Lade Inhalt...

Untersuchung ausgewählter Trainingsformen auf ihren Beitrag zur Entwicklung der affektiven, kognitiven und konativen Dimension interkultureller Handlungskompetenz

Diplomarbeit 2004 93 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz des Trainings interkultureller Handlungskompetenz
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische und begriffliche Grundlagen der Akkulturation von Expatriates
2.1 Auslandsentsendung von Fach- und Führungskräften
2.1.1 Entsendungsziele und -motive aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht
2.1.2 Entsendungsprozess
2.2 Kultur
2.2.1 Anthropologisches Kulturmodell nach Geertz
2.2.2 Psychologisches Kulturmodell nach Hofstede
2.3 Akkulturation
2.3.1 Problemorientierte Akkulturationsmodelle
2.3.2 Lernorientierte Akkulturationsmodelle
2.3.3 Entsendungsschwierigkeiten

3 Interkulturelle Handlungskompetenz
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Dimensionen interkultureller Handlungskompetenz
3.2.1 Affektive Dimension
3.2.2 Kognitive Dimension
3.2.3 Konative Dimension
3.3 Weitere Determinanten für interkulturellen Handlungserfolg

4 Interkulturelle Trainings
4.1 Klassifizierung interkultureller Trainingsformen
4.1.1 Ziele interkultureller Trainings
4.1.2 Inhalte interkultureller Trainings
4.1.3 Methoden interkultureller Trainings
4.2 Untersuchung ausgewählter Trainingsformen
4.2.1 Affektiv orientierte Trainings
4.2.2 Kognitiv orientierte Trainings
4.2.3 Konativ orientierte Trainings

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Entsendungsziele und -motive aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht

Abb.2: Eisbergmodell der Kultur

Abb.3: Phasenmodell der kulturellen Anpassung

Abb.4: Dimensionen interkultureller Handlungskompetenz

Abb.5: Beispiele für Techniken interkultureller Trainings

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Relevanz des Trainings interkultureller Handlungskompetenz

In Folge der zunehmenden Globalisierung mit einer Zunahme der Verflechtung internationaler Geschäftsbeziehungen steigen grenzüberschreitende Finanzströme und Investitionen sowie weltweite Unternehmensaktivitäten.[1] Auch deutsche Unternehmen müssen sich der internationalen Geschäftstätigkeit stellen, um Synergie-, Skalen- und Größeneffekte nutzen zu können40[2] und international wettbewerbsfähig zu bleiben. So erreichte der Umfang der direkten Auslandsinvestitionen von in Deutschland ansässigen Unternehmen im vergangenen Jahr ein Rekordniveau von $ 654,9 Mrd.[3] Aus der steigenden Anzahl von Fusionen, Übernahmen, Joint Ventures und ausländischen Produktionsstätten resultiert, dass in verstärktem Umfang Personal auf internationaler Ebene eingesetzt und ausgetauscht wird. Die fortschreitende Internationalisierung von Unternehmen hat in den vergangenen Jahren dazu geführt, dass allein im europäischen Ausland mittlerweile mehr als 80.000 deutsche Mitarbeiter mit einem befristeten Arbeitsvertrag tätig sind.[4]

Auch das Personalmanagement muss sich dem Internationalisierungstrend der Wirtschaft stellen und seine strategischen und operativen Aufgaben zunehmend an die neuen Anforderungen anpassen. Fach- und Führungskräfte nehmen zentrale Aufgabenstellungen bei der Steuerung grenzüberschreitender Unternehmensaktivitäten wahr und besetzen in Auslandsgesellschaften kostenintensive Schlüsselpositionen.[5] Dennoch besteht eine eklatante Diskrepanz zwischen der notwendigen und tatsächlichen Aufmerksamkeit, die diesem kritischen Erfolgsfaktor geschenkt wird. Zahlreiche empirische Untersuchungen belegen, dass Auslandsentsendungen vielfach mit erheblichen Problemen behaftet sind, die aufgrund schlechter Performance, mangelhafter Anpassung und Unzufriedenheit des Entsandten oftmals eine frühzeitige Rückkehr erzwingen.[6] Doch nicht nur die Organisation nimmt in solchen Fällen unter anderem immensen finanziellen Schaden[7], sondern auch für den Mitarbeiter bedeutet eine derart negative Erfahrung einen entscheidenden Lebenseinschnitt.[8]

