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Aufgaben und Ziele des Projektcontrollings

Diplomarbeit 2001 67 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Bedeutung des Projektcontrollings
1.2 Problemstellung des Projektcontrollings

2. Begriffe und Erläuterungen
2.1 Begriffsbestimmung Projekt
2.2 Begriffsbestimmung Controlling
2.3 Projektcontrolling
2.3.1 Begriffsbestimmung Projektcontrolling
2.3.2 Abgrenzung
2.3.2.1 Projektcontrolling vs. Projektmanagement
2.3.2.2 Projektcontrolling vs. Projektrevision
2.4 Voraussetzungen für optimales Projektcontrolling

3. Aufgaben des Projektcontrollings
3.1 Begriffsbestimmung Aufgaben
3.2 Allgemeine Aufgaben des Projektcontrollings
3.3 Aufgaben in den einzelnen Phasen des Projektcontrollings
3.3.1 Planung und Zielformulierung
3.3.2 Steuerung
3.3.3 Projektabschluß
3.4 Aufgabengebiete des Projektcontrollings
3.4.1 Organisationssteuerung
3.4.2 Informationsanalyse
3.4.3 Informationsfluß und -systemanalyse
3.4.4 Steuerung und Überwachung des Budgetierungsprozesses
3.4.5 Ziel- und Einsatzparameterplanung
3.4.6 Kostenbudgetkoordination und -administration
3.4.7 Projektkontrolle

4. Ziele des Projektcontrollings
4.1 Begriffsbestimmung Ziele
4.2 Voraussetzungen der Ziele
4.3 Zieldreieck des Projektcontrollings
4.3.1 Leistung
4.3.2 Termine
4.3.3 Kosten
4.4 Zielsystem des Projektcontrollings
4.4.1 Sicherung der Planung
4.4.2 Sicherung der Kontrolle
4.4.3 Integration von Planung und Kontrolle
4.4.4 Sicherung der Steuerung
4.4.5 Sicherung der Informationskongruenz
4.4.6 Beitrag zur Sicherung der Harmonisation
4.4.7 Beitrag zur Sicherung der Entscheidungsqualität
4.4.8 Beitrag zur Sicherung der Flexibilität

5. Schlußbetrachtung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Projektablauf (Grobschema) mit Entscheidungssituationen

Abb. 2: Überblick über Controlling-Funktionen

Abb. 3: Einstufung eines Projektes

Abb. 4: Die prozentualen Kosten des Projektcontrollings in Abhängigkeit zur Höhe des Auftragsvolumens

Abb. 5: Prozeßstufen der Zielbildung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Bedeutung des Projektcontrollings

Nach Expertenschätzungen erreichen ca. 70% der durchgeführten Projekte im Hinblick auf Leistung, Termine oder Kosten nicht ihr Ziel.[1]

Zudem ändern sich auch die Aufgaben in den Unternehmen, und die Anzahl der zeitlich befristeten Projektaufgaben nimmt somit zwangsläufig zu.[2]

Dadurch kommt dem Projektcontrolling, welches den Projektablauf überwachen, kontrollieren und steuern soll, eine immer größere Bedeutung zu.[3]

Trotz dieser großen Bedeutung und dem in letzter Zeit immer häufiger werdenden Einsatz des Projektcontrollings, gibt es in der Literatur zu den Aufgaben und Zielen nur vereinzelte und kurz gehaltene Ausführungen.

1.2 Problemstellung des Projektcontrollings

Während der Projektdurchführung kann es durch die Komplexität und den Umfang der Projekte zu erheblichen Abwicklungs- und Koordinationsproblemen kommen. Dies gilt sowohl für die ingenieurmäßige, als auch für die betriebswirtschaftliche Abwicklung. Zwar übertreffen die Probleme bei der betriebswirtschaftlichen Abwicklung oft die technischen Probleme,[4] doch zeigt eine Analyse der betriebswirtschaftlichen Literatur, daß Probleme der Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten erst in den letzten Jahren in den Vordergrund gerückt sind. Durch die Implementierung des Projektcontrollings wurde in der Vergangenheit versucht, die Koordinations- und Abwicklungsprobleme, insbesondere hinsichtlich Termin, Leistung und nicht zuletzt der Kosten, zu beseitigen. Durch die Einführung der Netzplantechnik konnten auch erhebliche Verbesserungen im Bereich der Zeit- und Kapazitätsplanung erzielt werden. Trotzdem kommt es noch immer sehr oft zu beträchtlichen Kostensteigerungen, die die Ansätze zur Kostenplanung und –kontrolle als ineffizient und ungeeignet erscheinen lassen. Ein Grund für die Überschreitungen der geplanten Projektkosten ist ein unzureichendes Instrumentarium für die Planung und Kontrolle dieser Kosten. Dies ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, daß moderne Entwicklungen der Kosten- und Erlösrechnung nur selten im Projektcontrolling angewendet werden.[5]

