Marketingkonzeption in Neuorientierungsphasen nach einem Management-Buy-Out
Evaluierung über die Ausrichtung von insbesondere marketingstrategischen Elementen nach der Übernahme mittelständischer Unternehmen durch leitende Mitarbeiter
©2005
Diplomarbeit
150 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Marketingkonzeption stellt die konsequente Ausrichtung der unternehmerischen Aktivitäten auf aktuelle und potenzielle Kundenbedürfnisse dar. Die Marketingkonzeption gibt dabei Rahmenbedingungen für unternehmerische Marktvorhaben vor und sollte einerseits flexibel für Anpassungen sein, andererseits eine Abstimmung der Komponenten Markt, Unternehmen und Produkt ermöglichen. Gerade diese Abstimmung und Anpassung hat eine nicht unwesentliche Bedeutung für Unternehmen und deren weitere Entwicklung. Die konzeptionelle Seite des Marketings als ein gedanklicher Handlungsplan widerspiegelt auch eine grundlegende Denkhaltung unternehmerischer Tätigkeit und könnte als Untersuchungsgegenstand praxisbezogene Hinweise auf ein erfolgreiches Agieren im Wettbewerb ermöglichen.
Diese Arbeit widmet sich daher hauptsächlich der Marketingkonzeption und dessen Verknüpfung mit der unternehmerischen Praxis. Dieser Praxisbezug soll durch die Ergebnisse des empirischen Teils und dessen Diskussion sowie die Bezugnahme auf den Bereich der Klein- und Mittelbetriebe hergestellt werden. Untersucht wird eine Variante unternehmerischer Neuorientierung, nämlich das Management-Buy-Out, um Aufschluss über den Einsatz von insbesondere strategischen Elementen des Marketings zu ermöglichen.
Gerade beim Thema der Marketingkonzeption auf Ebene der Klein- und Mittelbetriebe ist wenig über deren Ausprägungen und mögliche Veränderungstendenzen bekannt.
Die vorliegende Arbeit widmet sich dem Schwerpunkt Marketingkonzeption und dessen Verknüpfung mit der unternehmerischen Praxis. Dies wird mit den Ergebnissen einer empirischen Untersuchung an Sachgüter erzeugenden Unternehmen nach erfolgtem Management-Buy-Out (MBO) vor dem theoretischen Hintergrund diskutiert. Dabei steht die Beantwortung der Forschungsfrage Welche strategischen Elemente des Marketing werden in einer Neuorientierungsphase nach dem Management-Buy-Out verändert konzeptioniert und eingesetzt ? im Zentrum.
Gang der Untersuchung:
Die Arbeit enthält einerseits die Aufarbeitung aktueller Literatur, andererseits die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung.
Im einleitenden Abschnitt werden der Hintergrund der Arbeit und die damit verbundene Problemstellung dargelegt. Die Formulierung einer davon abgeleiteten zentralen Forschungsfrage und der Zielsetzung der Arbeit sind weiterer Bestandteil dieses Abschnitts.
Eine Begründung der Wahl des Untersuchungsgegenstandes und eine Begriffsabgrenzung […]
Die Marketingkonzeption stellt die konsequente Ausrichtung der unternehmerischen Aktivitäten auf aktuelle und potenzielle Kundenbedürfnisse dar. Die Marketingkonzeption gibt dabei Rahmenbedingungen für unternehmerische Marktvorhaben vor und sollte einerseits flexibel für Anpassungen sein, andererseits eine Abstimmung der Komponenten Markt, Unternehmen und Produkt ermöglichen. Gerade diese Abstimmung und Anpassung hat eine nicht unwesentliche Bedeutung für Unternehmen und deren weitere Entwicklung. Die konzeptionelle Seite des Marketings als ein gedanklicher Handlungsplan widerspiegelt auch eine grundlegende Denkhaltung unternehmerischer Tätigkeit und könnte als Untersuchungsgegenstand praxisbezogene Hinweise auf ein erfolgreiches Agieren im Wettbewerb ermöglichen.
Diese Arbeit widmet sich daher hauptsächlich der Marketingkonzeption und dessen Verknüpfung mit der unternehmerischen Praxis. Dieser Praxisbezug soll durch die Ergebnisse des empirischen Teils und dessen Diskussion sowie die Bezugnahme auf den Bereich der Klein- und Mittelbetriebe hergestellt werden. Untersucht wird eine Variante unternehmerischer Neuorientierung, nämlich das Management-Buy-Out, um Aufschluss über den Einsatz von insbesondere strategischen Elementen des Marketings zu ermöglichen.
Gerade beim Thema der Marketingkonzeption auf Ebene der Klein- und Mittelbetriebe ist wenig über deren Ausprägungen und mögliche Veränderungstendenzen bekannt.
Die vorliegende Arbeit widmet sich dem Schwerpunkt Marketingkonzeption und dessen Verknüpfung mit der unternehmerischen Praxis. Dies wird mit den Ergebnissen einer empirischen Untersuchung an Sachgüter erzeugenden Unternehmen nach erfolgtem Management-Buy-Out (MBO) vor dem theoretischen Hintergrund diskutiert. Dabei steht die Beantwortung der Forschungsfrage Welche strategischen Elemente des Marketing werden in einer Neuorientierungsphase nach dem Management-Buy-Out verändert konzeptioniert und eingesetzt ? im Zentrum.
Gang der Untersuchung:
Die Arbeit enthält einerseits die Aufarbeitung aktueller Literatur, andererseits die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung.
Im einleitenden Abschnitt werden der Hintergrund der Arbeit und die damit verbundene Problemstellung dargelegt. Die Formulierung einer davon abgeleiteten zentralen Forschungsfrage und der Zielsetzung der Arbeit sind weiterer Bestandteil dieses Abschnitts.
Eine Begründung der Wahl des Untersuchungsgegenstandes und eine Begriffsabgrenzung […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 9030
Wolf, Christian: Marketingkonzeption in Neuorientierungsphasen nach einem
Management-Buy-out - Evaluierung über die Ausrichtung von insbesondere
marketingstrategischen Elementen nach der Übernahme mittelständischer Unternehmen
durch leitende Mitarbeiter
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: FH Wien, Diplomarbeit, 2005
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Mag. (FH) Christian Wolf
Florianigasse 40
1080 Wien, Österreich
Tel: +43(1) 523 46 15
Mobil: +43(0) 664 27 29 295
e-mail: christian.wolf@aon.at
LEBENSLAUF
Ausbildung
ab 2005
Doktoratsstudium Universität Klagenfurt
2001-05
berufsbegleitendes Studium Unternehmensführung, FH Wien
1974-78
HBLVA für chemische Industrie Wien, Fachabteilung Biochemie
Beruflicher Werdegang
ab 1998
selbstständiger Fachkonsulent für life science & Wirtschaft
1996-00 geschäftsführender
Gesellschafter MS-Analytic GesnbR
1989-97
geschäftsführender Gesellschafter inChrom GmbH
1991
interemistischer Geschäftsführer Diachrom GesmbH
1986-88
ict GesmbH, nebenberufliche Vertriebstätigkeit
1981-91 Universitätsklinik
Wien, wissenschaftliche Assistenz
1980-81
Petrochemie Schwechat, chemotechnische Produktionskontrolle
1979-80
Lebensmittel-Versuchsanstalt, lebensmitteltechnologische Analytik
sonstige Kenntnisse, Ausbildungen und Tätigkeiten
IT/EDV: Beherrschung aller gängigen Bürotechnologien und Softwarelösungen
Sprachen: Englisch verhandlungssicher
Projektmanagement (IPMA zertifiziert)
Wirtschaftstrainer (INCITE akkreditiert)
Qualitätsmanagement (CPA)
Taskmanagement (ATMG)
Auslandserfahrungen (Projekte)
USA, Vereinigte Arabische Emirate, BRD, Schweiz, Tschechische Republik, Ungarn, etc.
I
Inhaltsverzeichnis
1
EINLEITUNG ...1
1.1
Problemstellung...4
1.2
Forschungsfrage ...5
1.3
Zielsetzung der Arbeit ...6
1.4
Gang der Untersuchung ...7
1.4.1
Aufbau der Arbeit... 7
1.4.2
Begründung des Untersuchungsgegenstandes ... 9
1.4.3
Methodik der Untersuchung ... 10
1.4.4
Begriffsabgrenzungen ... 11
THEORETISCHER TEIL
16
2
ANLÄSSE FÜR UNTERNEHMENSNEUORIENTIERUNGEN...16
2.1
Kleine und mittlere Unternehmen in Österreich ...16
2.2
Gründe für Unternehmensneuorientierungen...19
2.3
Neugründungen...21
2.4
Unternehmensnachfolge ...23
2.5
Management-Buy-Out ...24
2.6
Reflexion der Forschungsfrage ...29
3
NEUORIENTIERUNG UND MARKETINGKONZEPTION...30
3.1
Wesen der Marketingkonzeption...30
3.2
Zielsetzungen und strategische Ausrichtungen...36
3.3
Strategien als Kernelement der Marketingkonzeption...38
3.4
Konzeptionsebene Marketing-Mix ...40
3.5
Marketingkonzeptionen in kleinen und mittleren Unternehmen ...45
3.6
Reflexion der Forschungsfrage ...50
EMPIRISCHER TEIL
51
4
MARKETINGKONZEPTIONEN NACH EINEM MANAGEMENT-BUY-OUT ...51
4.1
Untersuchte Management-Buy-Out-Unternehmen...51
4.1.1
Auswahl der Untersuchungsgruppe ... 51
4.1.2
Abschätzung der Grundgesamtheit... 52
4.1.3
Identifikation der Untersuchungsgruppe... 54
4.1.4
Kurzbeschreibung der untersuchten Unternehmen... 55
4.1.5
Zusammenfassende Beschreibung der untersuchten Unternehmen... 60
II
4.2
Erhebung...61
4.2.1
Methodischer Steckbrief der Erhebung ... 61
4.2.2
Erhebungsmethode ... 62
4.2.3
Untersuchungsumfang ... 62
4.2.4
Erhebungsdesign... 63
4.2.5
Aufbau und Struktur des Fragebogens ... 64
4.2.6
Flankierender Kommentar zu Methodik und Ergebnisinterpretation ... 66
4.3
Ergebnisse und Analysen...67
4.3.1
Untersuchte Auswirkungen... 67
4.3.2
Unternehmensentwicklungen nach dem Management-Buy-Out... 68
4.3.3
Informationsgewinnung und Marktforschung ... 72
4.3.4
Zielsetzungen ... 74
4.3.5
Verankerung der Marktorientierung... 77
4.3.6
Strategisches Marktverhalten ... 80
4.3.7
Produkt- und Programmpolitik ... 87
4.3.8
Preispolitik ... 92
4.3.9
Distributionspolitik... 96
4.3.10
Kommunikationspolitik... 97
4.4
Zusammenfassung zentraler Ergebnisse...99
5
ZUSAMMENFASSUNG ...102
6
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ...108
7
LITERATURVERZEICHNIS ...109
8
WEITERE QUELLEN ...118
9
ABBILDUNGSVERZEICHNIS...119
10
ANHANG ...120
Im Sinne der Lesefreundlichkeit wird im Text stellvertretend die maskuline Form
verwendet. Die Arbeit richtet sich jedoch an Leserinnen und Leser gleichermaßen.
