Wertorientiertes Beteiligungscontrolling unter IFRS
©2005
Diplomarbeit
83 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Unternehmensakquisitionen, die intensivere Bearbeitung von Auslandsmärkten durch eigene Tochtergesellschaften sowie die rechtliche Verselbständigung von Geschäftsbereichen haben dazu geführt, dass insbesondere Großunternehmen meist über diverse Beteiligungen verfügen. Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung der Kapitalmärkte und dem damit verbundenen Wettbewerb um die verfügbaren Finanzressourcen steigt zudem die Bedeutung einer auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichteten Unternehmensführung.
Aufgrund der zunehmend dezentralisierten Unternehmensstrukturen ist somit ein wertorientiertes Beteiligungscontrolling erforderlich, das das Management der Obergesellschaft bei der Führung der Beteiligungsunternehmen aus Gesamtkonzernsicht unterstützt.
Um sicherzustellen, dass die mit Investitionsentscheidungskompetenzen ausgestatteten Beteiligungsunternehmen im Interesse der Obergesellschaft handeln und unternehmenswertsteigernde Projekte durchführen, bietet sich der Einsatz wertorientierter Steuerungskennzahlen als Leistungsmaßstab an. In diesem Zusammenhang kommt den Daten der externen Rechnungslegung nach International Financial Reporting Standards (IFRS) eine hohe Bedeutung zu, da sie die Ausgangsbasis für die Ermittlung der wertorientierten Kennzahlen bilden.
Ziel dieser Arbeit ist es daher, auf IFRS-Basis ermittelte wertorientierte Steuerungskennzahlen im Hinblick auf ihre Eignung im Rahmen des Beteiligungscontrollings zu untersuchen.
Vor diesem Hintergrund werden in Abschnitt 2 zunächst die Grundlagen des Beteiligungscontrollings erörtert. Anschließend wird in Abschnitt 3 ein Überblick über die wertorientierte Unternehmenssteuerung gegeben. Von den in diesem Zusammenhang vorgestellten wertorientierten Steuerungskennzahlen werden der Economic Value Added (EVA) und der Cash Value Added (CVA) genauer dargestellt und hinsichtlich ihrer grundsätzlichen Eignung im Rahmen des Beteiligungscontrollings beurteilt.
Darauf aufbauend wird in Abschnitt 4 die Ableitung des EVA und des CVA aus den Jahresabschlussdaten einer Rechnungslegung nach IFRS erläutert. Zudem werden die Implikationen ausgewählter IFRS-Regelungen für die wertorientierte Steuerung herausgearbeitet.
Eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse schließt sich in Abschnitt 5 an.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisV
AbkürzungsverzeichnisVI
1.Problemstellung1
2.Grundlagen des […]
Unternehmensakquisitionen, die intensivere Bearbeitung von Auslandsmärkten durch eigene Tochtergesellschaften sowie die rechtliche Verselbständigung von Geschäftsbereichen haben dazu geführt, dass insbesondere Großunternehmen meist über diverse Beteiligungen verfügen. Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung der Kapitalmärkte und dem damit verbundenen Wettbewerb um die verfügbaren Finanzressourcen steigt zudem die Bedeutung einer auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichteten Unternehmensführung.
Aufgrund der zunehmend dezentralisierten Unternehmensstrukturen ist somit ein wertorientiertes Beteiligungscontrolling erforderlich, das das Management der Obergesellschaft bei der Führung der Beteiligungsunternehmen aus Gesamtkonzernsicht unterstützt.
Um sicherzustellen, dass die mit Investitionsentscheidungskompetenzen ausgestatteten Beteiligungsunternehmen im Interesse der Obergesellschaft handeln und unternehmenswertsteigernde Projekte durchführen, bietet sich der Einsatz wertorientierter Steuerungskennzahlen als Leistungsmaßstab an. In diesem Zusammenhang kommt den Daten der externen Rechnungslegung nach International Financial Reporting Standards (IFRS) eine hohe Bedeutung zu, da sie die Ausgangsbasis für die Ermittlung der wertorientierten Kennzahlen bilden.
Ziel dieser Arbeit ist es daher, auf IFRS-Basis ermittelte wertorientierte Steuerungskennzahlen im Hinblick auf ihre Eignung im Rahmen des Beteiligungscontrollings zu untersuchen.
Vor diesem Hintergrund werden in Abschnitt 2 zunächst die Grundlagen des Beteiligungscontrollings erörtert. Anschließend wird in Abschnitt 3 ein Überblick über die wertorientierte Unternehmenssteuerung gegeben. Von den in diesem Zusammenhang vorgestellten wertorientierten Steuerungskennzahlen werden der Economic Value Added (EVA) und der Cash Value Added (CVA) genauer dargestellt und hinsichtlich ihrer grundsätzlichen Eignung im Rahmen des Beteiligungscontrollings beurteilt.
Darauf aufbauend wird in Abschnitt 4 die Ableitung des EVA und des CVA aus den Jahresabschlussdaten einer Rechnungslegung nach IFRS erläutert. Zudem werden die Implikationen ausgewählter IFRS-Regelungen für die wertorientierte Steuerung herausgearbeitet.
Eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse schließt sich in Abschnitt 5 an.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisV
AbkürzungsverzeichnisVI
1.Problemstellung1
2.Grundlagen des […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 9080
Angelkort, Hendrik: Wertorientiertes Beteiligungscontrolling unter IFRS
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Justus-Liebig-Universität Gießen, Diplomarbeit, 2005
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Printed in Germany
III
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ...V
Abkürzungsverzeichnis... VI
1
Problemstellung... 1
2
Grundlagen des Beteiligungscontrollings ... 2
2.1 Begriffliche
Abgrenzungen ... 2
2.1.1 Beteiligung ... 2
2.1.2 Beteiligungscontrolling ... 4
2.2 Beteiligungslebenszyklus als idealtypisches Darstellungsmodell ... 6
2.3 Notwendigkeit und Zielsetzung eines eigenständigen
Beteiligungscontrollings... 7
2.4 Aufgaben und Instrumente des Beteiligungscontrollings... 9
2.5 Organisation des Beteiligungscontrollings ... 11
3
Wertorientierte Unternehmenssteuerung im Rahmen des
Beteiligungscontrollings ... 13
3.1 Grundlagen
der
wertorientierten Unternehmenssteuerung und
Bedeutung für das Beteiligungscontrolling... 13
3.2 Wertorientierte
Steuerungskennzahlen als periodische Erfolgsmaße... 15
3.2.1
Grundkonzeption wertorientierter Steuerungskennzahlen ... 15
3.2.2 Anreizwirkungen
wertorientierter Steuerungskennzahlen ... 19
3.3 Einsatz
wertorientierter Steuerungskennzahlen im
Beteiligungscontrolling ... 22
3.3.1
Empirische Ergebnisse zum Einsatz wertorientierter
Steuerungskennzahlen ... 22
3.3.2
EVA als erfolgswirtschaftliche Steuerungskennzahl ... 24
3.3.3
CVA als finanzwirtschaftliche Steuerungskennzahl ... 30
3.4 Eignung von EVA und CVA im Rahmen des Beteiligungscontrollings... 35
IV
4
Ermittlung wertorientierter Steuerungskennzahlen unter IFRS
im Kontext des Beteiligungscontrollings ... 38
4.1 Grundlagen der Rechnungslegung nach IFRS... 38
4.2 Rechnungslegungsgrößen nach IFRS als Ausgangspunkt für die
Ermittlung wertorientierter Steuerungskennzahlen... 43
4.3 Ausgewählte
Problemfelder
innerhalb der IFRS für die wertorientierte
Steuerung... 49
4.3.1
Impairment-Only Approach der Goodwill-Bewertung ... 49
4.3.2
Behandlung von latenten Steuern... 53
4.3.3
Auswirkungen der Fair Value-Bilanzierung ... 57
4.4 Gesamtwürdigung
einer
Rechnungslegung nach IFRS als
Ausgangspunkt für ein wertorientiertes Beteiligungscontrolling... 60
5
Zusammenfassung und Ausblick ... 61
Literaturverzeichnis ... 63
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Systematisierung wertorientierter Steuerungskennzahlen... 18
Abbildung 2: Zentrale Kennzahl zur Performancemessung von Teileinheiten... 23
Abbildung 3: EVA Ermittlung und Einflussmöglichkeiten ... 26
Abbildung 4: Einsatz von Conversions bei DAX 100-Unternehmen... 29
Abbildung 5: System der Rechnungslegungsgrundsätze nach IFRS... 42
VI
Abkürzungsverzeichnis
Abs.
Absatz
AktG Aktiengesetz
Aufl.
Auflage
BCG Boston
Consulting
Group
BilReG
Bilanzrechtsreformgesetz
bspw.
beispielsweise
bzw. beziehungsweise
CAPM
Capital
Asset
Pricing
Model
CFROI
Cash
Flow
Return
on
Investment
CVA Cash
Value
Added
DAX Deutscher
Aktienindex
DCF Discounted
Cash
Flow
d.h.
das
heißt
EP
Economic
Profit
ERIC Earnings
less
Risk-free
Interest
Charge
et
al. et
alii
EU
Europäische
Union
EVA Economic
Value
Added
f.
fortfolgend
ff.
fortfolgende
ggf.
gegebenenfalls
GuV Gewinn-
und
Verlustrechnung
HGB Handelsgesetzbuch
IAS
International
Accounting
Standard(s)
IASB International
Accounting
Standards
Board
IFRIC
International Financial Reporting Interpretations Com-
mittee
VII
IFRS International
Financial Reporting Standard(s)
IN
Introduction
Jg.
Jahrgang
LIFO
last-in-first-out
m.w.N.
mit
weiteren
Nachweisen
MVA
Market
Value
Added
NOPAT
Net
Operating
Profit
after
Tax
Par.
Paragraph
rev.
Revised
REVA
Refined
Economic
Value
Added
ROCE
Return
on
Capital
Employed
ROI
Return
on
Investment
ROIC
Return
on
Invested
Capital
RONA
Return
on
Net
Assets
Rz.
Randziffer
S.
Seite
sog.
so
genannte
Sp.
Spalte
SVA Shareholder
Value
Added
SVR Shareholder
Value
Return
u.a.
unter
anderem
US-GAAP
United
States
Generally
Accepted
Accounting
Principles
WACC
Weighted
Average
Cost
of
Capital
z.B.
zum Beispiel
1
1 Problemstellung
Unternehmensakquisitionen, die intensivere Bearbeitung von Auslandsmärkten durch
eigene Tochtergesellschaften sowie die rechtliche Verselbständigung von Geschäftsbe-
reichen haben dazu geführt, dass insbesondere Großunternehmen meist über diverse Be-
teiligungen verfügen. Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung der Kapitalmärkte
und dem damit verbundenen Wettbewerb um die verfügbaren Finanzressourcen steigt
zudem die Bedeutung einer auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichteten
Unternehmensführung. Aufgrund der zunehmend dezentralisierten Unternehmensstruk-
turen ist somit ein wertorientiertes Beteiligungscontrolling erforderlich, das das Mana-
gement der Obergesellschaft bei der Führung der Beteiligungsunternehmen aus Ge-
samtkonzernsicht unterstützt. Um sicherzustellen, dass die mit Investitionsentschei-
dungskompetenzen ausgestatteten Beteiligungsunternehmen im Interesse der Oberge-
sellschaft handeln und unternehmenswertsteigernde Projekte durchführen, bietet sich
der Einsatz wertorientierter Steuerungskennzahlen als Leistungsmaßstab an. In diesem
Zusammenhang kommt den Daten der externen Rechnungslegung nach International
Financial Reporting Standards (IFRS) eine hohe Bedeutung zu, da sie die Ausgangsba-
sis für die Ermittlung der wertorientierten Kennzahlen bilden.
Ziel dieser Arbeit ist es daher, auf IFRS-Basis ermittelte wertorientierte Steuerungs-
kennzahlen im Hinblick auf ihre Eignung im Rahmen des Beteiligungscontrollings zu
untersuchen.
