Christliches Profil als Chance für konfessionelle Krankenhäuser

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das konfessionelle Krankenhaus - Herausforderung und Perspektive
2.1. Das Krankenhaus auf dem Weg zu einem Dienstleistungsunternehmen
2.2. Die Rolle von christlichen Werten im Leitbild und deren Implementierung in ein Qualitätsmanagementsystem im Krankenhaus

3. Qualitätsmanagementsysteme, Corporate Identity und Christliche Werte im Krankenhaus
3.1. Von der Qualitätskontrolle zum Total Quality Management im Krankenhaus
3.2. Die Bedeutung von Qualitätsmanagement und Dimensionen von Qualität
3.2.1. Die Strukturqualität
3.2.2. Die Prozessqualität
3.2.3. Die Ergebnisqualität
3.3. Qualitätsmanagementsysteme im Krankenhaus
3.3.1. Die Normenreihe der DIN EN ISO 9000 ff (9000-9004): ISO
3.3.1. Das Modell der „European Foundation for Quality Management": EFQM
3.3.2. Das Modell der „Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus": KTQ
3.3.3. Das Modell der „proCum-Cert“
3.4. Elemente einer Corporate Identity Strategie im Krankenhaus
3.4.1. Vision als Vorraussetzung
3.4.2. Corporate Behaviour – Mitarbeiter-Verhalten
3.4.3. Corporate Design – Erscheinungsbild
3.4.4. Corporate Communications – Unternehmenskommunikation
3.5. Christliche Werte – Erwartungen an ein konfessionelles Krankenhaus
3.6. Zusammenhang von christlicher Identität und Qualität im Krankenhaus

4. Das christliche Krankenhaus im Wandel der Zeit
4.1. Die Entstehung von christlichen Hospitälern
4.2. Das christliche Krankenhaus in der Gegenwart
4.3. Das christliche Krankenhaus in der Zukunft – ein modernes Dienstleistungsunternehmen

5. Ein Beispiel der Umsetzung - Das Johanniter Krankenhaus Genthin-Stendal gGmbH
5.1. Der Johanniter-Orden
5.2. Das Leitbild der Krankenhäuser des Johanniterordens
5.3. Das Johanniter-Krankenhaus Genthin-Stendal gGmbH
5.4. Das Qualitätsmanagementsystem im Johanniter-Krankenhaus Genthin – Stendal gGmbH
5.5. Die Corporate Identity Strategie im Johanniter-Krankenhaus Genthin – Stendal gGmbH
5.6. Aktuelles Leitbild im Johanniter-Krankenhaus Genthin – Stendal gGmbH
5.7. Die Perzeption christlicher Werte im Johanniter Krankenhaus in Stendal
5.8. Entwicklung eines Fragebogens zur Datenerhebung
5.8.1. Anforderungen an den Fragebogen
5.8.2. Konstruktion des Fragenbogen
5.8.3. Durchführung der Fragebogenaktion im Johanniter-Krankenhaus in Stendal
5.8.4. Auswertung des Fragebogens
5.9. Beschreibung der Ergebnisse aus der Befragung im Johanniter-Krankenhaus in Stendal
5.9.1. Präferenzen der Patienten zu allgemeinen Klinikmerkmalen (Eigenschaften und Werte) christlicher Krankenhäuser und deren Perzeption im Johanniter-Krankenhaus in Stendal
5.9.2. Präferenzen der Patienten zu strukturellen Klinikmerkmalen und religiösen Werten christlicher Krankenhäuser und deren Perzeption im Johanniter-Krankenhaus in Stendal

6. Christliches Profil als Markenprodukt – Die Implementierung in eine Corporate-Identity-Strategie
6.1. Die Bedeutung christlicher Werte im Qualitätsmanagementkonzept eines Krankenhauses
6.2. Zusammenführung von christlichen Werten im Leitbild, im Qualitäts- management und die Einbindung in eine Corporate-Identity-Strategie
6.3. Möglichkeiten zur kurzfristigen Umsetzung im Johanniter-Krankenhaus Genthin-Stendal gGmbH
6.3.1. Publikation am Schwarzen Brett
6.3.2. Publikation in der Mitarbeiterzeitung
6.3.3. Publikation in der Patientenzeitung
6.4. Die langfristige Einbindung der Erkenntnisse in die Corporate-Identity- Strategie des Johanniter-Krankenhauses Genthin-Stendal gGmbH
6.4.1. Einbindung in das aktuelle Leitbild
6.4.2. Einführung des neuen Krankenhausleitbildes
6.4.3. Interne Kommunikation des neuen Leitbildes
6.4.4. Externe Kommunikation des neuen Leitbildes – Erstellung einer Imagebroschüre

7. Übertragbarkeit und Ausblick in die Zukunft
7.1. Möglichkeiten der Übertragbarkeit auf andere Krankenhäuser
7.2. Möglichkeiten der Übertragbarkeit auf andere Einrichtungen des Gesundheitswesens
7.3. Christliches Profil als Chance für konfessionelle Krankenhäuser auf dem Gesundheitsmarkt der Zukunft

8. Zusammenfassung Christliche Werte – Das „Kapital“ konfessioneller Krankenhäuser
8.1. Christliche Werte in der praktischen Umsetzung im Krankenhaus
8.2. Zusammenführung von christlichen Werten, Qualitätsmanagement und Corporate Identity Strategie in einem konfessionellen Krankenhaus

9. Anhang

10. Literatur- und Quellenverzeichnis

Vorwort

Die Motivation, mich nun bereits seit insgesamt fast vier Jahren mit den „Angewandten Gesundheitswissenschaften“ zu beschäftigen, erwuchs aus dem Interesse nach beruflicher Veränderung. Welcher Weg hätte sich da mehr angeboten als die Möglichkeit, mithilfe eines Studiums, die Zusammenhänge und das Zusammenwirken von „Public Health, Gesundheitsökonomie und Gesundheitspolitik“ zu erforschen und zu hinterfragen. Schwerpunkte im Studium waren neben den Bereichen von Gesundheitsförderung und Prävention u.a. auch Themen wie Organisationsberatung und Supervision, Gesundheitssystemgestaltung, Marketingmöglichkeiten und Management im Gesundheitswesen.

