Führungserfolg ist trainierbar
Zur Entwicklung eines praktischen Wegweisers für Führungskräfte zur erfolgreichen Meisterung der alltäglichen Führungsproblematik
©2004
Diplomarbeit
138 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Die Literatur, die es im Moment im Personalbereich gibt, ist zwar absolut akademisch hochwertig und wissenschaftlich fundiert, jedoch lässt sie in der tagtäglichen, praktischen Umsetzung von Führungskräften Wünsche offen. Um es kurz zu machen: Die Literatur, die zur Zeit auf dem Markt kursiert, ist für den Praktiker zu langweilig, langatmig und praxisfern. Als Beispiele dienen hier die Bücher Change Management von Doppler/Lauterburg oder Führen und führen lassen von Neuberger.
Als Führungskraft oder auch Manager sei für diese Arbeit definiert, dass es sich hierbei um Selbstständige oder Leitende Angestellte von Firmen handelt, die außer dem dispositiven Anteil an ihrer Arbeit auch die Leitung und Verantwortung für unterstellte Mitarbeiter haben.
Führen heißt: Andere Menschen in einer formalen Organisation unter konkreten Umweltbedingungen, dazu bewegen. Aufgaben zu übernehmen und erfolgreich auszuführen, wobei humane Ansprüche gewahrt werden.
Sprenger definiert Führung: Führung ist Beziehung, und Beziehung ohne Vertrauen ist unmöglich. Dieser Aussage von Sprenger möchte ich aus tiefstem Herzen zustimmen.
In dieser Arbeit werden die vier Alltagsprobleme einer Führungskraft, die hier definiert sind als das Zielmanagement, Kommunikationsmanagement, Konfliktmanagement sowie Neu als Führungskraft-Problematik, behandelt. Einschränkende Grenzen bei der Ausdehnung der verschiedenen Diskussionsansätze sowie Lösungsansätze müssen gezogen werden und finden ihren Umfang an den entsprechenden Stellen bei der Problembehandlung.
Sehen Sie sich doch in den kilometerlangen Gängen der Bibliotheken oder Büchergeschäften um. In der Regel finden Sie Bücher, die zu mindestens aus 75% sehr schwer lesbar- und nachvollziehbaren Text bestehen und keinerlei praxisrelevante Umsetzung für den Leser beziehungsweise den Anwender bieten. Genau solch praxisorientiertes Material ist aber von Selbstständigen, Führungskräften, Meistern und Personal-/Abteilungsleitern gefragt.
Viele Manager suchen händeringend nach schneller Hilfe bei Führungsfragen, denen sie in der täglichen Praxis erst mal ratlos gegenüber stehen. Oftmals finden sie in den sehr theoretisch gefassten Fachbüchern zu diesen Themen nicht den richtigen Ansatz oder es dauert viel zu lange um zu einem praktikablen Ergebnis zu kommen.
Für Führungskräfte gilt, heute mehr als jemals zuvor, Zeit ist Geld. Der tägliche Arbeitsanfall lässt nicht die Zeit, sich langsam durch […]
Die Literatur, die es im Moment im Personalbereich gibt, ist zwar absolut akademisch hochwertig und wissenschaftlich fundiert, jedoch lässt sie in der tagtäglichen, praktischen Umsetzung von Führungskräften Wünsche offen. Um es kurz zu machen: Die Literatur, die zur Zeit auf dem Markt kursiert, ist für den Praktiker zu langweilig, langatmig und praxisfern. Als Beispiele dienen hier die Bücher Change Management von Doppler/Lauterburg oder Führen und führen lassen von Neuberger.
Als Führungskraft oder auch Manager sei für diese Arbeit definiert, dass es sich hierbei um Selbstständige oder Leitende Angestellte von Firmen handelt, die außer dem dispositiven Anteil an ihrer Arbeit auch die Leitung und Verantwortung für unterstellte Mitarbeiter haben.
Führen heißt: Andere Menschen in einer formalen Organisation unter konkreten Umweltbedingungen, dazu bewegen. Aufgaben zu übernehmen und erfolgreich auszuführen, wobei humane Ansprüche gewahrt werden.
Sprenger definiert Führung: Führung ist Beziehung, und Beziehung ohne Vertrauen ist unmöglich. Dieser Aussage von Sprenger möchte ich aus tiefstem Herzen zustimmen.
In dieser Arbeit werden die vier Alltagsprobleme einer Führungskraft, die hier definiert sind als das Zielmanagement, Kommunikationsmanagement, Konfliktmanagement sowie Neu als Führungskraft-Problematik, behandelt. Einschränkende Grenzen bei der Ausdehnung der verschiedenen Diskussionsansätze sowie Lösungsansätze müssen gezogen werden und finden ihren Umfang an den entsprechenden Stellen bei der Problembehandlung.
Sehen Sie sich doch in den kilometerlangen Gängen der Bibliotheken oder Büchergeschäften um. In der Regel finden Sie Bücher, die zu mindestens aus 75% sehr schwer lesbar- und nachvollziehbaren Text bestehen und keinerlei praxisrelevante Umsetzung für den Leser beziehungsweise den Anwender bieten. Genau solch praxisorientiertes Material ist aber von Selbstständigen, Führungskräften, Meistern und Personal-/Abteilungsleitern gefragt.
Viele Manager suchen händeringend nach schneller Hilfe bei Führungsfragen, denen sie in der täglichen Praxis erst mal ratlos gegenüber stehen. Oftmals finden sie in den sehr theoretisch gefassten Fachbüchern zu diesen Themen nicht den richtigen Ansatz oder es dauert viel zu lange um zu einem praktikablen Ergebnis zu kommen.
Für Führungskräfte gilt, heute mehr als jemals zuvor, Zeit ist Geld. Der tägliche Arbeitsanfall lässt nicht die Zeit, sich langsam durch […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 9022
Meixner, Alexander: Führungserfolg ist trainierbar - Zur Entwicklung eines praktischen
Wegweisers für Führungskräfte zur erfolgreichen Meisterung der alltäglichen
Führungsproblematik
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Georg-Simon-Ohm-Fachhochschule Nürnberg, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Seite
1. Problemstellung
1
2. Ziele der Arbeit
4
3. Alltagsprobleme
5
3.1 Wie die Zielscheibenproblematik entschärfen?
6
3.2 Wie die Schrebergartenmentalität angehen?
9
3.3
Wie
Konflikte
beilegen?
13
3.4 Wie die Situation ,,Neu als Führungskraft"
meistern?
16
4. Lösungen zu den Alltagsproblemen
16
4.1
Lösung
der
Zielscheibenproblematik
16
4.1.1 Leitplanken der situativen Führung: Hardlinerqualifikation
21
4.1.2 Leitplanken der situativen Führung: Softlinerqualifikation
31
4.2. Lösung der Schrebergarten-Problematik
44
4.2.1
Die
Knicker´schen
10
B´s
46
4.2.2 Wie motiviert eine Führungskraft die Mitarbeiter ?
49
4.2.3 Die Handlungsfelder der Motivation von Sprenger
54
4.3
Wie
Konflikte
beilegen
66
4.3.1
Das
Konfliktgrid
66
4.3.2 Konfliktlösung mit der Transaktionsanalyse
69
4.3.3 Die ,,Jeder gewinnt"- Philosophie
71
4.4 Wie die Situation ,,Neu als Führungskraft"
meistern?
76
5. Über welches Können muss eine Führungskraft verfügen
78
5.1
Kommunikative
Kompetenz
78
5.1.1 Sicher vortragen und wirksam
präsentieren
80
5.1.2 Situative Gesprächsführung in der
Zweiweg-Kommunikation
90
5.1.3 Effektives Leiten von
Besprechungen
98
5.1.4 Kommunikative Kompetenz im Bereich
der
Selbstkommunikation
101
6. Zeitmanagement beherrschen
106
7. Kompetent mit Zielen führen
111
7.1
Die
persönlichen
Ziele
112
7.2
Die
Mitarbeiterziele
113
7.3
Die
Teamziele
114
7.4
Die
Unternehmensziele 114
8. Veränderungsmanagement
117
8.1 Veränderung aktiv steuern und gestalten
119
8.2 Charta des Managements
von
Veränderungen
120
8.3 Zusammenfassung des Veränderungsmanagements
127
8.4
Wie
entwickelt
sich
Widerstand
128
9. Fazit
129
I
Abbildungsverzeichnis
Nr:
Seite
1. Die Führungskraft in der Zielscheibenproblematik
7
2. Das Dilemma der Führungskräfte
9
3. Die Problematik des Schrebergartendenkens
12
4.
