Beeinflussung des Projekterfolges durch den Einsatz von Soft Skills
©2005
Diplomarbeit
80 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Befehle bellen ist out. Neugier, Initiative und Phantasie sind in.
Die Praxis zeigt, dass erfolgreiche Projekte heute nur noch da durchgeführt werden, wo der Mensch in den gesamten Veränderungsprozess involviert wird. Das bedingt ein eigenverantwortliches Handeln und ein Mitspracherecht des Mitarbeiters. Durch solche Freiheiten wird eine starke Identifikation und Bindung mit dem Arbeitsprozess erreicht. Der Betroffene erledigt seine Arbeit gewissenhafter und qualitativ hochwertiger als eine Person, die nur ihrer täglichen, monotonen Arbeit nachgeht.13 Diese Erkenntnis spiegelt sich in den aktuellen Managementtrends wieder. Alle neuen Konzeptionen greifen auf eine gemeinsame Basis an Grundideen zurück. Sie unterscheiden sich in der Fokussierung auf einzelne Leitgedanken, deren Aspekte dann besonders betont werden. Neben Zielen wie Wertschöpfung, Kunden, (Geschäfts-) Prozesse, Mitarbeiter und anderen geht der Trend auch zum Mitarbeiter-Empowerment (Motivationsmanagement). Hierbei entwickelt sich ein neues Denken über die Themenbereiche Mitarbeiterführung, Motivation und Anreizsysteme.
Die Motivation der Mitarbeiter soll verstärkt von Innen (intrinsische Motivation) und weniger von Außen (extrinsische Motivation) kommen. Selbststeuerung und Selbstverantwortung gelten als zentrale Begriffe dieses Konzepts. Das kann jedoch, je nach Führungsqualität des Projektleiters an seine Grenzen stoßen. Die Wirtschaftsprofessoren Armin Falk (Bonn) und Michael Kosfeld (Zürich) haben in einem Laborexperiment festgestellt, dass die meisten Menschen kein Misstrauen verdienen. Wird ihnen jedoch Misstrauen entgegen gebracht, so nutzen die Mitarbeiter dieses Fehlverhalten häufig als Rechtfertigung einer Sabotage zur Schädigung des Unternehmens.
Großprojekte, wie zum Beispiel die Einführung der LKW-Maut, ein Zusammenspiel einzelner Projektmitglieder ist. Wenn die Deutsche Telekom so gute Techniker hätten wie Juristen, System seit fünf Monaten laufen. . Ein weiteres Beispiel T-Systems aus dem Herkules17-Konsortium. An diesen Ausmaß eines gescheiterten Projektmanagements deutlich Doch wie zeigt sich ein erfolgreiches Projekt? In der Literatur Erfolgsfaktoren, deren Aussagen dazu dienen, ein Projekt bewerten. Wichtig für ein Erreichen der Projektziele ist eine für den Auftraggeber und dessen Umfeld.
Grob kann ein erfolgreiches Projekt durch das Erreichen werden:
- die definierten Projektziele wurden erreicht,
- die eingeplanten Ressourcen […]
Befehle bellen ist out. Neugier, Initiative und Phantasie sind in.
Die Praxis zeigt, dass erfolgreiche Projekte heute nur noch da durchgeführt werden, wo der Mensch in den gesamten Veränderungsprozess involviert wird. Das bedingt ein eigenverantwortliches Handeln und ein Mitspracherecht des Mitarbeiters. Durch solche Freiheiten wird eine starke Identifikation und Bindung mit dem Arbeitsprozess erreicht. Der Betroffene erledigt seine Arbeit gewissenhafter und qualitativ hochwertiger als eine Person, die nur ihrer täglichen, monotonen Arbeit nachgeht.13 Diese Erkenntnis spiegelt sich in den aktuellen Managementtrends wieder. Alle neuen Konzeptionen greifen auf eine gemeinsame Basis an Grundideen zurück. Sie unterscheiden sich in der Fokussierung auf einzelne Leitgedanken, deren Aspekte dann besonders betont werden. Neben Zielen wie Wertschöpfung, Kunden, (Geschäfts-) Prozesse, Mitarbeiter und anderen geht der Trend auch zum Mitarbeiter-Empowerment (Motivationsmanagement). Hierbei entwickelt sich ein neues Denken über die Themenbereiche Mitarbeiterführung, Motivation und Anreizsysteme.
