelnen Mitarbeiter entsprechend dessen Bedürfnissen und

aktive Einflussmöglichkeiten der Geführten auf den Führungsprozess. Untersuchungs-

ziel, Stichprobe, Leitfaden, Durchführung und Störfaktoren der Befragung werden in

den Kapiteln 3.1 bis 3.5 behandelt. Der Auswertung hinsichtlich der Leitfragen und

Hypothesen in Kapitel 3.6 schließen sich Fallstudien an zu ,,Menschlichkeit, ,,Einfluss",

,,Zusammenhalt" und ,,Verantwortung", die in den Befragungen sehr häufig als Merk-

male für eine gute und ausgeglichene Führungsbeziehung genannt wurden.

RUDOLF VON BENNIGSEN-FOERDER, früherer Vorstandsvorsitzender der Veba

AG hat einmal gesagt: ,,Man muss die Menschen kennen, um sie führen zu können."

und spricht damit die Notwendigkeit an, sich auf den Menschen als Individuum einzu-

lassen.

2. Führung in Organisationen

2.1 Definitionsversuche

Der Titel des Kapitels ergibt sich aus der Feststellung, dass gerade zum Führungsbegriff

etliche Definitionen existieren, die sich teilweise enorm voneinander unterscheiden. Es

wird auf den folgenden Seiten der Versuch unternommen, möglichst viele Facetten des

Führungsbegriffes einzufangen, um einen Überblick zu liefern und gerade die Aspekte

aufzuspüren, die dem Verständnis der Arbeit dienen. Doch zunächst soll darauf einge-

gangen werden, was eine Organisation ist, wie sie zustande kommt und wodurch sie

gekennzeichnet ist, um anschließend zu betrachten, welche Arten von Führung es gibt

und wie diese in Organisationen umgesetzt werden.

2.1.1 Der Organisationsbegriff

Unsere Gesellschaft ist geprägt von Organisationen. Der Mensch verbringt fast die Hälf-

te seines Lebens in verschiedenen Organisationen: Es beginnt mit Kindergarten, in Kin-

derkrippe und Schule, setzt sich fort in Unternehmen und Betrieben, Bildungs- und For-

schungseinrichtungen, Freizeiteinrichtungen, Krankenhäusern, Heimen, Kirchen und so

weiter. Organisationen sind ohne Menschen nicht existent, denn Menschen geben ihnen

Bedeutung. Jedes Organisationsmitglied hat eine Vorstellung davon, wie es mit der Or-

ganisation und einzelnen Mitgliedern verbunden ist, d. h. welche sozialen Beziehungen

vorliegen.

PROSCH (2000, S. 7 ff.) skizziert die wichtigsten Eigenschaften von Organisationen:

Organisationen sind Zusammenschlüsse von Personen, deren Zusammenwir-

ken das Erreichen gewisser Ziele ermöglicht,

Organisationen sind zielgerichtet, d. h. sie sind ausgerichtet auf die Erfüllung

spezifischer Zwecke,

Organisationen sind auf Dauer eingerichtet, was unter anderem durch die

Komplexität und Beständigkeit der Aufgabenstellung begründet wird,

Organisationen sind arbeitsteilig gegliedert, was Verantwortungsbereiche,

Rollendifferenzierungen und Machtungleichgewichte beinhaltet und

Organisationen sind hierarchisch gegliedert, das bedeutet manche Organisa-

tionsmitglieder verfügen über mehr Weisungsbefugnisse als andere.

Daraus ergibt sich folgende Definition: ,,Organisationen sind zielgerichtete und relativ

dauerhafte Zusammenschlüsse von Personen mit arbeitsteiliger und hierarchischer

Gliederung." (PROSCH 2000, S. 12)

PETSCHNIKER (2001, S. 79) liefert eine Definition, die die Gliederung der Organisa-

tion ausschließt und die Zielverfolgung in den Vordergrund rückt. ,,Eine Organisation

liegt dann vor, wenn sich mehrere Gruppen zu einem komplexen sozialen Gebilde zu-

sammenschließen, um ein bestimmtes Ziel zu verfolgen." Weiter benennt er die Hierar-

chie als klassische Organisationsform, ,,[...] gekennzeichnet durch Über- und Unter-

ordnung, durch Zentralgewalt und durch festgelegte Positionen." (PETSCHNIKER

2001, S. 92)

Vor diesem Hintergrund ist zu vermuten, welche Zwecke Führung in Organisationen

verfolgen könnte:

a) die Organisationsmitglieder so zu beeinflussen, dass ein gegebenes Ziel erreicht

wird,

b) die Organisation in ihrer formalen Struktur zu erhalten (zum Beispiel durch

,,Regeln" und ,,Normen") und

c) klare Machtverhältnisse zu schaffen.

KRONENBERG bestätigt diese Überlegungen, denn er hebt die Zweck- und Ziel-

orientierung der Organisation hervor, der die einzelnen Mitglieder nicht automatisch

folgen, sondern die an erster Stelle ihre eigenen Bedürfnisse befriedigen wollen. Stim-

men die Vorstellungen der Organisationsmitglieder auf Dauer nicht mit den Werten der

Organisation überein, kann diese Diskrepanz zum Ausscheiden aus der Organisation

oder zu deren Zerfall führen: ,,Auf der einen Seite steht die zweckorientierte Organisa-

tion mit festen Strukturen der Arbeitsabläufe und der Autoritätsbeziehungen, auf der

anderen Seite steht das Organisationsmitglied, dessen primäres Ziel im Vordergrund

steht, sein Bedürfnis nach Selbstachtung und Selbstverwirklichung zu befriedigen. So

steht der einzelne innerhalb einer Organisation in einem Spannungsfeld zwischen sei-

nen Bedürfnissen und den Vorstellungen und Handlungen anderer. Fallen die innerbe-

trieblichen Werte nicht mit den Werten und Bedürfnissen des MAs [=Mitarbeiters] zu-

sammen, [...] so wird es bei dem Organisationsmitglied zu keiner wirklichen Identifika-

tion mit dem Unternehmen kommen." (KRONENBERG 1996, S. 19)

Wie kann Führung diesen Konflikt zwischen Organisation und Mensch lösen? Das Or-

ganisationsmitglied muss die Möglichkeit haben, innerhalb formaler Strukturen, die er

als unauflösbar akzeptieren muss, eigene Bedürfnisse zu befriedigen. Dies kann er bei-

spielsweise in informellen Strukturen, die er aktiv mitgestalten kann. Ansonsten haben

die Mitglieder mit mehr Weisungsbefugnissen dafür Sorge zu tragen, dass die Werte der

Organisation und die ihrer Mitglieder nicht zu weit auseinander klaffen. PONGRATZ

(2003, S. 39) bezeichnet die Koppelung von Einzelinteressen der Organisationsmitglie-

der und gemeinsamen Zielen als die Grundproblematik von Führung.