Der
Berufslebenszyklus
13
5.
Die
Konfliktentstehung
14
6. Übereinstimmungen/Überschneidungen von Gruppen
14
7. Die Einteilung Mitarbeiter nach dem situativen Führungsstil von
Hersey/Blanchard
18
8. Portfolio nach Boston Consulting Group
20
9.
Zieltabelle
23
10. Ich-Botschaft und ihre Anwendung
24
11.
Elemente
des
Nullsummenspiels
25
12. Gesprächseröffnung eines Kritikgespräches
27
13. Gesprächsverlauf eines Kritikgespräches
28
14.
Gesprächsende
eines
Kritikgespräches
28
15. Kritik nach dem :01 Minutenmanager
29
16.
Erhöhung
der
Mitarbeiterzufriedenheit
33
17. Die fünf Prinzipien des Havard-Konzeptes
34
18. Die Havard-Prinzipien als Entscheidungsbaum
36
19.
Anwendung
einer
Mediation
37
20.
Kenntnisse
des
Mediators
38
21. Situationsanalyse in zwei Stufen, erste und zweite Stufe
40
22.
Mitschrift
zur
Situationsanalyse
40
23.
Maslow´sche
Bedürfnispyramide
45
24.
Aktionsablauf
49
25. Ansatz der Motivierung von Richter
51
26.
Verantwortung
für
Leistung
52
27. Handlungsfelder der Motivation nach Sprenger
54
28. Vier verschiedene Wahlmöglichkeiten zum Commitment
56
29. Beispiele extrinsischer und intrinsischer Motivation
59
30. Mitarbeitermotivation: Die 10 wichtigsten Faktoren
60
31.
Die
Abhängigkeit
der
Stresshöhe
61
32.
Feedback
geben
und
nehmen
63
33.
Konflikt-Gesprächsführung
66
34.
Das
Konfliktgrid
66
35. Schema zur Konfrontationslösung
69
36. Grundpositionen der Transaktionsanalyse
70
37.
Podest
der
Win-Win-Situation
72
38. Kommunikationskonstellationen Vorgesetzter/Mitarbeiter
73
39. Das gewinnbringende Handeln im Win-Win-Verhältnis
75
40. Sieben Bausteine erfolgreichen Führungswechsels
76
41.
Phasen
des
Führungswechsels
77
42. Stern der Kommunikative Kompetenz
78
II
43.
Arten
der
Kommunikationsfilter
80
44. Gemeinsamkeiten zwischen Hörer/Erzähler
80
45. Die sieben Schritte zur Überzeugung
81
46.
Von
der
Idee
zum
Vortrag
82
47. Inhaltsaspekt/Beziehungsebene I und II
83
48. Das Phasenkonzept zur Einwandbehandlung
85
49.
Der
Businessplan
86
50.
Darstellung
verschiedener
Medien
87
51.
Stadien
der
Visualisierung
88
52.
Aktives
Zuhören
90
53.
Vier-Kanal-Modell
der
Kommunikation
91
54. Tabelle zum vier Schnäbel/Ohren-Modell
93
55.
Intensität
des
aktiven
Zuhörens
94
56. Checkliste für effektive Kommunikation
95
57.
Graphik
der
,,Ich-Botschaft"
97
58. Persönliches/Fachliches Wohlergehen bei Besprechungen
99
59. Wichtige Faktoren für das
Besprechungsergebnis
100
60. Wege und Verhaltensmaßnahmen nach der Win-Win-Methode
101
61. Treppe der positiven Selbstkommunikation
102
62.
Die
Flow-Zone
104
63.
Ziel-Tabelle
105
64.
Altmann´sche
Gesetze
105
65.
Lebensbalance
106
66.
Zeitmanagement
107
67.
Zeiteinteilung 109
68.
Sägeblatteffekt
109
69.
Delegationsauftrag
110
70. Wichtig/Dringend-Raster von Dwight D. Eisenhower
110
71.
Schritte
für
den
Zielmanager
111
72.
Die
Zielfelder 112
73.
Inhalte
eines
Mitarbeitergespräches
113
74.
Workshop:
Teamzielermittlung
114
75. Teile des aktiven Zielfindungsprozesses
115
76. Ablauf eines Zielführungsgespräches
115
77.
Bestimmung
der
Zielarten
116
78.
Zielformulierung
116
79. Charta des Managements von
Veränderungen
119
80. Plan zum Zielorientiertes
Management
120
81.
Zielmanagement:
Datennutzung
121
82.
Betroffene
zu
Beteiligte
machen
122
83. Prozessorientierte Steuerungsprobleme 124
84.
Widerstandsdimensionen
124
85.
Charakterkriterien
126
86. 10 ,,To do´s" und ,,Not to do´s"
127
87.
Entwicklung
von
Widerstand
128
88.
Allgemeine
Symptome
für
Widerstand
128
89.
Widerstandsverursacher
129
1
1. Problemstellung
Die Literatur, die es im Moment im Personalbereich
gibt, ist zwar absolut akademisch hochwertig
und wissenschaftlich fundiert, jedoch lässt
sie in der tagtäglichen, praktischen Umsetzung von Führungskräften
Wünsche offen. Um es kurz zu machen: Die Literatur, die zur Zeit auf dem
Markt kursiert, ist für den Praktiker zu langweilig, langatmig und praxisfern.
Als Beispiele dienen hier die Bücher ,,Change Management" von
Doppler/Lauterburg oder ,,Führen und führen lassen" von Neuberger.
Als Führungskraft oder auch Manager sei für diese Arbeit definiert, dass es
sich hierbei um Selbstständige oder Leitende Angestellte von Firmen handelt,
die außer dem dispositiven Anteil an ihrer Arbeit auch die Leitung und
Verantwortung für unterstellte Mitarbeiter haben.
,,Führen" heißt:
1
andere
Menschen,
in einer formalen Organisation,
unter konkreten Umweltbedingungen, dazu bewegen,
Aufgaben zu übernehmen und erfolgreich auszuführen,
wobei humane Ansprüche gewahrt werden."
Sprenger definiert Führung: ,,Führung ist Beziehung, und Beziehung ohne
Vertrauen ist unmöglich".
2
Dieser Aussage von Sprenger möchte ich aus
tiefstem Herzen zustimmen.
In dieser Arbeit werden die vier Alltagsprobleme einer Führungskraft, die hier
definiert sind als das Zielmanagement, Kommunikationsmanagement,
Konfliktmanagement sowie ,,Neu als Führungskraft"-Problematik,
behandelt. Einschränkende Grenzen bei der Ausdehnung der verschiedenen
Diskussionsansätze sowie Lösungsansätze müssen gezogen werden und
1
Neuberger Oswald (1993) Besser führen, München, S. 8
2
Tödtmann Claudia, ,,Besser, Ihr wärt nicht da" in Handelsblatt (Karriere & Management) vom 7./8./9.05.2004
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finden ihren Umfang an den entsprechenden Stellen bei der
Problembehandlung.
Sehen Sie sich doch in den kilometerlangen Gängen der Bibliotheken oder
Büchergeschäften um. In der Regel finden Sie Bücher, die zu mindestens aus
75% sehr schwer lesbar- und nachvollziehbaren Text bestehen und keinerlei
praxisrelevante Umsetzung für den Leser beziehungsweise den Anwender
bieten. Genau solch praxisorientiertes Material ist aber von
Selbstständigen, Führungskräften, Meistern und Personal-/Abtei-
lungsleitern gefragt.
