Die Systematisierung des konzernweiten Projektmanagements in international agierenden Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis III

1. Zur Arbeit
1.1 Problemstellung
1.2 Abgrenzungen
1.3 Vorgehensweise

2. Das System des konzernweiten Projektmanagements
2.1 Ursprung der Projektlandschaft
2.1.1 Wandlungsbedarf des Unternehmens
2.1.2 Wandlungsfähigkeit des Unternehmens
2.2 Gestaltung der Projektlandschaft
2.2.1 Einführende Betrachtungen
2.2.2 Bewertung von Vorhaben
2.2.3 Auswahl von Vorhaben
2.2.4 Priorisierung von Vorhaben
2.3 Operatives Management der Projektlandschaft
2.3.1 Anbindung von Vorhaben
2.3.2 Überwachung von Vorhaben
2.3.3 Koordination von Vorhaben
2.4 Hilfsmittel der Projektlandschaft
2.4.1 Zentraler Pool
2.4.2 Werkzeuge der Standardisierung
2.5 Ausdehnung der Projektlandschaft
2.5.1 Unternehmensübergreifende Aspekte
2.5.2 Internationale Aspekte
2.6 Zusammenfassende Darstellung

3. Der Stand der Diskussion
3.1 Entwurf einer Checkliste
3.2 Verbreitete Konzepte
3.2.1 Projektportfoliomanagement
3.2.1.1 Zitate zur Definition
3.2.1.2 Einsatz der Checkliste
3.2.2 Multiprojektmanagement
3.2.2.1 Zitate zur Definition
3.2.2.2 Einsatz der Checkliste
3.2.3 Programmmanagement
3.2.3.1 Zitate zur Definition
3.2.3.2 Einsatz der Checkliste
3.2.4 Zusammenfassende Darstellung

4. Die Einordnung der Konzepte in das System
4.1 Abgrenzung der Konzepte
4.2 Ausprägungen von Konzepten und Subsystemen

5. Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis

1. Abbildung: Das Magische Dreieck

2. Abbildung: Schema einer Projektlandschaft

3. Abbildung: Auslesekriterien im Gestaltungsprozess

4. Abbildung: Ermittlung des Strategiebeitrages

5. Abbildung: Risiko-Tableau

6. Abbildung: Vernetzungen von Projektideen

7. Abbildung: Kompetenzen bei unterschiedlichen Führungsansprüchen

8. Abbildung: Prognoseportfolio

9. Abbildung: Kooperative Internationalisierungsformen

10. Abbildung: Beziehungen innerhalb eines Subsystems

11. Abbildung: Abhängigkeit von Programm und Programmmanagement

12. Abbildung: Auswirkungen der Projektcluster-Art auf das Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Zur Arbeit

1.1 Problemstellung

Die zu behandelnden Problemstellung legt es nahe, zunächst den Systembegriff in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen. Ein System ist durch die Menge seiner Elemente und Subsysteme sowie deren Beziehungen untereinander gekennzeichnet.^[1] Hinsichtlich eines konzernweiten Projekt­managements stellen Aufgabenträger und Einzelprojekte Elemente dar. Wahrzunehmende Aufgaben, Schnittstellen zwischen den Elementen und Einflüsse seitens der Systemumwelt werden durch Beziehungen repräsentiert. Diese Bestandteile und ihre Zusammenhänge sollen im Rahmen dieser Arbeit aufgezeigt werden.

Projekte gab es schon vor Beginn unserer Zeitrechnung. Der Bau der ägyptischen Pyramiden oder auch erfolgreiche Feldzüge römischer Kaiser werden gerne als Bei­spiele genannt.^[2] Demzufolge existieren zahlreiche Verfahren zum Management von Vorhaben mit Projektcharakter. Auch bezüglich eines projektübergreifenden Rah­mens finden sich bestehende Konzepte wie z.B. Multiprojektmanagement oder Pro­grammmanagement. In der Literatur herrscht allerdings weitgehende Unklarheit hinsichtlich der genauen Natur dieser letztgenannten Verfahren.^[3] Widersprüche, Überschneidungen und Unklarheiten charakterisieren hier den Stand der Diskussion. Um einerseits Möglichkeiten zur Abgrenzung in diesem Themengebiet aufzuzeigen und andererseits das System des konzernweiten Projektmanagements durch Bildung unterschiedlicher Arten von Subsystemen zu verfeinern, wird in dieser Arbeit der Versuch unternommen, Konzepte zum Management mehrerer Einzelvorhaben, die einen gewissen Verbreitungsgrad aufweisen, in eben dieses System einzuordnen.

Das zu erarbeitende System ist auch „sozialer“ Natur.^[4] Neben organisationalen Strukturen und Prozessen geht es um die so genannten „weichen Faktoren“.^[5] Gerade die mit Projekten häufig einherge­henden Veränderungsprozesse können Unmut und Widerstand unter den Mitarbei­tern zur Folge haben.^[6] Des weiteren bedürfen Aspekte internationalen Agierens, wie z.B. Kulturunterschiede einer besonderen Aufmerksamkeit. Im Verlauf die­ser Arbeit soll auf Möglichkeiten zur Verbesserung von Transparenz, Akzeptanz und Motivation bei der Projektarbeit hingewiesen werden.