1
1 Einleitung
In unserer Gesellschaft vollzieht sich eine grundlegende, wenn auch stille
Veränderung. Es wird mehr produziert als je zuvor und Unternehmenskunden
stehen vor einer überwältigenden Auswahl von Waren und Leistungen. Gleichzeitig
verfügen sie über mehr Informationen denn je.
1
Für Unternehmen im Sinne von marktwirtschaftlichen Leistungserstellern
2
ist die
Markt- und Umweltsituation dabei immer mehr durch eine verstärkte
Wettbewerbsintensität sowie eine zunehmende Komplexität und Entwicklungs-
dynamik gekennzeichnet
3
. Unternehmen bewegen sich in einem Umfeld, dessen
Gestaltungskräfte sie nicht steuern können, aber diese erkennen und auf sie
eingehen müssen
4
.
Dabei beeinflussen eine Reihe von Indikatoren wie neue Technologien, verändertes
Kaufverhalten oder die Globalisierung das Wirtschaftsleben und stellen
Unternehmen vor immer wieder neue Herausforderungen
5
. Unternehmen, sind
damit dem Zwang zu Anpassung und Wandel unterworfen, um, im Sinne eines
ökonomischen Grundprinzips, die Erzielung von Gewinnen durch das Streben nach
der größten Differenz zwischen Kosten und Nutzen sicherzustellen
6
.
Gewinn kann dabei als vordergründiges Erfolgsziel aber auch als Maßstab für
erfolgreiches Wirken betrachtet werden
7
. Um nun diesen Gewinn auf Konkurrenz-
märkten zu erzielen, ist es Kern der Unternehmensleistung entsprechende
Wettbewerbsvorteile zu erlangen
8
. Dieser Wettbewerbsvorteil, als eine im
Konkurrenzvergleich überlegene Leistung, erfüllt sich dann, wenn er nicht nur eine
1
vgl. PRAHALAD, C.K., RAMASWAMY, V.: Die Zukunft des Wettbewerbs, Wien: Linde 2004, S. 17
2
vgl. LECHNER, K. u.a.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl.,Wien: Linde
2001, S. 34
3
vgl. MEFFERT, H.: Marktorientierte Unternehmensführung im Umbruch - Entwicklungsperspektiven
des Marketing in Wissenschaft und Praxis, in: BRUHN, M. u.a. (Hrsg.): Marktorientierte
Unternehmensführung im Umbruch, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1994, S. 18
4
vgl. KOTLER, P., BLIEMEL, F.: Marketing-Management, 10. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel,
S. 286
5
vgl. BEA, F.X., HAAS, J.: Strategisches Management, 2. Aufl., Stuttgart: Lucius & Lucius 1997,
S. 7f.
6
vgl. BESTMANN, U. (Hrsg.): Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 10. Aufl., München, Wien:
Oldenbourg 2001, S. 10
7
vgl. KOTLER, P., BLIEMEL, F.: Marketing Management, 10. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2001,
S. 39
8
vgl. PORTER, M.E.: Wettbewerbsvorteile, Frankfurt, New York: Campus 1986, S. 15
2
gewisse Dauerhaftigkeit aufweist sondern auch vom Kunden wahrgenommen wird
und dieser für ihn wichtig ist
1
. Aufgabe des Managements ist es, diese
Wettbewerbsvorteile dabei nicht nur in den inneren Aktivitäten einer Organisation zu
suchen, sondern sich auch den Entwicklungen der Umwelt zu stellen
2
.
Die grundlegende Ressource, auf der nun diese Wettbewerbsvorteile beruhen, ist
der Fokus auf Kernkompetenzen
3
. Diese Kernkompetenzen wurden als die
Fähigkeiten zum kollektiven Lernen einer Organisation, zur Koordination von
Produktionsfähigkeiten und zur Integration von Technologieentwicklungen
beschrieben
4
.
Die zentralen Kernkompetenzen in einem Unternehmen sind, neben der
Beherrschung von Prozessen und Technologien, die Gesamtheit von Einstellungen,
Erfahrungen, Werten und Kenntnissen, aus denen dann in Folge die Möglichkeit zur
Erfüllung von Marktbedürfnissen hervorgeht
5
. Ein strategischer Vorteil ergibt sich
dabei durch eine im Vergleich zu Konkurrenten und aus Sicht der Käufer
herausragende Leistung
6
.
Marketing vereint nun dieses Konzept der marktorientierten Unternehmensführung
durch die Ausrichtung von unternehmerischen Entscheidungen auf
Markterfordernisse, durch die Marktausrichtung auf strategischer und operativer
Ebene und durch die zielorientierte Ausgestaltung des Mitteleinsatzes
7
. Die
Formulierung einer Marketingstrategie sollte dabei auf bestehenden
Wettbewerbsvorteilen aufbauen und diese ausbauen
8
.
In diesem Zusammenhang stellt die Marketingkonzeption die konsequente
Ausrichtung der unternehmerischen Aktivitäten auf aktuelle und potenzielle
Kundenbedürfnisse dar
9
. Die Marketingkonzeption gibt dabei Rahmenbedingungen
1
vgl. HOMBURG, C., KROHMER, H.: Marketingmanagement, Wiesbaden: Gabler 2003, S. 395
2
vgl. LOMBRISER, R., ABPLANALP, P.A.: Strategisches Management, 2. Aufl., Zürich: Versus 1998,
S. 243
3
vgl. HINTERHUBER, H.H.: Strategische Unternehmensführung, 7. Aufl., Bd. 1 Strategisches Denken,
Berlin, New York: de Gruyter 2004, S. 13
4
vgl. PRAHALAD, C.K., HAMEL, G.: ,,The Core Competence of the Corporation" in: Harvard Business
Review 5-6/1990, S. 82
5
vgl. HINTERHUBER, H.H.: Strategische Unternehmensführung, 7. Aufl., Bd. 1 Strategisches Denken,
Berlin, New York: de Gruyter 2004, S. 210
6
vgl. NIESCHLAG, R. u.a.: Marketing, 19. Aufl., Berlin: Duncker und Humblot 2002, S. 190
7
vgl. NIESCHLAG, R. u.a.: Marketing, 19. Aufl., Berlin: Duncker und Humblot 2002, S. 14f.
8
vgl. HOMBURG, C., KROHMER, H.: Marketingmanagement, Wiesbaden: Gabler 2003, S. 395
9
vgl. NIESCHLAG, R. u.a.: Marketing, 19. Aufl., Berlin: Duncker und Humblot 2002, S. 4
3
für unternehmerische Marktvorhaben vor und sollte einerseits flexibel für
Anpassungen sein, andererseits eine Abstimmung der Komponenten Markt,
Unternehmen und Produkt ermöglichen
1
. Gerade diese Abstimmung und
Anpassung hat eine nicht unwesentliche Bedeutung für Unternehmen und deren
weitere Entwicklung.
Die konzeptionelle Seite des Marketings als ein gedanklicher Handlungsplan
widerspiegelt auch eine grundlegende Denkhaltung unternehmerischer Tätigkeit und
könnte als Untersuchungsgegenstand praxisbezogene Hinweise auf ein
erfolgreiches Agieren im Wettbewerb ermöglichen.
Diese Arbeit widmet sich daher hauptsächlich der Marketingkonzeption und dessen
Verknüpfung mit der unternehmerischen Praxis. Dieser Praxisbezug soll durch die
Ergebnisse des empirischen Teils und dessen Diskussion sowie die Bezugnahme
auf den Bereich österreichischer Klein- und Mittelbetriebe hergestellt werden.
Untersucht wird eine Variante unternehmerischer Neuorientierung, nämlich das
Management-Buy-Out, um Aufschluss über den Einsatz von insbesondere
strategischen Elementen des Marketings zu ermöglichen.
Das gewählte Thema hat einen wesentlichen Aktualitätsbezug. Für viele
österreichische Unternehmen werden in den nächsten Jahren Nachfolgeregelungen
zu treffen sein. Für kleine und mittlere Unternehmen haben diese Fragen zur
möglichen Marktneuausrichtung eine große Bedeutung.
Die Auseinandersetzung mit dem Thema Marketingkonzeption könnte aber darüber
hinausgehend auch für die jährlich steigende Anzahl von Neugründungen von
Interesse sein, insbesondere wenn es dem Verfasser gelingt, mit dieser Arbeit den
angestrebten Praxisbezug herzustellen.
Zu dieser Arbeit besteht aber auch ein persönlicher Bezug durch das Interesse an
unternehmerischer Neuentwicklung und dynamischer Veränderung.
,,Die größte Gefahr in Zeiten der Veränderung
ist nicht die Veränderung an sich, sondern
das Handeln mit der Logik von gestern"
Peter F. Drucker
1
vgl. LANG, F.: Die Marketingkonzeption, 3. Aufl., Düsseldorf, Berlin: Metropolitan 2002, S. 7
4
1.1 Problemstellung
Gerade beim Thema der Marketingkonzeption auf Ebene der Klein- und
Mittelbetriebe in Österreich ist wenig über deren Ausprägungen und mögliche
Veränderungstendenzen bekannt. Es lassen sich einige Problembereiche in der
Forschungslage für diese Arbeit erkennen:
Durch die Vielfalt von Theorieansätzen des Marketings ist die
praktische Umsetzung häufig schwierig
1
.
Marketing als Forschungsdisziplin hat auch ein Gestaltungsziel,
wobei aber viele Praxiskonzepte nicht der akademischen
Marketinglehre, sondern meist professionell vermarkteten
Managementkonzepten mit angloamerikanischem Ursprung
entstammen
2
.