Viele Manager suchen händeringend nach schneller Hilfe bei
Führungsfragen, denen sie in der täglichen Praxis erst mal ratlos gegenüber
stehen. Oftmals finden sie in den sehr theoretisch gefassten Fachbüchern zu
diesen Themen nicht den richtigen Ansatz oder es dauert viel zu lange um zu
einem praktikablen Ergebnis zu kommen.
Für Führungskräfte gilt, heute mehr als jemals zuvor, Zeit ist Geld. Der
tägliche Arbeitsanfall lässt nicht die Zeit, sich langsam durch Theorie-
Schmöker zu bewegen, während das Personalproblem weiterhin auf den
Nägeln brennt und sich der Eskalation nähert. Hier werden schnelle
Lösungen mit umsetzbaren Anwendungen gesucht und gefordert. Das
Personalproblem schlägt auf die Motivation der Beteiligten durch und
kostet dem Betrieb jeden Tag einen Teil seines- sonst möglichen-
Gewinns.
Eine der Hauptaufgaben der Führungskraft ist es, die Mitarbeitern zu
einer Leistung zu bewegen, die den Belangen des Unternehmens gerecht
werden. Dabei soll sie die Angestellten motivieren und zu Höchstleistungen
bringen.
Um die Arbeitnehmer für ihre Aufgabe in ihrem Job zu begeistern, muss der
Manager einerseits ein sehr gutes Einfühlungsvermögen sowohl für den
einzelnen Angestellten als auch für sein Team besitzen. Andererseits
muss er aber auch die Interessen der Firma vertreten. Das führt in der Regel
zu Konflikten, da das Interesse der Führungsetage in der Regel nicht den
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Interessen der Mitarbeiter entspricht. Hier muss die Führungskraft mit Herz
und Hand regelnd und entzerrend eingreifen.
Die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern wird ständig anspruchsvoller.
Der Facharbeiter ist oft der fachlich versiertere, da er mit der Materie mehr zu
tun hat und auch tiefer in die tägliche Routine seines Arbeitsplatzes
eingebunden ist.
Die Führungskraft muss nun seine Facharbeiter auf einem sehr effektiven
Weg führen. Dabei helfen nur Anleitungen, Vorschläge und
Führungspraktiken, die schnell eine entsprechende Lösung bieten und
sich in die Praxis, ohne große Umstände, einfach umsetzen lassen.
Solche Ansätze müssen praktikabel sein, den Puls der Zeit treffen und die
Zustimmung sowohl der Manager als auch der Arbeitnehmer finden.
Es müssen möglichst einfach zu handhabende, schnell lernbare und
leicht umsetzbare Techniken auf sehr gut aufbereiteten, leicht
anwendbaren Unterlagen oder mobilen Medien sein, die das Arbeiten der
Riege von Führungskräften vereinfacht.
Unter Vereinfachen kann hier nicht verstanden werden, dass sich die
Personalarbeit auf schablonenartiges Anwenden von Standardrezepten
reduziert und diese nun mit der Einführung in den Betriebsablauf bei jedem
Personal-Fall angewendet werden können. Personalarbeit ist vielmehr das
von Fall zu Fall neu zu beobachtende und neu zu beurteilende Lösen von
Problemen, hintern denen ein persönliches Schicksal eines Mitarbeiters
steckt, für den das Unternehmen eine gewisse Verantwortung trägt (auch
wenn das in der jetzigen Zeit nicht mehr so erscheint).
3
Diese oben geforderten Medien müssen in der Lage sein für
Führungskräfte
a) das Thema Beziehungsmanagement zu optimieren und
b) die Soft-skills der Manager zu verbessern.
3
Anmerkung des Verfassers
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2. Ziele der Arbeit
Mit dieser Arbeit soll erstens erreicht werden, dass
sich, außer den vielen, in Bibliotheken und
Büchereien verstaubenden Theorie-Bücher, ein
praktischer Leitfaden am Personal-Büchermarkt
befindet und durchsetzt.
Diese Arbeit soll zweitens das Ziel erfüllen, dass die Führungsriege in den
Firmen eine leicht handhabbare, verständliche und variabel einsetzbare
Lösung für die verschiedenen Personalprobleme zur Hand hat und diese
auch richtig und gewinnbringend anwenden kann.
Entwickelt wurde die Arbeit, um die Verknüpfung zwischen den notwendigen
theoretischen Fakten und einem praktischen Leitfaden herzustellen.
Der Leser findet hier viele wertvolle Darstellungen, Schaubilder, Tabellen
und Checklisten, die er in seiner täglichen Routine anwenden sollte, um so
effektiver und effizienter zu arbeiten.
Für die aktive Führungskraft wurden Beispiele aus dem täglichen
Arbeitsleben gewählt, um Situationen praktischer beschreiben zu können und
entsprechende Lösungsmöglichkeiten anzubieten.
Diese Arbeit handelt von den verschiedenen Alltagsproblemen, stellt
zusammengefasst
deren
Lösungsmöglichkeit
für die einzelnen
Führungskräfte dar. Gerade in der jetzigen Zeit, bei hartem Konkurrenz- und
Überlebenskampf der einzelnen Unternehmen samt ihren Führungskräften, ist
es für alle unbedingt notwendig, eine funktionierende fachliche, methodische
und persönliche Umgangsweise mit den eigenen Vorgesetzten, Mitarbeitern
und Kunden zu finden um sich auf dem Arbeits- und Absatzmarkt optimal
positionieren zu können und dabei auch ein ausgeglichenes Privatleben zu
führen. Dieses Werk ist der Schlüssel zur Umsetzung.
Mit der Anwendung der aufgezeigten Lösungsansätze ist die Führungskraft in
der Lage, die hier beschriebenen Alltagsprobleme effektiv und mit hoher
Akzeptanz aller zu lösen.
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Zusätzlich soll diese Arbeit eine kleine Anregung für den Leser sein, sich
selbst aus dem eigenen Schrebergartens heraus zu bewegen. Seien wir
ehrlich: Jeder hat so seinen eigen Schrebergarten, den er bestellt und in dem
er sich wohlfühlt. Mit dem Wissen und der Einstellung zur Verbesserung dazu
geht es jetzt direkt weiter zum Thema.
3. Alltagsprobleme
Als erstes soll herausgestellt werden,
über welche Schlüsseltechniken
zur Bewältigung der Alltagsprobleme
eine Führungskraft verfügen sollte. Wie sie diese Techniken effizient und
effektiv umsetzten kann, um sie in ihrem Umfeld optimal einsetzen zu
können und um den erwünschten Erfolg zu bekommen.
Doppler/Lauterburg sehen die Vorgesetzten-Schwerpunkte in drei Richtungen:
Zukunftssicherung
des Unternehmens mit geringst möglichen
Kostenaufwand, Menschenführung von der Berufsausbildung bis zur
Betreuung der Mitarbeiter bei der Lösung von Spezialaufgaben und
Management des ständigen organisatorischen Wandels sowohl in der
Alltagsroutine über die Konfliktlösung, bis hin zum Kommunikationsverhalten.
4
In dieser Arbeit werden erst die daraus folgenden Fragestellungen dargestellt
und in folgenden Kapiteln gelöst.
3.2 Wie die Schrebergarten-
mentalität aktiv angehen
3.1 Wie die Zielscheiben-
problematik entschärfen?
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3.1 Wie die Zielscheibenproblematik entschärfen?
Die Nöte und Probleme der Führungskraft, gegen die sie tagein tagaus
ankämpfen muss, sind zum Teil in der Zielscheibenproblematik
begründet. Diese besteht darin, dass sich die Führungskraft auf vielen
beruflichen wie gesellschaftlichen Feldern befindet, dort einer Vielzahl von
Forderungen gegenübersteht und einen gewissen Ausgleich zwischen den
fordernden Menschen zu schaffen hat. Es werden immer Kompromisse
gesucht und gefunden werden müssen. Ein Tauziehen zwischen ,,Wie weit
darf ich fordern?" und ,,Wie weit kann ich nachgeben?" beginnt. Klare
Absprachen müssen getroffen und eingehalten werden, damit auf dieser
Grundlage das Vertrauen zwischen den Beteiligten wachsen kann.