Im Rahmen der Themensuche für meine Abschlussarbeit bot sich nun die Möglichkeit, ein komplexes Thema aus dem Bereich „Qualitätsmanagement, Marketing und innovative Entwicklungen im Gesundheitswesen“ wissenschaftlich zu recherchieren und zu beschreiben.

Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen einer Zusammenarbeit zwischen dem Johanniter-Krankenhaus Genthin-Stendal gGmbH und mir. Mein Ziel war es, einen Zusammenhang zwischen christlichem Profil eines Krankenhauses und einem eventuellen Marketingvorteil herauszuarbeiten. Ferner sollte sich die Arbeit mit der Frage des Qualitätsmanagements und des Marketings in einem christlichen Krankenhaus, genauer im Johanniter-Krankenhaus in Stendal, beschäftigen. Bei der geplanten Patientenbefragung sollte insbesondere die Ermittlung der Patientenpräferenzen und die Einschätzung der Umsetzung sogenannter christlicher Werte im Krankenhaus im Mittelpunkt der Betrachtung stehen.

In diesem Zusammenhang möchte ich besonders dem Ärztlichen Direktor des Johanniter-Krankenhauses in Stendal, Herrn Prof. Dr. Ulrich Nellessen, danken, der mir die Umfrage in seinem Haus ermöglichte und mir mit erstklassigen Ratschlägen und guten Tipps jederzeit hilfreich zur Seite stand.

Nicht zuletzt danke ich Jeannine für ihre Ermutigung und Unterstützung meinen Weg gehen zu können.

Abbildungsverzeichnis

Abb.1 Patientenprofil der befragten Patienten nach Geschlecht, Alter und Religionszugehörigkeit

Abb.2 Grund für die Krankenhauswahl

Abb.3 Bedeutung – Johanniter-Krankenhaus in Stendal als Christliches Krankenhaus

Abb.4 Präferenzen der Patienten zu allgemeinen Klinikmerkmalen christlicher Krankenhäuser

Abb.5 Die Perzeption der genannten Klinikmerkmale im Johanniter-Krankenhaus in Stendal aus Sicht der Patienten

Abb.6 Patientenpräferenzen zu strukturellen Klinikmerkmalen und Religiösen Werten christlicher Krankenhäuser

Abb.7 Die Perzeption der genannten strukturellen Klinikmerkmale und der religiösen Werte im Johanniter-Krankenhaus in Stendal aus Patientensicht

Abb.8 Image/Corporate Design

1. Einleitung

Die Krankenhäuser in Deutschland sind auf dem Weg zu patienten-, qualitäts- und mitarbeiterorientierten Dienstleistungsunternehmen. Die Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität, speziell in konfessionellen Krankenhäusern, ist im Zeitalter des Wettbewerbs sozialer Dienstleistungen ein unverzichtbares Ziel geworden. Diese Einrichtungen sind Ausdruck des christlichen Glaubens, und es entspricht ihrem Auftrag, für ihre Qualität Sorge zu tragen. Qualitätssicherung und Zertifizierung sind Ausdruck der Identität und des eigenständigen Profils. Inzwischen haben sie auch die Notwendigkeit einer professionellen Kommunikations- und Öffentlichkeitsarbeit erkannt. Eine Corporate Identity – auch Leitbild genannt – wird für Krankenhäuser immer wichtiger, da die Patienten und andere Kunden wissen wollen, was das Krankenhaus leistet und wie es arbeitet. Patienten und andere Zielgruppen haben den Wunsch, über die Qualität des Angebots hinaus mehr über das anbietende Krankenhaus und dessen Aktivitäten und Leistungen zu erfahren. Durch professionelle CI-Arbeit wird der langfristige Unternehmenserfolg unterstützt. Nach außen bedeutet es eine klare Abgrenzung zum Mitbewerber und die Entwicklung eines eigenen Profils. Intern erreicht ein Krankenhaus die Akzeptanz der eigenen Philosophie bei den Mitarbeitern und die Verstärkung des Wir-Gefühls. Eine erfolgreiche umgesetzte Corporate Identity dient auch der Profilierung und Positionierung am Markt, denn auch in Krankenhäusern werden Dienstleistungen immer ähnlicher. Abgrenzungen zum Mitbewerber verlagern sich zukünftig von der Dienstleistung auf das Image des Hauses. Vor diesem Hintergrund ist es für konfessionelle Krankenhäuser ein wichtiger Ansatz, ihr christliches Profil im Marketing einzusetzen. (Sisignano 2001)

In Hinsicht auf die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems im Krankenhaus, ergibt sich aus gesundheitswissenschaftlicher Sicht die Fragestellung: Wie kann ein konfessionelles Krankenhaus seine christliche Werte im Leitbild und im Qualitätsmanagement zusammenführen? Kann mit einem christlichem Profil und mit perzipierten christlichen Werten in nicht unwesentlichem Umfange die Struktur und damit auch die Ergebnisse der Arbeit im Krankenhaus, und die Qualität im Krankenhaus, bestimmen? Drückt sich der Auftrag konfessioneller Krankenhäuser, ihr Selbstverständnis und ihre Identität auch in ganz eigenen, spezifischen Qualitätsmerkmalen aus? Aus reinpraktischer Sicht stellt sich zudem die Frage, was in einem konfessionellen Krankenhaus in der Anwendung überhaupt kirchlich, im Sinne von „christlich“, ist und welche Werte im Alltag perzipiert werden. Dazu sollte mit Hilfe einer Patientenbefragung im Johanniter-Krankenhaus in Stendal untersucht werden, warum gerade dieses Krankenhaus von den Patienten für ihre Behandlung gewählt wurde, welche Erwartungen Patienten grundsätzlich an ein christliches Krankenhaus stellen und wie sie ihre Erwartungen im Johanniter-Krankenhaus in Stendal umgesetzt und erfüllt sehen. Für die bevorstehende Befragung musste als Befragungsinstrument ein Fragebogen entwickelt werden der den psychometrischen Gütekriterien entsprach. Ziel der Befragung sollte weiterhin sein, aus Sicht der Patienten exemplarisch Stärken und eventuelle Schwächen des Unternehmens aufzuzeigen und Ansatzpunkte für notwendige Veränderungen zu erkennen.