Die Motivation der Mitarbeiter soll verstärkt von Innen (intrinsische Motivation) und weniger von Außen (extrinsische Motivation) kommen. Selbststeuerung und Selbstverantwortung gelten als zentrale Begriffe dieses Konzepts. Das kann jedoch, je nach Führungsqualität des Projektleiters an seine Grenzen stoßen. Die Wirtschaftsprofessoren Armin Falk (Bonn) und Michael Kosfeld (Zürich) haben in einem Laborexperiment festgestellt, dass die meisten Menschen kein Misstrauen verdienen. Wird ihnen jedoch Misstrauen entgegen gebracht, so nutzen die Mitarbeiter dieses Fehlverhalten häufig als Rechtfertigung einer Sabotage zur Schädigung des Unternehmens.
Großprojekte, wie zum Beispiel die Einführung der LKW-Maut, ein Zusammenspiel einzelner Projektmitglieder ist. Wenn die Deutsche Telekom so gute Techniker hätten wie Juristen, System seit fünf Monaten laufen. . Ein weiteres Beispiel T-Systems aus dem Herkules17-Konsortium. An diesen Ausmaß eines gescheiterten Projektmanagements deutlich Doch wie zeigt sich ein erfolgreiches Projekt? In der Literatur Erfolgsfaktoren, deren Aussagen dazu dienen, ein Projekt bewerten. Wichtig für ein Erreichen der Projektziele ist eine für den Auftraggeber und dessen Umfeld.
Grob kann ein erfolgreiches Projekt durch das Erreichen werden:
- die definierten Projektziele wurden erreicht,
- die eingeplanten Ressourcen […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8984
Mattejat, Matthias: Beeinflussung des Projekterfolges durch den Einsatz von Soft Skills
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: FOM - Fachhochschule für Oekonomie und Management Essen, Diplomarbeit,
2005
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http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
- I -
Inhaltsverzeichnis
1
Einleitung ... 1
2
Begriffsdefinitionen ... 7
2.1
Projektmanagement... 7
2.1.1
Projekt ... 7
2.1.2
Management... 8
2.1.3
Projektmanagement ... 9
2.2
Team... 10
2.3
Soft Skills ... 10
2.4
Emotionale Intelligenz... 11
2.5
Menschliche Bedürfnisse... 12
3
Projektmanagement... 14
3.1
Der Projektleiter ... 14
3.1.1
Profil ... 15
3.1.2
Kernkompetenzen ... 16
3.1.3
Selbstwahrnehmung... 17
3.1.4
Pygmalion-Effekt ... 17
3.1.5
Kommunikation und Motivation ... 18
3.2
Das Team ... 19
3.2.1
Teamrollen... 20
3.2.2
Teamkommunikation ... 22
3.2.3
Teammitglieder finden ... 22
3.2.4
Teammord ... 23
3.3
Konflikte innerhalb des Teams ... 24
3.3.1
Zwischenmenschliche Beziehungen - Karpfen, Haie und Delphine 24
3.3.2
Konfliktentstehung ... 26
- II -
3.3.3
Stadien der Konfliktentwicklung... 26
3.3.4
Mobbing... 28
3.3.5
Vermeiden, bzw. Lösen von Konflikten ... 29
3.4
Fazit... 31
4
Ansatzpunkte für Soft Skills ... 34
4.1
Mitarbeiterführung... 35
4.1.1
Führungsstile ... 35
4.1.2
Führungstheorien ... 38
4.1.3
Mitarbeiterführung ... 40
4.1.4
Bedürfnisse und Motive ... 40
4.1.5
Motivation ... 41
4.1.6
Fazit... 43
4.2
Kommunikation ... 44
4.2.1
Gute Kommunikation ... 45
4.2.2
Nonverbale Kommunikation ... 47
4.2.3
Elektronische Helfer ... 48
4.2.4
Spezielle Kommunikationssituationen ... 50
4.2.5
Fazit... 51
4.3
Emotionale Intelligenz... 53
4.3.1
Empathie ... 54
4.3.2
Soziale Kompetenz... 55
4.3.3
Rapport... 56
4.3.4
Fazit... 56
5
Erkenntnisse, Lösungsansätze ... 58
6
Anhang... 61
6.1
Glossar ... 61
- III -
6.2
Quellen- und Literaturverzeichnis ... 66
- IV -
Abkürzungsverzeichnis
bzw. beziehungsweise
EQ
Emotional Quality = Emotionale Intelligenz
etc. et
cetera
IQ Intelligenz
Quotient
IT Informations-Technologie
klin. klinischen
o. J.