4
Doppler/Lauterburg (2002) Change Management, Frankfurt/Main S. 66
3.3 Wie Konflikte
beilegen?
3.4 Wie die Situation ,,Neu als
Führungskraft" meistern
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7
Visualisiert stellt sich die Zielscheibenproblematik für die Führungskraft
wie folgt dar:
5
(Abb. 1 Die Zielscheibenproblematik)
Vorgesetzter
Die vorstehende Abbildung will unterschiedliche Forderungen
verdeutlichen, die an den Manager gestellt werden:
Aus Sicht des Vorgesetzten:
Der Manager sieht sich ökonomischen Zielen gegenüber gestellt.
Gemessen wird er an Steigerungen der Umsatzzahlen, Gewinn oder
Kundenbesuchen, Arbeitsqualität- und -quantität seiner Abteilung.
Diese stellen die quantitativen Kennzahlen dar, die im Rahmen der
Zielvereinbarungsgespräche als Budget festgesetzt werden. Als Budget soll
hier verstanden werden, dass es sich um Vereinbarungen handelt, dessen
Einhaltung bestimmte Konsequenzen nach sich ziehen. Zusätzliche
Forderungen in sozialer/persönlicher Hinsicht werden an ihn gestellt. Diese
sind unter anderem auf den Bereich Mitarbeiterführung, Kommunikation,
Einsatzbereitschaft, Loyalität gegenüber dem Unternehmen und Vorgesetzten
5
Knicker (1997) Skript Personalführung, Nürnberg
Konkurrenz
innerhalb und
außerhalb
der Firma
Bedürfnisse der
Familie, des
Privatlebens, der
Finanzen
Neue Ziele
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Schnelle Ergebnisse.
Loyalität, Unterstützung
meiner Interessen
Respekt vor unseren
Leistungen.
Halten Sie sich an
unsere Spielregeln .
,,Wann kommt
Papi heim??"
,,Wir müssen über
uns reden!"
Wir wollen
Arbeitserleichterung,
Lösung unserer
Probleme, Vertretung
vor dem Vorstand
Mitarbeiter
8
ausgerichtet. Obwohl diese Ziele nicht ,,messbar" sind, werden sie im täglichen
Umgang miteinander immer wichtiger. Besonderen Schwerpunkt finden sie im
Bereich der Mitarbeitermotivation.
Aus Sicht des Kollegen, der Konkurrenz (extern oder intern):
Den Spagat, den hier die Führungskraft zu bewältigen hat, besteht aus
dem Ausgleich der Forderungen, die die Kollegen stellen und der
Durchsetzung der eigenen Vorstellungen und Wünsche. Auch hier sind
Konflikte vorprogrammiert und Wunschvorstellungen müssen angepasst
werden.
Aus Sicht der Mitarbeiter als Team und als Einzelnen:
6
Selbst die Mitarbeiter stellen ihre Forderungen an den Manager.
Einerseits haben sie das Recht dazu, da er für das Wohlergehen der
Mitarbeiter verantwortlich ist. Andererseits muss er aber auch die
Vorstellungen des Arbeitgebers vertreten und umsetzen.
Aus Sicht der Familie, des privaten Lebens:
Werden Führungsaufgaben übernommen, so nimmt in der Regel gleich
der zeitliche, persönliche und fachliche Anspruch an den Manager zu.
Das kann in der Regel nur kompensiert werden, wenn die privat zur Verfügung
stehende Zeit etwas eingeschränkt und auf die Zeit der Erwerbstätigkeit
umgelegt wird. Durch diese zusätzliche Belastung für den Manager drohen die
privaten Ansprüche sehr in Mitleidenschaft gezogen zu werden. Oft muss am
Umgang mit den Freunden gekürzt werden. Eine gute Freundschaft mag das
aushalten, besonders, wenn es sich um eine überschaubare Zeit handelt.
Ein zusätzlicher Schwerpunkt kristallisiert sich in der heutigen Zeit heraus, da
die staatliche Rente nicht mehr sicher ist. Will im Alter der Lebensstandard
vom Einzelnen gehalten werden, muss zusätzlich noch an die eigene
Altersvorsorge gedacht werden. Es stehen, trotz der wenigen Zeit,
6
Frenzel Ralph (2000) Das erstemal Chef, Planegg S. 15 ff
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Einholung von Angeboten, Expertenanhörungen, Auswertung und
Entscheidung für die optimale Versorgung an.
Neuberger stellt das Dilemma der Führungskräfte folgendermaßen dar:
7
(Folgend finden Sie einen kurzen Auszug davon)
1. Mittel
Betrachtung des Einzelnen als ,,Kostenfaktor",
,,Einsatzgröße", ,,Instrument", Parameter",
Leistungsträger"
Zweck
Selbstverwirklichung und Bedürfnisbefriedi-
gung des Einzelnen als oberstes Ziel;
,,Mensch im Mittelpunkt"
2. Gleichbehandlung aller
Fairness, Gerechtigkeit, Anwendung allgemei-
ner Regeln, keine Bevorzugung und Vorrechte
Eingehen auf den Einzelfall
Rücksichtnahme auf die Besonderheiten des
Einzelfalls, Aufbau persönlicher Beziehungen
3. Distanz
Unnahbarkeit, hierarchische Überlegenheit,
Unzulänglichkeit, Statusbetonung
Nähe
Wärme, ,,Verbrüderung", Betonung d. Gleich-
berechtigung, Freundschaft, Einfühlung
(Abb 2: Das Dilemma der Führungskräfte)
Die Führungskraft muss sich zwischen dem einen und dem anderen Extrem
auf die Suche nach der goldenen Mitte machen. Für viele ein schwieriges
Unterfangen, möchten sie doch ihre Mitarbeiter fair behandeln, aber auch die
Unternehmensforderungen erfüllen, denn daran ist der nächste Aufstieg
geknüpft.
3.2 Wie die Schrebergartenmentalität aktiv angehen
Zur Definition, was die Schrebergarten-
mentalität im beruflichen Leben darstellt
und welche Ausprägungen sie besitzen kann:
Auch hier gilt, dass es so viele Ausprägungen
wie Menschen gibt. Beispielsgebend wird hier auf zwei Möglichkeiten
eingegangen, die sehr oft im betrieblichen Alltag zu finden sind.
Die eine Variante hat die Ausprägung, dass jede Abteilung für sich und
gegen den Rest vom Betrieb kämpft, indem sie versucht, ihre eigenen
Vorteile an zugeteilten Arbeits- und Finanzressourcen zu nutzen und
beizubehalten, Pfründe abzustecken und den Schwarzen Peter dem Nächsten
7
Neuberger O. (2002) Führen und führen lassen, Stuttgart, S. 342
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zuzuschieben. Gehandelt wird das ganze natürlich unter dem
Deckmäntelchen der Loyalität zum Betrieb. Die eigene Machtlosigkeit,
Änderungen zu erwirken, wird durch die vorhandenen Sachzwänge begründet.
Das führt ganz klar zu Reibungsverlusten innerhalb der Unternehmung, die mit
sinnvoller Aufarbeitung der vorhandenen Probleme besser dabei wäre, als
mit falschen Verdächtigungen, Anklagen und Totschweigen. Bei diesem
Vorgehen leiden Gewinn-, Umsatz- und Produktivitätskennzahlen. Das
Optimum aus dem Betrieb und aus den Mitarbeitern wird nicht
geschöpft. Dabei ist es möglich, durch entsprechende Motivation, aus
,,Schrebergärtnern" und ,,Produktionsbremsern" zwischen den Abteilungen
leistungswillige Mitdenker zu machen.
Ein sehr plakatives Beispiel stellt oft die Zusammenarbeit zwischen internen
Abteilungen und Abteilungen mit Kundenkontakt dar. So wird der Verkäufer
sehr oft von seinem ,,Innendienstler" im Stich gelassen, wenn es um die
Umsetzung von Kundenwünschen geht. Betrachtet der Innendienstler seinen
Außendienst-Kollegen wie seinen Kunden könnte mehr Umsatz möglich sein,
da die Kundenzufriedenheit (intern als auch extern)
8
steigt.