HABERKORNs Definition soll als Zusammenfassung der letzten Gedanken dienen:

,,Führung ist die ziel- und ergebnisorientierte Steuerung menschlichen Verhaltens in

sozialen Zwecksystemen und verbänden unter Berücksichtigung der effektiven wirt-

schaftlichen, finanziellen und sachlichen Gegebenheiten mit der Absicht, die Ziele der

Institution so weitgehend als möglich mit denen der in ihnen tätigen Mitarbeiter in

Übereinstimmung zu bringen." (HABERKORN 1995, S. 17)

2.1.2 Führung eine Begriffsannäherung

Das Verständnis von Führung in Organisationen, welches diese Arbeit durchzieht, hebt

sich vom umgangssprachlichen Verständnis ab. In der Einleitung wurde bereits auf Füh-

rung im weiteren Sinne eingegangen. Führung im engeren Sinne findet in formalen Hie-

rarchien statt, wie z. B. die Personalführung in Unternehmen. PETSCHNIKER (2001,

S. 2) spricht in diesem Zusammenhang von der ,,Organisationsform-Hierarchie" im

Gegensatz zur Rangordnung, die sich in Gruppen, wie z. B. dem Freundeskreis, kristal-

lisiert. Er definiert: ,,Personalführung ist eine besondere Form von Führung. [...] Als

,Personal` werden die Mitglieder moderner Arbeitsorganisationen in ihrem Status als

lohnabhängig beschäftige Arbeitskräfte gekennzeichnet. Führungskräfte sind von der

Betriebsleitung im Rahmen formaler Vorgesetztenpositionen beauftragt und ermächtigt,

die Optimierung der Arbeitsleistungen des Personals zu gewährleisten." (PONGRATZ

2003, S. 13)

Der Begriff ,,Personal" fasst Mitarbeiter und Vorgesetzte zusammen. DOPPLER (1999,

S. 131) hinterfragt die Differenzierung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten: ,,Wo-

her kommt eigentlich das Wort ,,Mitarbeiter" und was will es uns wirklich sagen? Wa-

rum unterscheidet sich der Vorgesetzte vom Mitarbeiter? Arbeitet er nicht mit? Oder ist

es eine Verlegenheitslösung für das eigentliche Kompensationswort ,,Untergebener"?

Wäre ,,Partner" die bessere Bezeichnung? Dürfte es dann die Abgrenzungen durch

Chef oder Vorgesetzte geben?" DOPPLER vergleicht Führung hier mit Partnerschaft,

dem gleichberechtigten Miteinander von Führenden und Geführten, und spricht den

seiner Meinung nach diskussionsbedürftigen Unterschied zwischen Mitarbeitern und

Vorgesetzten an.

Welches Verständnis haben andere Autoren vom Führungsbegriff? In den letzten Jahr-

zehnten hat sich in der Literatur eine unüberschaubare Menge an Führungsdefinitionen

angesammelt. Eine einheitliche Definition gibt es aufgrund der verschiedenen Wissen-

schaften nicht, die sich mit dem Führungsbegriff befassen. Auffällig ist, dass der Füh-

rungsbegriff entweder unter dem Aspekt der einseitigen Verhaltenssteuerung betrachtet

wird oder aber als gegenseitige Einflussnahme beider Beteiligten. Nach diesen beiden

Gesichtspunkten lassen sich die Definitionen ordnen:

VON ROSENSTIEL (2002, S. 185) betrachtet Führung als ,,absichtliche und zielbezo-

gene Einflussnahme einer Person auf das Verhalten der Mitglieder einer Arbeitsgrup-

pe", BLEICHER & MEYER (1976, S. 38) als eine ,,Verhaltenssteuerung geführter

durch führende personale Elemente" und LATTMANN (1982, S. 49) definiert Führung

als eine ,,Interaktionsbeziehung, bei welcher der eine Beteiligte (der Führer) ein auf die

Erreichung eines von ihm gesetzten Zieles gerichtetes Verhalten beim anderen Beteilig-

ten (dem Geführten) auslöst und aufrecht erhält". Alle Begriffsbestimmungen beinhal-

ten einseitige Machtausübung, die Steuerung von Geführten durch Führende.

Andere Autoren weiten ihren Blick auf die Mitarbeiter und deren Einfluss auf den Vor-

gesetzten aus. Die Geführten werden nicht nur als Objekte, sondern als ,,Subjekte der

Führung" (NEUBERGER 1995, S. 1) betrachtet. Weiter schreibt NEUBERGER (ebd.,

S. 61): ,,Führung ist ein multifaktorielles Geschehen, zu dessen Verständnis man bei

jedem dieser Faktoren (Führer, Geführte, Aufgabe, Organisation, Umwelt etc.) ansetzen

kann". Es geht nicht nur darum, dass undifferenziert Autorität ausgeübt wird, Befehle

erteilt und Anweisungen gegeben werden, sondern um einen ,,Interaktionsprozeß, der

sich zwischen Führendem und einem jeden der Geführten in unterschiedlicher Weise

abspielt" (SCHULER 2001, S. 333).

Im letzten halben Jahrhundert beschäftigte sich die Literatur vorrangig mit Führenden;

Geführte liegen erst seit kurzem im Fokus der Betrachtung. Eigenschaften, Verhalten

und Bedürfnisse von Führern sind erschöpfend untersucht worden, während man zum

Verhalten, den Einstellungen und Anliegen von Geführten noch relativ wenig weiß. Sie

waren nur von Interesse, um den Einfluss und die Effektivität des Führenden zu messen.

Wie Mitarbeiter die Kompetenz ihres oder ihrer Vorgesetzten einschätzen und welche

Rolle sie haben, findet erst seit kurzem Beachtung.