ohne Jahr
o. O.
ohne Ort
u.a. unter
anderem
USA
United States of America
v.a. vor
allem
vgl. vergleiche
- V -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1
1
Kompetenzmodell für den IT-Projektmanager
16
Abbildung 2
2
Strategie des Hais, Strategie des Delphins
25
Abbildung 3
3
Anerkennung und Kritik
31
Abbildung 4
4
Autoritärer und kooperativer Führungsstil
36
Abbildung 5
5
Managerial-Grid nach Blake/Mouton
37
Abbildung 6
6
Führungstheorien ein Bezugsrahmen
38
Abbildung 7
7
Situationsbezogenes Führen - Die vier Führungsstile
40
Abbildung 8
8
Vier Aspekte der Kommunikation
46
1
In Anlehnung an:
Geipel (2003); S. 15.
2
Entnommen aus: Fuchs (1999); S. 44.
3
Entnommen aus: Heyde von der/Linde von der (2003);S. 165.
4
Entnommen aus: Staehle (1999); S. 337.
5
Entnommen aus: Bühner (2005); S. 279; Niermeyer/Postall (2003); S. 18.
6
Entnommen aus: Wunderer (2001); S. 274.
7
Entnommen aus: Blanchard (2002); S. 70.
8
Entnommen aus: Bühner (2005); S. 291; Hansel/Lomnitz (2003); S. 86.
- VI -
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1
9
Misserfolgsfaktoren
3
Tabelle 2
10
Schlüsselrollen innerhalb des Teams zuweisen
21
Tabelle 3
11
Konfliktabschnitte
26
9
Entnommen aus: Hindel (2004); S. 3.
10
In Anlehnung an: Heller (2002); S. 17.
11
Entnommen aus: Jiranek/Edmüller (2003); S. 62.
- 1 -
1 Einleitung
,,Befehle bellen ist out. Neugier, Initiative und Phantasie sind in."
12
Die Praxis zeigt, dass erfolgreiche Projekte heute nur noch da durchgeführt wer-
den, wo der Mensch in den gesamten Veränderungsprozess involviert wird. Das
bedingt ein eigenverantwortliches Handeln und ein Mitspracherecht des Mitarbei-
ters. Durch solche Freiheiten wird eine starke Identifikation und Bindung mit dem
Arbeitsprozess erreicht. Der Betroffene erledigt seine Arbeit gewissenhafter und
qualitativ hochwertiger als eine Person, die nur ihrer täglichen, monotonen Arbeit
nachgeht.