Ein weiteres Problem ergibt sich bei der Abgrenzung der Perioden. Diese Abgrenzung führt bei der Langfristigkeit und dem periodenübergreifenden Charakter der Projekte zu einer willkürlichen Zerschneidung der einzelnen Aufgaben innerhalb des Projektes und der Aufgaben zwischen den Projekten.[6]

Weiterhin besteht oft die Gefahr, daß der Projektcontroller, bzw. das Projektcontrollingteam Controlling am Schreibtisch statt Controlling vor Ort betreiben. Die daraus resultierende Gefahr der Fehlinformation und der Verschleierung von Mißständen ist enorm groß.[7] Dieses Problem wird um so größer, je weniger das Projektcontrolling-team aufeinander eingespielt ist und je weniger Erfahrung das Team mit Projektarbeit hat.[8]

Zudem werden Projekte meist als „ungeliebte Kinder“ der Linienorganisation angesehen und auch so behandelt. Schwierigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich mit allen bekannten Politik- und Machtfragen sind somit vorgezeichnet.[9]

2. Begriffe und Erläuterungen

2.1 Begriffsbestimmung Projekt

In der DIN 69 901 ist ein Projekt als ein Vorhaben definiert, „daß im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

- Zielvorgabe,
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,
- Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben,
- projektspezifische Organisation.“[10]

In vielen Unternehmen werden aber inzwischen ehemalige Linienaufgaben als Projekt bezeichnet. Projekte sollten in Unternehmen immer den Charakter haben, etwas Be-sonderes zu sein. Projektarbeit ist durch überdurchschnittliches Engagement gekennzeichnet, und die Projektergebnisse sollten den Unternehmen auch entsprechende Know-How-Vorsprünge bringen. Bei einer zu großen Anzahl von Projekten geht der besondere Charakter der Projektarbeit aber verloren. Deshalb sollten für den Begriff Projekt nur Aufgaben verwendet werden, die

- neuartig,
- zeitlich begrenzt und
- komplex sind, und
- welche die Beteiligung mehrerer Stellen erfordern.[11]

Diese Eigenschaften führen zu folgendem typischen Projektablauf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Projektablauf (Grobschema) mit Entscheidungssituationen[12]

2.2 Begriffsbestimmung Controlling

Obwohl es kein größeres Unternehmen gibt, das nicht mehrere Controlling-Stellen aufweist, findet man in der Literatur eine fast unüberschaubare Variationsbreite an Definitionsvorschlägen und Konzeptionen für den Begriff Controlling. Die Ergebnisse zahlreicher empirischer Untersuchungen bestätigen folgende Aussage: „In practice, people with the title controller have functions that are, at one extreme little more than bookkeeping, at the other extreme, de facto general management“.[13] Folgende Abbildung bestätigt diese Aussage:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Überblick über Controlling-Funktionen[14]

Direkt übersetzt heißt „to control“ steuern, lenken oder überwachen. Dadurch wird zunächst die unmittelbare Verbindung zum Planungs- und Kontrollsystem der Unternehmung geschaffen. Controlling hat somit die Funktion: „Steuerung durch Planung und Kontrolle“[15].