Ein praktisches Beispiel: Der Bankkunde möchte die Freigabe von
Sicherheiten für seinen Kredit, der Berater würde es genehmigen, da er sofort
ein Zusatzgeschäft mit dem freien Geld tätigen könnte und um die
Zuverlässigkeit des Kunden weiß. Der Innendienstler genehmigt die Freigabe
aufgrund der Haushaltsrechnung des Kunden nicht und der Bank geht sowohl
das Zusatzgeschäft als auch die Kundenzufriedenheit verloren.
Die andere Variante ist die, dass sich die Mitarbeiter einer Abteilung
gegenseitig die Arbeit und somit die Verantwortung zuschieben. Zum
guten Schluss will es keiner gewesen sein und jeder hätte es doch sowieso
besser gewusst. Von diesen Mitarbeitern geht kein Unternehmergeist, keine
Bereitschaft zur Leistung, aus. Hier regiert nur der pure ,,Dienst nach
Vorschrift", ,,bitte nichts Neues" und ,,Das Alte ist immer das Bewährte".
Die Wenigsten sind bemüht dem Schiff ,,Unternehmen" etwas Wasser unterm
Bug zu kippen, damit es wieder Fahrt aufnehmen kann. Der, der es tut, wird
8
Im Kaizen-Ansatz wird auch der Mitarbeiter als Kunde gesehen. Entsprechende Hinweise siehe S. 42.
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als Streber abgestempelt und nach Möglichkeit gemobbt, da er ja aus dem
Rahmen fällt; positiv zwar - im unternehmerischen Sinne - aber das zählt nicht.
Im Gegenteil, er versucht anders zu sein als die Masse der Arbeitnehmer und
das ist von ihnen nicht gewollt. Genau gegen diese Situation ist ein Kraut
gewachsen, dass wieder Motivation, Leistungsbereitschaft,
Leistungswillen in das Unternehmen bringt. Welches, werde ich weiter hinten
beschreiben.
Sprenger sagte während eines Interviews:
9
,,... die deutsche Mentalität hat sich
gewandelt. Unter den Fittichen des Staates haben es sich viele warm, nett und
mittelmäßig eingerichtet. ...Zweiter Sieger zu sein, das gilt jetzt als in
Ordnung."
Natürlich ist eine abschließende Definition zum Thema Schrebergarten-
problematik ein Ding der Unmöglichkeit, da jeder Mensch (ob als Mitglied einer
Abteilung, oder als Mitarbeiter, der sich auf Kosten seiner Kollegen Vorteile
verschafft) seinen eigenen Schrebergarten selbst bestellt. Je nach Intensität
der Schrebergarten-Gestaltung, kann die Führungskraft leichter oder schwerer
an den Gärtner, sprich Mitarbeiter
herankommen. Vergleichbar mit dem Prinz,
der Dornröschen aus dem mit Dornen
verwachsenen Schloss herausholen musste.
Je eher die Führungskraft den Mitarbeiter aus
seinem Schrebergarten zu befreien versucht,
umso weniger Dornen findet er vor. Dabei muss jedoch beachtet werden,
dass jeder Mensch in den Sog der Schrebergartenmentalität kommen kann.
Also aufgepasst, es macht auch nicht vor Führungskräften halt.
9
Tödtmann Claudia, ,,Besser, Ihr wärt nicht da" in Handelsblatt (Karriere & Management) vom 7./8./9.05.2004
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Woher kommt die Problematik des Schrebergartendenkens?
10
Raus aus dem Wohlfühlbereich:
(Abb.3 Die Problematik des Schrebergartendenkens)
Die Schrebergarten-Problematik ergibt sich aus der Tatsache des
Berufslebenszyklus:
1. Phase:
Orientierung
in der neuen Firma
2. Phase:
Einsatz
der gesamten Arbeitskraft
3. Phase:
Profilierung
durch sehr gute Arbeitsergebnisse intern und extern
4. Phase: Die
Erfolge
aus den Entscheidungen der Vergangenheit genießen
5. Phase: Ernüchterung, ich könnte noch mehr leisten, werde aber gehindert
10
Knicker (1997) Skript Personalführung, Nürnberg
Angst vor
Veränderung,
Reformen,
Unwissen,
,,Fehler machen"
Gewohnheiten, Sicherheit,
Denkroutine, Glaube
Geborgenheit, Obhut,
Es geht ja doch
nicht, weil...
,,Ich würde ja,
aber...
,,Wenn der XY nicht
wäre,...
,,Das war ja schon
immer so,...
Die inneren
Stimmen der:
Abwertung
Rechtfertigung
Schuldzuwei-
sungen
Innovationen
suchen
Verbesserungen
testen
Neue Versuchs-
felder eröffnen
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(Abb. 4 Der Berufslebenszyklus)
Jeder dieser Phasen dauert circa ein Jahr, so werden diese Phasen in etwa
fünf bis sieben Jahren durchlebt. Danach entscheidet sich die Entwicklung des
Arbeitnehmers daran, wie er weiterhin gefordert wird.
Da muss die Führungskraft einschreiten und dem Arbeitnehmer die
Möglichkeit des Wachstums geben, indem sie ihn durch neue Aufträge immer
wieder die Möglichkeit gibt, seine Fähigkeiten unter Beweis zu stellen und mit
den Aufgaben zu wachsen.
3.3 Wie Konflikte beilegen?
Entstehung der Konflikte
Konflikte entstehen in der Regel aus Unterschieden, Gegensätzen,
Knappheiten und Einflüsse.
Erfolge
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Sicherheit, Trägheit,
Apathie, Lässigkeit,
Entspanntheit
Dinosaurier-Mentalität
Den aktiven Weg der Heraus-
forderung, des beruflichen
Aufstieges und Erfolges
Positives Leitbild geben
Einsatz
Orientierung
Profilierung
Ernüchterung
Berufsjahre
Leistungen
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Das lässt sich mit einer Graphik sehr gut darstellen:
11
(Abb. 5: Die Konfliktentstehung)
Eine weitere, genauere Aufteilung verschiedener Konflikt findet sich bei Prof.
Dr. Knicker:
12
Sobald zwei Bereiche in einem Unternehmen zusammenarbeiten müssen,
können an den Schnittstellen Reibungsverluste anfallen.
(Abb. 6: Übereinstimmungen/Überschneidungen von Gruppen)
11
Kratz H-J. (1999), Chef-Checkliste Mitarbeiterführung, Düsseldorf
12
Knicker (2001) Materialien II zur Vorlesung ,,Personalführung", Nürnberg, S. 6
Unterschiedliche:
Interessen,
Persönlichkeits-
strukturen,
Erfahrungen,
Informationsquellen,
Informationsver-
arbeitung,
Werte und Normen,
Ziele
Missverhältnis von
Ziel und Mittel
Organisatorische
Probleme
Einflüsse von Außen
Gruppe A
Ziele
Wege
Ressourcen
Beziehungen
Gruppe B
Ziele
Wege
Ressourcen
Beziehungen
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Übereinstimmungen/Überschneidungen zwischen Gruppe A und B
BW
Bewertungskonflikt
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Beurteilungskonflikt
V
Verteilungskonflikt
BZ
Beziehungskonflikt
Aussage des oben aufgeführten Schaubildes ist, dass beim wirtschaftlichen
Tun einer Unternehmung Ziele gesetzt werden. Ihre Erreichung soll auf
bestimmten Wegen mit organisatorischen Ressourcen von Menschen mit
sozialen Beziehungen gewährleistet werden.
Dieses Miteinander birgt die Gefahren von Bewertungskonflikt (BW) über die
zu setzenden Ziele. Solche Bewertungskonflikte treten sehr häufig bei der
jährlichen Zielvereinbarung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter auf. Jeder
versucht seine Vorstellung über die zu erreichenden Ziele durchzusetzen und
den anderen davon zu überzeugen.