Vor diesem Hintergrund werden in Abschnitt 2 zunächst die Grundlagen des Beteili-
gungscontrollings erörtert. Anschließend wird in Abschnitt 3 ein Überblick über die
wertorientierte Unternehmenssteuerung gegeben. Von den in diesem Zusammenhang
vorgestellten wertorientierten Steuerungskennzahlen werden der Economic Value Ad-
ded (EVA) und der Cash Value Added (CVA) genauer dargestellt und hinsichtlich ihrer
grundsätzlichen Eignung im Rahmen des Beteiligungscontrollings beurteilt. Darauf auf-
bauend wird in Abschnitt 4 die Ableitung des EVA und des CVA aus den Jahresab-
schlussdaten einer Rechnungslegung nach IFRS erläutert. Zudem werden die Implikati-
onen ausgewählter IFRS-Regelungen für die wertorientierte Steuerung herausgearbeitet.
Eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse schließt sich in Abschnitt 5 an.
2
2 Grundlagen des Beteiligungscontrollings
2.1 Begriffliche Abgrenzungen
Die Begriffe Beteiligung und Beteiligungscontrolling werden in der Literatur sehr un-
terschiedlich ausgelegt.
1
Daher soll zunächst eine Abgrenzung für die vorliegende Ar-
beit stattfinden.
2.1.1 Beteiligung
Der Begriff der Beteiligung ist handelsrechtlich belegt und umfasst ,,Anteile an anderen
Unternehmen, die bestimmt sind, dem eigenen Geschäftsbetrieb durch Herstellung einer
dauernden Verbindung zu jenen Unternehmen zu dienen"
2
. Hiernach bilden die Zweck-
bestimmung der dauerhaften Anlage sowie die Beteiligungsabsicht die Voraussetzung
für das Vorhandensein einer Beteiligung.
3
Die Eignung dieser formaljuristischen Beg-
riffsabgrenzung als Grundlage für das Beteiligungscontrolling wurde jedoch vielfach
angezweifelt. Demnach stelle die Betonung der Dauerhaftigkeit eine zu statische Sicht-
weise dar, die den Anforderungen an eine flexible und dynamische Unternehmensfüh-
rung nicht gerecht werde. Zudem würden Joint-Ventures, strategische Allianzen sowie
nicht-kapitalmäßige Verflechtungen außer Acht gelassen.
4
Ausgehend von der Kritik an der handelsrechtlichen Definition zielt der betriebswirt-
schaftliche Beteiligungsbegriff hingegen auf unternehmerische Beteiligungen ab.
Hierunter fallen alle Engagements an einem anderen Unternehmen, die es ermöglichen,
einen aktiven Einfluss auf dessen Unternehmenspolitik im Sinne der eigenen Strategie
zu nehmen. Ob dieses Engagement auf einem Kapitalanteil, einem Vertrag oder einem
faktischen persönlichen Einfluss basiert, ist dabei unerheblich.
5
Der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit wird jedoch auch diese Begriffsabgrenzung
nicht gerecht. Beteiligungsunternehmen werden im Folgenden annahmegemäß als In-
1
Vgl. Littkemann (2004), S. 8-13.
2
§ 271 Abs. 1 Satz 1 HGB.
3
Vgl. Kleinschnittger (1993), S. 15. Die Beteiligungshöhe hingegen ist nicht ausschlaggebend, wenngleich auch eine
widerlegbare Beteiligungsvermutung für Anteile über 20% des Nennkapitals an einer Kapitalgesellschaft gilt, vgl. §
271 Abs. 1 Satz 3 HGB sowie Vogel (1998), S. 20.
4
Vgl. Kleinschnittger (1993), S. 15-22, Horváth (1997), S. 81f., Weber (1997), S. 69f., Borchers (2000), S. 21-24
sowie Littkemann (2001), S. 1286.
5
Vgl. Schulte (1994), S. 5, Horváth (1997), S. 82, Borchers (2000), S. 24 sowie Littkemann (2001), S. 1286.
3
vestment Center geführt, die somit neben Gewinnverantwortung auch Investitions- bzw.
Kapazitätsentscheidungen tragen.
6
In der Konzernzentrale hingegen verbleibt lediglich
die Kompetenz über die Verteilung der Finanzmittel. Zur Koordination bzw. Perfor-
mancebeurteilung
7
der dezentral geleiteten Beteiligungen ist die Zentrale daher u.a. auf
detaillierte Rechnungslegungsinformationen der Beteiligungsunternehmen angewiesen.
Die hierfür notwendigen Auskunftsrechte sind jedoch insbesondere bei Minderheitsbe-
teiligungen gesetzlich stark eingeschränkt.
8
Zudem hat die Unternehmensleitung eines
Beteiligungsunternehmens dieses eigenverantwortlich zu leiten.
9
Erst durch eine Mehr-
heitsbeteiligung
10
ist es möglich, über die Willensbildung in der Hauptversammlung
Einfluss auf die Zusammensetzung des Aufsichtsrates und somit auch auf die des Vor-
standes zu nehmen.
11
Neben den Auskunfts- und Einflussrechten ist auch die rechtliche
Selbständigkeit von Beteiligungen von besonderer Bedeutung.
12
So ermöglicht die ei-
gene Rechtspersönlichkeit u.a. eine Erhöhung der Flexibilität des Beteiligungs-
portfolios, eine Verbesserung der Erfolgszurechnung, eine Verminderung des Risikos
durch Haftungsseparation, eine Verbesserung der Finanzierungsmöglichkeiten, eine Er-
höhung der Motivation dezentraler Führungskräfte sowie eine Entlastung des Top-
Managements.
Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit werden Beteiligungen daher als rechtlich selb-
ständige Tochterunternehmen definiert, an denen mindestens eine Mehrheitsbeteiligung
besteht und die als Investment Center geführt werden. Unterstellt sei in diesem Zusam-
menhang ein ausschließlich finanzieller Führungsanspruch der Obergesellschaft gegen-
über den Beteiligungsunternehmen im Sinne einer Finanzholding. Somit obliegt der
Konzernleitung neben der Finanzierung und der Entscheidungskompetenz bezüglich der
Besetzung von Führungspositionen lediglich die Festlegung operativer Formalziele, z.B.
die Vorgabe einer bestimmten Mindestrentabilität. Koordinierende Aktivitäten im leis-
6
Vgl. auch im Folgenden Küpper (2001), S.310f. sowie Ewert/Wagenhofer (2005), S. 408.