Doch wird stärker als bei der Planung und Kontrolle als Managementfunktion die Integrationsfunktion des Controlling betont. Beim Controlling ist es wichtig, daß die Planung kontrollbegleitend erfolgt, die Kontrollen allerdings wiederum für die Planung benötigt werden. Es entsteht also ein Controlling-Zyklus, der somit auch eine bestimmte Organisationsform betrieblichen Lernens beschreibt. Die entscheidenden Grundlagen für ein Problembewußtsein unter den Mitarbeitern und für die wichtige Fähigkeit zur Selbstregulierung wird durch die

- „systematische Koordination der zentralen und dezentralen Planungsaktivitäten in einem ausgewogenen Gesamtplan sowie durch die
- Sicherstellung einer regelmäßigen Zielerreichungskontrolle und Abweichungs-analyse“[16]

geschaffen.

Controlling ist auch immer eng mit den anderen Management-Teilsystemen (Organisations-, Führungs- und Informationssystem) verknüpft. Dadurch wird deutlich, daß Controlling-Aspekte in allen Unternehmensbereichen vorzufinden sind.[17]

Die Dreidimensionalität der Aufgaben des Controlling macht diese übergreifende Eigenschaft des Controlling deutlich. Schierenbeck unterscheidet dabei folgende drei Dimensionen:[18]

1. Dimension: Wahrnehmung controllingspezifischer Fachfunktionen im Manage-ment-Prozeß
2. Dimension: Aufbau und Pflege eines controllingadäquaten Informationssystems
3. Dimension: Moderation von Management-Entscheidungen nach den Grundsätzen rentabilitäts- und sicherheitsorientierter Unternehmenssteuerung[19]

2.3 Projektcontrolling

2.3.1 Begriffsbestimmung Projektcontrolling

Im Gegensatz zum Unternehmenscontrolling verwendet das Projektcontrolling speziell für die Abwicklung von Projekten ausgerichtete Instrumente. Dabei werden bei der Planung und Durchführung von Projekten schwerpunktmäßig Individuallösungen behandelt.[20]

Häufig wird der Begriff Projektcontrolling nur durch eine Beschreibung der Aufgabenbereiche und Instrumente definiert. Die zugewiesenen Aufgaben bewegen sich zwischen Termin- und Kostenabweichungsanalysen oder Termin- und Kostenhochrechnungen über einen permanenten Soll-Ist-Vergleich als Schwerpunkt bis zu dem wesentlich detaillierteren Vorschlag des VDMA. Das Projektcontrolling wird dort als ein spezielles Teilgebiet des Projektmanagements bezeichnet. Die Aufgaben beschränken sich allerdings nicht nur auf Rechnungswesen und Unternehmensplanung, sondern auch auf technische und organisatorische Abläufe.[21]

Zusammenfassend läßt sich das Projektcontrolling als ein integriertes „Konzept zur Planung und Steuerung von Projekten“[22] beschreiben, welches eine Sevicefunktion für das Projektmanagement leistet.[23]

2.3.2 Abgrenzung

2.3.2.1 Projektcontrolling vs. Projektmanagement

Das Projektmanagement begleitet, wie das Projektcontrolling, das Projekt während des gesamten Ablaufs. Es sollte die Aufgaben bearbeiten, die Voraussetzung für klare Zielformulierung und zielgerechte Projektdurchführung sind. Es kann Überschneidungen zwischen dem Projektcontrolling und dem Projektmanagement geben. Diese sind abhängig von der Phase des Projektcontrollings, in der man sich gerade befindet.[24]

Das Projektcontrolling hat in der Projektplanung die Aufgabe, gewisse Strukturen zu empfehlen und adäquate Instrumente zur Wahrung der Transparenz einzusetzen. Weiterhin sollte Projektsteuerung und eine möglichst übersetzungsfreie Integration der Projektinformationen in das Unternehmens-Informationssystem ermöglicht werden.

Das Projektmanagement hat dafür Sorge zu tragen, daß diese Strukturen und Instrumente mit realistischen Daten (Ziele, Aufgaben, Termine, Kosten und Qualität) beschrieben werden.

Während der Projektsteuerung hat das Projektcontrolling die Aufgabe, ein System zur Erfassung von Ist-Daten zu entwickeln. Dieses System sollte eine möglichst einfache Darstellung von Abweichungen und Konsequenzen auf den Projekterfolg erlauben. Weiterhin zählen die laufende Ist-Daten-Erfassung, die EDV-unterstützte Wartung und die Kommunikation der Ergebnisse zu den Aufgaben des Projektcontrollings. Zu den Aufgaben des Projektmanagements gehört es, die richtigen Steuerungsmaßnahmen einzuleiten.