1.2 Abgrenzungen

Diese Abhandlung beschäftigt sich mit der Problematik des konzernweiten Projektmana­gements vor allem auf projektübergreifender Ebene. Das heißt auf Aspekte des Ein­zelprojektmanagements wird nur soweit eingegangen, wie es für die Darstellung des übergeordneten Rahmens notwendig ist. Eine aufwendige Definition eines Projekts unter Einbeziehung mehrerer Quellen erscheint aus diesem Grunde hier nicht notwendig. Für die vorlie­gende Arbeit wird deshalb unkritisch die DIN 69901 übernommen, die ein Projekt definiert als: „Ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, personelle, finan­zielle Begrenzungen.“

Die Etablierung eines konzernweiten Projektmanagements ist bei nur spo­radisch auftretenden Projekten nicht gerechtfertigt.^[7] Den weiteren Ausführungen liegt darum die Annahme einer projektorientierten Unternehmung zugrunde, die kleine, große, interne und externe, einmalige und repetitive Projekte durchführt, um neue Chancen und Herausforderungen einer dynamischen Umwelt wahrnehmen zu können.^[8] Mit dieser Art von Unternehmen geht in der Regel das Führungskonzept Management by Projects einher, das in dieser Arbeit als gegeben angenommen wird. Management by Projects zielt auf die Steigerung der organisationalen Flexibilität und Dynamik, Dezentralisierung der Managementfunktionen und -verantwortung sowie die Verbesserung des organisationalen Lernens und der kontinuierlichen Organisationsentwicklung ab.^[9] Das heißt zentrale Führungsgremien geben Verantwortlichkeit an nachgelagerte Stellen ab, und Projekte bekommen einen größeren Entscheidungsspielraum eingeräumt.

Im Rahmen der vorliegenden Quellen hat sich die Unklarheit bezüglich internationaler und unternehmensübergreifender Konzepte als gering er­wiesen. Aus diesem Grund werden in Kapitel 2 diesbezüglich relevante Aspekte zwar in das Gesamtsystem miteinbezogen, im Folgenden findet allerdings eine Konzentration auf Ansätze mit mehr Notwendigkeit zur Abgrenzung statt.

Der begrenzte Umfang dieser Arbeit macht eine tiefer gehende Betrachtung einzelner Aspekte an vielerlei Stellen unmöglich. Aus diesem Grund ist es häufig notwendig sich auf die Darstellung größerer Zusammenhänge zu beschränken.

1.3 Vorgehensweise

In Kapitel 2 soll das eingangs erwähnte Gesamtbild vom System des konzernweiten Projektmanagement entwickelt werden. Die hier beschriebenen Aufgabenfelder gelten grundsätzlich für Konzerne genauso wie für „einfache“ Unternehmen. Konzernspezifische Besonderheiten werden wie die weichen Faktoren textbegleitend hervorgehoben. Zunächst geht es darum herauszu­stellen, wo die verschiedenen Projekte ihren Ursprung haben, das heißt warum sie durchgeführt werden und woran ihre Ziele ausgerichtet sind. Alle in einer Unterneh­mung ablaufenden Vorhaben mit Projektcharakter und deren Vernetzungen untereinander bilden hierbei die Projektlandschaft.^[10] In dem folgenden Teil wird - nach einer einfüh­renden Betrachtung - geklärt unter welchen Voraussetzungen Projekte zu einem Teil der Projektlandschaft werden und wie der zugehörige Ausleseprozess aussieht. Nachfol­gend findet eine Betrachtung der Aufgaben statt, die notwendig sind, um reibungslose Abläufe auf operativer Ebene zu gewährleisten, sowie eine Darstellung von Hilfsmitteln, die im Umgang mit der Projektlandschaft von Bedeutung sind. Anschließend werden die bis dahin geschilderten Problemstellungen um unternehmensübergreifende und interna­tionale Aspekte erweitert, bevor abschließend eine zusammenfassende Darstellung der Inhalte dieses Kapitels erfolgt.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit dem aktuellen Stand der Diskussion. Zur Konkretisierung der bestehenden Unterschiede im Verständnis der existierenden Ansätze werden in einem ersten Schritt Abgrenzungskriterien erarbeitet. Diese stellen die Grundlage zur Bildung einer Checkliste dar, die nachfolgend bei der Betrachtung verbreiteter Managementkonzepte zum Einsatz kommt. Hierbei sollen Überschneidungen, Widersprüche und erste Abgren­zungsmöglichkeiten bezüglich der zu behandelnden Verfahren dargelegt werden.

In dem letzten Abschnitt vor dem abschließenden Fazit geht es zunächst darum, die behandelten Konzepte – basierend auf den Ergebnissen aus Kapitel 3 – zu charakterisieren und abzugrenzen. Anschließend wird der Einfluss des jeweiligen Anwendungsfeldes auf die Managementverfahren dargelegt.

2. Das System des konzernweiten Projektmanagements

2.1 Ursprung der Projektlandschaft

Die Umsetzung der aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Strategien stellt ein wesentliches Ziel des unternehmerischen Handelns dar.^[11] Die verfolgten Strategien werden durch bestehenden Wandlungsbedarf, den das Unternehmen für sich bestimmt, maßgeblich beeinflusst. Die zur Umsetzung nötige Wandlungsfähigkeit kann durch eine Projektorientierung entscheidend verbessert werden.

2.1.1 Wandlungsbedarf des Unternehmens

Die Ursachen, die eine ständige Veränderung, einen Wandel, des Unternehmens erfordern, sind vielfältig. Globalisierung, Internationalisierung, wachsende Marktdy­namik und höhere Anforderungen an Flexibilität und Kundenorientierung sind nur einige der Faktoren, auf die bei der strategischen Unternehmensplanung reagiert werden muss, um dauerhaft wettbewerbsfähig zu bleiben. Ausschließliches Reagie­ren führt allerdings zu "Mitläufertum", darum ist es darüber hinaus für erfolgsorien­tierte Unternehmen unabdingbar, Wandlungsbedarf auch selbst zu definieren. Dies bedeutet proaktiv zu agieren, neue Märkte zu entwickeln und der Konkurrenz voraus zu sein, um somit kundenwirksame Vorteile und Differenzierungsmöglichkeiten im Wettbewerb zu erlangen.^[12] Die Generierung von Innovationen im Sinne unter­nehmerischen Neuerungen mit einem wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen wird in diesem Zusammenhang oft als kritischer Erfolgsfaktor angeführt. In Anlehnung an die obigen Ausführungen werden hierbei "Innovationsauslöser" unter­schieden, die einerseits im Wettbewerbsdruck und den Forderung der Kunden, ande­rerseits im Unternehmen selbst und seinen Potentialen zu finden sind.^[13] Es wird deut­lich, dass bei der Bestimmung des Kurses, den das Unternehmen auf seinem Weg in Richtung Zukunft einschlagen sollte, sowohl die Unternehmensumwelt als auch die Unternehmensinwelt zu berücksichtigen ist. Die Steuerung der Unternehmensent­wicklung ist die zentrale Herausforderung einer strategischen Unternehmensführung, da sie den "Fit" zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt zum Ziel hat.^[14]