2. Das konfessionelle Krankenhaus Herausforderung und Perspektive

2.1. Das Krankenhaus auf dem Weg zu einem Dienstleistungsunternehmen

Der sozioökonomische Wandel in unserer Gesellschaft hat tiefgreifenden Einfluss auf das Gesundheitswesen und hier speziell auf den deutschen Krankenhausmarkt. Mit dem seit Juni 1998 vom Bundesministerium für Gesundheit geförderten sogenannten Demonstrationsprojekt „Qualitätsmanagement im Krankenhaus“ wurde ein Reihe von unterschiedlichen Projekten in den Kliniken der gesamtem Bundesrepublik angestoßen. Qualitätsmanagement für Krankenhäuser wurde in der Gesundheitsreform 2000 normativ verankert, aber nicht näher definiert. Es wurde lediglich als allgemeine, nicht näher spezifizierte Forderung neben der Verpflichtung zur Qualitätssicherung aufgestellt. Es blieb somit den einzelnen Trägern und Krankenhausleitungen überlassen, in welcher Form und mit welcher Systematik sie diese Forderung erfüllen wollten. Seit Inkrafttreten des Gesundheitsreformgesetzes 2002 wird in § 135 Sozialgesetzbuch (SGB) V der Aufbau und die Weiterentwicklung von Qualitätsmanagement gefordert. Im SGB V wurde in § 137 für die zugelassenen Krankenhäuser die Verpflichtung eingeführt, an Qualitätssicherungsmaßnahmen zur Beurteilung von Behandlung, Behandlungsergebnissen und Versorgungsabläufen teilzunehmen. Die gesetzliche Vorgabe entspricht im obigen Kontext der normativen, strukturgebenden Ebene. Am erfolgsversprechendsten ist eine ganzheitliche Vorgehensweise bei der Integration von Qualitätsmanagement in das Management von Krankenhäuser. Ein weiterer zentraler normativer Aspekt speziell kirchlicher Träger – die Achtung der Mitmenschen – findet seinen Ausdruck in der Qualität der erbrachten Dienstleistung. Die konfessionellen Träger der Krankenhäuser der Bundesrepublik sehen sich in der Garantiepflicht gegenüber dem Patienten, Qualität in der Krankenversorgung sicherzustellen und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablieren und zu fördern. Die Forderung nach Standards und deren kontinuierliche Weiterentwicklung greift in weiten Bereichen in die Aktivität des Managements von Kliniken ein und bindet sie. Davon sind alle Krankenhäuser betroffen. Dies gilt nicht zuletzt auch für Einrichtungen in kirchlicher Trägerschaft. Das christliche Krankenhaus kommt dabei besonders in eine elementare Spannung seiner Existenz „zwischen Profit und Profil“: Wie kann unter dem Diktat der Sparmaßnahmen wirklich das Proprium, die unverwechselbare Eigenstruktur eines Krankenhauses in der Trägerschaft der Kirchen, erhalten und fortentwickelt werden? Was kann getan werden, damit man solidarisch mit den anderen Krankenhäusern am Ende nicht mit der eigenen Motivation auf der Strecke bleibt? (Kardinal Lehmann 2002) Die Sicherung und die Weiterentwicklung der Qualität in konfessionellen Krankenhäusern ist im Zeitalter des Wettbewerbs sozialer Dienstleistungen ein unverzichtbares Ziel. Diese Einrichtungen sind Ausdruck des christlichen Glaubens, und es entspricht ihrem Auftrag, für ihre Qualität Sorge zu tragen. (Gohde/Puschmann 1999)

2.2. Die Rolle von christlichen Werten im Leitbild und deren Implementierung in ein Qualitätsmanagementsystem im Krankenhaus

Der Krankenhausmarkt wird in Zukunft durch einen intensivierten Gruppenwettbewerb zwischen freigemeinnützigen, öffentlichen und privatwirtschaftlichen Anbietern bestimmt sein. Auch in der Bedarfswirtschaft fließen inzwischen ökonomische Termini technici in den Sprachgebrauch ein, man spricht ohne Zögern von kirchlichem Profil als „Markenprodukt“ und von der Spiritualität als „Kapital der Caritas“. In der Medizin feiern Naturwissenschaft und Technik seit Jahrzehnten Triumphe, provozieren aber auch anhaltendes Unbehagen: Die Spiritualität im Krankheitsprozess ist verloren gegangen, das Bedürfnis nach metaphysischer Orientierung wird nicht mehr wie selbstverständlich befriedigt. (Holtel 2003) Freigemeinnützige Anbieter gelten hier eher als emphatieorientierte Träger eines Krankenhauses. Sie grenzen sich damit gegenüber medizintechnisch dominierten, privaten oder öffentlichen Anbietern ab. Dieses bereits vorhandene positive Image gilt es, durch gezieltes Marketing zu nutzen und weiterzuentwickeln und im Rahmen des Qualitätsmanagements in eine Corporate Identity Strategie einzuarbeiten. Jedoch macht nicht allein das Leitbild die Christlichkeit aus; nicht die Trägerschaft, sondern die im Krankenhaus gelebte Unternehmenskultur zählt. Aus konfessionellem Selbstverständnis heraus entstehen unternehmenskulturelle Vorteile. Die Patientenorientierung und die metaökonomische Mission eines konfessionellen Krankenhauses spielen hier die entscheidende Rolle. Daneben kann die Einbettung in ein christliches Umfeld, in die übergeordnete kirchliche Organisation, von Vorteil sein. Teils geht es hier um die organisatorische Verzahnung von Einrichtungen, teils aber auch um die eindeutige Positionierung eines Krankenhauses im Rahmen christlicher Werte und Grundsätze, die vielen Patienten wichtig sind. (Holtel 2003) Die zeitgleich zunehmende ökonomische Orientierung in einem stärker werdenden Wettbewerb muss sorgfältig durch Qualitätssicherungsmaßnahmen, die in einem solchen System notwendiger werden, austariert werden. Diese ökonomische Optimierung darf aber nicht auf Kosten des besonderen Charakters konfessioneller Krankenhäuser gehen. (Gerster 2001)