In der Phase des Projektabschlusses sollte das Projektcontrolling es als notwendig ansehen, das Know-how über adäquate Instrumente und Darstellungsformen zur Risikoanalyse, Risikobewertung und Risikominimierung zu besitzen. Das Projektmanagement ist dann für die tatsächliche Anwendung zuständig.[25]

Das Projektcontrolling hat also eine Unterstützungsfunktion für das Projektmanagement, welches natürlich die letzt endliche Entscheidungsgewalt innehat.[26],[27]

2.3.2.2 Projektcontrolling vs. Projektrevision

Während das Projektcontrolling projektbegleitend arbeitet, hat die Projektrevision die Aufgabe, die punktuelle und nachgelagerte Analyse und Auswertung des Projektes oder einer Projektphase durchzuführen. Eine laufende Projektsteuerung kann daher nicht stattfinden. Vielmehr werden abgelaufene Projektphasen oder Projekte ausgewertet, um

- bisherige Mängel im Managementprozeß aufzudecken
- die ordnungsgemäße Vorgangsweise darzustellen
- Erfahrungen für zukünftige Projekte zu nutzen
- Projekte abzurechnen.

Dabei sollte beachtet werden, daß „zwischen dem Projektrevisor und dem Projektteam keine regelmäßigen gegenseitigen Abhängigkeiten bestehen.“[28] So soll die Objektivität des Projektrevisors gewahrt bleiben.[29]

In der Praxis werden die Projektrevisions-Aufgaben allerdings häufig von der Projektcontrollingstelle übernommen.

2.4 Voraussetzungen für optimales Projektcontrolling

Das Projektcontrolling hat die Aufgabe, den Projektablauf zu überwachen, zu kontrollieren und zu steuern.[30] Damit das Ziel des Projektes hinsichtlich aller Dimensionen erreicht wird, sollten beim Projektcontrolling einige wichtige Punkte beachtet werden.

Schon zu Projektbeginn ist darauf zu achten, daß das Projektcontrolling sich organisatorisch in der Nähe des Projektmanagement befindet. Das Projektcontrolling soll das Projektmanagement unterstützen und kann daher kein „verlängerter Arm“ des Unternehmenscontrolling sein.[31]

Bei der Einstufung eines Projektes muß stets darauf geachtet werden, wie dieses konkrete Projekt in seinen Merkmalen im Verhältnis zur üblichen Geschäftstätigkeit des Unternehmens steht. Das Profil der Ausprägungsgrade ist ein Anhaltspunkt dafür, ob und welche besonderen Maßnahmen zu ergreifen sind, um den spezifischen Anforderungen eines Projektes gerecht zu werden.

Projekte unterscheiden sich hauptsächlich hinsichtlich des Grades der Problematik ihrer Durchführung, die im wesentlichen von sechs Parametern bestimmt wird. Diese sechs Parameter sind der Umfang, die Besonderheit, die Komplexität, der Schwierigkeitsgrad, die Bedeutung und das Risiko des Projektes.

Jedes dieser Merkmale gibt eine Werteskala vor, in die sich das Projekt einordnen läßt. Bei der Beurteilung oder Einstufung von Projekten sind nicht nur diese Unterscheidungsmerkmale von Bedeutung, sondern vor allem deren Relativierung im Hinblick auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens.[32] Einen Überblick gibt folgende Beispiel-Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Einstufung eines Projektes[33]

Mit diesem Wissen über das Projekt ist es möglich, genauer auf die speziellen Ausprägungen des Projektes einzugehen.