Beurteilungskonflikte treten bei der Art und Weise, also dem Weg zur
Zielerreichung, auf.
Schon ein altes Sprichwort sagt: Alle Wege führen nach
Rom. Nur, wer bestimmt welcher Weg zu gehen ist. Ob dieser Weg tatsächlich
der Beste ist, bleibt die Frage. Jeder Beteiligte wird versuchen, den für sich
besten Weg durchzusetzen.
Zur Zielerreichung vorhandene Ressourcen sollen gerecht verteilt
werden.
Als Ressourcen sollen beispielsweise gelten: Arbeitskräfte, Material,
Maschinen, Produktionszeit, Entscheidungskompetenz. So leicht wie sich der
erste Satz liest, so schwer ist er in der Praxis durchzuführen. Da auch hier
wieder jeder nach möglichst viel Ressourcen strebt, wird es notwendig sein,
die aufkeimenden Verteilungskonflikte zu meistern.
Als letzter der hier besprochenen Konflikte soll der Beziehungskonflikt
behandelt werden. Oft abhängig vom ersten Eindruck oder aufgrund von
langer Erfahrung hat jeder Mensch seine Sympathien und Antipathien für
seinen unmittelbaren Nächsten. Ohne eine vernünftige sachliche
Diskussionsgrundlage, nach der Gespräche ablaufen, wird keine Einigung
zustande kommen. Grundsätzlich dreht es sich bei Besprechungspunkten um
betriebliche Belange. Bei Einhaltung entsprechender Diskussionsregel kann
und muss der Dialog zu einem betrieblichen Vorteil führen. Persönliche Ab-/
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Neigungen dürfen nicht negativ auf den Betriebserfolg durchschlagen. Die
Führungskraft hat dies zu gewährleisten.
Mit den später vorgestellten Rezepten zur Konfliktlösung wird im praktischen
Arbeitsalltag ein Lösungsvorschlag vermittelt.
3.4 Wie die Situation ,,Neu als Führungskraft-
Problematik" meistern
Die wichtigste Frage, die bei einem Führungswechsel ansteht ist die, ob dem
Aufsteiger/Umsteiger der Einstieg
in die Hierarchie (griech.: heilige
Ordnung) gelingt und ob er seine Vorgesetzten und Untergebenen davon
überzeugen kann, dass er die richtige Person für diese Führungsposition ist.
Ängste und Befürchtungen werden von den einzelnen Teilnehmern gehegt.
Allerdings ist auch zu beachten, dass ein Führungswechsel Vorteile in sich
birgt. Nicht umsonst heißt es: ,,Neue Besen kehren gut". Es kommt Bewegung
ins Unternehmen. Neue Kräfte werden aktiviert, verstaubte Strukturen gilt es
zu optimieren. Herausforderungen des Marktes wollen angenommen werden.
Jetzt stellt sich die Frage, wie soll es umgesetzt werden? Wie soll der Posten
besetzt werden? Mit einem eigenen Mann, einem Externen? Will das
Unternehmen die Dynamik eines jungen Manager nutzen oder eher die
Vorteile der Erfahrung eines Älteren? Welche fachlichen und emotionale
Kompetenz soll er für den Job mitbringen?
Fragen, für die eine Lösung im Teil ,,Gestaltung eines erfolgreichen
Führungswechsels" zu finden sind.
4. Lösungsansätze der diskutierten Probleme
4.1 Zur Lösung der Zielscheibenproblematik
Bei der Lösung der Zielscheibenproblematik gehe ich im Rahmen dieser
Arbeit speziell auf die Situation der Führungskraft in Bezug zu seinen
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Mitarbeitern ein. Die drei anderen Bereiche: Vorgesetze, Kollegen und Familie
werden nur am Rande diskutiert.
Das Konzept der situativen Führung von Hersey/Blanchard
13
Dieses Konzept hat unter den Führungskräften sehr großen Anklang
gefunden. Die Vorteile des Konzeptes stellen sich unter anderem
folgendermaßen dar:
Es werden verschiedene Führungsmodelle aufgegriffen und
einbezogen
Hersey und Blanchard gehen davon aus, ,,dass es keinen besten
Führungsstil gibt: Je nach Umständen sind verschiedene
Vorgehensweisen effektiv"
14
,,Das Modell von Hersey und Blanchard betont die zentrale Stellung der
Mitarbeiter: Ihre ,,Reife" ist im Grunde das einzige situative Merkmal,
das ausdrücklich berücksichtigt wird."
15
Nachteilig macht sich allerdings bemerkbar, dass es keine abschließende
Definition von ,,Reife" gibt. Die Führungskraft wird nicht durch das Modell in
die Lage versetzt, die Reife des Mitarbeiters in einen Zahlenwert
zusammenzufassen. Dadurch ist eine objektive Messung und Vergleichbarkeit
nicht möglich.
Hersey definiert Reife als das sichtbare Ausmaß, mit dem der Mitarbeiter,
fähig und willens ist, eine spezielle Aufgabe zu erfüllen.
16
Neuberger stellt fest, das derjenige, der den Stil der situativen Führung
anwendet ein ,,Jenachdemer"
17
ist. Er meint damit, dass diese Führungskraft
kein eigenes Führungskonzept hat, sondern angepasst den ,,richtigen Stil, zur
richtigen Zeit anwendet", also eher als wandelndes Chamäleon umhergeht.
Ergibt sich eine Situationsänderung, auf die er nicht vorbereitet ist, kann sich
das nachteilig auf das Verhältnis zwischen Manager und Mitarbeiter
auswirken.
13
Knicker (1997), Materialien I zur Vorlesung ,,Personalführung", Nürnberg
14
Neuberger Oswald (1993) Besser führen, München, S. 37 ff.
15
Neuberger Oswald (1993) Besser führen, München, S. 38 ff.
16
Hersey Paul (1984) Situatives Führen die anderen 59 Minuten, Landsberg/Lech, S. 43
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Ich sehe jedoch die Flexibilität als Vorteil, da sie zur Menschenführung
notwendig ist. In diesem betrieblichen Bereich haben wir es nicht mit einem
materiellen Prozess zu tun, sondern es dreht sich um menschliche Schicksale.
Mit diesem Wissen betrachten wir nun vier Möglichkeiten (stark vereinfacht)
wie Mitarbeiter, je nach Reifegrad, eingeteilt werden können:
Situation Können Wollen Führungsstil
1 Herr A
- -
Unterweisen
2 Herr B
- +
Qualifizieren
3 Frau C
+ -
Motivieren
4 Herr D
+ +
Delegieren
(Abb. 7 Die Einteilung der Mitarbeiter nach
dem situativen Führungsstil von
Hersey/Blanchard)
Ein Beispiel für den praktischen Einsatz in der täglichen Routine:
Herr X ist Abteilungsleiter einer großen Zuliefererfirma. Er erstellt für seine
Abteilung ein Modell nach dem oben aufgeführten Schema.
Einer seiner Mitarbeiter, Herr B, ist neu in der Firma. Da er als
Seiteneinsteiger eingestellt wurde, sind ihm viele Vorgehensweisen nicht
bekannt. Herr B zeigt jedoch sehr viel Interesse an seinen Aufgaben und
scheut auch vor Mehrarbeit nicht zurück. Er geht mit viel Freude und Elan an
neue Projekte heran.
Herr D
ist der Mitarbeiter, der schon am längsten in der Abteilung ist und sich
durch fachliche und soziale Kompetenz, Loyalität und Engagement einen sehr
guten Ruf bei Herrn X aufgebaut hat.
Mit Herrn A hat X die größten Schwierigkeiten. Er ist seit ca. 1 Jahr in seiner
Abteilung, war schon öfter krank und kommt unregelmäßig zu spät. Zudem
bringt er die vereinbarten Ziele nicht ein. Bei Gesprächen sagt Herr A, dass es
ihm in der Abteilung grundsätzlich gefällt und er bleiben möchte.
Die dritte Person ist Frau C, sie erledigt ihre Arbeit sehr schnell und
zuverlässig, bringt Impulse ein, wenn es sich um ihr Sachgebiet dreht.