13
Diese Erkenntnis spiegelt sich in den aktuellen Managementtrends
wieder. Alle neuen Konzeptionen greifen auf eine gemeinsame Basis an Grund-
ideen zurück. Sie unterscheiden sich in der Fokussierung auf einzelne Leitgedan-
ken, deren Aspekte dann besonders betont werden. Neben Zielen wie Wertschöp-
fung, Kunden, (Geschäfts-) Prozesse, Mitarbeiter und anderen geht der Trend
auch zum Mitarbeiter-Empowerment (Motivationsmanagement). Hierbei entwickelt
sich ein neues Denken über die Themenbereiche Mitarbeiterführung, Motivation
und Anreizsysteme.
Die Motivation der Mitarbeiter soll verstärkt von Innen (intrinsische Motivation) und
weniger von Außen (extrinsische Motivation) kommen. Selbststeuerung und
Selbstverantwortung gelten als zentrale Begriffe dieses Konzepts.
14
Das kann jedoch, je nach Führungsqualität des Projektleiters an seine Grenzen
stoßen. Die Wirtschaftsprofessoren Armin Falk (Bonn) und Michael Kosfeld (Zü-
rich) haben in einem Laborexperiment festgestellt, dass die meisten Menschen
kein Misstrauen verdienen. Wird ihnen jedoch Misstrauen entgegen gebracht, so
nutzen die Mitarbeiter dieses Fehlverhalten häufig als Rechtfertigung einer Sabo-
tage zur Schädigung des Unternehmens.
15
12
Peters (o. J.).
13
Vgl. Jenny (2001); S. 409.
14
Vgl. Neher/Kolb (2004); S. 31 f.; Niermeyer (2001); S. 46.
15
Vgl. Häring (2005); S. 8.
- 2 -
Großprojekte, wie zum Beispiel die Einführung der LKW-Maut, zeigen, wie wichtig
ein Zusammenspiel einzelner Projektmitglieder ist. ,,Wenn Daimler-Chrysler und
die Deutsche Telekom so gute Techniker hätten wie Juristen, würde das Maut-
System seit fünf Monaten laufen. ..."
16
Ein weiteres Beispiel ist der Ausstieg von
T-Systems aus dem Herkules
17
-Konsortium.
18
An diesen Beispielen wird das Aus-
maß eines gescheiterten Projektmanagements deutlich sichtbar.
19
Doch wie zeigt sich ein erfolgreiches Projekt? In der Literatur finden sich dazu Er-
folgsfaktoren, deren Aussagen dazu dienen, ein Projekt als erfolgreich zu bewer-
ten. Wichtig für ein Erreichen der Projektziele ist eine positive Veränderung für den
Auftraggeber und dessen Umfeld.
Grob kann ein erfolgreiches Projekt durch das Erreichen zweier Ziele verifiziert
werden:
- die definierten Projektziele wurden erreicht,
- die eingeplanten Ressourcen in Form von Budgets, Kapazitäten, Zeit und
Material wurden eingehalten, bzw. unterschritten.
20
Die meisten Projekte scheitern am zweiten Punkt. Das Amerikanische Unterneh-
men The Standish Group
21
hat im Rahmen einer Chaos-Studie (Tabelle 1) die
Misserfolgsfaktoren untersucht. Die Ergebnisse lassen sich auch auf andere Län-
der übertragen, da die Faktoren als allgemeingültig anzusehen sind.
22
16
Keller (2004).
17
,Herkules' ist ein Projekt der Bundeswehr. Dieses IT-Projekt befasst sich mit der dringend notwen-
digen Modernisierung und Vereinheitlichung der gesamten Telekommunikations- und Computer-
ausrüstung der Bundeswehr. Vgl. Slodczyk (2005); S. 16.
18
Vgl. Slodczyk (2005); S. 16..
19
Lasko und Busch beantworten die Frage, woran es liegt, dass bis zu 75% aller Projekte scheitern,
mit der Aussage, dass sich die Verantwortlichen mit wenig Sachverstand, mit noch weniger Er-
fahrung und dafür mit viel Optimismus und Blauäugigkeit in das Abenteuer Projektmanagement
stürtzen. Vgl. Lasko/Busch (2003); S. 10.