7
Zur Performancebeurteilung vgl. grundlegend Riedl (2000), S. 15ff. sowie Mohnen (2002), S. 5ff.
8
Vgl. § 131 AktG.
9
Vgl. § 76 AktG.
10
Zur Klassifizierung der verschiedenen Beteiligungsquoten und der damit verbundenen Einflusspotenziale vgl. Bor-
chers (2000), S. 22.
11
Vgl. §§ 84, 119, 133 AktG sowie Kleinschnittger (1993), S. 19.
12
Vgl. auch im Folgenden Binder (1994), S. 49-66 sowie Schmidbauer (1998), S. 56-60.
4
tungswirtschaftlichen Bereich der dezentralen Einheiten finden hingegen nicht statt.
13
2.1.2 Beteiligungscontrolling
Ein Blick in die Literatur zum Beteiligungscontrolling offenbart eine Vielzahl unter-
schiedlicher Begriffsdefinitionen.
14
Zwar stellen viele Autoren die führungsunterstüt-
zende Funktion des Beteiligungscontrollings sowie dessen Ausrichtung auf die Tochter-
gesellschaften bzw. Beteiligungen als Controlling-Objekte hervor. Ein Konsens kann
aber dennoch nicht konstatiert werden.
15
So werden bspw. die Begriffe ,,Beteiligungs-
controlling" und ,,Konzerncontrolling" häufig nebeneinander und ohne exakte Abgren-
zung verwendet.
16
In der vorliegenden Arbeit wird grundsätzlich die Sichtweise vertre-
ten, dass Konzerncontrolling ein Spezialfall des Beteiligungscontrollings ist und diesem
begrifflich unterzuordnen ist.
17
Vor dem Hintergrund der engen Abgrenzung des Betei-
ligungsbegriffs kann hier jedoch in der Regel von einer Übereinstimmung von Kon-
zerncontrolling und Beteiligungscontrolling ausgegangen werden.
18
Im Folgenden wird Beteiligungscontrolling in Anlehnung an die Sichtweise von Stein-
le/Thiem/Dunse als ,,Unterstützung des Managements der Konzernobergesellschaft bei
der Führung der Beteiligungsgesellschaften aus Gesamtkonzernsicht"
19
verstanden. Das
Management der Tochtergesellschaften soll somit letztlich im Rahmen der bestehenden
Delegationsbeziehung
20
zu Handlungen bzw. Entscheidungen veranlasst werden, die auf
eine bestmögliche Zielerreichung der Konzernzentrale hinsteuern.
21
13
Zur Charakterisierung der Finanzholding vgl. Werdich (1993), S.308, Mellewigt (1995), S. 30-43, Krüger (2001),
S. 1193-1195, Weißenberger (2003), S. 42-45 sowie Scheffler (2005), S. 59-66. Geordnet nach absteigender Be-
deutung der Aufgabendelegation werden hier neben der Finanzholding zudem die strategische (Management-)
Holding und der Stammhauskonzern als weitere relevante idealtypische Konzernorganisationsformen dargestellt.
14
Eine umfangreiche Zusammenstellung verschiedener Definitionen des Beteiligungscontrollings findet sich bei
Borchers (2000), S. 51.
15
Vgl. Borchers (2000), S. 49.
16
Vgl. Borchers (2000), S. 53-55 sowie Littkemann (2004), S. 8 und 12. Demnach finden sich nahezu zeitgleich die
Sichtweise des Beteiligungscontrollings als ein Teilgebiet des Konzerncontrollings, die synonyme Verwendung der
Begriffskategorien bzw. Einordnung des Beteiligungscontrollings als Vorstufe des Konzerncontrollings sowie die
Betrachtung des Konzerncontrollings als Spezialfall des Beteiligungscontrollings.
17
Nur wenn die Tochterunternehmen unter einheitlicher Leitung der Obergesellschaft stehen, liegt gemäß § 18 AktG
ein Konzern vor und es wird von Konzerncontrolling statt von Beteiligungscontrolling gesprochen. Vgl. hierzu
Borchers (1999), S. 283.
18
So führt die hier vorausgesetzte Mehrheitsbeteiligung an Tochterunternehmen zu einer - widerlegbaren - Konzern-
vermutung. Vgl. § 17 Abs. 2 AktG, § 18 Abs. 1 Satz 3 AktG sowie Theisen (2000), S. 38.
19
Steinle/Thiem/Dunse (1998), S. 141.
20
Zur Delegationsbeziehung zwischen Obergesellschaft und Beteiligungsunternehmen vgl. Abschnitt 2.3.
21
Vgl. Schmidt (1989), S. 270f.
5
Diese Abgrenzung des Beteiligungscontrollings ist kompatibel zu dem hier zu Grunde
gelegten Verständnis von Controlling ,,als Lehre von der Messung güterwirtschaftlicher
Sachverhalte zum Zweck der Fundierung betrieblicher Entscheidungen"
22
, welches ver-
sucht, den gemeinsamen Kern der vielen sich in der Literatur zu findenden Controlling-
Auffassungen
23
herauszuarbeiten und gleichermaßen auch die Controllingpraxis im
deutschsprachigen Raum zu umfassen.
24
Die Controllingfunktion besteht hierbei zum einen in der Entlastung des Entschei-
dungsträgers von der Bewertung realwirtschaftlicher Vorgänge im Rahmen der Fundie-
rung eigener Entscheidungen
25
, also Entscheidungen, deren realwirtschaftlichen Konse-
quenzen unmittelbar dem Entscheidungsträger selbst zufließen.
Zum anderen wird die Fundierung fremder Entscheidungen betrachtet, also Probleme
der Willensdurchsetzung einer hierarchisch höher stehenden Instanz (z.B. die Unter-
nehmenszentrale) gegenüber nachgelagerten Akteuren (z.B. dem Management der Be-
teiligungsunternehmen) mit abweichenden Zielen und Informationsvorsprüngen. Wäh-
rend das Verwertungsergebnis letztlich wieder der delegierenden Instanz zufließt, erhält
der Entscheidungsträger je nach Vereinbarung eine fixe oder variable Entlohnung.