Das Spezifikum konfessioneller Krankenhäuser kann definiert werden als: Krankenhäuser als Zufluchtstätten, in denen kranke Menschen ärztliche und pflegerische Hilfeleistungen erfahren, in denen die Kranken ein Zuhause auf Zeit auch im Blick auf ihre Unterbringung und Verpflegung finden, in denen sie als kranke Menschen gelten, die unverwechselbare biographisch geprägte Personen sind, nicht bloß „Behandlungsobjekte“. (Helbing 1999) Demzufolge zielt, als langfristiges Führungskonzept, Total Quality Management (TQM) darauf ab, die Qualitäts-sicherungsmaßnahmen aller Ebenen und Bereiche im Krankenhaus zu integrieren und die Qualität einer Unternehmensleistung durch Partizipation der Mitarbeiter aller Hierarchien und Berufsgruppen kontinuierlich zu verbessern. Das verlangt von den Mitarbeitern im Krankenhaus ein hohes Maß an Kritikfähigkeit und die Bereitschaft, sich solchen Veränderungsmaßnahmen zu stellen. (Graf/Riemann 1998)

3. Qualitätsmanagementsysteme, Corporate Identity und Christliche Werte im Krankenhaus

3.1. Von der Qualitätskontrolle zum Total Quality Management im Krankenhaus

Im Gesundheitswesen gewinnt vor dem Hintergrund der zahlreichen gesetzlichen Neuregelungen in den letzten Jahren die Qualität der Krankenhausleistung als Wettbewerbsfaktor zunehmend an Bedeutung. Es gilt, nicht nur die sich selbst gestellten, sondern jene von außen, durch Kunden, Staat oder Selbstverwaltungsgremien an das Krankenhaus herangetragene Anforderungen zu erfüllen. (Schmutte 1998)

Der Begriff der Qualität wird nach DIN ISO definiert als: „Die Gesamtheit von Merkmalen einer Dienstleistung bezüglich ihrer Eignung, vorher festgelegte Forderungen zu erfüllen.“ Eine essentielle Aussage dieser Definition ist: Ein Ziel wird vorgegeben und der Zielerreichungsgrad wird überprüft. Bei Erfüllung der Anforderungen kann von Qualität gesprochen werden. Qualität ist zu fordern für die Prozesse, die Struktur und die Ergebnisse. Da „Qualität“ zu wollen mit dem Willen identisch ist, ständig besser zu werden, ist der ständige Wechsel vorgezeichnet. Die kontinuierliche Veränder-

rung betrifft dabei nicht nur die operative, sondern davor bereits die normative und strategische Ebene. Die historische Entwicklung der Qualitätssysteme zeigt, dass die in der Praxis verwendeten Qualitätsinstrumente stetig an Umfang gewonnen haben. Die ersten in der Industrie genutzten Systeme begnügten sich mit einer Kontrolle der Endergebnisse und waren somit rein am Ergebnis orientiert. Bei dieser Qualitätskontrolle wurde überprüft, ob das Endprodukt den Qualitätsanforderungen entsprach. Auf das Gesundheitswesen übertragen, bedeutet Qualitätskontrolle also eine systematische Überprüfung von Soll- und Ist-Zustand der medizinischen Versorgung.

Einen Schritt weiter geht das Prinzip der Qualitätssicherung. Während die Qualitätskontrolle lediglich die Identifikation von Schwachstellen zum Ziel hat, versucht die Qualitätssicherung diese Schwachstellen zu beseitigen. Qualitätssichernde Maßnahmen können ihre Wirkung aber nur dann voll entfalten, wenn die Umfeldbedingungen stimmen. Das heißt, die strukturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen im Krankenhaus müssen den veränderten Gegebenheiten im Gesundheitswesen angepasst werden. (Graf/Riemann 1998) Hier setzen mögliche Qualitätsmanagementsysteme an. Qualitätsmanagement umfasst alle Tätigkeiten, die sich mit der Planung, Kontrolle, Sicherung und Verbesserung von Qualität beschäftigen. Qualitätsmanagement bemüht sich demnach, die Leistungen des Gesamtsystems auf ein höheres Qualitätsniveau zu versetzen, während Qualitätssicherung nur die negativen Ausreißer zu beseitigen versucht. Das Prinzip im Qualitätsmanagement besteht darin, aus Fehlern zu lernen, und nicht darin, begangene Fehler zu sanktionieren. Qualitätsmanagement zielt aber nicht nur auf die fortwährende Verbesserung der Qualität medizinischer Leistungserstellung ab, sondern auch auf die Generierung von Daten und Argumenten, die eine sinnvolle Allokation der begrenzten finanziellen Ressourcen im Gesundheitswesen zum Wohle der Patienten ermöglichen.

Total Quality Management (TQM), auch Umfassendes Qualitätsmanagement (UQM) genannt, zeichnet sich als vorläufig letzte Entwicklungsstufe der Qualitätssysteme durch einen ganzheitlichen Ansatz aus. TQM versteht sich als ein das ganze Unternehmen umfassendes System, welches es der gesamten Organisation, insbesondere auch dem Mitarbeiter vor Ort, ermöglicht, sich an der Zieldefinition zu beteiligen und Teil des Qualitätsverbesserungsprozesses zu sein. TQM ist somit ein Unternehmenskonzept, das drei Prinzipien folgt: Das erste Prinzip stellt die Kundenorientierung dar. Es bedeutet die strategische Ausrichtung eines Unternehmens auf die Zufriedenstellung seiner Kunden. Die gilt sowohl für externe als auch für interne Kunden. Die Mitarbeiter eines anderen Bereiches innerhalb eines Unternehmens werden als interne Kunden verstanden. Das zweite Prinzip des TQM beinhaltet die Mitarbeiterorientierung. Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens muss unabhängig von seiner eigenen Position im Hierarchiesystem ­in den Prozess der Qualitätserbringung und -planung einbezogen werden. Das dritte Prinzip entspricht der Grundlage des TQM: das Streben nach stetiger Qualitätsverbesserung und höchster Qualität. Ein TQM-geführtes Krankenhaus soll flexibler und anpassungsfähiger werden, was als eine notwendige Bedingung für den sich immer stärker öffnenden und in kürzeren Zeitabständen stark verändernden Markt im Gesundheitswesen angesehen werden kann. (Graf/Riemann 1998)