20
Vgl. Kessler/Winkelhofer (2004); S. 14.
21
Siehe auch http://www.standishgroup.com.
22
Vgl. Hindel (2004); S. 3.
- 3 -
Auf der Homepage von GULP finden sich weitere Bestätigungen für die Ergebnis-
se der Studie von ,The Standish Group'. Auch in diesen Umfragen wird das Fehlen
der Bereiche der Soft Skills als Misserfolgsfaktor genannt. Der Fokus liegt hier auf
IT-Projekten. Dabei sind viele Probleme auf menschliche Ursachen zurückzufüh-
ren. Es kann sich sowohl um technische, als auch um organisatorische Konflikte
handeln.
23
The Standish Group (Chaos-Report USA, 2001)
23 % der Projekte werden abgebrochen
49 % der Projekte sind über dem Kosten- und/oder Zeitplan
28 % der Projekte im Zeit- und Kostenplan
Zum Vergleich: Stand 1995
31 % der Projekte werden abgebrochen
53 % der Projekte kosten 189% der ursprünglichen Planung
nur 16 % der Projekte im Zeit- und Kostenplan
Misserfolgsfaktoren (Chaos-Report USA, 1995):
Unvollständige/ungenaue Anforderungen
13,1 %
Mangelnde Einbeziehung der Beteiligten
12,4 %
Ressourcenmangel 10,6
%
Unrealistische Erwartungen
9,9 %
Mangelnde Unterstützung vom Management
9,3 %
Sich häufig ändernde Anforderungen/Spezifikationen
8,7 %
Mangelhafte Planung
8,1 %
Wird nicht mehr benötigt
7,5 %
Mangelndes IT-Management
6,2 %
Mangelndes Technologiewissen
4,3 %
etc.
23
Vgl. GULP Information Services GmbH (2002).
Tabelle 1: Misserfolgsfaktoren.
- 4 -
Bei Projekten, in denen die Mitglieder wiederum anderen Führungskräften unter-
stehen, findet sich eine gegenläufige Orientierung. Ein weiteres Hemmnis sind
wenig kompromissbereite und konsensunfähige Mitarbeiter. Für ein erfolgreiches
Projekt ist es daher wichtig neben fachlich angepassten Mitarbeitern auch einen
hohen Motivationsstand zu fördern.
24
Die häufigsten Misserfolgsfaktoren sind also neben ungenauen und unvollständi-
gen Anforderungen auch die mangelnde Einbeziehung der Beteiligten.
25
Die Motivation für die Arbeit ist der zweite Punkt. Sie befasst sich mit modernen
Möglichkeiten des Projektmanagements und bietet Lösungsansätze, um mit Hilfe
von Soft Skills die Hebel zu stellen, die für einen erfolgreichen Projektabschluss
wichtig sind. Die Zielgruppe sind IT-Verantwortliche, die aufgrund ihrer fachlichen
Kompetenzen die Leitung von Projekten übertragen bekommen. Dabei werden
aus den vielen Ansatzpunkten die Bereiche Projektmanagement, Projektkommu-
nikation und Soft Skills herausgearbeitet.
Projektmanagement kann nur ganzheitlich dazu führen, dauerhaft positive Auswir-
kungen zu erzeugen. Dabei müssen die einzelnen am Resultat orientierten takti-
schen Maßnahmen in eine Gesamtstrategie eingebunden werden. Kurzfristig be-
trachtet hilft die Konsolidierung von Ressourcen. Langfristig gesehen sind dafür
fundamentale Veränderungen und dynamische Wandlungsprozesse nötig. Dabei
darf keines Falls die Ausrichtung des Unternehmens und seines Umfelds vernach-
lässigt oder sogar ignoriert werden.