Marketing-Praxisbeispiele und Untersuchungen über
Wettbewerbsvorteile sind meist über Großfirmen oder Konzerne und
damit nur teilweise auf Klein- und Mittelbetriebe übertragbar
3
.
Die Entwicklung von Marketingkonzeptionen ist gerade bei hoher
Veränderungsdynamik der Umwelt als koordinierende
Führungsgrundlage von großer Bedeutung
4
. Dabei sind in der
Marketingpraxis und bei neu organisierten Marketingprozessen nach
wie vor Schwachstellen und Problemfelder zu finden
5
.
Aussagen, die auf ältere Erhebungen zurückgehen und sich auf die
Spartenstruktur und Gewerbestatistik beziehen, sind durch die in
den letzten Jahren erfolgte Umstellung der Wirtschaftsklassifikation
möglicherweise nicht mehr gültig und sollten überprüft werden.
1
vgl. SPILLER, A.: ,,Praxiskrise der Marketinglehre" in: Marketing ZFP 1/2001, S. 35
2
vgl. SPILLER, A.: ,,Praxiskrise der Marketinglehre" in: Marketing ZFP 1/2001, S. 31ff.
3
vgl. O'DONNEL, A. i.e.: ,,Competitive advantage in small to medium-sized enterprises" in Journal of
Strategic Marketing", 10/2002, S. 205
4
vgl. BECKER, J.: Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München: Vahlen 2001, S. 4
5
vgl. DILLER, H.; SAATKAMP, J.: ,,Schwachstellen in Marketingprozessen - Ergebnisse einer
explorativen Reengineering-Metaanalyse" in Marketing ZFP 4/2002, S. 239
5
Auch das Thema Management-Buy-Out hat zwar insbesondere im
Bereich der Beteiligungsfinanzierung durchaus seine Bedeutung
1
und schlägt sich auch häufig in der Literatur nieder. Im Hinblick auf
Marketingaspekte klafft jedoch eine Forschungslücke.
Aufgrund obiger Ausführungen und der wachsenden Bedeutung von Markt- und
Kundenorientierung auch in produzierenden Unternehmen ergibt sich ein relevanter
Forschungsbereich. Die vorliegende Arbeit versucht insbesondere die oben
erwähnte Forschungslücke zumindest zu verkleinern, um mögliche Hinweise für die
Marketingpraxis darzulegen.
1.2 Forschungsfrage
Bezug nehmend auf die oben angesprochenen Problemstellungen wird die folgende
Forschungsfrage formuliert:
Welche strategischen Elemente des Marketing werden in einer
Neuorientierungsphase nach dem Management-Buy-Out von sachgüter-
erzeugenden Unternehmen verändert konzeptioniert und eingesetzt ?
Um den Stellenwert und Ausprägung bestimmter Elemente der Marketingkonzeption
zu erkennen, ergeben sich drei Kernfragen die diese Arbeit zu beantworten sucht:
Veränderung in der ,,marketingkonzeptionellen Abstimmung"
Veränderung im Bereich ,,Marketingstrategie"
Veränderungen im Bereich ,,Produktpolitik"
Ein weiterer Beitrag dieser Arbeit kann in der Betrachtung folgender Punkte liegen:
Marketingkonzeption und Unternehmenserfolg
Verschiebungen in den Unternehmenszielhierarchien
Elementkombinationen des strategischen Marketing
Abstimmung und Fokus der Instrumente des Marketing-Mix
Vergleich Management-Buy-Out mit Neugründung und Nachfolge
1
vgl. STADLER, W. (Hrsg.): Beteiligungsfinanzierung - Neue Chancen für Risikokapital, Wien: Manz
1997, S. 18
6
Schwerpunkte dieser Arbeit liegen auf der strategischen und produktpolitischen
Perspektive. Interdependenzen zu anderen unternehmerischen Bereichen sind dem
Verfasser bewusst, bleiben aber weit gehend unbetrachtet, um den Themenfokus zu
bewahren. Für die theoretische Fundierung werden für die Fragestellung relevante
Aspekte aus der Literatur betrachtet.
1.3 Zielsetzung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit widmet sich dem Schwerpunkt Marketingkonzeption und
dessen Verknüpfung mit der unternehmerischen Praxis. Dies wird mit den
Ergebnissen einer empirischen Untersuchung an Sachgüter erzeugenden
Unternehmen nach erfolgtem Management-Buy-Out (MBO) vor dem theoretischen
Hintergrund diskutiert.
Der Bereich der Sachgüter erzeugenden Unternehmen wurde deshalb gewählt, weil
diese Unternehmen einen nicht unwesentlichen Anteil am österreichischen
Wirtschaftsgeschehen haben, eine gewisse Homogenität in Bezug auf einen
Produktfokus haben und vergleichsweise wenig untersucht sind.
Im Kontext zu strategischen Elementen soll besonders der Beitrag der
Marketingkonzeption, mit dem Fokus auf Sachgüter erzeugende Klein- und
Mittelbetriebe, aufgezeigt werden. Weiters werden die Ergebnisse der empirischen
Untersuchung zur Überprüfung bzw. Belegung der theoretischen Aussagen
herangezogen.
Das primäre Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die formulierte Forschungsfrage zu
beantworten und damit einen praxisorientierten Beitrag zu marketingstrategischen
Aufgabenstellungen zu leisten. Dabei wird einem speziellen Bereich der
Unternehmensneuorientierung, dem Management-Buy-Out, besonderes Augenmerk
geschenkt um eine vorliegende Forschungslücke zu schließen.
Es ist nicht Ziel vorliegender Arbeit, eine vollständige Aufzählung aller
Marketingbereiche zu geben. Institutionelle Unterschiede im Marketing sind dem
Verfasser bewusst, werden aber in dieser Arbeit nicht vertiefend abgehandelt.
Eine spezielle Betrachtung anderer betriebswirtschaftlicher Disziplinen, wie z.B.
Finanzierung, Rechnungswesen, Management, Organisation, Personalwesen u.v.m,
welche unbestritten essenziell sind, aber auch die Vertiefung in operative Bereiche
7
des Marketings, sind nicht Gegenstand dieser Arbeit und bleiben weiterer
Forschung vorbehalten.
Die vorliegende Arbeit versteht sich nicht als Untersuchung einer
Nachfolgesituation. Damit erfolgt keine detaillierte Untersuchung der vorbereitenden
Phase von Management-Buy-Outs betreffend Finanzierung und Situationsanalyse.
Auch eine detaillierte Untersuchung von Themen betreffend die operative
Umsetzung ist nicht Inhalt dieser Arbeit.
Der Nutzen dieser Arbeit liegt einerseits in der konzentrierten Aufarbeitung des
Themas, andererseits im Praxisbezug. Durch eine Implementierungsferne der
Managementliteratur, ist gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen in Phasen
von Neuorientierungen, wie etwa bei Neugründungen und Nachfolgen, wenig
praktische Hilfestellung gegeben.
Erkenntnisse aus dieser Arbeit reduzieren damit möglicherweise Abhängigkeiten
von externen Beratern und könnten auch zum Erhalt der internationalen
Wettbewerbsfähigkeit österreichischer Unternehmen beitragen.
1.4 Gang der Untersuchung
1.4.1 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit enthält einerseits die Aufarbeitung von Literatur, andererseits die
Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Beide Teile sollen im Zusammenspiel
die Beantwortung der Forschungsfrage ermöglichen.
Im einleitenden Abschnitt werden der Hintergrund der Arbeit und die damit
verbundene Problemstellung dargelegt. Die Formulierung einer davon abgeleiteten
zentralen Forschungsfrage und der Zielsetzung der Arbeit sind weiterer Bestandteil
dieses Abschnitts.
Eine Begründung der Wahl des Untersuchungsgegenstandes und eine
Begriffsabgrenzung erschienen dem Verfasser an dieser Stelle sinnvoll, um neben
der Beschreibung der Methodik und des Aufbaues der Arbeit einen ersten Einstieg
in die Thematik zu ermöglichen.
8
Der theoretische Teil untergliedert sich in die zwei Kernbereiche
,,Unternehmensneuorientierung" und ,,Marketingkonzeption".
Inhalt des zweiten Kapitels sind Theorie- und Literaturbetrachtungen sowie
Studienergebnisse zu Unternehmensneugründungen und -nachfolgen und darauf
aufbauend folgt ein Abschnitt über das Management-Buy-Out. Es soll insbesondere
geklärt werden, worin Besonderheiten, Gemeinsamkeiten oder Unterschiede
zwischen diesen Varianten bestehen. Das dritte Kapitel befasst sich mit dem Thema
,,Marketingkonzeption" und geht besonders auf Neuorientierungsphasen von
Unternehmen ein.
Der empirische Teil dient vor allem der Beantwortung der Forschungsfrage. Dazu
wird auf die einzelnen Bereiche der Befragung im Detail eingegangen und eine
Aufarbeitung der Ergebnisse vorgenommen.
Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse zusammengefasst und ein Versuch einer
kritischen Reflexion mit den Erkenntnissen der Literatur vorgenommen sowie ein
Ausblick auf weitere Forschungsmöglichkeiten gegeben.
Abbildung 1: Kapitelbezug und Aufbau der Arbeit
9
Im Anhang befinden sich der ausgearbeitete Fragebogen, Ergebnislisten und
Auswertungen, Erläuterungen zu Berechnungsmethoden und andere ergänzende
Unterlagen.
1.4.2 Begründung des Untersuchungsgegenstandes
Die Forschungsfrage betrifft eine spezielle Situation einer möglichen
Unternehmensneuorientierung das Management-Buy-Out (MBO).
Als Management-Buy-Out wird die Übernahme eines Unternehmens durch
Mitarbeiter in Managementfunktion, fallweise unter Beteiligung eines Kapitalgebers,
verstanden
1
.
Durch Wechsel des Unternehmenseigentümers wird auch eine strategische
Neuausrichtung wahrscheinlich, da Strategieentwicklungen, und damit auch die
formale Planungsgewalt, bei der Geschäftsleitung liegen
2
. Da Leitung und Eigentum
bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) meist zusammenfällt
3
, ist somit eine
Strategieentwicklung weit gehend an den Eigentümer gebunden.