Hierbei sind Bewertungsregeln z.B. ein wertorientiertes Managementsystem aufzu-
stellen, welche die dezentralen Akteure ohne direkte Weisung dennoch zu einem Han-
deln im Sinne der Instanz veranlassen.
Insbesondere der zweite Aspekt ist für das Beteiligungscontrolling von hoher Bedeu-
tung und wird daher im weiteren Verlauf dieser Arbeit genauer beleuchtet.
22
Weißenberger (2005), S. 5.
23
Einen Überblick hierzu gibt das Sammelherausgeberwerk von Weber/Hirsch (2002).
24
Vgl. auch zu den nachfolgenden Ausführungen grundlegend Weißenberger (2002), S. 399ff. sowie Weißenberger
(2004), S. 295ff.
25
Bspw. die Annahme eines Auftrages, die Neueinführung einer Produktlinie oder die Umstrukturierung der Unter-
nehmensorganisation.
6
2.2 Beteiligungslebenszyklus als idealtypisches Darstellungs-
modell
Ähnlich wie Produkte durchlaufen Beteiligungen im Rahmen der Zugehörigkeit zu ei-
ner Obergesellschaft verschiedene Entwicklungsphasen.
26
Zur nachhaltigen Sicherung
des Erfolges von Beteiligungen ist daher ein Controlling zu implementieren, welches
den gesamten Beteiligungslebenszyklus betrachtet.
27
Dieser gliedert sich in die Akquisi-
tions-, die Performance- und die Desinvestitionsphase.
28
Die Akquisitionsphase bein-
haltet die Formulierung von Akquisitionszielen und -strategie, die Analyse und Bewer-
tung potenzieller Akquisitionsobjekte, den Unternehmenskauf sowie die Integration des
erworbenen Unternehmens in den Konzernverbund.
29
Die Performancephase umfasst
die ex-post-Kontrolle der Akquisitionsentscheidung (Nachrechnung), die Plan- und Ist-
Ergebnisdarstellung der Beteiligungen, die kontinuierliche Kontrolle der Leistung des
Managements der Tochterunternehmen sowie die Schaffung von Anreizsystemen für
Führungskräfte und Mitarbeiter der Beteiligungsunternehmen. Die Desinvestitionspha-
se schließt den Beteiligungslebenszyklus ab und beinhaltet die Identifikation von poten-
ziellen Desinvestitionsobjekten, die Analyse unterschiedlicher Szenarien des Ausstiegs
aus der Beteiligung (z.B. Liquidation versus Verkauf), die Ergebnisbewertung von Des-
investitionsobjekten sowie die Abwicklung von Desinvestitionen.
30
In Abhängigkeit von der Phase, die im Beteiligungslebenszyklus erreicht ist, hat das
Beteiligungscontrolling demnach entsprechende Aktivitäten zu entwickeln bzw. sich an
den entsprechenden Erfordernissen auszurichten.
31
Eine solche prozessorientierte
Sichtweise betont die sich wandelnden Erfordernisse an das Controlling im Rahmen ei-
ner Beteiligung, wenngleich sie jedoch die Zusammenhänge simplifiziert. Denn in praxi
laufen die unterschiedlichen Prozesse simultan ab und die einzelnen Instrumente und
26
Vgl. Göllert/Jahn (1984), S. 305.
27
Vgl. Krüger (2001), S. 1195.
28
Vgl. auch zu den nachfolgenden Ausführungen Dieckhaus (1993), S. 167-187 sowie Krupp (2004), S. 181. Krüger
hingegen unterteilt den Beteiligungslebenszyklus in die fünf Phasen Erwerb, Integration, Nutzung, Desintegration
und Veräußerung, vgl. Krüger (1996), S. 74
29
Zur Ausgestaltung des Controllings innerhalb der Akquisitionsphase vgl. Littkemann/Madrian/Schulte (2004).
30
Zur Bedeutung von Desinvestitionen im Rahmen des Beteiligungscontrollings vgl. Böllhoff/Brast (2004).
31
Vgl. auch im Folgenden Borchers (2000), S. 85.
7
Träger können nicht immer allein einer Phase zugerechnet werden.
32
Die Ausführungen im weiteren Verlauf dieser Arbeit konzentrieren sich auf die Perfor-
mancephase von Beteiligungen.
2.3 Notwendigkeit und Zielsetzung eines eigenständigen Betei-
ligungscontrollings
Die Führung der Beteiligungen als Investment Center und die damit einhergehende
Übertragung der Investitionsentscheidungskompetenz an die Beteiligungen stellen die
am weitesten reichende Umsetzung des Gedankens dezentraler Unternehmensführung
im Vergleich zu anderen dezentralen Organisationsformen dar.
33
Konsequenz einer sol-
chen Investitionsentscheidungsdelegation ist jedoch die Erfordernis einer zentral ge-
steuerten Allokation der verfügbaren Finanzmittel durch die Obergesellschaft. Würden
nämlich die einzelnen Beteiligungen selbst die Höhe des eingesetzten Kapitals
(mit-)bestimmen, so würde eine Renditemaximierung auf Beteiligungsebene aufgrund
der unterschiedlichen Grenzrenditen der Investitionsvorhaben nicht gleichzeitig zu einer
Maximierung des Konzerngewinns führen.
34
Daher wird ein Beteiligungscontrolling
benötigt, dessen Zielsetzung es ist, durch geeignete Maßnahmen und Instrumente die
Konzernleitung bei einer ergebnisorientierten Steuerung des Gesamtunternehmens und
seiner Beteiligungen zu unterstützen.
35
Des Weiteren kann konstatiert werden, dass die durch Investment Center-Bildung in-
stitutionalisierte konzerninterne Aufgabendelegation
36
insbesondere auf die Ausnutzung
von Spezialisierungsvorteilen in Form von Informationsvorsprüngen der Beteiligungen
gegenüber der Obergesellschaft abzielt.