3.2. Die Bedeutung von Qualitätsmanagement und Dimensionen von Qualität

Wie bereits beschrieben liegt dem Qualitätsmanagement ein erweiterter Qualitätsbegriff zugrunde. Qualitätsmanagement definiert sich demzufolge als die Gesamtheit aller Tätigkeiten, die geeignet sind, eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung zu erreichen. Es stellt somit eine Gesamtführungsaufgabe dar. Qualitätsmanagement umfasst alle Tätigkeiten, die sich mit der Planung, Kontrolle, Sicherung und Verbesserung von Qualität beschäftigen. Neben der klinischen Qualität wird die Kundenzufriedenheit (Servicequalität) und die Preis-Leistungs-Qualität in den Qualitätsbegriff integriert. In Kombination mit den Teilqualitäten (nach Donabedian) entsteht somit eine Qualitätsmatrix. (Graf/Riemann 1998) Qualität wird im TQM als Begriff interdisziplinär zu schaffender Organisationsprozesse verstanden. Ziel ist es, im Hinblick auf die verschiedenen Qualitätsdimensionen und –aspekte den Anforderungen der internen und externen Kunden des Krankenhauses möglichst optimal gerecht zu werden.

Das Referenzmodell zur Beschreibung und Operrationalisierung der Qualität klinischer Dienstleistungen ist das Qualitätsmodell von Donabedian. Es kann prinzipiell sowohl auf eine subjektive als auch auf eine objektive Qualitätsbeurteilung bezogen werden. Es handelt sich dabei um ein Strukturierungsmodell, das Ansätze für eine praktische Qualitätsmessung geben soll. Die gesamte Qualität der medizinischen Versorgung wird dabei in drei Dimensionen eingeteilt, in die Struktur-, die Prozess-, und die Ergebnisqualität. (Olandt 1998)

3.2.1. Die Strukturqualität

Bei der Strukturqualität handelt es sich um die Beurteilung der Eigenschaften der strukturellen Gegebenheiten, innerhalb derer die medizinische Dienstleistung erbracht wird. Sie bezeichnet die Rahmenbedingungen medizinischer Versorgung im Hinblick auf personelle Voraussetzungen (z.B. Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter), räumliche und apparative Ausstattung der Organisation und finanzielle Lage des Unternehmens. Es geht also um das Potential einer Organisation, Qualität zu erzeugen. Strukturqualität bezieht sich also vornehmlich auf relativ exakt erfassbare organisationsinterne Sachverhalte. (Olandt 1998)

3.2.2. Die Prozessqualität

Unter Prozessqualität wird die qualitative Eigenschaftsprägung aller während der Leistungserstellung ergriffenen Maßnahmen verstanden. Sie beschreibt sämtliche diagnostischen, pflegerischen und therapeutischen Maßnahmen innerhalb eines Versorgungsablaufs. Die Qualität eines Leistungsprozesses ergibt sich aus dem Vergleich von bestimmten Kriterien mit entsprechenden Standards oder Durchschnittswerten. Mit Hilfe dieser Kriterien kann demnach zwischen einer guten und einer schlechten Qualität unterschieden werden, vorausgesetzt die verwendeten Kriterien sind für den zu analysierenden Bereich und das Erreichen des Ziels von Bedeutung, in Zahlen ausdrückbar, durch Verhalten messbar und erreichbar. Gerade das Erfassen der Prozessqualität stellt in der Praxis eine gewisse Schwierigkeit dar, da bisweilen vielfach noch keine entsprechenden Prozessstandards bestehen und häufig auch keine Vergleichswerte existieren. (Olandt 1998)

3.2.3. Die Ergebnisqualität

Die Ergebnisdimension der Qualität bezieht sich schließlich auf die Auswirkung der Leistungserstellung auf den Gesundheitsstatus der Patienten. Dies umfasst eine vollständige Heilung, die Verbesserung des Gesundheitszustandes, das Wiedererlangen der Bewegungsfähigkeit von Gliedmaßen etc.. Die Ergebnisqualität orientiert sich an den End- bzw. Zielpunkten medizinischer Versorgung, und beschreibt somit das Ausmaß der Realisierung von Leistungszielen. Die Ergebnisqualität stellt die entscheidende Dimension der Qualität dar, denn die besten internen Strukturen und optimalen Arbeitsabläufe nützen wenig, wenn das eigentlich gewünschte Ergebnis verfehlt wird. Donabedian rechnet auch die Patientenzufriedenheit dem Bereich der Ergebnisqualität zu. (Olandt 1998)

3.3. Qualitätsmanagementsysteme im Krankenhaus

Maßnahmen zur Qualitätssicherung sind eine Weiterentwicklung einfacher Qualitätskontrollen medizinischer Leistungen. Anders als bei der reinen Qualitätskontrolle zielen Qualitätssicherungsmaßnahmen auf die systematische Beseitigung von Qualitätsdefiziten. (Graf/Riemann 1998)

Qualitätssichernde Maßnahmen sind mittlerweile nicht zuletzt aufgrund der seit Jahren bestehenden gesetzlichen Forderung in vielen Krankenhäusern und Kliniken zu festen Bestandteilen der täglichen Arbeit geworden. In der Regel beschränken sich diese Aktivitäten jedoch auf die von den medizinischen Fachgesellschaften vorgegebenen Maßnahmen zur „externen Qualitätssicherung", sowie auf Maßnahmen zur Qualitätssicherung im Verwaltungs- und Wirtschaftsbereich. Mit dem Inkrafttreten des GKV-Gesundheitsreformgesetzes 2000 am 01.01.2000 wird im § 136 SGB V neben der Aufrechterhaltung der Forderung nach „externer Qualitätssicherung" auch die Forderung nach der Einführung eines „einrichtungsinternen Qualitätsmanagements" gestellt und im § 137 SGB V an ein Sanktionsprinzip in Form von Abschlägen bei der Vergütung bei Nichteinhaltung dieser Forderung geknüpft. Darüber hinaus gewinnt Qualitätsmanagement im Hinblick auf die Einführung eines komplett fallpauschalierten Entgeltsystems (G-DRG´s) eine besondere Bedeutung, da mit der Einführung eines solchen Systems immer die Gefahr verbunden ist, neben einer gewollten Rationalisierung auch eine Rationierung von Leistungen zu bewirken. Als Folge hiervon und als Gegenmaßnahme wurden auch in anderen Bereichen bereits vielfach Qualitätsmanagement-Systeme „verordnet". Jedes Krankenhaus muss hausspezifisch entscheiden, was qualitätsverbessernder Natur ist und wann welche Maßnahmen und Instrumente einzusetzen sind. Diese Entscheidung hängt häufig von organisatorischen und personellen Bedingungen ab. Durch ein geeignetes Qualitätsmanagementsystem und die daraus abgeleiteten Tätigkeiten und Maßnahmen kann in Teilbereichen die Ergebnisqualität verbessert werden. Abgesehen von der medizinischen und pflegerischen Ergebnisqualität können auch die übrigen Bereiche des Krankenhauses betrachtet werden. Diese Teilaspekte einer Ergebnisqualität bleiben jedoch häufig unbeachtet, werden von den Patienten jedoch als wichtiges Teilkriterium beurteilt. (Bachner 1999)