MBOs zeichnen sich im Wesentlichen dadurch aus, dass es sich um die Übernahme
eines bereits laufenden Geschäftsbetriebes handelt
4
. Gleiche Beschaffungs- und
Produktionsstrategien sind damit wahrscheinlich, da andernfalls eine Neugründung
sinnvoller gewesen wäre. Somit könnte eine Strategieneuausrichtung vornehmlich
die Marketingstrategie betreffen und die Veränderung in der Marketingkonzeption
weit gehend losgelöst von anderen Faktoren untersucht werden.
Ein weiterer Vorteil ist der mögliche Vergleich mit einer vorhergehenden Situation
durch die zurückreichende Unternehmenshistorie. Auch sind durch das
Zustandekommen des Unternehmensverkaufs eine Überschuldung und damit eine
Sanierungssituation äußerst unwahrscheinlich.
1
vgl. BUSSIEK, J.: Anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre für Klein- und Mittelunternehmen,
2. Aufl., München, Wien: Oldenbourg 1996, S. 113
2
vgl. MINTZBERG, H.: Die Strategische Planung, London: Prentice Hall 1995, S. 37
3
vgl. MUGLER, J.: Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, 3. Aufl., Bd.1, Wien, New
York: Springer 1998, S. 20
4
vgl. GRABHERR, O.: Finanzierung mit Private Equity und Venture Capital, in KOFLER, G.,
POLSTER-GRÜLL, B. (Hrsg.): Private Equity und Venture Capital, Wien: Linde 2003, S. 257
10
Durch den Verkauf des Unternehmens an ein Nicht-Familienmitglied ist auch ein
akzentuierterer und definierterer Übergang im Gegensatz zur Familiennachfolge
gegeben.
1.4.3 Methodik der Untersuchung
Den theoretischen Unterbau bildet die Darlegung des themenbezogenen aktuellen
Forschungsstandes basierend auf der Literatur. Eine besondere Berücksichtigung
finden dabei Publikationen aus dem Bereich der wirtschaftswissenschaftlichen
Forschung sowie Studien zur Thematik im weiteren Sinne.
Die durchaus schwierige Identifikation der zu untersuchenden Unternehmen, in
denen MBOs in dem definierten Zeitraum stattgefunden haben, wurde in einem
ersten Schritt durch die approximative Abschätzung ihrer Anzahl anhand von
vordefinierten Kriterien und auf Basis von Literaturangaben eingeleitet.
Da keine automatisierte Datenbanksuche möglich ist, wurde durch ein Aufarbeiten
von Pressearchiven sowie durch Internetrecherchen in Abstimmung mit verfügbaren
Kammerdaten eine kriteriengerechte Eingrenzung bis hin zur Untersuchungsgruppe
vorgenommen. Dieser Schritt diente einerseits dem Zweck, die zu untersuchenden
Unternehmen namhaft zu machen, andererseits dazu, die Größe der
Untersuchungsgruppe mit der abgeschätzten Anzahl zu überprüfen.
Eine Primärerhebung mittels strukturiertem und standardisiertem Fragebogen in 38
Fragengruppen mit insgesamt 231 thematischen Einzelfragen bildete die Grundlage
für die Bearbeitung der Forschungsfrage. Die Grundlage des Erhebungsdesigns
bilden den theoretische Rahmen und die Aufarbeitung der relevanten Literatur.
Die Erhebung wurde am Standort der untersuchten Unternehmen direkt-persönlich
mit den geschäftsführenden Übernehmern nach vorhergehender
Terminvereinbarung durchgeführt. Die Fragebögen wurden in Hinblick auf
Häufigkeiten der einzelnen Nennungen ausgewertet und die Ergebnisse durch
Mittelwerte und Standardabweichungen beschrieben und grafisch dargestellt.
11
1.4.4 Begriffsabgrenzungen
Um die in der Arbeit verwendeten Begriffe eindeutig abzugrenzen, werden folgende
Termini in ihrer Verwendung erläutert:
mittelständische Klein- und mittlere Unternehmen
Um eine einheitliche Grundlage der Kategorisierung von Unternehmen zu schaffen,
wurde am 3. April 1996 eine Empfehlung der Europäischen Kommission zur
Definition der kleinen und mittleren Unternehmen herausgegeben, welche am 6. Mai
2003 durch eine neue Empfehlung unter Hinzunahme einer Definition von
Kleinstunternehmen abgelöst wurde.
Diese letzte Kommissionsempfehlung ist mit 1.1.2005 als einheitliche Definition in
Kraft getreten und setzt Schwellenwerte im Sinne von Obergrenzen für
Mitarbeiteranzahl, Bilanzsumme und Jahresumsatz als quantitative Kriterien fest
1
.
Somit fallen in dieser neuen Definition Betriebe mit weniger als zehn Mitarbeitern
unter den KMU-Begriff, wobei jedoch diese Kleinstunternehmen als Unterkategorie
erfasst werden. In der alten Definition fallen Kleinstunternehmen unter zehn
Mitarbeitern nicht unter den KMU-Begriff.
In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden die Begriffe KMU, Klein- und
mittleres Unternehmen, mittelständischer Betrieb, mittelständisches Unternehmen
sowie Klein- und Mittelbetrieb häufig quantitativ nicht ganz eindeutig abgegrenzt und
auch synonym verwendet. Hier ist weniger die quantitative Kategorisierung, sondern
vielmehr eine Abgrenzung zu Großbetrieben von Bedeutung, die sich insbesondere
in der Prägung des Betriebes durch den mitwirkenden Unternehmenseigentümer, im
Formalisierungsgrad der Organisation und auch in der Form der Kontakte zu
Kunden, Lieferanten und auch Mitarbeitern charakterisiert
2
.
Der Begriff des mittelständischen Betriebes überschneidet sich dabei weit gehend
mit obig angesprochenen Kriterien und umfasst auch die Unternehmung als
1
vgl. BROCKMANN, H.: ,,Neudefinition kleiner und mittlerer Unternehmen der Europäischen
Kommission" in: Wirtschaftswissenschaftliche Studien 1/2005, S. 39
2
vgl. MUGLER, J.: Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, 3. Aufl., Bd.1, Wien, New
York: Springer 1998, S. 20
12
Existenzgrundlage, Einkommensquelle und Grundlage der Berufsausübung für den
Eigentümer
1
.
In dieser Arbeit wird nun die Bezeichnung KMU entsprechend der
betriebswirtschaftlichen Literatur verwendet. Wurden in der Literatur
unterschiedlichen Aussagen betreffend Klein- und Kleinstunternehmen getroffen, so
werden diese in der Arbeit erwähnt.
Für die Auswahl der untersuchten Unternehmen wurden Kleinstbetriebe
ausgeschlossen und die Mitarbeiteranzahl zwischen 10 und 249 Personen als
quantitatives Hauptkriterium festgelegt. Zusätzlich wurden die mehrheitliche
Beteiligung der Übernehmer als ein qualitatives Merkmal der Unabhängigkeit und
die ausgeübte Leitungsfunktion durch die Eigentümer als weitere Kriterien
herangezogen. Wichtig waren dem Verfasser die Abgrenzung zu
Kleinstunternehmen einerseits und Großbetrieben andererseits und damit die
Betonung des mittelständischen Elements.
Management-Buy-Out (MBO)
Als Management-Buy-Out
2
wird der Kauf eines Unternehmens durch Mitarbeiter in
leitender Stellung bezeichnet, bei dem damit ein Übergang der unternehmerischen
Verantwortung und Kontrolle stattfindet
3
.
Während in der Literatur meist von einem mehrheitlichen Eigentumserwerb am
Unternehmen ausgegangen wird, bezeichnen fallweise Beteiligungsgesellschaften
bei Transaktionen von mehr als zehn Prozent der Unternehmensanteile dies
ebenfalls als Management-Buy-Out.
Aus der Sicht der institutionellen Financiers gehört das MBO neben dem
Management-Buy-In (MBI) zu den Eigentümerwechseltransaktionen
1
. Erwirbt ein
1
vgl. MUGLER, J.: Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, 3. Aufl., Bd.1, Wien, New
York: Springer 1998, S. 23
2
Anmerkung des Verfassers: Die Schreibweise für das Management-Buy-Out sind äußerst
unterschiedlich, in den Literaturzitaten wird die jeweilige Schreibweise des Autors übernommen.
3
vgl. MALMS, C.P.: ,,Management Buyout als Nachfolgelösung bei Klein- und Mittelbetrieben"
in: io-Management 9/1990, S. 79
13
Investor gemeinsam mit dem Management ein Unternehmen, meist um es später
weiter zu veräußern oder an die Börse zu bringen, so wird dies noch zusätzlich als
Leveraged-Buy-Out (LBO) bezeichnet bei dem meist bis zu drei Viertel des nötigen
Kapitals durch Kredite finanziert werden
2
.
Aus Verkäufersicht sind hier hauptsächlich zwei Varianten vorzufinden
3
:
Spin-off-MBO als Übernahme von rechtlich selbstständigen oder
unselbstständigen Teilen oder buchhalterischer Aktiva aus größeren
Unternehmenseinheiten
Familienunternehmen-MBO im Rahmen einer Nachfolgeregelung.
Insbesondere im Theorieteil wird in weiterer Folge, ausgenommen es ist von
themenrelevanter Bedeutung, nicht zwischen den verschiedenen Formen des MBO
unterschieden.
Sachgüterproduktion
Materielle Güter, auch als Sachgüter bezeichnet, grenzen sich von immateriellen
Gütern wie Dienstleistungen und Rechten ab und können nach ihrer
Zweckbestimmung sowohl Konsumgüter, als auch Investitionsgüter oder nach ihrem
Nutzungszeitraum Gebrauchs- oder Verbrauchsgüter sein
4
.
Nach der Güterordnung von CHMIELEWICZ gehören die produzierten Sachgüter zu
den ursprünglichen, materiellen, nicht naturgegebenen Realgütern, die sich von den
Nominal-, Elementar- und abgeleiteten Gütern unterscheiden
5
.
Die europäische Klassifikation der Wirtschaftstätigkeiten NACE
6
wird in Österreich
in der Version ÖNACE 2003
1
,
2
insbesondere in der Wirtschaftsstatistik angewandt
3
.
1
vgl. BOUSEK, H.: Voraussetzungen für Beteiligungsfinanzierungen mittelständischer Unternehmen,
in STADLER, W. (Hrsg.): Beteiligungsfinanzierung - Neue Chancen für Risikokapital, Wien: Manz
1997, S. 96
2
vgl. BECKER, R.: Buy-Outs in Deutschland, Köln: Deutscher Wirtschaftsdienst 2000, S. 11
3
vgl. FORST, M.: Management Buy-out und Buy-in als Form der Übernahme mittelständischer
Unternehmen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1992, S. 7
4
vgl. ALTMANN, J.: Volkswirtschaftslehre, 5. Aufl., Stuttgart: Lucius & Lucius 1997, S. 25ff.