Als relevante Faktoren der Unternehmensumwelt sind vor allem externe Anspruchsgruppen (z.B. Kunden, Lieferanten, Banken und Politik) zu berücksichtigen. Diese sind zunächst zu identifizieren, dann gilt es deren Interessen in die Strategiefindung mit einzubeziehen.^[15] Es stehen also die Stakeholder im Vordergrund des Unternehmenszwecks, womit in erster Linie auf eine erfolgreiche langfristige Entwicklung der Unternehmung abgezielt wird. Dem gegenüber stehen Shareholder-orientierte Konzepte, die bei der Strategiebildung die Interessen der Eigenkapitalgeber in den Vordergrund stellen, welche oft eher an einer kurzfristigen Gewinnmaximierung interessiert sind. Im Zuge der Forderung nach einer immer stärker werdenden Kundenorientierung, und unter Berücksichtigung der Tatsache, dass gerade in Deutschland der Fremdkapitalanteil in den meisten Firmen dominiert, wird allerdings deutlich, wie wichtig eine Orientierung der Unternehmensstrategie an den Ansprüchen der Stakeholder ist.^[16]

Anstöße für die Strategiefindung können auch aus der Unternehmensinwelt heraus kommen. Die Institutionalisierung eines Ideenmanagements beispielsweise in Form eines betrieblichen Vorschlagswesen beinhaltet das Potential, Strategien bottom-up zu generieren^[17], indem sich eine Vielzahl kleiner Projekte oder Projektideen zu einem strategischen Gesamtmuster verdichten.^[18] Gerade die Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen, die aufgrund Ihrer größeren Nähe zur "Kundenfront" eine andere Perspektive der erforderlichen Änderungsmaßnahmen im Unternehmen haben, können so an dem Prozess der Strategiefindung teilhaben. Diese Einbindung kreativen Potentials kann auch dazu beitragen, unternehmenseigene Fähigkeiten aufzuzeigen, die Marktchancen eröffnen oder sich sogar zu Kernkompetenzen ausbauen lassen.^[19] Darüber hinaus verbessert dieser partizipative Ansatz die Akzeptanz gegenüber den letztendlich "von oben" vorgegebenen Unternehmenszielen, was die Erfolgaussichten der durchzuführenden Maßnahmen deutlich steigert.

Oft findet die Zielbildung im Rahmen einer Unternehmens- und Umweltanalyse statt. Stärken und Schwächen einer Unternehmung sowie eventuelle Mängel an der bisherigen strategischen Ausrichtung werden hierbei deutlich. Im Verlauf der Untersuchung werden z.B. bei der Situationsanalyse nach Bronder Dynamik-, Fähigkeiten-, Wettbewerbs-, Produkt/Markt- und Technologieprofile erstellt sowie eine anschließende Betrachtung der Kooperationsfähigkeit des betreffenden Unternehmens vorgenommen.^[20] Auf den hierbei gewonnenen Daten aufbauend, wird ein Benchmarking, ein Vergleich mit dem Wettbewerb, durchgeführt, woraus sich dann der Handlungsbedarf anhand von Chancen und Risiken ableiten lässt. Klare handlungsweisende, strategische Vorstellungen sind Voraussetzung für einen erfolgreichen Unternehmenswandel. Darum sind von der Unternehmensleitung globale Ziele vorzugeben, aus denen detailliertere Zieldefinitionen für die konkreten Vorhaben abzuleiten sein müssen. Zielgrößen für die operationalisierten Vorgaben sind hierbei Qualität, Kosten und Zeit - das so genannte Magische Dreieck.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Abbildung: Das Magische Dreieck^[21]

Hinsichtlich des zu skizzierenden Projektmanagement-Systems ist an dieser Stelle hervorzuheben, dass mit der Unternehmensleitung ein wesentliches Element benannt wurde. Der Einfluss von Umwelt und Stakeholdern auf die Handlungen der Unternehmensspitze und deren Versuche, möglichst proaktiv vorzugehen, zeichnen dieses System als „offen“ und „aktiv“ aus.^[22]

2.1.2 Wandlungsfähigkeit des Unternehmens

Grundlage der Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens ist zunächst einmal die Wandlungsbereitschaft seiner Angehörigen. Gerade Vorhaben, die eine Reorganisation der bestehenden Strukturen zu Folge haben, sind für viele Mitarbeiter mit Veränderungen verbunden. Die Wandlungsbereitschaft ist außerhalb von Krisensituationen aber eher als niedrig einzustufen, so dass es oft notwendig ist einen gewissen Leidensdruck zu erzeugen.^[23] Die Dringlichkeit und der Nutzen der umzusetzenden Maßnahmen muss möglichst allen Beteiligten auf allen Ebenen des Unternehmens klar sein, nur so kann unter den Mitarbeitern die nötige Akzeptanz und eine Identifikation mit den Wandlungszielen erreicht werden. Zusätzlich bedarf es vor allem auch bei einem Veränderungsprozess, der top-down von der Unternehmensspitze angestoßen wird, der ehrlichen und vorgelebten Unterstützung durch die Führungskräfte.^[24] Ein Mangel an Anteilnahme, an „Commitment”, seitens des Managements wird von Holland als eine der "Todsünden des Projektmanagements" benannt.^[25] Projektmanagement ist nur dort erfolgreich, wo es von den Vorgesetzten unterstützt wird. Dies klingt nachvollziehbar, ist aber in der Praxis nicht immer gewährleistet, denn während eines solchen Vorhabens werden des Öfteren bestehende Machtpositionen negativ beeinflusst.^[26] Gerade „Linienfürsten“, die Projektarbeit als Eingriff in ihre Machtsphäre empfinden, können im Rahmen ihrer Möglichkeiten versuchen, Vorhaben zu behindern. Aus diesem Grund ist es neben der Verdeutlichung der Dringlichkeit wichtig, die Projekte auch zum direkten Anliegen der Linie zu machen. Dies kann beispielsweise erfolgen, indem Abteilungsleitern Verantwortung für den Erfolg von Vorhaben übertragen wird. Wichtig in diesem Kontext ist aber nicht nur die Zuweisung von Verantwortung, sondern auch die allgemeine Festlegung von Aufgaben und Kompetenzen. Sollen Konflikte vermieden und effiziente Abläufe sichergestellt werden, ist die Frage der Zuständigkeiten zwischen Projekt und Linie sowie auch innerhalb des Projektmanagementsystems zu klären. Dadurch kann auch den so genannten Double Binds^[27] vorgebeugt werden, die dann entstehen, wenn Mitarbeiter mit Projektverantwortlichkeit nicht genügend Kompetenz für die Durchführung der ihnen übertragenen Aufgaben erhalten.