Die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem sind äußerst umfangreich. Es soll:

- patientenorientiert,
- mitarbeiterorientiert,
- hierarchieübergreifend,
- fehlerreduzierend,
- kostenminimierend,
- praxisrelevant und
- innovativ

im Unternehmen Krankenhaus wirken. (Bachner 1999)

3.3.1. Die Normenreihe der DIN EN ISO 9000 ff (9000-9004): ISO

Bei der Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. handelt es sich um verschieden Anwendungsbereiche, die im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems abgedeckt werden. Es bezeichnet die international gültige Normenreihe der International Standardization Organization (ISO), die Anforderungen an die Darlegung von Qualitätsmanagementsystemen setzt und Hilfestellung bei der Erstellung derselben gibt. Die Norm ISO 9000 dient als Leitfaden zur Auswahl und Anwendung einer geeigneten Form aus der Gruppe ISO 9001 bis 9003. Speziell auf Dienstleistungen bezieht sich der Leitfaden ISO 9004 Teil 2, der damit auch für Krankenhäuser relevant ist. (Schmutte 1998) Ein Krankenhaus, das ein Qualitätsmanagementsystem nach der ISO-Norm unterhält, kann sich durch einen akkreditierten externen Gutachter im Rahmen eines Zertifizierungsaudits zertifizieren lassen. Das ISO-Zertifikat ist in der Regel drei Jahre gültig, jedoch sind in Jahresabständen Überwachungsaudits durchzuführen.

1999 wurde das Modell überarbeitet und als „ISO 9001: 2000-Prozeßmodell" vorgestellt. Es stellt das gültige Zertifizierungsverfahren seit dem Jahr 2000 dar. Schwerpunkte dieser Reform war die bessere Darstellung der Prozess- und Ergebnisqualität vor allem im Hinblick auf die Kundenorientierung. Hierzu wurden die „Elemente" grundlegend überarbeitet und neu geordnet. Auch wenn mit der Reform „2000-Prozessmodell" sicherlich der Schritt in die richtige Richtung unternommen wurde, um Qualität von Dienstleistungsunternehmen besser abbilden zu können, ist die Akzeptanz im Gesundheitswesen eher gering. (Weiler/Kämmerer/Bach 2005)

3.3.2. Das Modell der „European Foundation for Quality Management“: EFQM

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) wurde 1988 von europäischen Wirtschaftsunternehmen mit dem Ziel gegründet, ein Qualitätsmanagement zur Erreichung der Business Excellence in europäischen Unternehmen zu fördern. Ein wichtiger Bestandteil eines Qualitätsmanagements nach EFQM ist eine Selbstbewertung des Unternehmens. Die EFQM bietet hierzu sechs verschiedene Methoden zur Durchführung einer Selbstbewertung an, die sehr stark in Arbeitsaufwand und Dauer variieren. Eine Selbstbewertung zeigt Stärken und Verbesserungspotential eines Unternehmens auf. Durch die Wahl geeigneter Maßnahmen und Tätigkeiten wird eine kontinuierliche Verbesserung hervorgerufen. (Bachner 1999) Da auch dieses Qualitätsmanagementsystem (wie auch das ISO-System) primär für die Industrie entwickelt wurde, ist die fragliche Übertragbarkeit und Anwendbarkeit im Gesundheitssystem einer der Hauptkritikpunkte. Es findet jedoch auch außerhalb des Gesundheitswesen in vielen Dienstleistungsbereichen breite Anwendung.

3.3.3. Das Modell der „Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus“: KTQ

In vierjähriger Entwicklungsarbeit haben Experten aus der Krankenhauspraxis unter der Leitung von Vertretern der Spitzenverbände der Krankenkassen, der Bundesärztekammer, der Deutschen Krankenhausgesellschaft und des Deutschen Pflegerates ein Verfahren entwickelt, welches seit 2002 zur Bewertung des Qualitätsmanagements in Krankenhäusern eingesetzt wird. Ziel der KTQ-Zertifizierung ist stets die Verbesserung und Optimierung von Prozessen und Ergebnissen innerhalb der Patientenversorgung. Zentrales Ergebnis der Entwicklungsarbeit ist der sogenannte KTQ-Katalog. In diesem KTQ-Katalog wurden Kategorien zusammengestellt, die im Rahmen der Zertifizierung von Akutkrankenhäusern abgefragt werden, um Aussagen über die Qualität der Prozessabläufe in der medizinischen Versorgung treffen zu können. Die gegenwärtig 70 Kriterien gliedern sich in folgenden Kategorien:

- die Patientenorientierung,
- die Mitarbeiterorientierung,
- die Sicherheit im Krankenhaus,
- das Informationswesen,
- die Krankenhausführung und
- das Qualitätsmanagement.