5
vgl. CHMIELEWICZ, K.: ,,Wirtschaftsgut und Rechnungswesen" in: Zeitschrift für
betriebswirtschaftliche Forschung 2/1969, S. 85ff.
6
nomenclature générale des activités économiques dans les communautés européennes
14
Der produzierende Bereich mit den ÖNACE Abschnitten C bis F umfasst dabei den
Sachgüterbereich mit den Abschnitten C bis E und in Abschnitt D die
Sachgütererzeugung
4
. In statistischen Aufarbeitungen wird nun häufig diese
ÖNACE-Klassifikation mit weiteren Untergliederungen in Unterabschnitte,
Abteilungen, Gruppen und Klassen verwendet.
In manchen Statistiken wird die Sachgütererzeugung aber auch entsprechend einer
Empfehlung des EUROSTAT
5
nach ,,Main Industrial Groupings" in Vorprodukte,
Investitionsgüter, langlebige Konsumgüter und Verbrauchsgüter
6
unterteilt.
Demgegenüber steht die Branchenstruktur der Wirtschaftskammer Österreich, in der
entsprechend der Fachorganisationsordnung, die Einteilung in einer Spartenstruktur
nach Fachverbänden und Fachgruppen nach einem Fachgruppenschlüssel erfolgt
7
.
Produzierende Unternehmen sind dabei in der Sparte Gewerbe und Handwerk
sowie in der Sparte Industrie zu finden.
Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass in dieser Sparte auch Bau- und
Baunebengewerbe sowie Dienstleister zu finden sind, die in der Klassifizierung nach
ÖNACE nicht in den Bereich Sachgütererzeugung fallen.
Unter dem Begriff des Gewerbes wird nun ebenfalls die Produktion von Sachgütern
verstanden, grenzt sich aber einerseits vom Begriff Handwerk und andererseits vom
Begriff Industrie ab. Handwerk ist hier durch eine vermehrt individualisierte
Versorgungsleistung, eine höhere Dienstleistungskomponente und eine persönliche
Leistungserstellung charakterisiert
8
.
Schwieriger abzugrenzen ist der Begriff Industrie. Laut Gewerbeordnung
unterscheidet sich ein Industriebetrieb vom Gewerbebetrieb durch höheren
Kapitaleinsatz, arbeitsteilige Serienfertigung, intensiveren Maschineneinsatz und
ausgeprägtere Organisationsstruktur jedoch nicht in einer definierten
1
österreichische Version der NACE als Klassifikation von Wirtschaftstätigkeiten zur Branchen-
gliederung. Gültig ab 2003 ist die ÖNACE 2003 die Nachfolgeversion der ÖNACE 1995.
2
vgl. http://www.statistik.at/oenace/ (28.12.2004)
3
vgl. http://wko.at/statistik/Hilfsmittel/nace.htm (20.12.2004)
4
vgl. http://www.statistik.at/fachbereich_produzierender/txt.shtml (15.12.2004)
5
statistisches Amt der europäischen Gemeinschaft (http://epp.eurostat.cec.eu.int)
6
vgl. o.A.: ,,Statistisches Monatsheft der Österreichischen Nationalbank", 12/2001, S. 4
7
vgl. Fachorganisationsordnung (FOO) 2004
8
vgl. MUGLER; J.: Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, Bd. 1, 3. Aufl., Wien, New
York: Springer 1998, S. 21f.
15
Unternehmensgröße
1
. Die Zuordnung als Industriebetrieb wird von der zuständigen
Fachgruppe der Wirtschaftskammer getroffen.
Insbesondere älteres statistisches Zahlenmaterial ist also mit äußerster Vorsicht zu
verwenden, da im Zuge der österreichischen Rechtsanpassung an statistische EU-
Normen nicht immer Kohärenz und Konsistenz in den Daten zu beobachten ist
2
.
Es könnte also zu fehlender Vergleichbarkeit und Fehlinterpretationen führen, wenn
Begriffe wie Sachgütererzeugung, Gewerbe, Handwerk und Industrie nicht mit einer
gewissen Präzision verwendet werden oder Zahlen unreflektiert über mehrere Jahre
hinweg zum Vergleich kommen.
Der Verfasser hat nun versucht, bei Angaben und Aussagen der Literatur oder bei
Verwendung von Daten aus Studien die Begriffe so präzise als möglich zu
verwenden und gegebenenfalls auf eine Diskrepanz hinzuweisen.
Die Auswahl der untersuchten Unternehmen nach Wirtschaftstätigkeit wurde primär
entsprechend einer Haupttätigkeit im Bereich der Sachgütererzeugung nach
ÖNACE 2003 vorgenommen.
Als Überbegriff für den Bereich der Untersuchungsgruppe wurde der Begriff
Sachgüter produzierende Unternehmen gewählt, der die Herstellung von
Sachgütern als Unternehmensschwerpunkt und gleichzeitig die Zugehörigkeit zum
produzierenden Sektor betont.
1
vgl. § 7 GewO 1994
2
vgl. VÖGEL, R.: ,,Empirische Relevanz der Konjunkturstatistik im Produzierenden Bereich"
in: Wirtschaftspolitische Blätter 1/2000, S. 97f.
16
THEORETISCHER TEIL
2 Anlässe für Unternehmensneuorientierungen
Im folgenden Kapitel wird, nach einem Überblick über die Unternehmenslandschaft
in Österreich mit Schwerpunkten auf KMU und die Sachgüterproduktion, auf das
Wesen und Bedeutung der Neuorientierung eingegangen.
Unternehmensneugründung als Neuorientierung per se und die
Unternehmensnachfolge werden näher betrachtet und Hinweise aus der Literatur im
Zusammenhang mit der Marketingkonzeption dargestellt. Darauf folgt eine
Betrachtung des Management-Buy-Out, um diese mögliche Variante einer
Neuorientierung darzustellen.
Zuletzt werden die Erkenntnisse aus diesem Kapitel im Zusammenhang mit dem
nachfolgenden Kapitel über Marketingkonzeptionen betrachtet.
2.1 Kleine und mittlere Unternehmen in Österreich
Sowohl in Europa als auch in Österreich dominieren kleine und mittlere
Unternehmen (KMU) die Unternehmenslandschaft und nehmen damit wesentlichen
Einfluss auf die Wirtschaftsstruktur
1
.
In Österreich ist dieser unternehmerische Mittelstand besonders ausgeprägt. Doch
trotz dieser bedeutenden Stellung der KMU für die nationale Wirtschaft, gestaltet
sich deren quantitative Erfassung als schwierig, da nur einige wenige Quellen
Auskunft über den Stellenwert der kleinen und mittleren Unternehmen geben
2
.
Klein- und Mittelbetriebe sichern den Wettbewerb und damit die Auswahlfreiheit der
Konsumenten, fördern aber auch selbstverantwortliches Handeln und
Selbstentfaltung von Mitarbeitern besser als Großbetriebe
3
. Im vergangenen
1
vgl. o.A.: Klein- und Mittelbetriebe in Österreich, Wien: Wirtschaftskammer Österreich 2003, S. 4
2
vgl. http://portal.wko.at/portal.wk?CtxID=33&AngID=1&DstID=0&subcontentparam=Mittelbetriebe
(28.3.2005)
3
vgl. MUGLER, J.: Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, 2. Aufl., Wien, New York:
Springer 1995, S. 43f.
17
Jahrzehnt hat allerdings die Globalisierung deutlich stärker als zuvor auch die KMUs
erfasst
1
. Der intensive Preiswettbewerb und Verdrängungswettbewerb erschwert
insbesondere die Situation für Klein- und Mittelunternehmen, da sie aufgrund ihrer
Größe keine Losgrößenvorteile in der Fertigung und bei der Beschaffung realisieren
können
2
.
KMUs werden meist als spezialisierte Nischenanbieter mit relativ kleinem
Marktanteil gesehen sowie als von privaten Eigentümern geführt und geprägt
3
.
KMUs spüren dabei den individuellen Bedarf auf, decken ihn durch individualisierte
Leistungserstellung und erschließen damit differenzierte Märkte und Marktlücken
4
.
Mittelständische Unternehmen sind meist nur mit wenigen Produkten auf wenigen
Märkten tätig, wobei die Anzahl der strategischen Geschäftsfelder sehr begrenzt ist
und auch die Unabhängigkeit dieser Geschäftsfelder meist auch nicht gegeben ist
5
.
Gerade bei KMUs ist für die Unternehmensentwicklung die Führungskraft in Person
des Unternehmers von höchster Bedeutung, wobei der Unternehmer selbst von
verschiedensten persönlichen Antriebskräften und Motiven wie u.a.
Unabhängigkeits- und Gestaltungsbedürfnis, aber auch Erfolgs- und Gewinnstreben
geleitet wird
6
.
Von der Qualität und den Leistungen der unternehmerischen Führungskräfte hängt
der Erfolg und sogar der Bestand von Unternehmen ab
7
. Schon Schumpeter hob
die zukunftsbezogene Funktion und Bedeutung des einzelnen Unternehmers hervor,
welcher Produktionsstrukturen reformiert, Erfindungen nützt, technische
1
vgl. WILKENS, U., BRUSSIG, M.: Strategieentwicklung von KMU im Globalisierungsprozess,
theoretisch fundiert und empirisch untersucht, in SCHREYÖGG, G., SYDOW, J. (Hrsg.):
Strategische Prozesse und Pfade, Wiesbaden: Gabler 2003, S. 39
2
vgl. MUGLER, J.: Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, 2. Aufl., Wien, New York:
Springer 1995, S. 39
3
vgl. GROTHUS, T.: Marketing für KMU, in MEYER, J. (Hrsg.): Marketing in kleinen und mittleren
Unternehmen, München: Vahlen 2002, S. 15ff.
4
vgl. MUGLER, J.: Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, 2. Aufl., Wien, New York:
Springer 1995, S. 44
5
vgl. SCHARPE, J.: Strategisches Management im Mittelstand, Köln: Eul 1992, S. 190
6
vgl. MUGLER, J.: Die Entwicklung von Klein- und Mittelbetrieben - Wichtige Theoriebeiträge im
Überblick, in KAILER, N., MUGLER, J. (Hrsg.): Entwicklung von kleinen und mittleren
Unternehmen: Konzepte, Praxiserfahrungen und Entwicklungsperspektiven. Wien: Linde 1998,
S.23ff.