37
Diese können bspw. in einer höheren Markt-
32
So kann eine Unternehmensbewertung bspw. zur Beurteilung eines Akquisitionsobjekts dienen, eine bestehende
Beteiligung im Rahmen wertorientierter Ansätze steuern bzw. evaluieren und zudem bei negativen Entwicklungen
gleichzeitig Auslöser für Desinvestitionsüberlegungen sein.
33
Vgl. Binder (1994), S. 160 sowie Frese/Lehmann (2002), Sp. 1543.
34
Vgl. Binder (1994), S. 162.
35
Vgl. Horváth (1997), S. 82.
36
Neben der hier beschriebenen Delegationsbeziehung existiert zudem die Trennung von Eigentum und Leitungs-
rechten, z.B. in Form der Beauftragung des Vorstandes einer Aktiengesellschaft mit der Unternehmensführung
durch die Aktionäre, vgl. grundlegend hierzu Fama/Jensen (1983).
37
Vgl. Weißenberger (2003), S. 41. Zu weiteren Gründen der Aufgabendelegation und der daraus resultierenden De-
zentralisation von Führungsaufgaben vgl. Hungenberg (1995), S. 102-122 sowie Maier (1997), S. 97-107.
8
nähe, einer genaueren Kenntnis einer etwaig abweichenden lokalen Gesetzgebung oder
einem höheren Informationsstand bezüglich der delegierten Aufgabe bestehen.
38
Die Ausnutzung dieser Spezialisierungsvorteile wird jedoch durch das Auftreten insti-
tutionaler Interdependenzen zwischen den Akteuren beeinträchtigt. Diese Interdepen-
denzen bewirken, dass trotz einer individuellen Optimierung der Teilprobleme nicht
zwangsläufig ein Gesamtoptimum erreicht wird. Konkret bedeutet dies auf vertikaler
Ebene
39
, dass der Zielerreichungsgrad der Obergesellschaft von den dezentral und somit
eigenständig getroffenen Entscheidungen und durchgeführten Aktionen der Beteiligun-
gen abhängt. Weicht die tatsächliche Aktionswahl der Beteiligungen von der aus Sicht
der Obergesellschaft optimalen Handlungsweise ab, so entstehen agency-Kosten
40
. De-
ren Höhe ergibt sich wiederum aus dem Vergleich der von der Zentrale gewünschten
Aktionswahl (first-best-action) mit der tatsächlich durch die Beteiligungen realisierten
Aktionswahl (second-best-action). Abweichungen ergeben sich hier insbesondere durch
Motivations- bzw. Anreizdefizite
41
, welche entweder aus unterschiedlichen subjektiven
Präferenzen von Prinzipal (=Konzernleitung) und Agenten (=Management der Tochter-
unternehmen) oder aus organisationsbedingten Unterschieden aufgrund der spezifischen
Struktur des vorliegenden Anreizsystems resultieren.
42
Neben der oben genannten Unterstützung der Unternehmensleitung bei der ergebnis-
orientierten Konzernsteuerung verfolgt das Beteiligungscontrolling daher das Ziel der
Verhaltenssteuerung im Bezug auf die in den Beteiligungen nachgelagerten Akteure.
43
Diese sollen durch geeignete Anreize zu aus Sicht der Obergesellschaft erwünschten
Entscheidungen veranlasst werden, um so die institutionalen Interdependenzen aufzulö-
38
Vgl. Paul (1997), S. 235 sowie auch zu den nachfolgenden Ausführungen Weißenberger (2003), S. 46f.
39
Neben der vertikalen Ebene können institutionale Interdependenzen auch auf horizontaler Ebene auftreten, etwa
wenn zwei dezentrale Einheiten auf dem gleichen Markt agieren oder auf eine gemeinsame knappe Ressource
zugreifen.
40
Der Begriff der agency-Kosten stammt aus der agency- oder auch Prinzipal-Agenten-Theorie. Diese bildet ein In-
strument zur Erfassung und Lösung institutionaler Koordinationsbedarfe innerhalb von hierarchisch angelegten
Delegationsbeziehungen. Grundannahmen sind eine bestehende asymmetrische Informationsverteilung zu Lasten
des Prinzipals (=Auftraggeber) sowie Zielkonflikte zwischen den Akteuren in Verbindung mit Eigennutzen maxi-
mierendem Verhalten des Agenten (=Auftragnehmer). Vgl. hierzu vertiefend Pratt/Zeckhauser (1985), Breid
(1995), Pfaff/Zweifel (1998) sowie Weißenberger (2003), S. 47-52.
41
Des Weiteren sind Kommunikationsdefizite sowie Fähigkeitsdefizite als Gründe für die Entstehung von agency-
Kosten denkbar, vgl. Weißenberger (2003), S. 47.
42
Ewert/Wagenhofer unterscheiden in diesem Zusammenhang ,,gegebene" und somit originäre Zielkonflikte sowie
,,gemachte" und daher derivative Interessenkonflikte, Ewert/Wagenhofer (2005), S. 407.
43
An dieser Stelle spiegelt sich das hier vertretene Controlling-Verständnis wider, welches zwischen der Fundierung
eigener Entscheidungen und der Fundierung fremder Entscheidungen unterscheidet, vgl. Abschnitt 2.1.2.
9
sen bzw. abzuschwächen und auf diese Weise die damit verbundenen agency-Kosten zu
minimieren.
2.4 Aufgaben und Instrumente des Beteiligungscontrollings
Das Aufgabenspektrum des Beteiligungscontrollings stellt sich den vielen unter-
schiedlichen Begriffsabgrenzungen entsprechend sehr facettenreich dar.
44
Dabei sind
die im Einzelfall vom Beteiligungscontrolling zu erfüllenden Aufgaben abhängig von
der jeweiligen Konzernorganisationsform. Je höher der Grad der Autonomie der Betei-
ligungen innerhalb des Konzerns ist, desto weniger weitreichend gestalten sich tenden-
ziell die Aufgaben des Beteiligungscontrollings.
45
Für die Finanzholding bedeutet dies,
dass sich das Beteiligungscontrolling aufgrund des ausschließlich finanziellen Füh-
rungsanspruchs der Obergesellschaft auf konzernweite Finanz- und Erfolgsziele und
entsprechende Kennzahlen
46
als Steuerungsgrößen konzentriert.