Die Summe aus allen individuellen und allen an organisatorische Einheiten gebundenen Fähigkeiten bildet die „Wissensbasis" des Unternehmens. Veränderungen im Sinne der verfolgten Unternehmensstrategien bedingen eine Veränderung bzw. eine Erweiterung der bestehenden unternehmensweiten Fähigkeiten. Unternehmungen, die Ihre Wissensbasis gezielt verändern können, sind als lernfähig zu bezeichnen.^[28] Eine lernende Organisation profitiert von den Erfahrungen ihrer Vergangenheit. Sie macht Wissen über bestehende Produkte und Prozesse unternehmensweit verfügbar, stößt Lernprozesse an und etabliert sie.^[29] Diese erhöhte Transparenz bezüglich des Ist-Zustandes sowie die Verankerung des ständigen "Sich-Weiter-Entwickelns" in der Unternehmenskultur tragen im besonderen Maße zur Wandlungsfähigkeit bei.

Zur Förderung von Flexibilität und kreativen Selbstorganisationsprozessen besonders an der Unternehmensbasis sollten Entscheidungsprozesse prinzipiell dezentralisiert werden. Dies stärkt die Identifikation und das unternehmerische Denken. Sobald allerdings die Konsequenzen einer Entscheidung über das System, in dem die Entscheidung getroffen wird, hinausragen, sind die benachbarten oder übergeordneten Systeme einzubinden oder die Entscheidung ist in der nächsthöheren Ebene zu treffen.^[30] Dieser erhöhte Grad an Eigenverantwortung hat veränderte Anforderungen an Führungskräfte einer projektorientierten Unternehmung zur Folge. Die neuen IK-Technologien ermöglichen es, alle Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung sofort mit einzubeziehen, wodurch die Kostenvorteile einer zentralen Koordination durch die klassische Führungskraft wegfallen. Das Top-Management gibt die direkten strategischen Steuerungsaufgaben weitgehend an die unteren Managementebenen ab und konzentriert sich zunehmend auf die Gestaltung der inhaltlichen und strukturellen Rahmenbedingungen.^[31] Das allgemeine Profil von Führungskräften verlagert sich weg vom administrativen Controller hin zum Coach bzw. Integrator mit sozialen, konzeptionellen und politischen Fähigkeiten.

Die zunehmende Individualisierung in der Kundenorientierung führt unter anderem zu mehr Innovation, kürzeren Produktlebenszyklen und damit zu weniger Routinetätigkeit im Arbeitsprozess. Damit fallen die ursprünglichen Effizienzvorteile der klassisch an Hierarchien ausgerichteten Organisationsstrukturen weg. Bei der Durchführung komplexer Veränderungsaufgaben geraten diese Einheiten aufgrund ihrer Orientierung an Funktion und Dauerhaftigkeit schnell an ihre Grenzen, da sie nicht über die notwendige Flexibilität verfügen.^[32] Die Problemstellungen der strategischen Unternehmensführung sind komplex, wenig strukturiert und unbeständig. Die Unternehmen sind gezwungen, sich laufend mit neuen, zeitlich begrenzten oder einmaligen Aufgaben zu beschäftigen. Diese Charakteristik der zu bewältigenden Herausforderungen verdeutlicht zum einen die besondere Eignung von Projekten, den Unternehmenswandel umzusetzen, und zum anderen das hohe Maß an Komplexität im System des konzernweiten Projektmanagements.^[33] Aus diesem Grund ist die Wandlungsfähigkeit projektorientierter Unternehmen als besonders hoch einzuschätzen.

2.2 Gestaltung der Projektlandschaft

Der erkannte Wandlungsbedarf führt zu einem Anstoß verschiedener Vorhaben. Aufgrund von festgestellten Lücken oder Unzulänglichkeiten in der bestehenden Strategie werden Projekte initiiert, die die Stoßrichtung des Unternehmens optimieren sollen.^[34]

2.2.1 Einführende Betrachtungen

Eine Vielzahl von Projekten wird innerhalb der strategischen Planung generiert. Hier handelt es sich vor allen Dingen um Projekte zur Reorganisation, um Innovationsprojekte oder um die Besetzung neuer Geschäftsfelder. Hinzu kommen Ideen aus der laufenden Geschäftstätigkeit, wie z.B. neue Produktideen, Kundenanfragen oder Verbesserungsvorschläge unterschiedlicher Art, die dann über Projekte umgesetzt werden.^[35] Bei international agierenden Unternehmen einer gewissen Größe oder besonders bei Konzernen umfasst die Projektlandschaft in der Regel eine sehr große Zahl an Projekten, die in ihrer Gesamtheit nicht mehr effizient zu überschauen ist. Aus diesem Grund findet mit steigendem Niveau der Hierarchieebene eine relevanzorientierte Verdichtung der Menge aller Vorhaben statt, deren Folge die Einteilung aller Projekte in Zuständigkeitsbereiche (Konzern, Unternehmen, Bereich) ist.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Abbildung: Schema einer Projektlandschaft^[37]

Auf diesen unterschiedlichen Führungsebenen werden Einzelvorhaben sowie Untergruppen von Projekten, so genannte Cluster oder Bündel, betrachtet, die meist in Form eines eigenen Portfolios abgebildet werden (s. 2. Abbildung). Kriterien zur Bil-dung dieser Projektgruppen können z.B. sein:

- Markt (Asien, Europa),
- Fachbereich (IT, F&E),
- Laufzeit,
- Risiken.