7
vgl. DRUCKER, P.: Die Praxis des Management, 5. Aufl., Düsseldorf, Wien: Econ 1966, S. 11
18
Möglichkeiten zur Produktion von neuen oder bestehenden Waren untersucht und
neue Rohstoffquellen oder Absatzwege erschließt
1
.
In der öffentlichen Berichterstattung über KMUs werden häufig die
Nachfolgeproblematik und die deutlich ansteigende Anzahl von Neugründungen
thematisiert. Zunehmend höheren Stellenwert hat dabei, insbesondere in
nachrückenden Generationen, das Thema ,,Entrepreneurship", als Entdeckung und
Durchsetzung neuer unternehmerischer Gelegenheiten, welches nicht nur
Neugründungen sondern auch innovative Nachfolgeregelungen betrifft, wie das
Management-Buy-Out
2
.
In der älteren Literatur, die sich mit Gründungsfinanzierung beschäftigt, sind
Neugründungen eher als stark wachsend und Übernahmen als kaum wachsend
oder sogar schrumpfend dargestellt
3
. Diese Sichtweise ist nach wie vor in der
Finanzierungskreisen und deren Publikationen zu finden.
Etwa 24.000 Unternehmen, und damit ein wesentlicher Teil der gesamten KMUs in
Österreich, ist mit rund 320.000 Beschäftigten im produzierenden und hierbei wieder
hauptsächlich im Sachgüter erzeugenden
4
Bereich tätig.
Von den Unternehmen, die zwischen zehn und 249 Mitarbeiter haben, sind in etwa
11.500 der in der Sparte Gewerbe und etwa 2.100 in Sparte Industrie erfasst, davon
ca. 7.500 Unternehmen im Sachgüter produzierenden Bereich
5
.
Besonders bei diesen technologieorientierten Unternehmen ist durch schnelle und
diskontinuierliche Marktveränderungen permanente Neuorientierung notwendig, da
die technische Überlegenheit kein ausschlaggebender Markterfolgsfaktor mehr ist
6
.
1
vgl. SCHUMPETER J.A.: Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie, 4. Aufl., München: Francke
1975, S. 214
2
vgl. FRANKE, N.: ,,Entrepreneurship für Österreich". Vortrag gehalten anlässlich der ,,Nachfolgebörse
2004" am 20.4.2004 in Wien
3
vgl. HUNSDIEK, D., MAY-STROBL, E.: Gründungsfinanzierung durch den Staat, Stuttgart: Poeschel
1987, S. 197
4
entsprechend der österreichischen Klassifikation der Wirtschaftstätigkeiten ÖNACE
5
vgl. KMU Forschung Austria, Statistik Austria und Wirtschaftskammer Österreich
6
vgl. BACKHAUS, K.: Industriegütermarketing, 7. Aufl., München: Vahlen 2003, S. 8
19
2.2 Gründe für Unternehmensneuorientierungen
Im Laufe der Entwicklung eines Unternehmens gibt es immer wieder tiefer
greifende, längerfristig wirksame, das Unternehmen als Ganzes betreffende
Veränderungen, die neben Wachstums- und Schrumpfungsphasen auch qualitative
Veränderungen im Bereich der bearbeiteten Märkte, der Leistungen oder des
Technologieeinsatzes bewirken
1
.
Auslöser, die ein Management dazu zwingen, umfassende Programme des
unternehmerischen Wandels anzugehen sind
2
:
Wettbewerbsstruktur
Technologie
Gesellschaftstrends
Belegschaftsdiversität
Strategieveränderungen werden aber häufig als ein Beleg für Managementdefizite,
denn als Instrument zur Erschließung zusätzlicher Wachstumspotenziale bewertet
3
.
Andererseits weisen viele empirische Untersuchungen darauf hin, dass bei
Unternehmen Phasen inkrementaler Anpassung mit Restrukturierungsphasen
abwechseln und der Unternehmensentwicklung dienen
4
.
Die jüngsten Strategieansätze gehen davon aus, dass der Unternehmenserfolg
insbesondere von den Ambitionen des Unternehmers und der kreativen Nutzung der
vorhandenen Ressourcen abhängig ist
5
.
Auch die Nähe zum Markt und Kunden, die rasche Reaktionsfähigkeit, hohe
Flexibilität, steigende Produktivität und Leistungsqualität sind für ein Unternehmen
1
vgl. MUGLER, J.: Die Entwicklung von Klein- und Mittelbetrieben - Wichtige Theoriebeiträge im
Überblick, in KAILER, N., MUGLER, J. (Hrsg.): Entwicklung von kleinen und mittleren
Unternehmen: Konzepte, Praxiserfahrungen und Entwicklungsperspektiven. Wien: Linde 1998,
S. 17
2
vgl. ROBBINS, S.: Organisation der Unternehmung, 9. Aufl., München: Pearson 2001, S. 627ff.
3
vgl. BURMANN, C.: ,,Messung und Wirkung von Strategieveränderungen" in: Marketing ZFP 1/2002,
S. 67
4
vgl. BLEICHER, K.: Aufgaben der Unternehmensführung, in CORSTEN, H., REISS, M. (Hrsg.):
Handbuch Unternehmensführung, Wiesbaden: Gabler 1995, S. 32
5
vgl. LOMBRISER, R., ABPLANALP, P.A.: Strategisches Management, 2. Aufl., Zürich: Versus 1998,
S. 21
20
überlebenswichtig und der Grund für eine Neuorientierung eines Unternehmens
könnte in einer Verbesserungswürdigkeit dieser Faktoren liegen
1
.
Dieser Prozess der kontinuierlichen Anpassung auf veränderte Bedingungen ist
Aufgabe des strategischen Managements und oft auf eine
,,Anpassungsnotwendigkeit" zurückzuführen, während zu proaktiven
Marketingstrategien gerade in KMUs kaum empirische Untersuchungen vorliegen
2
.
Gerade die strategische Neuorientierung, wie z.B. die Verstärkung von
Kernkompetenzen oder der Eintritt in neue Geschäftsfelder, bedingt einen
besonderen Einsatz der Unternehmensleitung durch die Festlegung von Zielen,
Rahmenbedingungen und Aktionsprogrammen, um insbesondere mit
kommunikativen Mitteln, den Übergang zu erleichtern, Unsicherheit zu vermeiden
und bei Mitarbeitern das Erlernen neuer Verhaltensweisen zu ermöglichen und zu
fördern
3
.
Auch durch den Wechsel auf Ebene der Unternehmerführung, welcher ja bei KMU
meist mit der Ebene der Eigentümern ident ist
4
, könnte eine Neuorientierung
ausgelöst werden, da gerade bei KMUs die Person des Unternehmers als Faktor
der Unternehmensentwicklung von besonders hoher Bedeutung ist
5
.
Bei KMUs als personengeprägte Unternehmen macht ein Wechsel des Eigentümers
eine Veränderung im Sinne einer Neuorientierung sogar wahrscheinlich, da der
Unternehmer als Person entwicklungsbestimmend für das ganze Unternehmen ist
6
.
Die Untersuchung solcher Veränderungssituationen, wie sie vor allem bei
Unternehmensnachfolgen oder Unternehmensübernahmen entstehen, könnte
praxisbezogene Hinweise für die Umsetzung eines marktorientierten,
erfolgssichernden Verhaltens im unternehmerischen Wettbewerb ermöglichen.
1
vgl. DOPPLER, K., LAUTERBURG, C.: Change Management, 10. Aufl., Frankfurt, New York:
Campus 2002, S. 53f.
2
vgl. BURMANN, C.: ,,Messung und Wirkung von Strategieveränderungen" in: Marketing ZFP 1/2002,
S. 68f.
3
vgl. HINTERHUBER, H.H.: Strategische Unternehmensführung, 7. Aufl., Bd. 2 Strategisches
Handeln, Berlin, New York: de Gruyter 2004, S. 218
4
vgl. PETERS, M.: Wachstum und Internationalisierung, Wien: Linde 2001, S. 144
5
vgl. MUGLER, J.: Die Entwicklung von Klein- und Mittelbetrieben-Wichtige Theoriebeiträge im
Überblick, in KAILER, N., MUGLER, J. (Hrsg.): Entwicklung von kleinen und mittleren
Unternehmen: Konzepte, Praxiserfahrungen und Entwicklungsperspektiven. Wien: Linde 1998,
S. 23
6
vgl. BUSSIEK, J.: Anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre für Klein- und Mittelunternehmen,
2. Aufl., München, Wien: Oldenbourg 1996, S. 19
21
2.3 Neugründungen
Schon 1997 konnte in Österreich eine Zunahme des Gründungsgeschehens
gegenüber 1990 festgestellt werden
1
. Allerdings ging dabei die durchschnittliche
Gründungsgröße, gemessen an der Anzahl der unselbstständig Beschäftigten,
zurück
2
. Auch in den Jahren 2003 und 2004 setzte sich der Gründerboom fort.
Jährlich werden derzeit ca. 24.000 Unternehmen neu gegründet.
Bei Neugründungen sind erschwerte Planung wie z.B. von Absatz oder Kosten,
charakteristisch. Gründe sind unter anderem das Fehlen von Vergangenheitsdaten
und eine durch die begrenzte Größe bewirkte Knappheit an Ressourcen.
3
Das einzige Kriterium für unternehmerischen Erfolg ist gerade in der
Gründungsforschung der bloße Bestand des Unternehmens, Rückschlüsse über Art
und Ausmaß des Erfolges lassen sich daraus aber nicht ziehen
4
.
Einen signifikanten positiven Einfluss auf die Überlebens- und Wachstumsrate hat
die vorhergehende Branchenerfahrung des Gründers
5
. Bestätigt wird dies in einer
Studie des Jahres 2000 über überdurchschnittlich gewachsene Unternehmen, die in
den 80er und 90er Jahren gegründet wurden, und bei denen eine mehrjährige
Branchenerfahrung des Unternehmensgründers wesentlicher Einflussfaktor für
diese Entwicklung war
6
.
Für eine dynamische Entwicklung eines Betriebes nach einer Neugründung ist die
schriftliche Fixierung der Unternehmenspolitik als Konzept, Strategie oder Leitbild,
ebenfalls wesentlich
7
.