Die letzten Abschnitte lassen die Frage nach der Gleichförmigkeit von Führer-

Geführten-Interaktionen aufkommen. Sicherlich hat eine Führungskraft, begründet

durch ihre Position in der Hierarchie, mehr Einflussmöglichkeiten. WUNDERER be-

hauptet gegenteilig, dass Mitarbeiter sogar in einem relativ hohen hierarchischen Gefäl-

le einen enormen Einfluss besitzen können, wie etwa eine Sekretärin. Ihre Aufgabener-

füllung hat erhebliche Konsequenzen für andere Mitarbeiter und die Führungskraft.

Diesbezüglich spricht WUNDERER (2003, S. 254) von der ,,Führung des Chefs" oder

,,Führung von unten" als ,,[...] zielorientierte, wechselseitige und aktivierende soziale

Einflussnahme auf Personen einer höheren Hierarchiestufe zur Erfüllung gemeinsamer

Aufgaben." Dabei unterscheidet er die vorgesetzteninitiierte Führung von unten, bei der

der Führende den Geführten mehr Einflusspotential gewährt, und die mitarbeiterinitiier-

te Führung von unten, die von den Geführten gestaltet wird.

WUNDERER (2003, S. 4) liefert eine Begriffsdefinition, der sich die Autorin uneinge-

schränkt anschließt: "Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, akti-

vierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufga-

ben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation."

Die gegenseitige Einflussnahme von Mitarbeitern und Vorgesetzten ist in den letzten

Abschnitten mehrmals angesprochen wurden. Doch wo liegen die Unterschiede zwi-

schen Einfluss und Macht? VON ROSENSTIEL (1994, S. 15) geht auf positive und

negative Assoziationen ein: ,,Führung wird oft zwiespältig erlebt. Die einen denken an

Erfolg, Spitze, Verantwortung, Lebenschance; andere an Macht, Herrschaft, Gewalt

oder Unterdrückung." KEHR (2000, S. 38) bestätigt, dass Macht oft mit Zwang und

Kontrolle in Zusammenhang gebracht wird, wogegen Einfluss auf Freiwilligkeit und

Überzeugung beruht. Er bezieht sich auf HOLLANDER indem er schreibt, Führung

hätte mehr mit Einfluss als mit Macht zu tun, da Macht mit Kosten verbunden sei und

dadurch nur kurzfristig realisierbar wäre. Er schreibt ,,Führung ist eine besondere

Spielart des allgemeineren Phänomens sozialen Einflusses [...]." (ebd., S. 39) Schon

GIDDENS` These der Dialektik von Herrschaft (,,dialectic of control") aus den achtzi-

ger Jahren beleuchtet das Verhältnis von Herrschenden und Beherrschten als Span-

nungsfeld von Macht und Gegenmacht. Er erkannte, dass zwar ein Machtungleichge-

wicht zugunsten des Herrschenden besteht, der allerdings mit wirkungsvollen Gegen-

strategien der Beherrschten rechnen muss. STROEBE (2002, S. 13) geht auf den Ter-

minus des Einflusses bzw. der Beeinflussung ein, der oft mit Manipulation in Verbin-

dung gebracht wird: ,,Führen bedeutet ,,Beeinflussen". [...] Beeinflussen heißt nicht

manipulieren, den Mitarbeitern Entscheidungen verkaufen [...]; Beeinflussen heißt

nicht ,,Laisser-aller", also alles laufen lassen (,,Bequemlichkeitsliberalismus"). Beein-

flussen heißt nicht, andere wie Untergebene zu behandeln."

Nun zur Frage: Gibt es Organisationen, in denen keinerlei Führung stattfindet? VON

ROSENSTIEL 1994, S. 15) verneint dies: ,,Organisationen, Betriebe der Wirtschaft

oder Verwaltungen kommen ohne Führung nicht aus." Seine Behauptung hinterlegt er

mit einem Beispiel, der sogenannten ,,Turmbau-Übung", bei der Gruppen von jeweils

sechs Personen in zwei Stunden mit Pappstreifen, einer Schere, einer Rolle Klebestrei-

fen, einer Tube Klebstoff und einem Lineal einen hohen, schönen und stabilen Turm

errichten sollen. Nach anfänglichem Chaos und hitzigen Diskussionen setzt sich ein

Vorschlag durch. So entsteht nach und nach eine Ordnung: ein Führender koordiniert

die Aktivitäten, achtet auf die Zeitvorgabe und entscheidet über den Einsatz der be-

grenzten Materialien. So entwickelt sich in kurzer Zeit eine hierarchisch gegliederte

Organisation, deren Mitglieder durch Arbeitsteilung ein gemeinsames Ziel erreichen.

NEUBERGER (1995, S. 8) schließt sich an und nennt verschiedene Begründungen für

Führung als soziale Tatsache:

Unmündigkeit: Menschen wollen geführt werden,

Geschlossenheit: Menschen müssen geführt werden,

Gesetzesartige Konstante: Hierarchie ist ein universelles soziales Prinzip,

Ungleichheit: eine Elite, die der Motor jeglicher Entwicklung ist, soll das

Sagen haben,

Zusammenhänge überblicken: Führung ist funktional.

Wenn Führung aus Organisationen oder aus der gesamten Gesellschaft nicht wegzu-

denken ist, sich niemand von dieser Verhaltensbeeinflussung befreien kann, dann bleibt

am Ende die Frage: Wie muss Führung gestaltet sein, damit sie nicht als Korsett emp-

funden wird, in dass der Mensch hineingepresst wird, nur weil er eben dieser Organisa-

tion oder dieser Gesellschaft angehört und deren Zwecke erfüllen muss?