Ansonsten ist sie eher der ruhigere Typ, sie sagt nur etwas, wenn sie sich
sicher ist, dass ihr Vorschlag auch funktioniert.
17
Neuberger O. (2002) Führen und führen lassen, Stuttgart S. 530
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Zur praktischen Anwendung des Modells:
Bei Herrn A ist festzustellen, dass er in fachlicher Hinsicht (Können)
Defizite hat, da er die vereinbarten Ziele nicht einhalten kann und im
persönlichen Bereich (Wollen)
Schwächen hinsichtlich Pünktlichkeit und
Zuverlässigkeit zur stetigen Arbeit hat. Hier bedingen sich sowohl das nicht
Können und das nicht Wollen und führen insgesamt zu der niedrigen
Arbeitsleistung. Als Führungsinstrument bietet sich die Unterweisung an.
Hierbei soll dem Mitarbeiter ganz klar aufgezeigt werden, dass sein
persönliches Verhalten nicht toleriert werden kann und er mit ernsten
Konsequenzen (ermahnendes Gespräch, Ermahnung, Abmahnung,
Entlassung) rechnen muss, wenn er sich an die vorgegebenen Spielregeln
nicht hält. Werden Herrn A die Konsequenzen klar aufgezeigt, hat das
natürlich auch Signalwirkung für den Rest der Belegschaft. So ist dem Einzug
von Schlendrian Einhalt geboten.
Herr B
zeigt im persönlichen Bereich (Wollen) sehr großes Engagement,
sichtbar durch die freiwillige Übernahme von Mehrarbeit und die Ausstrahlung
von Spaß an der Arbeit. Seine fachlichen Mängel (Können) sind in der
wenigen Praxis und Erfahrung auf diesem Gebiet zu sehen. Für diesen
Mitarbeiter bietet sich der Führungsstil des Qualifizierens (Training on/off the
job) an. Dieser Führungsstil bringt den Mitarbeiter dazu, seine beruflichen
Möglichkeiten weiterhin auszubauen und seine Motivation und Freude an
seiner Arbeit zu erhöhen. Hier kann man auf eine positive Prognose für die
weitere Entwicklung des Mitarbeiters schließen. Er sollte auch als Multiplikator
für seine Arbeitsfreude eingesetzt werden.
Frau C
ist fachlich kompetent, erkennbar durch die an den Tag gelegte
Schnelligkeit. Ihr berufliches Können ist sehr gut ausgeprägt. Für Frau C ist
ein motivierender Führungsstil (aufbauende Gespräche, Lob, Übertragung von
neuen Aufgaben) angebracht und kann zu weiteren Leistungssteigerungen
führen. Eine Untersuchung warum sie sonst eher schüchtern bei dem
Vorbringen ihrer Vorschläge ist, kann Klarheit an den Tag bringen und
Ansätze für zukünftige Führungstechniken aufzeigen um ihr das Selbstbild der
,,grauen Maus" abzunehmen. Im Verhältnis kann ihr Entwicklungspotential
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noch durch Motivation zu mehr Selbstbewusstsein gesteigert werden. Ihre
aktuellen Leistungen sind als sehr hoch einzustufen.
Bei Herrn D ist klar erkennbar, dass er sowohl will als auch kann. Seine
Leistung ist bedeutend für die Abteilung und er setzt Maßstäbe qualitativer und
sozialer Art. Für Herrn D ist die Führung durch Delegation (motivierende
Gespräche, Übertragung von Verantwortung, anspruchsvolle Aufgaben,
Leitungsaufgaben) sehr hilfreich. Dieser Stil wird ihn weiterhin motivieren gute
Arbeit zu tun und die Abteilung kann von seinem fachlichen Können
profitieren.
In Zusammensetzung des Modells der situativen Führung von
Hersey/Blanchard mit der Portolio-Analyse der Boston Consulting Group ergibt
sich für das oben aufgezeigte Beispiel folgende Zusammensetzung:
Portfolio Analyse der Boston Consulting Group
18
(Abb. 8 Portfolio nach Boston Consulting Group)
Um die Mitarbeiter A, B, C, D aus dem Beispiel entsprechend zu fordern,
fördern und feedbacken, ist es in der Praxis unerlässlich, die Leitplanken
18
Fees (2004), Unternehmensführung, Strategisches Mgmt, Nürnberg, Folie 97
Niedrig
Hoch
Niedrig
Hoch
Entwicklun
gs
potential
Stars Frau C
Fragezeichen Herr B
Dead Wood Herr A
Leistungsträger Herr D
Aktuelle Leistung
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situativer Führung anhand von Hardliner- und SoftlinerQualifikationen
anzuwenden.
4.1.1 Leitplanken der situativen Führung
Um nun die vier Mitarbeiter aus dem obigen Beispiel situativ zu führen, bedarf
es einer Hilfestellung. Diese Hilfestellung findet der Manager in den Hardliner-
und Softlinerqualifikationen. Innerhalb dieser Möglichkeiten kann er seinen
Angestellten einerseits Grenzen aufzeigen, andererseits Unterstützung liefern.
Bestandteile der
Hardliner-Qualifikationen
(die konsequenter Weise
alle mit ,,K" beginnen)
Kontrollieren:
Die grundsätzliche Problematik für den Manager
besteht darin, wann, wen und wie er kontrollieren soll.
Um diesen Prozess so einfach wie möglich zu
gestalten, sollte die Führungskraft von Anfang an mit offenen Karten
spielen
und die Kontrolle schon bei Ausgabe des Auftrages vereinbaren. Die
Entwicklung solcher Kontrollgespräche muss die Führungskraft von
Anfang an in der Hand haben.
Weber geht speziell darauf ein, dass
unzufriedene Arbeiter, die nur danach streben, den Arbeitsplatz zu erhalten
unbedingt kontrolliert werden müssen, damit sie eine akzeptable Leistung
bringen.
19
Lido Anthony (Lee) Iacocca
20
hatte ein Schema entwickelt, dass ihn erlaubte
konsequent Kontrollen durchzuführen. Einige Worte zu Lee Iacocca: Er wurde
als Praktikant bei Ford eingestellt und brachte es dort bis zum Präsidenten.
Dann wechselte er zu Chrysler und wurde auch dort Präsident. Er brachte das
kurz vor der Illiquidität stehende Unternehmen mit seinen Führungsgrund-
19
Weber Manfred (2002) Kennzahlen: Unternehmen mit Erfolg führen, Freiburg im Breisgau S. 140
20
Gordon Maynard M (1986) Das Iacocca-Management, Landsberg/Lech S. 16
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sätzen und seiner Publicity wieder in Fahrt. Lee Iacocca wurde Amerikas
Volksheld.
Er hielt sich an seine selbstentwickelten Regeln, eine davon war: Die
Untergebenen müssen alle 3 Monate überprüft werden. Er überprüfte selbst
seine höheren und mittleren Angestellten, ob sie die vereinbarten Ziele
erreicht hatten, diese sollten wiederum die gleiche Methodik an ihren eigenen
Untergebenen anwenden. Übrigens, die Mitarbeiter durften sich ihre Ziele
selbst auswählen.
21
Die Ergebnisse seiner Überprüfungen hielt er in einem
Buch fest. Dadurch wusste er über die einzelnen Mitarbeiter sehr gut
Bescheid.
22
Nach seiner Meinung ist das die beste Möglichkeit, ,,den Anstoß
zu neuen Ideen für die Bewältigung von Problemen zu geben".
23
Iacocca sah in seinem Vorgehen fünf Vorteile:
24
1. Der Informationsfluss zwischen Führung und Mitarbeiter wird optimiert. Die
Teamarbeit wird gestärkt.
2. Nur durch Überprüfungen kann der Vorgesetzte erkennen, welche
Leistungen die Mitarbeiter bringen und darauf reagieren.
3. Die Mitarbeiter verfolgen ihre eigene Ziele und Aufgaben. Sie sehen sich
nicht nur als ,,Handlanger" vom Chef. Das Prinzip ,,den Mitarbeiter zum
unternehmerisches Denken anregen" wurde damit erfüllt.