47
Als Hauptaufgaben
des Beteiligungscontrollings lassen sich somit die ergebnisorientierte Planung, Steue-
rung und Kontrolle der Einzelgesellschaften sowie die ergebnisbezogene Analyse
und Gestaltung des Beteiligungsportfolios
48
ausmachen.
Die Konzernplanung wirkt in der Finanzholding in diesem Zusammenhang kon-
zernweit unterstützend bei der Analyse, Auswahl und Entwicklung der Planungsinstru-
mente und organisiert den Planungsprozess.
49
Das Beteiligungscontrolling konsolidiert
dabei die von den Beteiligungen dezentral erstellten Einzelpläne für den Gesamtkonzern
und bereitet die so gewonnenen Informationen für die Konzernleitung auf. Für die Dar-
stellung der Ergebnisentwicklung wird in aller Regel die Darstellung in Form von Plan-
Bilanzen und Plan-Kapitalflussrechnungen gewählt. Durch Aggregation der Investiti-
44
Eine exemplarische Aufzählung verschiedener Aufgabengebiete des Beteiligungscontrollings findet sich bei Litt-
kemann (2004b), S. 171.
45
Vgl. Volk (1992), S. 311f., Weber (1997), S. 87 sowie Littkemann (2004a), S. 80f.
46
Z.B. der Cash Flow und der Return on Investment (ROI) als eher traditionelle Vergangenheitsgrößen, der Discoun-
ted Cash Flow (DCF) als zukunftsbezogene Größe sowie Cash Value Added (CVA) und Economic Value Added
(EVA) im Rahmen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung (vgl. hierzu Abschnitt 3 der vorliegenden Ar-
beit).
47
Vgl. Horvath (1997), S.83 sowie auch im Folgenden Krüger (2001), S. 1193f.
48
Da sich dieser zweite Aufgabenbereich insbesondere auf die Akquisitions- bzw. Desinvestitionsphase des Beteili-
gungslebenszyklus bezieht, wird an dieser Stelle nicht vertiefend darauf eingegangen.
49
Vgl. auch zu den nachfolgenden Ausführungen Werdich (1993), S. 339, Binder (1994), S. 160-162 sowie Scheffler
(2005), S. 185-188.
10
onsteilpläne kann so zudem der zukünftige Kapitalbedarf der Tochterunternehmen ab-
geschätzt werden.
Für die Steuerung und Überwachung des Konzerns ist neben der Konzernplanung
eine regelmäßige, rechtzeitige und sachgerechte Berichterstattung seitens der Beteili-
gungsunternehmen an die Obergesellschaft notwendig. Kernstück des Berichtswesens
bildet dabei die Auskunft der Tochterunternehmen bezüglich der Einhaltung bzw. Erfül-
lung der durch die Obergesellschaft vorgegebenen finanziellen Kennziffern in Form von
Soll/Ist-Vergleichen. Im Sinne einer rentabilitätsorientierten Kapitalsteuerung durch die
Konzernleitung sind die Erkenntnisse aus der Analyse dieser Berichte insbesondere für
eine konzernweit optimierte Allokation der verfügbaren finanziellen Mittel von hoher
Bedeutung.
50
Ein zu straffes Beteiligungscontrolling mit umfassenden Vorgaben ist je-
doch zu vermeiden, da hierdurch der unternehmerische Spielraum der Beteiligungen
stark eingeschränkt würde, und die als bedeutsamer Vorteil der autonomiegeprägten Fi-
nanzholding geltende erhöhte Motivation der Führungskräfte somit verloren ginge.
51
Die betrachteten finanziellen Kennzahlen sind daher vielmehr ergänzend in ein ent-
sprechendes Anreizsystem zur Motivation der Führungskräfte der Beteiligungsunter-
nehmen zu integrieren.
52
Dadurch sollen diese etwa im Rahmen einer wertorientierten
Zielausrichtung des Gesamtunternehmens dazu veranlasst werden, auch unter Berück-
sichtigung ggf. bestehender institutionaler Koordinationsprobleme aus Sicht der Ober-
gesellschaft optimale Investitionsprogramme zu implementieren. Auf diese Weise soll
Zielkongruenz zwischen Beteiligungsunternehmen und Obergesellschaft in Form eines
maximalen Wertbeitrags zum Gesamtunternehmen erreicht werden.
53
50
Als Instrument zur bereichsübergreifenden Verteilung der Finanzressourcen kann das Durchsetzen einer entspre-
chenden Thesaurierungs- bzw. Kapitalerhöhungspolitik oder die Vergabe von Gesellschafterdarlehen dienen, vgl.
Ringlstetter/Obring (1992), S. 1306 sowie Binder (1994), S. 162. Die Grenze zwischen Finanzholding und Mana-
gement-Holding sind insofern als fließend anzusehen, als durch die Entscheidung über die finanziellen Mittel die
Konzernleitung in einer Finanzholding auch die strategischen Spielräume der Tochterunternehmen beeinflusst, vgl.
Schulte (1992), S. 32.
51
Werdich spricht in diesem Zusammenhang vom ,,Controlling-Dilemma" in der Finanzholding, Werdich (1993), S.
338.
52
Zur Ausgestaltung von Anreizsystemen vgl. Becker (1995), Winter (1997), Riegler (2000), Hebertinger (2002), S.
24-28 sowie Weber et al. (2004), S. 189ff. Die Durchsetzung einer Implementierung eines geeigneten Anreizsys-
tems etwa in Form eines entsprechenden Vergütungssystems für Führungskräfte der Beteiligungsunternehmen
lässt sich hierbei mit Hilfe der unterstellten Aufsichtsratsmehrheit realisieren.
53
Vgl. Naumann (1993), S. 240f.
11
2.5 Organisation des Beteiligungscontrollings
Ähnlich wie die Aufgaben und Instrumente des Beteiligungscontrollings ist auch dessen
Organisation, also die Gestaltung der Controlling-Abläufe und der Controlling-
Aufbauorganisation, neben einer Reihe anderer Faktoren
54
insbesondere von der ge-
wählten Konzernorganisationsform abhängig.