HABERKORN (1995, S. 6 ff.) stellt folgende Anforderungen an moderne Personalfüh-

rung: ,,Die Art und Weise der Personalführung eines jeden Vorgesetzten und die Ar-

beitsbedingungen in ihrer Gesamtheit sollen eine Arbeitsatmosphäre schaffen, in der

Leistungswille und Mitarbeit des einzelnen gefördert und der Zusammenhalt der Beleg-

schaft gewährleistet werden. Probleme des guten Betriebsklimas und der Kontaktpflege

im Betrieb (human relations) spielen hierbei eine entscheidende Rolle. [...] Das Ver-

hältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern wie auch die allgemeine Zusammenar-

beit müssen so geartet sein, daß sich die Mitarbeiter veranlasst fühlen, ihre Aufgaben

nach besten Kräften zu erfüllen und sich für ihre Arbeit in der Firma persönlich ständig

weiterzubilden. [...] Alle Mitarbeiter müssen die Überzeugung haben, daß sie gerecht

und nach einheitlichen Richtlinien geführt werden. [...] Die Kunst der Menschenfüh-

rung liegt deshalb stets darin, im richtigen Moment das richtige Wort zu finden, und

zwar nicht nur im Sinne von Schlagfertigkeit, sondern im Sinne von Motivation,

menschlicher Anteilnahme und persönlichem Engagement. [...] Die Mitarbeiter müssen

in der Durchführung ihrer Arbeit das größtmögliche Maß an Selbständigkeit haben, das

Stellung und Verantwortung des Vorgesetzten zulassen. [...] Die Information der Mit-

arbeiter ist aus zwei Gründen wichtig: zum einen kann ein Mitarbeiter, der nicht ganz

informiert ist, kein Interesse an seiner Arbeit entwickeln [...], zum anderen hängt die

Autorität des Vorgesetzten weitgehend von Intensität und Zeitpunkt seines Informiert-

seins ab. [...] Die Autorität des Vorgesetzten ruht auf zwei Grundlagen: Den einen Teil

seiner Autorität erhält der Vorgesetzte durch seine Stellung im Unternehmen, der zweite

Teil wird ihm von ,,unten" je nach seine Verhalten und seiner Befähigung zuerkannt."

Auf einen Großteil dieser Kriterien wird im Verlauf der Arbeit eingegangen.

Der Führungsprozess ist abhängig von einer Vielzahl unterschiedlicher Variablen:

strukturale Bedingungen (z. B. innerbetriebliche Regeln), die momentane Situation des

Führungsgeschehens, die Positionsmacht und hierarchische Ebene des Führenden, die

Größe und Art sowie der Organisation als auch der Arbeitsgruppe, die gegenseitige Ak-

zeptanz von Führenden und Geführten, die lebensgeschichtlichen Hintergründe der Be-

teiligten und deren Persönlichkeitsstrukturen, die Homogenität der Arbeitsgruppe, die

Sozial- und Kommunikationskompetenz der Beteiligten (vgl. KRONENBERG 1996, S.

119). Dies macht die außerordentliche Komplexität des Führungsprozesses deutlich.

Durch die zahllosen unkontrollierbaren Einflussfaktoren kann man Führungspersonen

keine Handlungsanweisungen geben, wodurch sie allerdings ebenso wenig an Hand-

lungsanweisungen gebunden sind. Zahlreiche Führungstheorien, die im folgenden Kapi-

tel überblicksweise dargestellt werden, stellen jedoch den Führungsprozess vereinfacht

dar, um Vorgesetzten die Führungsaufgabe zu erleichtern.

2.2 Führungstheorien

Nach NEUBERGER (1995, S. 3) waren 1980 etwa dreißig bis vierzig verschiedene

Führungstheorien auf dem Markt, die sich zum Teil auseinander heraus entwickelt ha-

ben. ,,In dem Bemühen, ein möglichst universell anwendbares und für möglichst viele

Forscher akzeptables Führungsmodell zu entwickeln und, um sowohl die Situations-

zusammenhänge als auch den Stil und das Verhalten des Führers, für erfolgreiches und

effektives Führen bestimmen zu können, ist bis heute eine fast unübersehbare Flut an

Forschungsprojekten durchgeführt worden." (WEINERT 1998, S. 418)

In einer Darstellung wird deutlich, womit sich nachfolgend angeschnittene Führungs-

theorien beschäftigen:

Führungsverhalten Führungsergebnisse

Führungsstil Führungserfolg

Führungsmerkmale Führungskonsequenzen

Abb. 1: Fragestellungen von Führungstheorien (WISWEDE 1995, S. 252)

Die Effizienzproblematik steht im Vordergrund, also z. B. die Frage nach dem wir-

kungsvollsten Führungsstil, wobei Randbedingungen, die Führungsverhalten beeinflus-

sen, seltener thematisiert werden.

2.2.1 Eigenschaftstheorie

Der Eigenschaftsansatz ist laut NEUBERGER (1995, S. 3) mehr als 2000 Jahre alt.

Auch heute noch wird er genutzt, z. B. zur Personalauswahl. ,,Die Eigenschaftstheorie

der Führung konzentriert sich auf die Führungsperson und lokalisiert in ihr die Bedin-

gungen sowohl ihres persönlichen Karriere-, wie des gemeinsamen Leistungs-Erfolgs."

(NEUBERGER 1995, S. 61) Er geht von der überlegenen Persönlichkeitsausstattung

von Führungskräften aus, wobei teilweise Uneinigkeit über die Eigenschaften herrscht,

die erfolgreiche Führende besitzen. Bestimmte Charaktereigenschaften, die den Erfolg

einer Führungskraft versprechen, werden durch Tests, Beobachtung, Nominierung, Ein-

stufung oder biographische Daten erfasst. Unanalysiert ist, wie sich Persönlichkeits-

merkmale in Verhaltensweisen übersetzen, denn Eigenschaften können keinen Füh-

rungserfolg ausmachen. Es sind Handlungen, die die Umwelt beeinflussen. NEUBER-

GER (1995, S. 65) stellt jedoch fest, dass einige erfolgsträchtige Eigenschaften in ei-

genschaftstheoretischen Untersuchungen mehrfach bestätigt werden konnten: Aktivität,

Energie, Erziehung, sozialer Status, Intelligenz, Aufstiegswille, Dominanz, Selbstver-

trauen, Leistungsmotiv, Drang, andere zu übertreffen, Kontaktfähigkeit und soziale Fer-

tigkeiten. Es gibt keine Führungskraft, die alle diese Persönlichkeitsmerkmale besitzt.

Vielmehr werden Führungspersonen diese Eigenschaften zugeschrieben. Da es ver-

schiedene Arten von Führenden gibt (politische, militärische, wirtschaftliche, gewerk-

schaftliche, religiöse) und männliche/weibliche Führende unterschieden werden müs-

sen, gibt es nicht die Führungseigenschaften, die für jeden Führenden von Bedeutung

sind.