Das KTQ-Zertifizierungsverfahren, speziell für das deutsche Gesundheitswesen entwickelt, orientiert sich dabei auch an bewährten Systemen, wie beispielsweise dem Australian Council on Healthcare Standards. (www.ktq.de)

Die Schritte des KTQ-Bewertungsverfahrens im Einzelnen:

I. Selbstbewertung des Krankenhauses

II. Anmeldung zur Fremdbewertung bei einer der KTQ-Zertifizierungsstellen

III. Fremdbewertung durch ein KTQ-Visitorenteam

IV. Zertifizierung und Veröffentlichung des KTQ-Qualitätsberichts

Mit dem KTQ-Zertifizierungsverfahren wird nicht nur die Qualität einzelner Fachabteilungen bewertet und zertifiziert, sondern prozessorientiert die gesamte Leistung von der Vorbereitung des stationären Aufenthaltes eines Patienten bis zu den Entlassungsmodalitäten. (www.ktq.de)

3.3.4. Das Modell der „proCum Cert“

Basis der Zertifizierung nach proCum Cert ist die Orientierung am christlichen Menschenbild (Leitbildorientierung) und seine Bedeutung für das kirchliche Krankenhaus (konfessioneller Auftrag). Das aus dem christlichen Menschenbild abgeleitete Selbstverständnis der konfessionellen Krankenhäuser drückt sich in ganz eigenen Qualitätsmerkmalen aus. Vor diesem Hintergrund starteten die konfessionellen Träger im Frühjahr 1998 eine eigene, koordinierte Qualitätsoffensive. Der Katholische Krankenhausverband Deutschlands (KKVD), der Deutsche Evangelische Krankenhausverband (DEKV), die Wohlfahrtsverbände Caritas (DCV) und Diakonie (DWdEKD) sowie deren Versicherungsdienst Ecclesia gründeten die Zertifizierungsgesellschaft proCum Cert. Deren Aufgabe war es zunächst einmal, die Kriterien für ein eigenes Qualitätsmanagement und Zertifizierungsverfahren zu erarbeiten. Das proCum Cert-Verfahren steht nicht im Widerspruch zum KTQ-Verfahren. Ganz im Gegenteil: Vertreter der konfessionellen Träger haben in der „Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus“ mitgewirkt und die medizinischen und pflegerischen Qualitätskriterien mit erarbeitet. Das proCum Cert-Qualitätshandbuch enthält somit auch alle KTQ-Kriterien, und eine Zertifizierung nach dem proCum Cert-Verfahren beinhaltet automatisch auch das KTQ-Zertifikat. (Rier 1999) Das Verfahren der konfessionellen Träger geht über die KTQ-Anforderungen hinaus. Die folgenden Qualitätskategorien machen die inhaltlichen Unterschiede deutlich:

Die acht Qualitätskategorien des proCum-Cert-Qualitätshandbuches:

1) Patientenorientierung in der Krankenversorgung und Kompetenz im Umgang mit den Patienten
2) Sicherstellung der Mitarbeiterorientierung und Umgang mit den Mitarbeitern (Sozialkompetenz)
3) Sicherheit im Krankenhaus
4) Informationswesen
5) Trägerverantwortung, Krankenhausführung und Leitung
6) Qualitätsmanagement
7) Spiritualität
8) Verantwortung gegenüber der Gesellschaft

ProCum Cert hat inzwischen, nach umfangreichen Entwicklungsarbeiten, den Routinebetrieb aufgenommen. Die im Kooperationsvertrag zwischen proCum Cert und KTQ vorgesehene Akkreditierung liegt seit März 2002 vor. Kirchliche Krankenhäuser können seit dem 1.April 2002 ihre Selbstbewertungen bei proCum Cert einreichen. (Rier 2002)

3.4. Elemente einer Corporate Identity Strategie im Krankenhaus

Der Begriff Corporate Identity (CI) hat eine längere Entwicklung durchlebt. Anfang des 20.Jahrhunderts noch kaum bekannt, bedeutete er das „Wir-Gefühl“ der Mitarbeiter eines Unternehmens, das sich im wesentlichen aus den Vorstellungen, dem Selbstverständnis und Verhalten der Gründer abspielte. Mit Beginn der 50er Jahre wandelte sich der Begriff CI und bezeichnete hauptsächlich das Erscheinungsbild eines Unternehmens, das damals in engem Zusammenhang mit Form, Farbe und Ästhetik der hergestellten Produkte stand. Seit Mitte der 80er Jahre wird der Begriff CI in immer komplexeren Zusammenhängen verwendet. Er steht für Unternehmenskultur, dann auch für Unternehmensimage oder auch für die Unternehmensphilosophie. Corporate Identity besteht aus den „harten“ Faktoren der Organisationslehre – wie Strategie, Struktur und Norm – und den „weichen“ Faktoren – wie Werte, Verhalten und Stil. CI ist Prozess und Strategie zugleich. (Kiessling/Spannagl 2000) Der Prozesscharakter besteht in der dauerhaften Entwicklung eines Unternehmens als soziokulturelles Subsystem im gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und ökologischen Gesamtrahmen. Als Strategie bezeichnet CI das bewusst geplante Vorgehen der Unternehmensführung zur Koordinierung des Verhaltens der Mitarbeiter (Corporate Behavior), des Erscheinungsbildes (Corporate Design) und der Kommunikation der Organisation nach innen und nach außen (Corporate Communications). Eine CI-Strategie besteht sowohl aus dem Initiieren und Steuern als auch aus einem gleichwertigen wachsen und entwickeln lassen. Untersuchungen in Deutschland und seinen Nachbarländern zeigen, dass Unternehmen, in denen dieser duale Charakter von CI verstanden wird und die wechselseitigen Wirkungen der einzelnen Elemente aufeinander abgestimmt werden, entscheidende Vorteile im Wettbewerb um Kunden (Patienten) und Mitarbeiter erzielen. (Kiessling/Spannagl 2000)