Eine unzureichende Vorbereitung bzw. auch Vorkalkulation ist eine der häufigsten Ursachen für unzureichende Ergebnisse. Daher müssen geeignete Instrumente gefunden werden, um diesem Problem vorzubeugen. Auch nach Projektbeginn steht die Überwachung der Wirtschaftlichkeit der Projektabwicklung im Vordergrund, wobei die laufende Überwachung der projektspezifischen Vorgänge wichtige Informationen liefert, die Entscheidungsnotwendigkeiten deutlich werden lassen. Die Projektleitung benötigt also im Rahmen ihrer Steuerungsaufgabe möglichst aktuelle Informationen und muß die Möglichkeit haben, die neuesten und geeignetsten Controllinginstrumente (incl. EDV-Unterstützung)[34] zu verwenden.[35]

Eine weitere Voraussetzung für ein optimales Projektcontrolling ist ein störungsfreies Zusammenarbeiten der Controllingstellen mit den einzelnen Abteilungen.[36] Für die Lösung dieses Problem ist ein hohes Maß an sozialer Kompetenz und psychologischem Know-how notwendig. In der Arbeitsbeziehung zwischen den Controllern und den Abteilungen kommt es auf sechs psychologische Regeln an:

- Motivation
- Feedback
- Kooperation
- Vertrauensbildung
- Durchsetzung
- Wandel

Wird gegen diese psychologischen Regeln verstoßen, von welcher Seite auch immer, kommt es zu Störfällen, also zu Problemen in der Zusammenarbeit.[37],[38]

Weitere Faktoren, die den Erfolg des Projektcontrollings beeinflussen, sind:

- die Personifizierung der Verantwortung,
- personenbezogene Analysen,
- Auswahl geeigneter Mitarbeiter
- Projektcontrolling vor Ort[39] und
- permanente Inventur.[40]

Ein wichtiger Punkt, der unbedingt beachtet werden sollte, ist die Ausrichtung des Projektcontrollings auf die Projektgröße. Da die prozentualen Kosten des Projektcontrollings gerade bei Projekten mit geringerem Auftragsvolumen besonders hoch sind (siehe folgendes Schaubild), besteht die Gefahr, ein zu kostenintensives Controlling zu betreiben. Daher sollte bei Projekten mit geringerem Auftragsvolumen stets die Wirtschaftlichkeit der Controlling-Abteilung geprüft werden.[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die prozentualen Kosten des Projektcontrollings in Abhängigkeit zur Höhe des Auftragsvolumens[42]

3. Aufgaben des Projektcontrollings

3.1 Begriffsbestimmung Aufgaben

Das Wort „Aufgabe“ stammt von „aufgeben“ im Sinne von „erledigen, aufgeben zu tun“ ab.[43]

In der Organisationslehre wird der Begriff Aufgabe als eine physische oder geistige Aktivität definiert. Diese Aktivität ist auf eine Dauer ausgerichtet und soll eine Verhaltenserwartung bzw. vorher definierte Ziele erfüllen. Die Aufgabe ist das zentrale organisatorische Element, da die organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen aus einer Übertragung von Aufgaben auf Aufgabenträger bestehen. Aufgaben sind für die Festlegung von Tätigkeiten an Ausgangsobjekten in Hinblick auf ein anzustrebendes Zielobjekt zuständig.[44]

Da Aufgaben erledigt werden, um etwas zu erreichen, besteht also eine Zweck-Mittel-Beziehung. Mit der Aufgabenerledigung sollen Ziele erreicht werden. Es gilt also für den Fall dieser Arbeit, daß die Projektcontrollingaufgaben (Mittel) dazu dienen, die Projektcontrollingziele[45] (Zweck) durch geeignete Maßnahmen (Aktivitäten) zu realisieren.[46] Die Aufgaben sind umfassender gefaßt als die Ziele und enthalten u. a. auch die Zielformulierung und die Zielerreichung.[47]

Liessmann definiert die Aufgaben des Projektcontrollings als eine Unterstützung für das Projektmanagement, indem es Methoden anbietet, die die Größen Leistung, Termine und Kosten planen und steuern können[48].

3.2 Allgemeine Aufgaben des Projektcontrollings

Die beiden Hauptaufgaben des Projektcontrollings sind:

1. Die Sicherstellung der Transparenz des Projektgeschehens
2. Die Unterstützung der wirtschaftlichen Projektabwicklung

Die Erfüllung dieser Aufgaben wird durch die Entwicklung, Bereitstellung, Durchsetzung und Pflege spezifischer Planungs- und Kontrollverfahren sowie dafür geeigneter Instrumente erreicht.[49]

Wenn man diese zwei Hauptaufgaben etwas feiner untergliedert, kann man die Aufgaben des Projektcontrollings in sieben verschiedene Punkte unterteilen.