WEINERT (1998, S. 426) stellt klar: ,,Die Persönlichkeitsvariable ist [...] nur eine un-

ter mehreren Einflußgrößen, von der der Führungserfolg letztlich abhängig ist [...]."

2.2.2 Verhaltenstheoretische Ansätze

Die Führungsforschung beschäftigt sich seit Beginn der 50er Jahre mit dem Stil und

dem Verhalten von Führungspersonen: Was tun sie und wie tun sie es, damit ihre Mit-

arbeiter effektiv und produktiv arbeiten und dabei zufrieden sind? WEINERT (1998, S.

427) unterscheidet zwei verschiedene Kategorien des Führungsverhaltens, die in mehre-

ren, voneinander unabhängigen Studien beobachtet wurden:

1. Arbeits- oder Aufgabenorientierung: der Vorgesetzte konzentriert sich auf das

Organisieren, Planen und Koordinieren, um eine bestimmte Aufgabe zu lösen;

2. Personen- oder Mitarbeiterorientierung: der Vorgesetzte wendet sich im Ar-

beitsprozess den persönlichen Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter

zu.

Es gibt keine Führungsperson, die sich nur aufgaben- oder nur personenzentriert verhält.

Je nach Situation, Aufgabe oder Arbeitsgruppe variiert das Führungsverhalten, wie

TANNEBAUM & SCHMIDT 1973 in einem Kontinuum dargestellt haben. Dieses geht

von zwei Annahmen aus: Sind die Mitarbeiter unfähig, faul, verantwortungslos, unqua-

lifiziert, zeigen weder Initiative noch Bedürfnisse nach Unabhängigkeit, Selbstbestim-

mung und Mitbestimmung und kennen ihre Arbeitsziele nicht, wendet der Vorgesetzte

einen aufgabenorientierten Stil an. Das heißt, er übt starke Autorität und Kontrolle aus

und fällt Entscheidungen allein, die er anschließend der Gruppe verkündet. Er geht per-

sonenzentriert vor, wenn er annimmt, dass die Mitarbeiter qualifiziert und verantwor-

tungsvoll sind, Initiative zeigen, Selbstbestimmung fordern und die Ziele der Organisa-

tion kennen. Dann zeigt er sich demokratisch; erlaubt den Mitarbeitern, innerhalb ge-

wisser Grenzen, selbst Entscheidungen zu fällen und Arbeitsprozesse festzulegen und

spricht den Untergebenen die größtmögliche Freiheit zu. Er berücksichtigt deren Be-

dürfnisse und delegiert das Entscheidungsfällen (vgl. WEINERT 1998, S. 428)

Nachfolgend die wichtigsten Beiträge zur verhaltenstheoretischen Führungsforschung,

die unabhängig voneinander entwickelt und mehrfach erforscht und überprüft wurden.

Zwei-Faktoren-Führungstheorie

HEMPHILL, FLEISHMAN, STOGDILL & SHARTLE führten Anfang der 50er Jahre

an der Ohio-State-Universität eine Studie durch, die zwei voneinander unabhängige

Führungsfaktoren identifizierte: ,,initiation of structure" (I-S-Führungsstil) und ,,consi-

deration" (C-Führungsstil). Studien zu den Auswirkungen des jeweilig praktizierten

Führungsstils ergaben, dass Führende mit einem I-S-Stil ,,[...] positiv von ihren Vorge-

setzten bewertet wurden. Ihre Gruppen zeigten meist eine hohe Produktivität, aber auch

eine hohe Rate des Fernbleibens vom Arbeitsplatz, der Kündigungshäufigkeit, der Be-

schwerden um eine niedrige Einstufung der Arbeitszufriedenheit [...]." (WEINERT

1998, S. 431) Führungskräfte, die einen C-Stil anwenden, ,,[...] hatten meist kohäsive,

harmonische Gruppen mit hoher, individueller Arbeitszufriedenheit und niedrigen Ra-

ten an Kündigungshäufigkeit und Fernbleiben vom Arbeitsplatz." (WEINERT 1998, S.

431)

Trotz Einwänden zu Annahmen, Aussagen und Resultaten

der Ohio-Studien haben die

Forschungsbemühungen großen Einfluss auf weitere Modelle und Konzepte zum Füh-

rungsprozess ausgeübt.

Zwei-Faktoren-Führungstheorie von LIKERT

Gegen Ende der 40er Jahre starteten LIKERT, KATZ, MACCOBY, KAHN und SEA-

SHORE an der Universität von Michigan, unabhängig von FLEISHMAN und seiner

Arbeitsgruppe, Studien zu Führungsstilen und zur Führungseffizienz. Wie bei den Ohio-

Studien wurden wiederum zwei verschiedene Führungsstile gefunden: produktionszent-

riert und personenzentriert. Die Ergebnisse sind ähnlich denen der Zwei-Faktoren-

Theorie von FLEISHMAN. So schreibt WEINERT (1998, S. 435): ,,[...] daß ein pro-

duktionszentrierter Stil dem personenzentrierten Stil überlegen sein kann, wenn es um

eine reine, momentane Produktivität und Arbeitsleistung geht. Geht es aber um die

Messung von Langzeitperspektiven, wie Dauerleistung, Verantwortlichkeit, Eigeninitia-

Mehrere Kritikpunkte finden sich bei WEINERT (1998, S. 432 f.).

tive, Arbeitszufriedenheit, Entscheidungseffizienz oder Kündigungshäufigkeit, dann ist

der personenzentrierte Führungsstil weit effektiver."