Die Hierarchieebenen beinhalten in der Regel Lenkungsgremien, denen Unterstützungsstellen zur Seite stehen. Diese Aussage gilt allerdings nicht pauschal. Untergruppen können auch, wenn der Grad der Komplexität dies zulässt, von dem Gremium der übergeordneten Ebene geleitet werden.^[38] Darüber hinaus können Unterstützungsstellen auch für mehrere Betreuungsbereiche zuständig sein. Die Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Lenkungsausschüsse hängen vom Führungsanspruch der übergeordneten Ebenen ab. Die tatsächlichen Ausprägungen dieser Untergruppen, Gremien und deren Aufgaben sind unternehmens- und auch projektbündelspezifisch (z.B. macht ein unterschiedlicher Grad der Abhängigkeit zwischen den gebündelten Vorhaben ein unterschiedliches Maß an Steuerung notwendig), so dass die grafische Darstellung nur Schemacharakter haben kann. Generell lässt sich aber sagen, dass mit einem zentralistischen Führungsstil auch eine geringere Kompetenzausstattung untergeordneter Gremien einhergeht. Dies kann schnell zu einer Überlastung der begrenzten Anzahl an Führungskräften mit Entscheidungshoheit führen. Bei einem Unternehmen, in dem das Prinzip des Management by Projects zur Anwendung kommt, wird - wie bereits angesprochen - eine stärkere Betonung der Dezentralisierung von Verantwortung stattfinden. Nachgelagerte Gremien erhalten mehr Kompetenzen, die zugehörigen Projekte einen größeren Entscheidungsspielraum, um somit Flexibilität und Kreativität zu fördern. Im Sinne des zu beschreibenden Systems stellt die Kombination aus den Instanzen einer Ebene und den zugehörigen Einzelprojekten ein Subsystem dar. Hierbei haben diese Einzelvorhaben, gerade wenn sie auf einer hohen Hierarchieebene angesiedelt sind, oft weitere Subsysteme in Form von Teilprojekten. Immer wenn auf einer Ebene eine Anzahl Vorhaben zu einem Cluster gebündelt und ein Gremien mit der zugehörigen Verantwortung eingesetzt werden, entsteht ein weiteres Subsystem.

Alle Elemente der Projektlandschaft müssen in ihren Bestrebungen auf die Umsetzung der übergeordneten Unternehmensstrategien ausgerichtet sein. Häufig ist hier in der Literatur der Begriff "Zielkaskade" im Sinne einer Operationalisierung der Unternehmensziele zu finden. Da bekanntlich längst nicht alle, aber dennoch viele Wege mit wohlgemerkt unterschiedlicher Länge ans Ziel führen, gilt es, aus der Fülle von Projektideen diejenigen zu ermitteln, die in ihrer Kombination am besten geeignet sind, die Vorgaben "von oben" umzusetzen. Wie bereits erwähnt, unterliegen die unternehmerischen Strategien einem andauernden Wandel, so dass auch bereits laufende Vorhaben auf ihre Zielkonformität hin zu prüfen, ggf. anzupassen oder sogar zu beenden sind. Die Anzahl und Art der Elemente des zu skizzierenden Systems unterliegen also einer ausgeprägten Dynamik, deren Ziel es ist, Ressourcenverschwendung aufgrund von suboptimaler strategischer Ausrichtung der Projektlandschaft zu verhindern.^[39] Die optimale Gestaltung bedarf deshalb eines in regelmäßigen Abständen durchgeführten Ausleseprozesses, der die Phasen Bewertung, Auswahl und Priorisierung von Vorhaben umfasst.

Auf Konzernebene sind Projektauswahl und -priorisierung aufgrund von kulturellen Unterschieden (vgl. 2.5.1), der Vielzahl an Projekten, Abhängigkeiten und Machtverhältnissen sehr aufwendig. Sinnvoll sind sie aber durch die zu erwartenden Synergieeffekte.^[40] Auch bei der Bewertung ist darauf zu achten, dass gerade in der Anwendung von formalisierten Techniken und Instrumenten im Projektmanagement sich vielfältige Einstellungen und Arbeitsweisen in den unterschiedlichen Kulturen zeigen.^[41] Innerhalb jedes Subsystems, das mit genügend Befugnissen ausgestattet ist, diesen Gestaltungsprozess abzuwickeln, sollte ein möglichst hohes Maß an prozessbegleitender Transparenz gewährleistet werden. Entscheidungen, die während der Bewertung, Auswahl und Priorisierung getroffen werden, sind somit für alle Beteiligten nachvollziehbar und leichter zu akzeptieren. Die nachfolgende Grafik verdeutlicht in vereinfachter Form diesen Prozess, der im weiteren Verlauf genauer beschrieben wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Abbildung: Gestaltungsprozess^[42]

2.2.2 Bewertung von Vorhaben

Voraussetzung für eine gerechte und zutreffende Bewertung ist die systematische Sammlung der Projektideen. Systematisch bedeutet, anhand von standardisierten Projektanträgen fundierte Informationen über die potentiellen Vorhaben zu sammeln.^[43] Die Einheitlichkeit dieser Anträge soll hierbei in Verbindung mit dem Einsatz standardisierter Bewertungsverfahren eine bessere Vergleichbarkeit gewährleisten. Die Qualität der Informationen, die in der Regel vom Initiator des Projektes geliefert werden, ist einer Prüfung zu unterziehen, da Auftraggeber die Erfolgsaussichten ihres Vorhabens gerne auch einmal etwas zu optimistisch einschätzen. Generell sollten deshalb alle neu beantragten Projekte zunächst eine Machbarkeitsstudie durchlaufen, bevor sie zur Bewertung vorgelegt werden. Auch bei bereits laufenden Vorhaben sollten Daten bezüglich des aktuellen Projektfortschritts oder des Budgetzustandes kritisch begutachtet werden, damit die Beurteilung nicht auf "schöngerechneten" Zahlen fußt.