25
4. Je größer die Eigeninitiative des Einzelnen ist, desto produktiver ist er.
5. Der letzte Punkt ist nicht wirklich ein Vorteil, aber Iacocca sagte, dass er
noch keine bessere Methode gefunden habe, um ,,Ansätze für
Problemlösungen zu stimulieren".
26
Einen Nachteil dieses Systems sah sein Mitarbeiter W. Edwards Deming, er
fand, dieses System sei unproduktiv, da keiner dem anderen helfen würde,
21
Iacocca (1986) An Autobiography, Düsseldorf S. 74
22
Gordon Maynard M (1986) Das Iacocca-Management, Landsberg/Lech S. 22
23
Gordon Maynard M (1986) Das Iacocca-Management, Landsberg/Lech S. 16
24
Gordon Maynard M (1986) Das Iacocca-Management, Landsberg/Lech S. 23 ff
25
Anmerkung des Verfassers
26
Iacocca (1986) An Autobiography, Düsseldorf S. 74
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weil jeder der Beste sein wolle. Die Geschichte zeigte allerdings, dass Iacocca
mit seinem System sowohl bei Ford als auch später bei Chrysler Erfolg hatte.
Unten finden Sie einen Vorschlag, wie Sie Ziele nachvollziehbar vereinbaren
und festhalten können. Übernehmen Sie die Tabelle in Ihre tägliche Praxis.
Sie werden Erfolge damit feiern. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter eine Kopie
seiner Ziele, damit er nachlesen kann, was besprochen wurde.
Arbeitsauftrag: Umsatzstatistik II/04
Erledigung durch: Hr. B
Bis 30.08.04
Wer /wen
Wie durchführen Was
prüfen Zeit/Intervall Ergebnisse
Abtl Ltr. X
Mitarb. Hr. B
Gespräch mit Herrn
B, Stichproben
durchführen
Eingabe der erfor-
derlichen Daten,
Plausibilitäts-
prüfung
Jeden
Montag,
9.30 Uhr
Büro Herr X
(Festhalten der
Besprechungspunkte)
(Abb. 9 Zieltabelle)
Gemäß dem Beispiel mit den Mitarbeitern A, B, C, D werden zwar
grundsätzlich alle Mitarbeiter überprüft, nur wird der Grad und die Häufigkeit
der Kontrolle verschieden ausfallen. So wird bei Herrn D die Zensur eher in
einem kurzen Nachfragen, während eines informellen Gespräches, der
Führungskraft liegen, bei Herrn A im fachlichen als auch im persönlichen
Bereich, während einer offiziellen Besprechung, da sich der Eindruck hält,
dass er weder willig noch fähig ist. Bei Herrn B fallen Überwachungen
aufgrund seiner kurzen Zeit im Team im fachlichen Bereich an, dass er willig
und sehr einsatzbereit ist hat er schon oft bewiesen. Bei Frau C wird die
Beobachtung wohl eher in der persönlichen Schiene liegen. Da sie fachlich
qualifiziert ist und nur im Bereich der persönlichen Einbringung bei
Diskussionen Schwierigkeiten hat, wird wohl eher versucht, ob sie sich durch
entsprechende Ansprache und Ermutigung öffnet und mehr
Selbstbewusstsein zeigt.
Konfrontieren
Treten Unterschiede beim Soll/Ist-Abgleich
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auf, muss die Führungskraft sofort und deutlich die Differenz aufzeigen und
dem Mitarbeiter entsprechende Hinweise geben, dass das Ergebnis nicht der
Vorgabe gerecht wurde. Dieses stringente Vorgehen ist schon alleine deshalb
notwendig, damit beim Arbeitnehmer der Lerneffekt einsetzt und ganz
klargestellt wird, dass Geschehnisse, die innerhalb des Unternehmens nicht
gewünscht werden, sofort angesprochen werden.
In Iacoccas Betrieben wurde die erste Woche des Vierteljahres ,,Knirschzeit"
27
genannt, weil Iacocca ,,mit eisernem Rechen die Manager beharkte".
Es sollten keine ,,Sie- oder Du-Botschaften" verwendet werden, daraus
resultieren sehr oft nur Anschuldigungen ( Du hast absichtlich so langsam
gearbeitet.), Verdächtigungen (Ich glaube, Du magst mich nicht.), Annahmen,
die zu keiner vernünftigen Lösung beitragen und das Klima im Unternehmen
nur noch verschlechtern.
Für den Ablauf des Gespräches ist es sehr sinnvoll, klare ,,Ich-Botschaften"
28
zu geben.
(Abb 10
Ich-Botschaft und ihre Anwendung)
27
Gordon Maynard M (1986) Das Iacocca-Management, Landsberg/Lech, S.22 ff
28
Crisand E. (2000) Psychologie der Gesprächsführung, Heidelberg, S. 93
Ich-Botschaften und ihre Anwendung
1. Die Führungskraft bringt ihre Empfindungen zum Ausdruck
.
(Gefühlsaussage) z. B.: Unsicherheit, Wut. Auf Sachlichkeit achten!!
2. Es wird die Situation/Begründung anschaulich besprochen
(Verhaltensaussage) z. B. kurze Darstellung der Situation
3. Die entstandenen Konsequenzen aufzeigen
z. B: Androhen von Strafen, Abmahnung übergeben
4. Deutlicher Ausdruck über die zukünftigen Erwartungen
(Wirkungsaussage) z. B.: Aufzeigen der weiteren Vorgehensweise,
genaue Leitlinien vorgeben
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Zur Warnung und Abschreckung nun ein Beispiel, wie es nicht funktionieren
kann:
Verhindert werden müssen, Gespräche, die im Nullsummenspiel enden, weil
sie mit ,,Du" oder ,,Sie"-Botschaften aufgebaut sind.
29
Eine kleine Vorstellung,
wie so ein Gespräch aussehen könnte:
Beispiel: Ein entsprechendes Gespräch mit den positiv besetzten Ich-
(
Abb. 11 Elemente des Nullsummenspiels)
Botschaften könnte folgendermaßen aussehen:
Verkaufsleiter: ,,Guten Tag lieber Herr Xaver, ich bin sehr enttäuscht über ihre
Verkaufsresultate und wütend über ihre Person. Nach unserer letzten
Besprechung haben Sie sich verpflichtet, die ausgemachten Verkaufsziele
einzuhalten. Bisher haben Sie noch nichts erreicht und verstecken sich hinter
ihrer Bürotätigkeit, die uns keinen Umsatz bringt. Das enttäuscht mich.
Weiterhin haben Sie mir versprochen, dass Sie an ihren Zahlen arbeiten. Das
haben Sie nicht eingehalten, ich habe mich für Sie bei der Zentrale eingesetzt
und Sie haben mein Vertrauen missbraucht, deshalb bin ich wütend auf Sie
persönlich. Bitte sagen Sie mir, warum Sie sich an unsere Abmachungen nicht
halten."
29
Crisand E. (2000) Psychologie der Gesprächsführung, Heidelberg S. 91
Elemente des Nullsummenspiels durch ,,Du- Botschaften"
verursacht
1.
Vorwürfe über subjektive Eindrücke ...Du mobbst mich...
2.
Verallgemeinern/Vergleichen ...Das machst Du mit jedem...
3.
Alte Kamellen ...Du hast das schon so oft gemacht...
4. In die Zukunft spekulieren
...Du wirst nie teamfähig...
5. Recht haben wollen
...Das haben die Anderen auch gesagt...
6. Ursprüngliches Ziel aus den Augen verlieren !!!
Was wollte ich eigent-
lich erreichen??
Nun ja, zumindest weiß
der jetzt, woran er ist!!
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Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832490225
- ISBN (Paperback)
- 9783838690223
- DOI
- 10.3239/9783832490225
- Dateigröße
- 1.2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg – Betriebswirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2005 (September)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- zeitmanagement zielmanagement kommunikation konfliktmanagement veränderung