Eine Corporate Identity wird für Krankenhäuser in der heutigen Zeit und in Zukunft immer wichtiger, denn Patienten und auch andere Kunden wollen wissen, was das Krankenhaus leistet und wie es arbeitet. Eine erfolgreich umgesetzte und wirklich gelebte Corporate Identity bringt jedem Krankenhaus zahlreiche Vorteile, denn Unternehmen, die bewusst an ihrer CI arbeiten, sind überdurchschnittlich erfolgreich. Somit kann CI langfristig den Unternehmensbestand sichern. Bei der immer stärkeren Informationskonkurrenz und schärferen Wettbewerbssituationen werden sich nur jene Krankenhäuser durchsetzen, die sich professionell positionieren und profilieren. Dies bedeutet aber auch, dass ein Krankenhaus Corporate Identity nicht als kurzfristiges Instrument einsetzen kann, sondern dass CI ein lebenslanger Prozess ist. (Sisignano 2001) Wenn z.B. ein Krankenhaus – ein großes Stadtkrankenhaus oder Unikliniken – nicht mehr ohne weiteres zu überschauen sind, braucht es ein niedergeschriebenes Selbstverständnis, an dem sich alle orientieren. Gleichzeitig benötigt es eine Kontinuität in der Führung. Eine Corporate Identity garantiert diese Kontinuität nach innen und nach außen – trotz aller Wechsel die im Laufe der Zeit im Management erfolgen. Da Krankenhäuser in gesellschaftspolitisch sensiblen Märkten tätig sind, bewältigen sie Schwierigkeiten besser, wenn sie als vertrauenswürdig gelten. Ein weiterer entscheidender Vorteil ist im Personalmarketing zu sehen, denn eine gesellschaftlich akzeptierte Unternehmensidentität ist eine wichtige Vorraussetzung, um motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Dies ist in Hinsicht auf die in Krankenhäusern herrschende Fluktuation von ärztlichem Personal und Pflegepersonal ein nicht zu unterschätzender Vorteil. (Sisignano 2001)

3.4.1. Vision als Vorraussetzung

Der Begriff „Vision“ bedeutet die geistige Vorstellung von einem möglichen und wünschenswerten künftigen Zustand, von Umständen, die gegenwärtig noch nicht existieren und (speziell in dieser Form) noch nie zuvor existierten. Eine Vision lässt sich auch beschreiben als: die wesentliche Vorraussetzung für die Gründung eines Unternehmens oder einer sozialen Institution. Sie ist der „geistige Keim“ der Corporate Identity, d.h. in der Vision ist angelegt, was sich in der CI konkretisieren soll. Eine Vision wird auch als eine Orientierung in die Zukunft gesehen. Ist eine Vision verwirklicht, verliert sie die treibende Kraft und muss neu entwickelt werden. Deshalb brauchen wirtschaftliche Unternehmen und soziale Einrichtungen, wie z.B. Krankenhäuser, im Laufe ihrer Existenz neue Visionen. Denn diese dienen als wichtige Brücke von der Gegenwart zur Zukunft der Organisation, sie motivieren und sind Orientierung in die Zukunft. (Kiessling/Spannagl 2000)

3.4.2. Corporate Behaviour – Mitarbeiterverhalten

Corporate Behaviour spiegelt das in sich schlüssige und widerspruchsfreie Verhalten aller Mitarbeiter des Krankenhauses – nach innen und nach außen – vom ärztlichen Direktor bis zur Krankenpflegeschülerin – wider. Führungsverhalten und Führungsstil gehören genauso dazu, wie das Verhalten der verschiedenen Berufsgruppen und das Verhalten gegenüber dem Absatzmarkt (Kunden - Patienten) und dem Beschaffungsmarkt (Lieferanten - Hausärzte). Auch der Umgang mit Konflikten und die Streitkultur eines Krankenhauses zählen dazu, ebenso ein institutionalisiertes Beschwerde- und Qualitätsmanagement. (Sisignano 2001) Was in den industriellen Unternehmen und im Gewerbe an Anstrengungen und Maßnahmen zur Entwicklung des Mitarbeiterverhaltens im Sinne der Unternehmensphilosophie seit langem bekannt und üblich ist, setzt sich auch im sozialen Bereich bei den professionellen Diensten und „Not-for-Profit-Organisationen“ immer stärker durch. Hierzu zählt speziell der Krankenhausmarkt, denn hier können Mitarbeiter in ihrem Leitbild einen für alle verbindlichen Verhaltenskodex festlegen, ein Serviceangebot entwickeln und dieses dann in einer individuellen Krankenhaus-Imagebroschüre publizieren. Durch die Erfassung von Anregungen und Wünschen der Patienten und Besucher können bedarfsgerecht Angebote zusammengestellt und weiterentwickelt werden. (Kiessling/Spannagl 2000)

3.4.3. Corporate Design – Erscheinungsbild

Corporate Design ist ein Teilbereich der Corporate Identity und beinhaltet das gesamte visuelle Erscheinungsbild eines Unternehmens oder einer Organisation. Dazu gehören sowohl die Gestaltung der Kommunikationsmittel als auch das Produktdesign. Unternehmen, die eine eindeutige Positionierung im Markt anstreben (analog dem Krankenhausmarkt), benötigen ein nach innen und außen einheitliches Erscheinungsbild, dass das Selbstverständnis und die Philosophie des Unternehmens verkörpert. Ein geschlossenes visuelles Konzept ist ein wesentliches Instrument, um das Krankenhaus im Markt hervorzuheben und seine besondere Kompetenz und Eigenart (z.B. ein konfessioneller Träger) zu betonen. Hierzu zählt die Gestaltung von Produkten, Verpackungen, Werbematerialien, Gebäuden, Fahrzeugen, etc. mittels Formen, Farben, Schriften, Kleidung und Symbolen. (Kiessling/Spannagl 2000) Die Gestaltung aller Elemente des Corporate Design geschieht unter einheitlichen Gesichtspunkten, um bei jedem Kontakt einen Wiedererkennungseffekt zu erreichen.

3.4.4. Corporate Communications – Unternehmenskommunikation

Corporate Communication stellt den strategischen Einsatz aller Kommunikationsmedien einer Unternehmung dar. In der Corporate Communication sollen die gefassten Normen und Werte einer Unternehmung vermittelt und fassbar werden. Sie zeigt in ihrer Außenwirkung, inwiefern die gesetzten Ziele einer Unternehmenskultur gelebt und praktiziert werden. Letztlich dirigiert und koordiniert sie alle Instrumente de Unternehmenskommunikation. Dazu zählen telefonische, schriftliche und persönliche Kommunikation, aber auch Kunden- und Marktkommunikation. Externe Kommunikation ist z.B. die Kommunikation zwischen Krankenhaus und Einweiser (Hausarzt) in einem Arztbrief und zwischen Krankenhaus und Medien (Pressearbeit). Unter interner Kommunikation versteht man die Kommunikation zwischen Mitarbeitern, verschiedenen Berufs- und Hierarchiegruppen und unterschiedlichen Abteilungen etc.. (Sisignano 2001) Corporate Communications ist also eine langfristig angelegte Kommunikation mit dem Ziel, ein Image aufzubauen, zu pflegen oder zu verändern.

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