Ein zeitlich begrenztes, komplexes und dynamisches Projekt definiert sich durch
eine strukturierte, zielorientierte Planung, sowie durch die Organisation, Steue-
rung, Kompetenzen, Ressourcen und viele Aktivitäten, die ineinander verzahnt
wirken. Hierbei ist der Projektleiter gefragt, der das intelligente Zusammenspiel
von Kopf, Herz und Hand beherrscht und konsequent umsetzt und anwendet.
26
24
Vgl. Litke (O. J.); S. 61.
25
Vgl. Beck/Weigand (2004); S. 86ff.
26
Vgl. Lasko/Busch (2003); S. 19.
- 5 -
Projektmitarbeiter müssen angeleitet werden um über ihren Tellerrand hinaus bli-
cken zu können. ,,... In letzter Instanz muss uns das an den berühmten Betrunke-
nen erinnern, der nach seiner Brieftasche sucht, nicht dort, wo er sie verloren hat,
sondern unter einer Straßenlampe, <weil das Licht dort besser ist>, ..."
27
Dabei ist
der Fokus für die Anleitung aber nicht nur auf die Mitarbeiter zu richten, auch Füh-
rungskräfte brauchen Beratung.
So sollten Führungskräfte innerhalb des Managements unbedingt kommunizieren.
Hier fehlt es jedoch zu häufig an Gesprächspartnern. Ein offener Austausch mit
Kollegen oder Vorgesetzten fällt dadurch bedingt ziemlich schwer. Dies liegt nicht
zuletzt an dem Konkurrenzdenken innerhalb der Personenkreise.
28
Der Projektleiter alleine kann jedoch nicht viel bewirken, wenn nicht auch seine
Projektmitarbeiter mitspielen. Ein Team besteht nicht aus Einzelkämpfern, viel-
mehr bildet es eine Mischung ausgeprägter Einzelcharaktere ab. Die Vorteile von
funktionierenden Teams sind nicht nur gegenseitige Motivation, sondern auch die
Vernetzung von Wissen und Fertigkeiten. Einer alleine ist schwach; nur die Grup-
pe, das Team, ist stark. Innerhalb des Teams können die schwächsten Glieder
durch Erfahrungsaustausch mit den erfahreneren Teammitgliedern auf eine höhe-
re Kompetenzstufe gebracht werden.
Synergieeffekte bringen sowohl dem Versender als auch dem Empfänger Nutzen.
Beim Versender festigt sich das Vermittelte, und der Empfänger lernt neue Tech-
niken oder Vorgehensweisen. Dabei besteht systembedingt die Gefahr, dass das
Wissen verwässert. Im Sinne des Spiels ,Stille Post' wird die Qualität der Informa-
tionen mit jeder Weitergabe dünner. Diesem Prozess kann ein klares Wissensma-
nagement entgegenwirken. Es ist vom Projektleiter zu initiieren und den Teammit-
gliedern entsprechend zu kommunizieren.
27
Maslow (2002); S. 40.
28
Vgl. Mönninghoff (2005); S. 3.
- 6 -
Das Team alleine ist jedoch nicht das immer ein Allheilmittel. Forschungen haben
ergeben, dass sich Teammitglieder schnell den Teamleadern anschließen und die
eigene Meinung in den Schatten des Leaders stellen. Auch ist die Risikobereit-
schaft im Team größer als bei Einzelpersonen. Die Last der Entscheidung ist auf
viele Schultern verteilt. Hinter der Maske des Teams lassen sich falsche Entschei-
dungen vertuschen, da konsequenter Weise nur das Team als Ganzheit für die
Entscheidung verantwortlich gemacht werden kann.
29
Auch bei der Anzahl der Teammitglieder gibt es eine effektive Gruppenstärke. Sie
ergibt sich bei einer Stärke von sieben Mitgliedern. Ab elf Mitgliedern besteht die
Gefahr, dass sich innerhalb des Teams Untergruppen bilden. Bei einer Stärke von
unter fünf Mitgliedern fehlt bisweilen das Potential an Erfahrungen und Fach-
kenntnissen.