1
vgl. WANZENBÖCK, H.: Das österreichische Gründungsgeschehen-Eine Untersuchung der Struktur
und des Beschäftigungseffektes der Unternehmensgründungen des Jahres 1997. Wien:
Bundesministerium für wirtschaftliche Angelegenheiten 1998, S. 2
2
vgl. FRANK, H. u.a.: Von der Gründungsidee zum Unternehmenserfolg. Eine empirische Analyse von
Entwicklungsverläufen österreichischer Gründungen. Wien: Bundesministerium für Wirtschaft
und Arbeit 2002, S. 9
3
vgl. GRUBER, M.: ,,Entrepreneurial Marketing" in: Die Betriebswirtschaft 1/2004, S. 78
4
vgl. PLASCHKA, G.: Unternehmenserfolg - Eine vergleichende empirische Untersuchung von
erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmensgründern. Wien: Service Fachverlag an der
Wirtschaftsuniversität Wien 1986, S. 41
5
vgl. WANZENBÖCK, H.: Überlebensquoten und Wachstumsverläufe von Unternehmensgründungen.
Wien: Service Fachverlag an der Wirtschaftsuniversität Wien 1996, S. 67
6
vgl. SHEIK, S.: Bestimmungsfaktoren überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmensgründungen
Wien: Österreichisches Institut für Gewerbe- und Handelsforschung 2000, S. 4
7
vgl. SHEIK, S.: Bestimmungsfaktoren überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmensgründungen
Wien: Österreichisches Institut für Gewerbe- und Handelsforschung 2000, S. 8
22
Die Stärke erfolgreicher Unternehmensneugründungen liegt besonders in einer
Innovationstätigkeit zur kontinuierlichen Anpassung von Produkten und Leistungen
an Kundenwünsche
1
.
Junge Unternehmen stehen in ihren Marketingaktivitäten dabei sehr spezifischen
Herausforderungen gegenüber, die u.a. durch Unbekanntheit, geringe
Marktpräsenz, fehlende Austauschbeziehungen und begrenzte Mittel für
Marketingaktivitäten bedingt sind
2
.
Dabei erfolgt die Marktbearbeitung gemessen am Mitarbeiterzuwachs erfolgreicher
Unternehmensneugründungen vorwiegend durch Marktdurchdringung (39 Prozent)
und weniger durch Produktentwicklung (25 Prozent) währenddessen
Neugründungen mit durchschnittlicher Entwicklung ein annähernd umgekehrtes
Verhältnis von Produktentwicklung (37 Prozent) zu Marktdurchdringung (22 Prozent)
zeigen
3
.
In der Zielsetzung für die langfristige Ausrichtung des Unternehmens in den ersten
Jahren nach Neugründung liegt neben der Umsetzung und Vermarktung von Ideen
die Bedeutung von Umsatzsteigerung noch vor der Gewinnmaximierung, wobei
überwiegend die Konzentration auf Nischen erfolgt, wenig auf
Produktdifferenzierung gesetzt wird und auch kaum Preisführerschaft angestrebt
wird
4
.
Neugründungen sind vorwiegend charakterisiert durch
Umsatzorientierung, Marktdurchdringung und Nischenkonzentration.
Die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind die Branchenerfahrung des
Gründers und eine schriftlich fixierte Unternehmenspolitik.
Neugründungen zeigen eher innovative Anpassung von Produkten an
Kundenwünsche als Produktdifferenzierung oder Preisführerschaft und
verfügen meist nur über begrenzte Mittel für Marketingaktivitäten.
1
vgl. SHEIK, S.: Bestimmungsfaktoren überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmensgründungen
Wien: Österreichisches Institut für Gewerbe- und Handelsforschung 2000, S. 14
2
vgl. GRUBER, M.: ,,Entrepreneurial Marketing" in: Die Betriebswirtschaft 1/2004, S. 82
3
vgl. SHEIK, S.: Bestimmungsfaktoren überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmensgründungen
Wien: Österreichisches Institut für Gewerbe- und Handelsforschung 2000, S. 9
4
vgl. SHEIK, S.: Bestimmungsfaktoren überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmensgründungen
Wien: Österreichisches Institut für Gewerbe- und Handelsforschung 2000, S. 8
23
2.4 Unternehmensnachfolge
In rund einem Viertel aller österreichischen Unternehmen ist die Frage einer
künftigen Unternehmensnachfolge noch völlig ungeklärt
1
. Rund 5.000 KMUs stehen
dabei jährlich vor der Herausforderung einer Unternehmensübergabe bzw.
-nachfolgeregelung, welche dann auch zu einem Anteil von über 80 Prozent
realisiert werden können
2
.
Ebenso wie Unternehmensneugründungen sind Unternehmensnachfolgen ein
Bestandteil der Lebenszyklen von Unternehmen und stehen überwiegend im
Zusammenhang mit dem Alter oder Gesundheitszustand des Unternehmers und
erfolgen bei KMUs zu rund zwei Drittel, aber mit abnehmender Tendenz, im Bereich
der Familie
3
.
In diesen Familienunternehmen sind zwei soziale Systeme Familie und
Unternehmen in einem besonderen Spannungsfeld vereint, welches die
Nachfolgesituation zu den entscheidenden Phasen einer Unternehmens-
entwicklung zählen lässt
4
. Die Absicherung einstiger Erfolgspotenziale hat in
Familienunternehmen großen Stellenwert und führt meist zu Defensivstrategien,
Scheu vor fremdfinanzierter Expansion, Konzentration auf klar definierte
Kundengruppen bei gleichzeitig hohem Stellenwert von Kundenbindung und
Servicebereitschaft sowie häufig, im Versuch der Konservierung vergangener
Erfolge, zu Modernisierungsstau
5
.
Die realisierten Unternehmensübergaben weisen eine wesentlich geringere ,,Drop-
Out-Rate" mit ca. vier Prozent innerhalb der ersten fünf Jahre auf
6
als
1
vgl. o.A.: Vom Kredit- zum Kapitalmarkt. Wien: Bank Austria Creditanstalt (Hrsg.) 2004, S. 89
2
vgl. GAVAC, K. u.a.: Unternehmensübergaben und nachfolgen in Österreich 2002, Studie des
Österreichischen Instituts für Gewerbe- und Handelsforschung. Wien: Bundesministerium für
Wirtschaft und Arbeit 2002, S. 1
3
vgl. GAVAC, K. u.a.: Unternehmensübergaben und nachfolgen in Österreich 2002, Studie des
Österreichischen Instituts für Gewerbe- und Handelsforschung. Wien: Bundesministerium für
Wirtschaft und Arbeit 2002, S. 54
4
vgl. EHRINGER, G.: ,,Unternehmensnachfolge - strategische Herausforderung für
Familienunternehmen" in: WdF-magazin 1-2/2001, S. 4
5
vgl. OSWALD, M., WIMMER, R.: ,,Familienunternehmen - Auslaufmodell oder Erfolgstyp?"
in: Hernsteiner Fachzeitschrift für Managemententwicklung 2/1998, S. 9f.
6
vgl. GAVAC, K. u.a.: Unternehmensübergaben und nachfolgen in Österreich 2002, Studie des
Österreichischen Instituts für Gewerbe- und Handelsforschung. Wien: Bundesministerium für
Wirtschaft und Arbeit 2002, S. 65
24
Unternehmensneugründungen mit ca. 25 Prozent
1
und weisen auch zu 39 Prozent
ein deutliches Umsatzwachstum auf
2
. Die Umsatzentwicklung liegt dabei insgesamt
über dem Branchendurchschnitt
3
. Etwa 30 Prozent der Unternehmen verzeichneten
nach einer Unternehmensübergabe keine nominellen Umsatzzuwächse, während
ca. 50 Prozent eine deutliche Umsatzsteigerung erzielen konnten
4
.
Empirische Erhebungen belegen, dass übernommene Betriebe im Regelfall neue,
expansive Strategien verfolgen, die mit einer Veränderung des Leistungsspektrums
und dynamischerem Wachstum einhergehen
5
.
Untersuchungen über Unternehmensnachfolge thematisieren meist deren
gesamtwirtschaftliche Bedeutung, die Person des Übernehmers oder die
Übergabesituation. Derzeit gibt es keine Untersuchung im Bereich der
marketingstrategischen Ausrichtung nach erfolgten Unternehmensübergaben.
Unternehmensnachfolgen zeigen häufig eine positive Unternehmens-
entwicklung und verfolgen dabei meist expansive Strategien.
Eine der Varianten einer Unternehmensnachfolge ist ein Management-Buy-Out bei
dem ein Unternehmen durch dessen leitende Mitarbeiter übernommen wird
6
.
2.5 Management-Buy-Out
Der Begriff ,,Management-Buy-Out" wurde erstmals 1979 intern von der Industrial
and Commercial Finance Corporation (ICFC) verwendet
7
. Als Management-Buy-Out
1
vgl. HAUTH, A.: ,,Unternehmensneugründungen in Österreich - Gründungsintensität und
Überlebensquoten" in: Wirtschaftspolitische Blätter 4/2001, S. 325
2
vgl. GAVAC, K. u.a.: Unternehmensübergaben und nachfolgen in Österreich 2002, Studie des
Österreichischen Instituts für Gewerbe- und Handelsforschung. Wien: Bundesministerium für
Wirtschaft und Arbeit 2002, S. 65
3
vgl. GRATZ, C. u.a.: Unternehmensnachfolge im Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen.
Wien: Studie des Institutes für Gewerbe- und Handwerksforschung 1999, S. 77
4
vgl. GAVAC, K. u.a.: Unternehmensübergaben und nachfolgen in Österreich 2002, Studie des
Österreichischen Instituts für Gewerbe- und Handelsforschung. Wien: Bundesministerium für
Wirtschaft und Arbeit 2002, S. 65f.
5
vgl. GRATZ, C. u.a.: Unternehmensnachfolge im Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen.
Wien: Studie des Institutes für Gewerbe- und Handwerksforschung 1999, S. 2
6
vgl. BRESSMER, C. u.a.:Vorbereitung und Abwicklung der Übernahme von Unternehmen, Stuttgart,
Berlin, Köln, Mainz: Kholhammer 1989, S. 5
7
vgl. NEMEC, E.: Management Buy-Outs als innovative Form der Firmenübernahme, Wien: Service
Fachverlag an der Wirtschaftsuniversität Wien 1991, S. 24
25
wird die Unternehmensübernahme mittels Kauf eines wesentlichen Anteils durch ein
im Unternehmen bisher tätiges Management bezeichnet
1
.