Grid-System von BLAKE & MOUTON

Ähnlich wie FLEISHMAN und LIKERT gehen BLAKE & MOUTON von zwei Di-

mensionen für effektive Führung aus: das Interesse für Personen bzw. Mitarbeiter und

das Interesse für die Produktion bzw. das Erreichen der Arbeitsziele, die anders als bei

obigen Autoren grundsätzlich voneinander abhängig sind. Eine Führungsperson kann

nicht nur entweder an den Mitarbeitern oder an der Produktion interessiert sein, sondern

auch hoch oder niedrig an beiden Dimensionen gleichermaßen sein. Für den Führungs-

erfolg ist es sogar notwendig, beide Führungsstile in sich zu vereinigen. In einem Quad-

ranten-Raster-System kann man fünf Führungsstile darstellen:

1/9

9/9

5/5

1/1

9/1

Intere

sse fü

rso

Interesse für Produktion, Aufgaben und Ziele

Abb. 2: Das

Grid-System

Quadranten-Raster

Durch die graduelle Abstufung an beiden Führungsdimensionen ergeben sich 81 Füh-

rungsstile, von denen fünf eine große Bedeutung für die Entwicklung eines optimalen

Führungsstils haben. Der ,,ideale" Führungsstil im Modell ist Führungsstil 9/9, der ein

Maximum an Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung bietet. Vertrauen und Respekt sind

Schlüsselworte in der Beziehung zwischen Führenden und Geführten, die gemeinsame

Organisationsziele verfolgen und in einem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis ste-

hen (vgl. WEINERT 1998, S. 437).

In Organisationen findet das Grid-Führungsmodell häufig Verwendung, obwohl ent-

sprechende Forschungsliteratur rar ist. Hauptgrund dafür ist, dass das Modell ein Ent-

wicklungsprogramm bietet (Entwicklung der Führungseffizienz von Gruppenführern)

und leicht anwendbar ist.

Vier-Faktoren-Führungsmodell von BOWERS & SEASHORE

BOWERS & SEASHORE benutzen vier Dimensionen, um den Führungsprozess in Or-

ganisationen zu erklären und heben sich damit von den bisher beschriebenen Ansätzen

ab, die nur zwei Faktoren heranziehen. Sie möchten der Komplexität des Führungsver-

haltens gerecht werden und schlagen folgende Dimensionen vor:

Unterstützung und Hilfe (Wertschätzung durch den Führenden),

Erleichterung der zwischenpersönlichen Interaktion (zufriedenstellende Bezie-

hungen am Arbeitsplatz),

Betonung der Gruppen- bzw. der organisationellen Arbeitsziele (Anleitung und

Motivation) sowie

Erleichterung der Arbeit und Arbeitsbedingungen (z. B. Bereitstellen der not-

wendigen Arbeitsmittel).

(vgl. WEINERT 1998, S. 438 f.)

In verschiedenen Untersuchungen konnte nachgewiesen werden, dass diese vier Füh-

rungsdimensionen mit verschiedenen Faktoren der Arbeitszufriedenheit zusammenhän-

gen.

2.2.3 Situationstheorien

Die Situationstheorien beschränken sich nicht mehr nur auf das Verhalten einer Füh-

rungskraft, welches Erfolg erwarten lässt, sondern beziehen die Situationsvariable ein:

Wie muss sich eine Führungskraft im Kontext der jeweiligen Situation (z. B. unter Be-

rücksichtigung der Bedürfnisstruktur der Geführten) verhalten?

WEINERT (1998, S. 443) meint: ,,Als erwiesen gilt, daß die Effizienz eines Gruppen-

führers von gewissen Bedingungen der Situation abhängig ist, und daß diese Bedingun-

gen praktisch darüber entscheiden, welcher Führungsstil in einer bestimmten Situation

angebracht ist, um eine Gruppe dem Erreichen ihrer Aufgaben und ihrer Ziele näher zu

bringen, Zufriedenheit, Engagement und Initiative der Mitglieder zu verbessern und

ihre Bedürfnisse zu erfüllen." Anschließend die kurze Auflistung einiger situationstheo-

retischer Ansätze.

Das situative Führungsmodell von HERSEY & BLANCHARD

HERSEY und BLANCHARD unterscheiden den aufgabenbezogenen und den mitarbei-

terbezogenen Stil, als Erweiterung des Grid-Ansatzes (siehe oben). Je nach Entwick-

lungsstand der Geführten (Leistungsmotivation, Verantwortungsübernahme, Ausbil-

dung bzw. Erfahrung) verhält sich eine Führungsperson eher aufgaben- oder mitarbei-

terorientiert, was sich in vier Grundstilen niederschlägt: Unterweisen/Anweisen, Ver-

kaufen, Partizipieren/Unterstützen und Delegieren. Das Modell setzt voraus, dass ein

Führender einen längeren Zeitraum mit seinen Mitarbeitern verbringt, um deren ,,Rei-

fung" einschätzen zu können.

Der Kontingenzansatz von FIEDLER

FIEDLER schlägt die drei Dimensionen a) Beziehung zwischen Führer und Gruppe, b)

Strukturiertheit der Aufgabe und c) Macht und Autorität der Führungsposition vor. Ein

Instrument, mit dem der Vorgesetzte den Mitarbeiter einschätzt, mit dem er am wenigs-

ten gern zusammenarbeitet, bestimmt den praktizierten Stil des Führenden. Ergebnis ist,

dass einige Führungspersonen zwischen individueller Persönlichkeit und Qualität der

Arbeit unterscheiden, während andere beides vermengen. Jeder Führungsstil kann effi-

zient sein, wenn er zur Führungssituation passt. Einen besonderen Stellenwert nimmt

die Beziehung zwischen Führer und Geführten ein, oder anders ausgedrückt, die Grup-

penatmosphäre.

Path-Goal-Theorien

HOUSE u. a. gehen davon aus, dass erfolgreiche Führungspersonen die Arbeitsziele

ihrer Mitarbeiter kennen und sie auf ihrem Weg dorthin unterstützen. Ihnen ist bewusst,

dass ein Gruppenmitglied eine Handlung, die dem Erreichen des Gruppenzieles dient,

nur dann aufnimmt, wenn es ihm auch persönlich Nutzen bringt. Um das Arbeitsverhal-

ten eines Mitarbeiters vorherbestimmen zu können, muss der Vorgesetzte über dessen

Erwartungen im Bilde sein und die Wertigkeit kennen, die ein bestimmtes Ergebnis für

den Geführten hat. Zwei Situationsvariablen bestimmen den Führungsstil: die persönli-

chen Charakteristika der Gruppenmitglieder und die Strukturiertheit der Aufgabe. Das

Weg-Ziel-Modell weist darauf hin, dass ein hoher Grad der Anleitung und Anweisung

durch den Vorgesetzten durchaus Arbeitszufriedenheit auslösen kann, wenn eine un-

strukturierte Aufgabe dies erfordert. Nach HOUSE existieren unterstützende, direktive,

partizipative und leistungsorientierte Führungsstile, wobei eine Führungsperson nicht

auf einen Stil festgelegt ist.