Diese sind:

1. Die Unterstützung des Projektmanagers bei der Formulierung von Projektzielen
2. Die Entwicklung von Kennzahlen und Meßsystemen, um eventuelle Abweichungen erkennen und den Projekterfolg abschätzen zu können
3. „Die Implementierung entsprechender Controllingstandards und –zyklen“[50]
4. Der Vergleich der Projekziele (Leistung, Termine, Kosten) mit den Projektergebnissen (Soll-Ist-Vergleich)
5. „Die Interpretation der Resultate und die Entwicklung von Steuerungsmaßnahmen“[51]
6. Die Erstellung von Projektberichten und geeigneten Projektdokumentationen
7. Die optimale Weiterverarbeitung und Weiterleitung der im Projekt gemachten Erfahrungen und Synergien[52]

Zu einer anderen Definition der Aufgaben des Projektcontrollings kommt Liessmann. Er teilt die Aufgaben in eine instrumentale und eine prozessuale Aufgabe ein. Instrumental sollte das Projektcontrolling Methoden anbieten, um die Größen Kosten, Termin und Leistung zu planen und zu steuern. Die Begleitung des Projektes in den verschiedenen Projektphasen ist die prozessuale Aufgabe.[53]

[...]


[1] Vgl. Neumann, R. / Bredemeier, K., Projektmanagement von A-Z: Das Handbuch für Praktiker, 1. Auflage, Campus Verlag, Berlin / New York 1996, S. 9.

[2] Vgl. Kraus, G. / Westermann, R., Projektmanagement mit System: Organisation, Methoden, Steuerung, 3. erw. Auflage, Gabler, Wiesbaden 1998, S. 209.

[3] Vgl. Schmitz, H. / Windhausen, M. P., Projektplanung und Projektcontrolling: Planung und Überwachung von besonderen Vorhaben, 3. neubearbeitete und erweiterte Auflage, VDI-Verlag, Düsseldorf 1986, S. 5.

[4] Vgl. Feuerbaum, E., Controlling in einem projektorientierten Unternehmen, 1. Auflage, Stuttgart 1979, S. 2.

[5] Vgl. Buch, J., Entscheidungsorientierte Projektrechnung: Überlegung zur Gestaltung eines Projekt-Controlling-Systems mit Hilfe der Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, 1. Auflage, Verlag Peter Lang, Frankfurt a. M., 1991, S. 5 ff.

[6] Vgl. Buch, J., Entscheidungsorientierte..., S. 7 f.

[7] Vgl. Michel, R., Taschenbuch Projektcontrolling, Know-How der Just-in-time-Steuerung, 1. Auflage, Sauer-Verlag, Heidelberg 1993, S.137 ff.

[8] Vgl. Horgan, M. O´C., Roulston, F. R., Project-control of engineering contracts, E. & F. N. Spon Ltd, London 1988, S. 23 ff.

[9] Vgl. Kraus, G. / Westermann, R., Projektmanagement..., S. 5.

[10] Neumann, R. / Bredemeier, K., Projektmanagement..., S. 118.

[11] Vgl. Kraus, G. / Westermann, R., Projektmanagement..., S. 12 f.

[12] Vgl. Blazek, A., Projekt-Controlling: Denken und Handeln in Projekten zur Verwirklichung der Selbstkontrolle, 4. Auflage, Management Service Verlag, Gauting / München 1994, S. 44.

[13] Vgl. Eschenbach, R., Controlling, 2. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1996, S. 49.

[14] Vgl. Schmidt, R., Grundfunktionen des Controlling, 1. Auflage, Peter Lang, Frankfurt 1995, S. 19.

[15] Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 12. überarbeitete Auflage, Oldenbourg Verlag, München 1995, S. 114.

[16] Schierenbeck, H., Grundzüge..., S. 115.

[17] Einzelheiten zum Projektcontrolling werden in den nachfolgenden Kapiteln erläutert.

[18] Schierenbeck, H., Grundzüge..., S. 115.

[19] Vgl. Schierenbeck, H., Grundzüge..., S. 114 ff.