Die Unternehmensstrategien werden definiert, um durch eine Verbesserung der Organisation hinsichtlich Qualität, Kosten und Zeit (magischen Dreiecks) Wettbewerbsvorteile zu ermöglichen. Die Bewertung von Projekten basiert neben deren Wirtschaftlichkeit auf deren Potential, einen Beitrag zur Umsetzung dieser Strategien leisten zu können. Über Strategiebeitrag und Wirtschaftlichkeit hinaus werden weitere Kriterien herangezogen. Risiko und Verbundeffekte beeinflussen die beiden erstgenannten Größen, und die Dringlichkeit berücksichtig eventuell bestehende Termine und Zwänge. Diese Einflussfaktoren bei der Bewertung von Vorhaben sind wiederkehrende Beispiele aus der Literatur, auf die im weiteren Verlauf genauer eingegangen wird.^[44] Die einzelne Betrachtung der angesprochenen Projektbündeln ist hier vorteilhaft, da diese die Anwendung spezifischer Bewertungskriterien und -instru-mente ermöglichen.

Zur Ermittlung des Strategiebeitrags einzelner Vorhaben sollte - zumindest ab einer gewissen Unternehmensgröße - zunächst eine Ableitung von Geschäfts- und Funktionsbereichsstrategien vorgenommen werden.^[45] Dies ermöglicht eine genauere Bewertung vor allem auch bei kleineren Projekten. Beispielsweise ist es schwierig darzustellen, inwieweit ein einzelnes F&E-Projekt auf Bereichsebene zur Realisierung einer erklärten Unternehmensstrategie der Innovationsführerschaft beiträgt. Aus diesem Grund müssen aus dieser Vorgabe Unterstrategien abgeleitet werden. In dem skizzierten Beispiel könnte diese in der Entwicklung eines neuartigen Bauteils bestehen, das einen Schritt auf dem Weg zur Innovationsführerschaft darstellt. Bezüglich dieser operationalisierten Größen kann der zugehörige Erfüllungsbeitrag einzelner Projekte genauer ermittelt werden. Des öfteren zeigt sich allerdings hierbei, dass bei der Konkretisierung des Pauschalbegriffs "Strategiebeitrag" keine Einigkeit über die Priorität der abgeleiteten Teilstrategien besteht. Da die verschiedenen Einzelvorhaben aber in aller Regel unterschiedliche Teilstrategien in unterschiedlichem Maß unterstützen, muss eine Gewichtung dieser Vorgaben vorgenommen werden, wenn die zu prüfenden Projektanträge bezüglich ihres Strategiebeitrages in eine Rangfolge gebracht werden sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. Abbildung: Ermittlung des Strategiebeitrages^[46]

Die Analyse der Wirtschaftlichkeit beschäftigt sich mit der Frage des monetären Erfolgsbeitrages des Projektes auf der Ebene zu erwartender Ein- und Auszahlungen . Sie spielt eine genauso wichtige Rolle wie die Ausrichtung an strategischen Zielen, denn das Unternehmen lebt zunächst von den laufenden Erträgen. Zur Überprüfung der Wirtschaftlichkeit werden häufig

- Amortisationsdauer,
- Kapitalwert,
- Opportunitätskosten oder
- Unterlassungskosten

herangezogen.^[47] Gerade bei der Bestimmung der letzten beiden Kostenarten ist allerdings oft eine Zuordnung der Kosten-Nutzen-Effekte schwierig. Die genannten Methoden quantitativer Art sind brauchbar, wenn Kosten und Nutzen prognostizierbar und später messbar sind. Je stärker allerdings weiche Faktoren eine Rolle spielen, desto notwendiger werden qualitative Verfahren. Hier bedient man sich häufig der Nutzwertanalyse, die sich besonders für die monetäre Beurteilung schwer quantifizierbarer Größen eignet. Dazu werden anhand von Entscheidungskriterien Maßgaben und mit Punkten bewertete Ausprägungen formuliert.^[48]

Schon der Einmaligkeitscharakter von Projekten als solcher bedeutet Risiko aufgrund der unvollständigen Erfahrungen mit der zu bewältigenden Aufgabe.^[49] Das Ausmaß des Risikos beschreibt, inwieweit die Realisation der angestrebten Ziele hinsichtlich Strategie und Wirtschaftlichkeit gefährdet bzw. gesichert ist. Die Bewertung der Risiken setzt zunächst eine Identifizierung derselben voraus. Dazu bedarf es der Unterstützung von mit dem Projektumfeld vertrauten Personen. Horsch^[50] unterscheidet folgende Arten von Risiken:

- Technisches Risiko,
- Kostenrisiko,
- Zeitrisiko ( Verpassen des optimalen Markteintrittszeitpunktes),
- Verwertungsrisiko (z.B. Unsicherheit bezüglich der Akzeptanz eines Produktes am Markt oder der Erzielung eines kalkulierten Preises).

Zur Abschätzung dieser Risiken nennt er folgende Indikatoren:

- Neuheitsgrad für das Unternehmen,
- Neuheitsgrad für den Markt,
- Zeitbedarf bis zur Marktreife,
- Stabilität der Erfolgsfaktoren,
- Imitationsgefahr,
- Amortisationsdauer.