Das partizipative Entscheidungsmodell von VROOM & YETTON

VROOMs und YETTONs Führungstheorie ebenfalls ein Kontingenzmodell verbin-

det Führungsverhalten und Partizipation und stellt Regeln zur Verfügung, wie man in

bestimmten Situationen Form und Menge an partizipativer Entscheidung festlegt. Somit

beschäftigt sie sich mit einem einzigen Aspekt der gesamten Führungsaufgabe, nämlich

dem Mitspracherecht von Mitarbeitern. Zugrunde liegt auch hier die Annahme, dass

eine Führungskraft mehrere Führungsstile praktizieren muss, um sich der Situation an-

zupassen. Vorgesetzten stehen verschiedene Entscheidungsalternativen zur Verfügung

(autoritäre Entscheidung, konsultative Entscheidung oder Gruppenentscheidung), die sie

je nach Gruppenproblem auswählen. Die Wirksamkeit und Effizienz einer Entscheidung

wird nach drei Kriterien bewertet: Qualität oder Rationalität der Entscheidung, Akzep-

tanz der Entscheidung bei den Mitarbeitern sowie die erforderliche Zeit des Entschei-

dungsfällens.

Auf den letzten Seiten sind verschiedene Führungsstile angesprochen worden, allerdings

fehlt noch die Abgrenzung zum Führungsverhalten. FIEDLER unterscheidet zwischen

Führungsverhalten und Führungsstil: ,,Führungsverhalten bezieht sich lediglich auf die

Aktivitäten des Führers, die in hohem Maße von der Situation abhängig sind, wohinge-

gen sich der Führungsstil auf eine dem Verhalten des Führers zugrundeliegende Be-

dürfnisstruktur bezieht, die über verschiedene Situationen hin relativ stabil bleibt [...]."

(WEINERT 1998, S. 422)

Nach welchen Gesichtspunkten entscheidet sich eine Führungsperson für den einen oder

anderen Führungsstil? WEINERT (1998, S. 416) gibt mehrer Faktoren an:

die Art der Arbeit (z. B. Routine oder strukturiert);

die Organisationsebene, in der der Führungsprozess stattfindet;

das Organisationsklima;

die Größe der Arbeitsgruppe;

die Homogenität der Arbeitsgruppe (Ähnlichkeit der Mitglieder untereinander);

die Arbeits- und Lebenswerte der Mitarbeiter;

der Einfluss des Vorgesetzten nach ,,oben", innerhalb der Organisations-

hierarchie;

das Be- und Entlohnungssystem und

die Persönlichkeit der Führungsperson.

Hier wird deutlich, dass man generell nicht feststellen kann, welcher Führungsstil der

Beste ist. Fest steht: Führungsstil bzw. Führungsverhalten wirken sich aus auf Arbeits-

leistung, Arbeitszufriedenheit, Motivation, Einstellungen/Haltungen, das Fernbleiben

vom Arbeitsplatz, die Kündigungshäufigkeit und das Verantwortungsgefühl der Mitar-

beiter.

Als Fazit zu diesem Kapitel soll KEHR zitiert werden, der Kritik an eigenschaftstheore-

tischen, führungsstiltheoretischen und situationalen Ansätzen übt: ,,Führerzentrierte

Ansätze ignorieren den Kontext und lassen sich dementsprechend empirisch kaum bele-

gen. Führungsstiltheoretische und situationale Ansätze wiederum vernachlässigen die

Interaktion von Person und Situation [...]. Aus dieser Kritik gehen kontingenztheoreti-

sche [...] und transaktionale Führungsmodelle [...] hervor." (KEHR 2000, S. 28 f.)

Interaktion und Transaktion sind bedeutende Stichworte für die gesamte Arbeit, beson-

ders für das nächste Kapitel, welches Interaktions- und Austauschprozesse ausführlich

beleuchtet.

2.3 Interaktions- und austauschtheoretische Betrachtungen

Die ersten Theorien und Forschungen zum Führungsverhalten vernachlässigen, dass das

Verhalten einer Führungsperson abhängig ist von den Geführten. Eine Führungskraft

legt keinen stabilen ,,Durchschnitts-Führungsstil" (WEINERT 1998, S. 477) an den

Tag, vielmehr variiert ihr Verhalten von Mitarbeiter zu Mitarbeiter. Der Vorgesetzte

passt sein Verhalten an die Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters an, was Interaktions-

prozesse erfordert. PONGRATZ (2003, S. 137) erkennt: ,,Erst in jüngerer Zeit mehren

sich Ansätze, welche Führung als eine interaktive Wechselwirkung mit gegenseitigen

(wenn auch ungleich strukturierten) Einflußmöglichkeiten zu konzeptualisieren und da-

mit auch den Geführten einen aktiven Handlungsstatus zuzusprechen versuchen." Füh-

rung als wechselseitige Einflussnahme beschreiben mehrere Autoren und Wissenschaft-

ler:

,,Führung gründet sich auf den hergestellten Dialog zwischen der Führungskraft und

dem Subjekt Mitarbeiter. Dabei werden Führer zu Geführten und Geführte zu Führern,

d.h. Beeinflussung läuft wechselseitig ab." (KRONENBERG 1996, S. 121)

,,Aufgrund interaktionstheoretischer Überlegungen ist zu erwarten, daß auch Mitarbei-

ter Einfluß auf das Verhalten von Vorgesetzten ausüben, daß also die Beeinflussungs-

richtung keine einseitige, nur vom Vorgesetzten ausgehende ist, wie es die Vorstellung

vom Führen nahelegen könnte." (FLÜGGE 1994, S. 245)

,,Führung als Produkt der Interaktion wird nur zu einem Teil durch das Verhalten des

Führers beeinflußt." (KEHR 2000, S. 52)

GEBERT (2002, S. 25 f.) stellt Führung aus der Perspektive der Interaktion zwischen

Führendem und Geführtem grafisch dar. Er weist darauf hin, dass Führung immer noch

als vereinfachter Prozess gesehen wird, der innerhalb einer Dyade stattfindet. Auch die

Ausweitung der Interaktionsperspektive auf die Gruppenebene stellt er als unzureichend

dar, da Interaktionprozesse in komplexe Netzwerke eingebettet sind, die auch über die

Gruppe hinaus reichen. Diese Komplexität bleibt in der Arbeit allerdings außen vor, da

sie in diesem Rahmen nur unzureichend erfasst werden kann.