30
Eine Einleitung, die Zielgruppe und die Motivation für die vorliegende Arbeit be-
schreibt Kapitel eins.
Kapitel zwei beinhaltet die grundlegenden Fachbegriffe.
Das dritte Kapitel stellt eine Auswahl möglicher Beteiligter des Projektmanage-
ments dar. Hier der Projektleiter und das Team. Zum Projektmanagement gehört
u.a. auch das Erkennen und Beheben von Konflikten innerhalb des Teams. Als er-
klärende Metapher für die zwischenmenschlichen Beziehungen soll das Modell
der Karpfen, Haie und Delphine von Dudley Lynch dienen.
Mögliche Ansatzpunkte für Soft Skills werden im vierten Kapitel aufgezeigt. Wich-
tige Bereiche wie Mitarbeiterführung, Kommunikation und emotionale Intelligenz
werden angeschnitten. Auf dem Gebiet der emotionalen Intelligenz ist der ameri-
kanische Psychologe und Buchautor Daniel Goleman führend.
Das fünfte Kapitel zeigt die aus der vorliegenden Arbeit resultierenden Erkenntnis-
se und Lösungsansätze auf. Neben der besseren Ausprägung der eigenen Kom-
petenzen sollen auch Inhalte über die effiziente Führung von Teams dargestellt
werden.
29
Vgl. Obermeier (2005); S. 52f.
30
Vgl. Kreyenberg (2004); S. 173; Meier (2004); S. 55.
- 7 -
2 Begriffsdefinitionen
2.1 Projektmanagement
2.1.1 Projekt
Der Begriff Projekt wird in der Literatur auf unterschiedliche Art und Weise defi-
niert:
31
- Es handelt sich um abgrenzbare Einzelvorhaben mit definiertem Anfang
und Ende (Ziel);
- Projekte sind neuartig, oft bis zum Vorstoß an Grenzen des technologisch
Machbaren;
- Risikoreich (technisch, wirtschaftlich, terminlich);
- Komplex, durch viele Beteiligte verschiedenster Disziplinen und nicht stan-
dardisierter Wechselbeziehungen, es existiert keine starre Ablauforganisa-
tion;
- Im Laufe der Abwicklung ändern sich organisatorische Bedürfnisse;
- Sind von großer Bedeutung für Unternehmung beziehungsweise Staat;
- Unterliegen in der Regel einem starken Termindruck.
,,Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang
und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren
für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander
abhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser
Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen."
32
Die DIN 69 901 definiert das Projekt als ,,... ein Vorhaben, das im wesentlichen
durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet
ist ..."
33
31
Vgl. Beck/Weigand (2004); S. 2ff.
32
Kessler/Winkelhofer (2004); S. 9.; Litke (o. J.); S. 18f.
33
Litke (o. J.); S. 19.
- 8 -
2.1.2 Management
,,Der Management-Begriff gehört zu jenen Termini, die jeder versteht und genau
zu kennen glaubt, deren präzise, merkmalmäßige Festlegung jedoch unerwartete
Schwierigkeiten bereitet. Dieser Begriff hat sich so in unseren Sprachgebrauch
eingeschlichen, dass wir gar nicht mehr hinterfragen, was er eigentlich bedeu-
tet."
34
Erste literarische Belege über diesen Begriff finden sich im England des
19.
Jahrhunderts. Der Bereich Management lässt sich gemäß der anglo-
amerikanischen Literatur in zwei Bedeutungsvarianten aufteilen:
- Management im funktionalen Sinn, der im Bereich der arbeitsteiligen Or-
ganisationen zu finden ist. Hierunter fallen Planung, Führung, Organisation
und Kontrolle (managerial functions approach);
- Management im institutionalen Sinn. Hierunter fallen die Personen und
Gruppen, die Managementaufgaben wahrnehmen (managerial roles ap-
proach).