Zur Bewertung des Projektrisikos wird häufig die Portfolioanalyse benutzt.^[51] Beispielhaft sei an dieser Stelle auf Koreimann hingewiesen, der das Schadenshöhe-Eintrittswahrscheinlichkeits-Portfolio von Coy heranzieht, um die 4 Risikokategorien A bis D (s. 5. Abbildung) zu unterscheiden, aus denen er dann handlungsleitende Normstrategien ableitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5. Abbildung: Risiko-Tableau^[52]

Identifizierte Risiken fließen oft auch direkt in die Bewertung der Wirtschaftlichkeit mit ein. Sie schlagen sich hier z.B. in Form von Risikoaufschlägen oder auch erhöhten Basiszinssätzen nieder.

Nun ist eine Projektlandschaft ist mehr als die Summe ihrer Einzelprojekte. Unterschiedliche Verbundeffekte können zu Synergien oder Konflikten zwischen den Elementen des Projektmanagementsystems führen und somit die Effizienz der Projektlandschaft hinsichtlich Strategieumsetzung und Wirtschaftlichkeit maßgeblich beeinflussen. Aus diesem Grund sind verschiedene Projektkombinationen zu prüfen.^[53] So willkommen Synergien dem Unternehmen hierbei auch sind, so konfliktbehaftet ist die genaue Zuordnung des Nutzeffektes, durch den die Position der betreffenden Projekte in der Rangfolge aller Vorhaben beeinflusst wird.^[54] Zusätzlich ergibt sich das Problem, die qualitativen Aspekte der Vernetzung in „barer Münze“ auszudrücken, das heißt zu quantifizieren, inwieweit Wirtschaftlichkeit oder auch Strategiebeitrag konkret beeinflusst werden. Eine Möglichkeit besteht in der Festlegung und Bewertung effizienz- und effektivitätsorientierter Kriterien anhand einer numerischen Skala. Bei zu geringer Aussagekraft sind ergänzend auch verbale Erläuterungen möglich. Die Bewertung sollte von einem Personenkreis vorgenommen werden, der das betreffende Projektbündel gut kennt und für eine notwendige Neutralität bürgt.

Des Weiteren stellt sich die Frage nach einer geeigneten Form der Visualisierung. Eine Annäherung ist mit einer Projektmatrix (Pärchenvergleich) möglich. Sie gibt Aufschluss über den Grad der Verflechtung der Projektlandschaft. Auch wird klar, welche Projekte besonders zu Verbundvorteilen beitragen und somit einen höheren Stellenwert im Projektportfolio erhalten.^[55] Es kann zwischen projektartübergreifenden und -internen Vernetzungen unterschieden werden (s. 6.Abbildung). Ersteren ist besondere Bedeutung zu schenken, da diese häufig in der späteren Durchführung nicht erkannt werden und dadurch zu Effizienzeinbußen führen.^[56]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

6. Abbildung: Vernetzungen von Projektideen^[57]

Die Dringlichkeit von Vorhaben ist ein oft entscheidender Faktor für die sich der Bewertung anschließende Auswahl. Es geht hierbei zum einen um zeitliche Aspekte, wie z.B. einzuhaltende Termine, zum anderen um Umstände, die einen bestimmten Zwang zur Umsetzung ausüben.^[58] Es gibt Projekte, an denen kein Unternehmen vorbeikommt, um den Betrieb nicht zu gefährden. Ursachen solcher "Mussprojekte" können sein:

- Juristische Zwänge (Gesetze),
- starker Kundendruck (speziell bei Abhängigkeit von einem bestimmten Kunden),
- technologische Zwänge (z.B. zur Aufrechterhaltung der Kooperationsbasis mit Lieferanten),
- Lieferantenzwänge (besonders bei Wegfall von Zulieferern spezieller Leistungen).

Vorhaben dieser Art sind von grundlegender Bedeutung für strategische Oberziele wie Existenzsicherung und Wettbewerbfähigkeit. Sie stellen somit die Basis zur Realisierung von Zielvorgaben hinsichtlich Qualität, Kosten und Zeit dar. Kommt zu dem bestehenden Zwang auch noch vorhandener Termindruck hinzu, ist ein sicherer Kandidat für die Projektauswahl der betreffenden Planungsperiode gefunden. Natürlich sind nicht alle Projekte von so existenzieller Bedeutung für das Unternehmen, darum ist es sinnvoll Klassen zu bilden, die eine differenziertere Betrachtung der Notwendigkeit von Vorhaben ermöglichen. Die Beurteilung der Dringlichkeit kann beispielsweise in der Kategorisierung nach Muss-, Soll- und Kann-Projekten enden (vgl. 3. Abbildung).^[59] Muss-Projekte zeichnen sich – wie gesagt – in erster Linie durch unbedingten Zwang aus. Bei Soll-Projekten handelt es sich um Vorhaben, die unter Berücksichtigung von Risiko und Verbundeffekten gute Bewertung hinsichtlich Strategiebeitrag und Wirtschaftlichkeit erhalten haben. Für diese besteht kein unmittelbarer Zwang zur Durchführung. Vielmehr steht hier die Notwendigkeit im Vordergrund diese Projekte möglichst zügig umzusetzen, besonders wenn in Zukunft mit einem Wandel der Rahmenbedingungen für diese Vorhaben zu rechnen ist. Kann-Projekte, deren Nutzenbeitrag eher gering ist, sind zweitrangig und werden zurückgestellt. Manche Unternehmen differenzieren deswegen auch nur in Muss- und Soll-Projekte.

[...]

^[1] Vgl. Baetge [Betriebswirtschaftliche Systemtheorie, 1986], S. 11; Biethahn, Muksch, Ruf

[Ganzheitliches Informationsmanagement, 2000], S. 88.

^[2] Vgl. Williams [Komplexe Projekte, 2003], S. 11; Lientz, Rea [International Project Management,

2003], S. 4f.

^[3] Vgl. Hiller [Multiprojektmanagement, 2002], S. 23; Projekt-Magazin

[Projektmanagement-Lexikon, 2004], Glossar: „Projektportfoliomanagement“.

^[4] Vgl. Biethahn, Muksch, Ruf [Ganzheitliches Informationsmanagement, 2000], S. 89.

^[5] Vgl. Lomnitz [Multiprojektmanagement, 2001], S. 31f.

^[6] Vgl. Holland [Projektmanagement, 2002], S. 59-61.