[20] Vgl. Gleich, R., Seidenschwarz, W., Die Kunst des Controlling, 1. Auflage, Verlag Vahlen, München 1997, S. 286.

[21] Vgl. Buch, J., Entscheidungsorientiert..., S. 4 f.

[22] Liessmann, K., Gabler-Lexikon Controlling und Kostenrechnung, 1. Auflage, Gabler, Wiesbaden 1997, S. 542.

[23] Vgl. Liessmann, K., Gabler-Lexikon..., S. 542 .

[24] Siehe Kapitel 3.3 Aufgaben in den einzelnen Phasen des Projektcontrolling.

[25] Vgl. Eschenbach, R., Controlling, S. 373 f.

[26] Vgl. Riedl, J., Projekt-Controlling in Forschung und Entwicklung, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 1990, S. 4 f.

[27] Vgl. Verband Deutscher Maschienen- und Anlagenbau e.V. (Hrsg.), Projekt-Controlling bei Anlagegeschäften, 2. erw. Auflage, Maschienenbau-Verlag GmbH, Frankfurt / Main 1982, S. 33 f.

[28] Eschenbach, R., Controlling, S. 372.

[29] Vgl. Eschenbach, R., Controlling, S. 371 f.

[30] Vgl. Schmitz, H. / Windhausen, M. P., Projektplanung..., S. 5.

[31] Vgl. Andreas, D., Sauter, B., Rademacher, G., Projekt-Controlling und Projekt-Management im Anlagen- und Systemgeschäft, 5. Auflage, Maschienenbau Verlag GmbH, Frankfurt 1992, S. 11.

[32] Vgl. Schmitz, H. / Windhausen, M. P., Projektplanung..., S. 2 f.

[33] Vgl. Schmitz, H. / Windhausen, M. P., Projektplanung..., S. 3.

[34] Vgl. Römer, G., Werden Controller durch den Siegeszug des Internet überflüssig?, In: CM controller magazin, 25. Jg. (2000), H. 5, S. 441.

[35] Vgl. Buch, J., Entscheidungsorientierte..., S. 21.

[36] Siehe auch Kap. 1.2 Problemstellung des Projektcontrollings.

[37] Weitere Erläuterungen dieser Regeln: Eschenbach, R., Controlling, S. 579 ff.

[38] Vgl. Lechler, Th., Erfolgsfaktoren des Projektmanagements, 1. Auflage, Peter Lang GmbH, Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt 1996, S. 105.

[39] Siehe auch Kapitel 1.2 Problemstellung des Projekcontrolling.

[40] Vgl. Michel, R., Taschenbuch..., S.137 ff.

[41] Vgl. Schmitz, H. / Windhausen, M. P., Projektplanung..., S. 164 ff.

[42] Vgl. Schmitz, H. / Windhausen, M. P., Projektplanung..., S. 165.

[43] Vgl. Duden, Band 7, Etymologie, Herkunftswörterbuch der deutschen Sprache, 1989, S. 52 und 220.

[44] Lück, W., Lexikon der Betriebswirtschaft, 3. Auflage, verlag moderne industrie, Landsberg am Lech 1983, S. 91.

[45] Siehe Kapitel 4. Ziele des Projektcontrollings.

[46] Vgl. Amshoff, B., Controlling in deutschen Unternehmungen: Realtypen, Kontext und Effizienz, 1. Auflage, Gabler, Wiesbaden 1993, S. 175.

[47] Siehe Kapitel 3.3.1 Planung und Zielformulierung.

[48] Vgl. Liessmann, K., Gabler-Lexikon..., S. 542.

[49] Vgl. Andreas, D., Sauter, B., Rademacher, G., Projekt-Controlling..., S. 10.

[50] Eschenbach, R., Controlling, S. 371.

[51] Eschenbach, R., Controlling, S. 371.

[52] Vgl. Eschenbach, R., Controlling, S. 371.

[53] Vgl. Liessmann, K., Gabler-Lexikon..., S. 542.

Details

Seiten
67
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783832490362
ISBN (Buch)
9783838690360
Dateigröße
556 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v224195
Institution / Hochschule
Universität Siegen – Wirtschaftswissenschaften
Note
2,1
Schlagworte
projekt controlling projektmanagement projektrevision projektablauf

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