Erfolg der

Dyade

Situation

Kognitionen

Verhalten

des

Führenden

Verhalten des

Geführten

Abb. 3: Führender-Geführten-Interaktion

Was beinhaltet der Begriff ,,Interaktion"? Schon WEICK (1985) spricht von ,,doppelten

Interakten" und meint damit die wechselseitige Beeinflussung von Führenden und Ge-

führten. SCHETTGEN (1991, S. 201) stellt fest: ,,Es handelt sich hier im Prinzip um

eine Neuauflage der in der Sozialpsychologie ,,historischen" Behauptung von LEWIN,

dass Verhalten eine Funktion von Person und Umwelt sei. So reagiert die Person des

Vorgesetzten auf eine Umwelt, in der neben anderen physikalischen und sozialen Grö-

ßen auch die Person des Mitarbeiters eine Rolle spielt. [...] Das Verhalten des Vorge-

setzten ist zwar durch die Wahrnehmung, die er von seinem Mitarbeiter hat, mitbedingt.

Aber dabei bleibt es nicht. Die Reaktion des Vorgesetzten wird zum ,,Reiz" für den Mit-

arbeiter [...]." KEHR (2000, S. 35) erklärt Interaktionen folgendermaßen: das Verhal-

ten einer Person wirkt als durch Wahrnehmungsprozesse gefilterter Stimulus für die

übrigen Gruppenmitglieder. Deren Reaktion auf diesen Stimulus wird als Interakt be-

zeichnet. Ein doppelter Interakt liegt vor, wenn sich daraufhin wiederum eine Reaktion

zeigt. PONGRATZ (2003, S. 28) versteht die Führungsinteraktion als ,,komplementär

verschränktes Handlungsmuster von Vorgesetzten und Untergebenen".

MERKENS & SEILER weisen darauf hin, dass Interaktion ein sehr weit zu fassender

Begriff ist. Als Zusammenfassung einer ausgedehnten Diskussion des Begriffes, treffen

sie folgende Festlegung: ,,,Interaktion` meint überwiegend direkte Beziehungen in face-

to-face-Situationen. [...] ,Interaktion` bezieht sich vor allem auf ,normale` Begegnun-

gen, in denen Reziprozität möglich ist. [...] ,Interaktion` bezieht sich vorwiegend auf

dyadische Situationen." (MERKENS & SEILER 1978, S. 19)

Laut PONGRATZ (2003, S. 47 f.) ist Interaktion bei der Aushandlung der alltäglichen

Arbeitsteilung dringend notwendig, denn eine Führungsperson kann zwar Anweisungen

erteilen, aber oft müssen die Ausführenden im Verlauf des Arbeitsprozesses spontane

Entscheidungen treffen. Alle am Arbeitsprozess beteiligten Akteure benötigen Hand-

lungsspielraum zur aktiven Gestaltung wechselseitiger ,,Arrangements", d. h. es laufen

ständig Abstimmungsprozesse (Aushandlungen) ab, ohne die ein subjektives Verständ-

nis des Arbeitsprozesses und der Arbeitsteilung unmöglich sind.

Aushandlungen bestimmen die Austauschbeziehungen zwischen Führenden und Ge-

führten. HOMANS entwickelte 1957 auf Grundlage der Forschungsergebnisse SKIN-

NERs zum operanten Konditionieren von 1953 seine Austauschtheorie. Diese besagt,

dass Individuen immer Kosten und Nutzen ihrer Handlungen abwägen, was durchaus

auch im Unterbewusstsein geschieht. Er übernimmt damit das aus der Ökonomie stam-

mende Prinzip der Opportunitätskosten. Zur Darstellung von Austauschbeziehungen

gibt HOMANS ein Exempel: Tragen Mitarbeiter eine höhere Verantwortung, erwarten

sie dafür auch eine bessere Bezahlung. Damit ein Individuum aus einer Beziehung

überhaupt einen Nutzen ziehen kann, muss es allerdings den Erwartungen seines Ge-

genübers entsprechen. Das bedeutet im Beispiel, dass ein Vorgesetzter nur dann mehr

Verantwortung an seinen Mitarbeiter überträgt, wenn er glaubt, dass dieser der neuen

Aufgabe auch gerecht wird.

WISWEDE (1995, S. 99) richtet sein Hauptaugenmerk auf die Theorie von THIBAUT

& KELLEY mit den Hauptaussagen: ,,Wenn das Ergebnis einer sozialen Interaktion als

Differenz zwischen Belohnung und Kosten positiv ist, besteht die Wahrscheinlichkeit,

daß soziale Beziehungen beibehalten werden. Die Gemeinsamkeit der Verfolgung be-

stimmter Ziele oder Aktivitäten verändert (erhöht meistens) den Wert (Valenz) dieser

Aktivität oder dieses Ziels (,,gemeinsame Freude ist doppelte Freude"). [...] Wichtig

ist, daß die jeweiligen Individualerträge höher sein können (zu Lasten des Interaktions-

partners) und daß Kompromisse einen höheren Gesamtertrag erwarten lassen."

Die Austauschtheorie richtet ihre Aufmerksamkeit auf die Bedingungen sozialen Ver-

haltens und macht individuelles Verhalten durch die Kosten-Nutzen-Überlegung erklär-

bar. Dabei spielen Wahrnehmung, Bewertungsprozesse und Erwartungen, die an die

individuelle Lerngeschichte geknüpft sind, eine große Rolle. Die subjektive Bewertung

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2004
ISBN (eBook): 9783832491512
ISBN (Paperback): 9783838691510
DOI: 10.3239/9783832491512
Dateigröße: 726 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Universität Erfurt – Erziehungswissenschaftliche Fakultät
Erscheinungsdatum: 2005 (Dezember)
Note: 1,5
Schlagworte: mitarbeiter vorgesetzter personal verhalten führungstheorie

Autor

Ramona Groneberg (Autor:in)