^[7] Vgl. Lomnitz [Multiprojektmanagement, 2001], S. 29f.

^[8] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

[Projektmanagement Fachmann, 2003a], S. 19f.

^[9] Vgl. ebenda; Gareis [Programmmanagement, 2001], S. 4f; Gilles Caupin [ICB, 1999], S. 30.

^[10] Vgl. Hiller [Multiprojektmanagement, 2002], S. 23.

^[11] Vgl. Hiller [Multiprojektmanagement, 2002], S. 48.

^[12] Vgl. Jantzen-Homp [Projektportfolio-Management, 2000], S. 25f.

^[13] Vgl. Meier [Internationales Projektmanagement, 2004], S. 37-40.

^[14] Vgl. Scheurer [Strategische Unternehmensentwicklung, 2000], S. 380.

^[15] Vgl. Project Management Institute Inc. [PMBOK Guide, 2000], S. 16-18.

^[16] Vgl. Meier [Internationales Projektmanagement, 2004], S. 4.

^[17] Vgl. Hiller [Multiprojektmanagement, 2002], S. 62.

^[18] Vgl. Scheurer [Strategische Unternehmensentwicklung, 2000], S. 384.

^[19] Vgl. Jantzen-Homp [Projektportfolio-Management, 2000], S. 76-79.

^[20] Vgl. Bronder [Kooperationsmanagement, 1993], S. 12f.

^[21] Vgl. Horsch [Innovations- und Projektmanagement, 2003], S. 21.

^[22] Vgl. Biethahn, Muksch, Ruf [Ganzheitliches Informationsmanagement, 2000], S. 89f;

Hansen [Wirtschaftsinformatik I, 1993], S. 197.

^[23] Vgl. Jantzen-Homp [Projektportfolio-Management, 2000], S. 26f.

^[24] Vgl. ebenda, S. 88f.

^[25] Vgl. Holland, [Projektmanagement, 2002], S. 53f.

^[26] Vgl. Balzer [Erfolg im Visier, 1998], S. 41; Steeger [Strategische Potentiale, 2003], S. 4f;

Rattay [Projektorganisationen, 2003], S. 250.

^[27] Vgl. Lomnitz [Multiprojektmanagement, 2001], S. 38; Siemens [Qualifier, 2000], S. 11-16.

^[28] Vgl. Jantzen-Homp [Projektportfolio-Management, 2000], S. 83f.

^[29] Vgl. Haller [Erfolgsfaktoren der Zukunft, 1998], S. 16-19.

^[30] Vgl. Rattay [Projektorganisationen, 2003], S. 250.

^[31] Vgl. Scheurer [Strategische Unternehmensentwicklung, 2000], S. 384.

^[32] Vgl. Georg [Kennzahlen, 1998], S. 11f; Grün [Projektorganisation, 1992], Sp. 2102-2116.

^[33] Vgl. Scheurer [Strategische Unternehmensentwicklung, 2000], S. 383; Meier [Internationales

Projektmanagement, 2004], S. 44; Jantzen-Homp [Projektportfolio-Management, 2000], S. 197f.

^[34] Vgl. Fischer [Korrelationen von Risiken, 2004], S. 159.

^[35] Vgl. Balzer [Erfolg im Visier, 1998], S. 33; Hiller [Multiprojektmanagement, 2002], S. 62.

^[36] Vgl. Lomnitz [Multiprojektmanagement, 2001], S. 84.

^[37] Eigene Darstellung.

^[38] Vgl. Lomnitz [Multiprojektmanagement, 2001], S. 22f.

^[39] Vgl. Kühn, Hochstrahs, Pleuger [Steuerung des Projekteportfolios, 2001], S. 55.

^[40] Vgl. Leyendecker [Priorisierung von Projekten, 2001], S. 91.

^[41] Vgl. Meier [Internationales Projektmanagement, 2004], S. 174.

^[42] Eigene Darstellung.

^[43] Vgl. Lomnitz [Multiprojektmanagement, 2001], S. 32f.

^[44] Vgl. ebenda, S. 122; Hiller [Multiprojektmanagement, 2002], S. 63;

Kühn, Hochstrahs, Pleuger [Steuerung des Projekteportfolios, 2001], S. 53.

^[45] Vgl. Hiller [Multiprojektmanagement, 2002], S. 60f.

^[46] Eigene Darstellung in Anlehnung an Hiller [Multiprojektmanagement, 2002], S. 51.

^[47] Vgl. Kühn, Hochstrahs, Pleuger [Steuerung des Projekteportfolios, 2001], S. 61-65.

^[48] Vgl. Schierenbeck [Betriebswirtschaftslehre, 2000], S. 157f.

^[49] Vgl. Hiller [Multiprojektmanagement, 2002], S. 5.

^[50] Vgl. Horsch [Innovations- und Projektmanagement, 2003], S. 160f.

^[51] Vgl. Coy [Projektrisiken, 2000], S. 22f; Koreimann [Projektmanagement, 2001], S. 20f;

Kühn, Hochstrahs, Pleuger [Steuerung des Projekteportfolios, 2001], S. 70-73.

^[52] Vgl. Coy [Projektrisiken, 2000], S. 22f; Koreimann [Projektmanagement, 2001], S. 20f.

^[53] Vgl. Hiller [Multiprojektmanagement, 2002], S. 24;

Fischer [Korrelationen von Risiken, 2004], S. 160.

^[54] Vgl. Kühn, Hochstrahs, Pleuger [Steuerung des Projekteportfolios, 2001], S. 54.

^[55] Vgl. Abresch, Hirzel [Synergien in der Projektlandschaft], S. 110-116.

^[56] Vgl. Hiller [Multiprojektmanagement, 2002], S. 65.

^[57] Vgl. Hiller [Multiprojektmanagement, 2002], S. 66.

^[58] Vgl. Leyendecker [Priorisierung von Projekten, 2001], S. 82.

^[59] Vgl. Lomnitz [Multiprojektmanagement, 2001], S. 99.