Der MBO hatte einen wichtigen Stellenwert im Transformationsprozess der ehemals
osteuropäischen sozialistischen Volkswirtschaften bei der Privatisierung gerade von
ehemals staatlichen Klein- und mittleren Unternehmen
2
.
Schon Ende der 80er Jahre wurden MBOs großer Unternehmen als
Geschäftschance des österreichischen Investment-Banking gesehen
3
da diese
meist fremdfinanziert werden
4
. Hinsichtlich der Finanzierung werden von Banken
die Unternehmensübernahmen durch das Management wie ,,Merger and
Acquisition"-Transaktionen behandelt
5
.
Der Einsatzbereich von Risikokapital für Unternehmensübernahmen ist in Österreich
derzeit jedoch wenig bis gar nicht entwickelt, es sollen jedoch zukünftig zunehmend
Finanzierungsinstrumente wie z.B. Mezzaninkapital auch für Management-Buy-Outs
zur Verfügung stehen
6
. Die Attraktivität für einen Finanzinvestor liegt dabei in der
Möglichkeit zur organisatorischen Verschlankung, Abstoßung von nicht zum
Kernbereich gehörigen Geschäftszweigen und einer möglichen Steigerung des
Unternehmenswertes
7
.
Zwei Grundtypen von Unternehmensveräußerungen bei kapitalbezogenen
Gesellschaftsformen sind möglich, einerseits durch die Übertragung seines
Rechtsträgers als Gesamtsache oder der Gesellschaftsanteile, andererseits durch
die Übertragung der Wirtschaftsgüter des Unternehmens
8
. Auch MBO-
1
vgl. LECHNER, K., EGGER, A., SCHAUER, R.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl.,
Wien: Linde 2001, S. 243
2
vgl. SONDHOF, H., STAHL, M.: Management Buy-Out zur Privatisierung in Osteuropa, in FRANK,
G.-M., STEIN, I. (Hrsg.): Management von Unternehmensakquisitionen, Stuttgart: Schäffer-
Poeschel 1993, S. 38
3
vgl. RUMPOLD, K.: Die Entwicklungsperspektiven des Investment-Banking für Österreichs
Kreditwirtschaft, in BÜHLER, W. u.a. (Hrsg.): Investment-Banking, Wien: Service Fachverlag an
der Wirtschaftsuniversität Wien 1989, S. 30
4
vgl. MACHARZINA, K.: Unternehmensführung. 3. Aufl., Wiesbaden: Gabler 1999, S. 533
5
vgl. o.A.: Vom Kredit- zum Kapitalmarkt. Wien: Bank Austria Creditanstalt (Hrsg.) 2004, S. 90
6
vgl. LEITINGER, R.: ,,Relevanz einzelner (Risikokapital)-Finanzierungsinstrumente für
österreichische Unternehmen im Zeitalter von Basel II". Vortrag am 14.10.2004 an der FHW
7
vgl. HACKL, E., JANDL, H.: Beteiligungsfinanzierung durch Venture Capital und Private Equity, in
STADLER, W. (Hrsg.): Die neue Unternehmensfinanzierung, Frankfurt: Redline Wirtschaft 2004,
S. 199
8
vgl. CHALUPSKY, E.: Gestaltungsvarianten und Bestimmungsgrößen des Verkaufs/Kaufes von
Unternehmen, in BERTL, R. u.a. (Hrsg.): Kauf und Verkauf von Unternehmungen, Wien: Orac
1993, S. 19
26
Transaktionen können in diesen zwei Basisformen durchgeführt werden, als ,,asset
deal" durch den Übergang der einzelnen Aktiva und Passiva im Wege der
Einzelrechtsnachfolge an ein neu gegründetes Unternehmen oder als ,,share deal"
durch Übernahme von Gesellschaftsanteilen
1
. Bei personenbezogenen
Gesellschaftsformen kommen meist ebenfalls die Übertragung von Aktiven und
Passiven oder eine vorhergehende Umwandlungen in eine Kapitalgesellschaft zur
Anwendung
2
.
Das MBO ist aber auch eine der Möglichkeiten zur Nachfolgeregelung von
Familienbetrieben unter Einbindung einer familienexternen aber
unternehmensinternen Führungskraft, welche davor in einem der Funktionsbereiche
des Unternehmens eine leitende Position innehatte
3
. Damit werden MBOs, neben
verschiedenen anderen Formen der Unternehmensnachfolge, zur Gruppe der
derivativen Unternehmensgründungen zugeordnet, bei der eine existierende
Unternehmensstruktur das Gründungsunternehmen konstituiert
4
. Gleichzeitig wird
der MBO durch den Selbstständigkeitsgrad des Übernehmers von unselbstständig
derivativen Gründungen, wie z.B. die Übernahme durch andere Unternehmungen,
abgegrenzt
5
.
Durch das MBO, als selbstständig-derivative Unternehmensgründung, wird eine
existierende Unternehmung in eine vom ursprünglichen Zustand verschiedene
Wirtschaftseinheit transformiert und mit dem Wechsel des Eigentümers ein
Identitätswechsel der Unternehmung ausgelöst
6
.
Gründe für den Übernehmer von der beruflichen Abhängigkeit in die berufliche
Selbstständigkeit zu wechseln gibt es viele
7
: Eine günstige Gelegenheit, Möglichkeit
1
vgl. POINTL, H.: MBO als Nachfolgelösung, in CONVENT GESMBH (Hrsg.): Jahrbuch
Unternehmensfinanzierung 2003. Frankfurt am Main: 2003, S. 89
2
vgl. BRESSMER, C. u.a.:Vorbereitung und Abwicklung der Übernahme von Unternehmen.
Stuttgart, Berlin, Köln, Mainz: Kholhammer 1989, S. 64f.
3
vgl. KOOP, F.: Überblick für die Handlungsalternativen der familienexternen Nachfolgeregelungen, in
SCHLECHT&PARTNER, WESSING, T. (Hrsg.): Unternehmensnachfolge. Berlin: Schmidt 2004,
S. 36
4
vgl. NATHUSIUS, K.: Grundlagen der Gründungsfinanzierung. Instrumente-Prozesse-Beispiele.
Wiesbaden: Gabler 2001, S. 4
5
vgl. SZYPERSKI, N., NATHUSIUS, K: Probleme der Unternehmensgründung. Eine
betriebswirtschaftliche Analyse unternehmerischer Startbedingungen. Stuttgart: Poeschel 1997,
S. 27
6
vgl. SZYPERSKI, N., NATHUSIUS, K.: Probleme der Unternehmensgründung. Eine
betriebswirtschaftliche Analyse unternehmerischer Startbedingungen. Stuttgart: Poeschel 1997,
S. 27
7
vgl. VON COLREPP, F.: Handbuch Existenzgründung, 3. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2000,
S. 3
27
zur Selbstbestimmung und Unabhängigkeit sind neben der Erfolgsaussicht nicht
unwesentliche Triebfedern
1
. MBOs können aber auch durch neue Produktideen,
Projektideen des Managements ausgelöst werden
2
.
Insbesondere bei Personen im Management wird die Anzahl derjenigen, die
unternehmerische Selbstständigkeit anstreben, als ansteigend gesehen
3
. Für den
Übernehmer ist als Anreiz für einen MBO auch die mittel- bis langfristige
Vermögensbildung durch die Ausschöpfung zusätzlicher Gewinnpotenziale zu
sehen, welche durch Optimierung der inneren Wertschöpfung und effizienteren
Marktbearbeitung realisiert werden kann
4
.
Bei einem MBO ist die wesentliche Änderung dadurch gegeben, dass ein leitender
Angestellter zu einem Unternehmer wird und dabei den zu übernehmenden Betrieb
sehr genau kennt, insbesondere Kunden, Produkte, Ressourcen, Erfolgsfaktoren,
Wettbewerb und damit alle Stärken, Schwächen, Potenziale und Bedrohungen
5
.
Diesem Vorteil steht allerdings die Gefahr gegenüber, dass die vorhandene
Unternehmensstruktur bei strategischen Entscheidungen hinderlich sein kann
6
.
Die Sichtweise über Management-Buy-Outs ist meist die, dass sie durch
wirtschaftliche Stabilität, geringes Wachstum und Neuausrichtung bestehender
Strukturen in zumeist gesättigten oder zumindest entwickelten Märkten
gekennzeichnet sind
7
.
In einer Studie über Management-Buy-Outs in mittelständischen deutschen
Familienbetrieben konnte jedoch festgestellt werden, dass fast alle dieser
Unternehmen eine überdurchschnittliche jährliche Steigerung bei Umsatz
(mehrheitlich zwischen fünf und zehn Prozent) und Gewinn (mehrheitlich zwischen
1
vgl. WANZENBÖCK, H.: Das österreichische Gründungsgeschehen Eine Untersuchung der
Struktur und des Beschäftigungseffektes der Unternehmensgründungen des Jahres 1997. Wien:
Bundesministerium für wirtschaftliche Angelegenheiten 1998, S. 79f.
2
vgl. STAEHLE, W.H.: Management, 5. Aufl., München: Vahlen 1990, S. 716
3
vgl. EHRINGER, G.: ,,Unternehmensnachfolge - strategische Herausforderung für
Familienunternehmen" in WdF-magazin 1-2/2001, S. 6
4
vgl. MALMS, C.P.: ,,Management Buyout als Nachfolgelösung bei Klein- und Mittelbetrieben"
in: io Management 9/1990, S. 80
5
vgl. GRABHERR, O.: Finanzierung mit Private Equity und Venture Capital, in KOFLER, G.,
POLSTER-GRÜLL, B. (Hrsg.): Private Equity und Venture Capital, Wien: Linde 2003, S. 232
6
vgl. UNTERKOFLER, G.: Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmensgründungen. Ein gestaltungs-
orientierter Lösungsansatz betriebswirtschaftlicher Gründungsprobleme. Frankfurt: Lang 1989,
S. 45f.
7
vgl. GRABHERR, O.: Finanzierung mit Private Equity und Venture Capital, in KOFLER, G.,
POLSTER-GRÜLL, B. (Hrsg.): Private Equity und Venture Capital, Wien: Linde 2003, S. 232
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832490300
- ISBN (Paperback)
- 9783838690308
- DOI
- 10.3239/9783832490300
- Dateigröße
- 1.7 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Wien – Unternehmensführung
- Erscheinungsdatum
- 2005 (Oktober)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- marketingstrategie sachgüter betriebswirtschaft