35
,,Unter Management wird das Erreichen bestimmter Ziele durch Personen, das Si-
cherstellen von günstigen Rahmenbedingungen und Strukturen im Rahmen von
gegebenen Verhältnissen zur Beschaffung und Steuerung des Einsatzes von
Ressourcen verstanden (Aufbau- und Ablauforganisation)."
36
34
Litke (o. J.); S. 20.
35
Vgl. Staehle (1999); S. 71.
36
Kessler/Winkelhofer (2004); S. 10.
- 9 -
2.1.3 Projektmanagement
Projektmanagement beinhaltet drei Teildisziplinen:
- Funktionelles, instrumentelles Projektmanagement ist die konkrete, plane-
rische Auslegung der Projektaufgaben bezogen auf eine logische, men-
genmäßige, räumliche und zeitliche Abfolge (Ablauforganisation).
37
- Institutionelles Projektmanagement ist die formelle Aufbauorganisation,
welche zur Initialisierung eines Projektvorgehens benötigt wird, um die um-
fassenden und vielschichtigen Aufgaben zu bewältigen.
38
- Sozio-Psychologische Projektführung umfasst die Bereiche Führung,
Gruppe, Gruppenprozesse und zwischenmenschliche Kommunikation. Die
soziale und psychologische Komponente ist für das ,,Verstehen" des
menschlichen Handels notwendig.
39
Das Projektmanagement für die Projektabwicklung wird als eine Gesamtheit ver-
standen. Bestandteile sind:
- Führungsaufgaben,
- Führungsorganisation,
- Führungstechniken
und
mittel.
Die Interpretation des Begriffes Führung besteht dabei aus der Steuerung der ver-
schiedenen Aktivitäten im Projekt zur Umsetzung der übergeordneten Projektzie-
le.
40
37
Vgl. Jenny (2001); S. 197.
38
Vgl. Jenny (2001); S. 97.
39
Vgl. Jenny (2001); S. 409.
40
vgl. Hindel (2004); S. 8.
- 10 -
2.2 Team
Der Begriff Team umschreibt eine besondere Form der Arbeitsgruppe:
- Als soziale Einheit von drei oder mehr Personen,
- deren Mitglieder von Außenstehenden nicht als solche erkannt werden
müssen, sich selber aber als der Einheit zugehörig wahrnehmen
- und in eine Organisation eingegliedert sind.
Das Team hebt sich dadurch ab, dass gemeinsame Aufgaben durch unmittelbare
Zusammenarbeit erledigt werden. Hierbei interagieren Einzelpersonen kooperativ
als soziale Einheit, um ein Ziel zu erreichen. Bedingt durch die Aufgaben, entste-
hen zwischen den Teammitgliedern wechselseitige Abhängigkeiten (Interdepen-
denzen).
41
2.3 Soft Skills
Der Begriff Soft Skills kommt aus dem angelsächsischen und bedeutet soviel wie
weiche Fähigkeiten. Unter diesem Oberbegriff, der sowohl theoretisch, wie auch
empirisch wenig fundiert ist, werden in der Literatur verschiedene Fähigkeiten her-
ausgebildet. Je nach Berufsbild sind diese Fähigkeiten unterschiedlich gefragt.
Überwiegend werden die folgenden Begriffe genannt:
42
- Menschenkenntnis,
- Selbstbewusstsein,
- Kreativität,
- Einfühlungsvermögen,
- Durchsetzungsvermögen,
- Vertrauenswürdigkeit,
- Kritikfähigkeit
und
- die Fähigkeit, andere begeistern zu können.
41
Vgl. Högl (2001); S. 8 f.
42
vgl. Huck-Schade (2003); S. 16.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832489847
- ISBN (Paperback)
- 9783838689845
- DOI
- 10.3239/9783832489847
- Dateigröße
- 1.7 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule – unbekannt
- Erscheinungsdatum
- 2005 (September)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- soft skills mitarbeitermotivation projektmanagement kommunikation emotionale intelligenz