55
Die Finanzholding zeichnet sich durch unterschiedliche Controllingkreisläufe auf den
verschiedenen Konzernbereichsebenen aus, welche sich insbesondere in funktionaler
Hinsicht unterscheiden.
56
Während das zentrale Beteiligungscontrolling primär ein stra-
tegisches Bereichscontrolling darstellt, umfasst das dezentrale Controlling der Beteili-
gungsgesellschaften die strategischen und operativen Planungs-, Steuerungs- und Kon-
trollfunktionen für ihr jeweiliges Geschäftsfeld. Somit finden sich in den Tochtergesell-
schaften nicht nur Controllingteilstrukturen, sondern vollständige Controllingeinheiten
mit eigenen strategischen und operativen Funktionseinheiten. Zusätzlich zur Überwa-
chung der Geschäftsentwicklung des eigenen Bereichs übernimmt das dezentrale Con-
trolling zudem im Hinblick auf das zentrale Beteiligungscontrolling eine Vorselektions-
und Verdichtungsfunktion für die geforderten Informationen. Aufgrund der unterschied-
lichen Controllingsysteme mit unterschiedlichen Aufgabenumfängen kann der Standar-
disierungsgrad des Controllings in der Finanzholding verglichen mit anderen Konzern-
organisationsformen als gering bezeichnet werden.
Im Hinblick auf die weitgehende Aufgabendelegation in der Finanzholding und die
damit einhergehende Dezentralisierung des Controllings ist des Weiteren die Frage nach
der Ausgestaltung der Weisungsbefugnisse innerhalb der Controlling-Hierarchie von
hoher Bedeutung.
57
Zwischen dem zentralen Beteiligungscontrolling und dem dezentra-
len Controlling in den Tochtergesellschaften lassen sich dabei vier grundlegende Arten
von Unterstellungsverhältnissen unterscheiden.
58
Das dezentrale Controlling in den Be-
teiligungsgesellschaften untersteht demnach entweder
54
Schmidt nennt in diesem Zusammenhang Unternehmensgröße, Entwicklungsstadium des Controlling-Konzeptes
sowie sonstige Einflussfaktoren wie Führungsstil, Unternehmenswachstum, Rechtsform, Umweltbedingungen
oder Fertigungs- und Absatzprogramm, vgl. Schmidt (1989), S. 273.
55
Vgl. Keller (1996), S. 321.
56
Vgl. auch im Folgenden Werdich (1993), S. 338f.
57
Vgl. Steinle/Thiem/Dunse (1998), S. 142.
58
Vgl. auch im Folgenden Kleinschnittger (1993), S. 196-199, Schmidt (1993), S. 152-154, Steinle/Thiem/Dunse
(1998), S. 142 sowie Borchers (2000), S. 234-237.
12
·
fachlich und disziplinarisch dem zentralen Beteiligungscontrolling in der Obergesell-
schaft,
·
fachlich und disziplinarisch dem Management der jeweiligen Beteiligungsgesellschaft,
·
fachlich dem zentralen Beteiligungscontrolling und disziplinarisch dem Management
der jeweiligen Beteiligungsgesellschaft (dotted-line-Prinzip) oder
·
fachlich dem Management der jeweiligen Beteiligungsgesellschaft und disziplinarisch
dem zentralen Beteiligungscontrolling.
Offensichtlich kommen die erste und die letzte Variante für eine Finanzholding nicht in
Betracht, da sie mit dem Gedanken der Dezentralisierung nicht in Einklang stehen.
59
Die zweite Variante scheint unter dem Gesichtspunkt eines dezentralen Führungsver-
ständnisses somit die geeignete Ausgestaltung der Weisungsbefugnisse darzustellen. Je-
doch kann die damit verbundene Abhängigkeit der dezentralen Controller vom jeweili-
gen Beteiligungsmanagement dazu führen, dass die konzernbezogenen Ziele und Pläne
nicht in dem erforderlichen Maße berücksichtigt werden.
60
Das Management der jewei-
ligen Beteiligung kann vielmehr Beteiligungsegoismen in den Vordergrund stellen und
zudem eine Filterfunktion ausüben, da es letztlich allein entscheidet, welche Informati-
onen des zentralen Beteiligungscontrollings den dezentralen Controllern zugeleitet wer-
den soll. Eine Zusammenarbeit der verschiedenen konzernweiten Controllerstellen wird
somit erschwert und ist mit einem erhöhten Koordinations- und Kommunikationsauf-
wand verbunden.
Daher ist die Aufspaltung der fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnis in
Form des dotted-line-Prinzips als Lösung heranzuziehen, welches ,,vor allem bei einer
verhältnismäßig hohen Entscheidungsdezentralisation vorteilhaft"
61
erscheint. Zwar
wird hierdurch der Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung durchbrochen und der
dezentrale Controller durch die Doppelunterstellung einem dauerhaften Interessenkon-
flikt ausgesetzt. Jedoch müssen seitens des zentralen Beteiligungscontrollings gewisse
Weisungsbefugnisse gegenüber den dezentralen Controllern bestehen, um ein relativ
59
So werden der hier erstgenannten Variante nur dann Vorteile zugesprochen, wenn ,,die einzelnen Beteiligungen ei-
ner relativ zentralen Führung unterliegen", Kleinschnittger (1993), S. 196. Die hier letztgenannte Variante wird in
der Literatur als ,,sachlich wohl nur selten gerechtfertigt" bezeichnet, Baumgartner (1980), S. 138. Einige Autoren
führen sie erst gar nicht als mögliche Alternative auf, vgl. exemplarisch Steinle/Thiem/Dunse (1998), S. 142.
60
Vgl. auch im Folgenden Kleinschnittger (1993), S. 198f. sowie Schmidt (1993), S. 153.
61
Kleinschnittger (1993), S. 198.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832490805
- ISBN (Paperback)
- 9783838690803
- DOI
- 10.3239/9783832490805
- Dateigröße
- 507 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Justus-Liebig-Universität Gießen – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2005 (November)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- unternehmensführung konzerncontrolling