Die Ursachen für das Scheitern liegen primär in interkulturell bedingten Schwierigkeiten.[9] In der neuen Gesellschaft ist der Geschäftsmann vielfältigen „interkulturellen Überschneidungssituationen“ ausgesetzt, die die Interaktion zwischen Menschen unterschiedlicher kultureller Hintergründe erfordert.[10] Die eigenkulturelle Prägung eines Individuums findet während des Sozialisationsprozesses statt und beeinflusst maßgeblich das individuelle Orientierungs- und Bewertungssystem sowie sämtliche emotionale, kognitive und konative Prozesse.[11] Im interkulturellen Kontakt wird sich der Entsandte der Ineffizienz und Lückenhaftigkeit seiner vertrauten und in der Ursprungskultur bewährten Wahrnehmungs- und Handlungsmuster bewusst. Sowohl im Arbeits- als auch im Privatleben können das Versagen der eigenen Handlungs- und Kommunikationsfähigkeit und die Unerklärbarkeit bzw. unzuverlässige Antizipation des Verhaltens eines fremdkulturellen Interaktionspartners Unzufriedenheit, Orientierungslosigkeit und psychische Destabilisierungen auslösen.[12] Das Erleben von Konfusion und Desorientierung durch den Eintritt in eine fremde Kultur wird auch als Kulturschock bezeichnet.[13] Den Grad des psychischen Wohlbefindens eines Individuums im Laufe seines Auslandsaufenthaltes beschreibt das sogenannte U-Kurven Modell.[14] In der Regel geht dem deprimierenden und paralysierenden Gefühl des Kulturschocks jedoch eine Phase des Enthusiasmus und Optimismus bezüglich der neuen Umwelt voraus. Die Faszination des Neuen zu Beginn des Aufenthaltes wird jedoch nach einiger Zeit getrübt durch krisenhafte Erfahrungen im Umgang mit befremdlichen Aspekten der neuen Kultur und vor allem mit fremdkulturell geprägten Interaktionspartnern. Nach dieser Phase der Frustration und Depression findet sich das Individuum in der neuen Umwelt langsam zurecht und normalerweise einen

Weg, seine Funktionsfähigkeit in den verschiedenen Lebensbereichen der neuen Gesellschaft wiederherzustellen.[15] Resultat des dieses Prozesses, der als Akkulturation bezeichnet wird, ist eine psychologische und soziokulturelle Adaptation an die neuen Bedingungen, die individuell unterschiedlich ausfällt.[16]

Der Akkulturationserfolg hängt in hohem Maße von der Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz ab, einem Komplex von Fähigkeiten, die es dem Individuum ermöglichen, sich situationsangemessen und kulturadäquat in der fremden Gesellschaft zu verhalten.[17] Das Konzept interkultureller Handlungskompetenz umfasst drei entscheidende Dimensionen: die emotionale Kompetenz zum Bewusstmachen und Systematisieren individueller Bewertungs- und Verhaltensmuster, die kognitive Kompetenz zur Aufarbeitung und Systematisierung von Wissen und die konative Kompetenz zum Aufbau praktischer Fertigkeiten.[18] Nach Ansicht von Wissenschaftlern ist eben dieses Set kritischer Kompetenzen durch gezieltes Training erlernbar.[19] Über einige der für eine erfolgreiche interkulturelle Interaktion nötigen Attribute und Fähigkeiten verfügen Mitarbeiter bereits vor ihrer Entsendung. Insbesondere Persönlichkeitseigenschaften wie Aufgeschlossenheit und Extraversion sind relativ stabil, werden als inhärent betrachtet[20] und können durch geeignete Selektionsmechanismen identifiziert werden.[21] Die Entwicklung und der Erwerb von Einstellungen, Kenntnissen und Fertigkeiten, die einen selbstreflexiven und selbstregulierenden Umgang mit der neuen Kultur ermöglichen, sind dagegen das Ziel interkultureller Trainings.[22]

Es herrscht Einigkeit über die grundsätzliche Effizienz interkultureller Trainings,[23] auch wenn ihr direkter Nutzen nur schwer quantifizierbar ist. Die angewandten Trainingsformen unterscheiden sich jedoch erheblich in Bezug auf Ziele, Inhalte und Methoden. So gibt es kultur-, informations- und interaktionsorientierte Trainings, die jeweils die Ausbildung der affektiven, kognitiven oder Verhaltensebene der Handlungskompetenz anstreben.[24] In der internationalen Unternehmenspraxis, so zeigen Umfragen, erhalten Entsendungskandidaten jedoch nur in Ausnahmefällen eine interkulturelle Vorbereitung, wenn landeskundliche Informationen und Sprachkurse unberücksichtigt bleiben.[25]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, den Begriff der interkulturellen Handlungskompetenz inhaltlich zu strukturieren und die Relevanz der Attribute einzelner Kompetenzdimensionen für den Entsendungserfolg herauszuarbeiten. Aufbauend auf einer präzisen Definition interkultureller Handlungskompetenz als Lernziel, werden ausgewählte affektiv, kognitiv und konativ orientierte Trainingsformen auf ihren Beitrag zur Entwicklung der jeweiligen Dimensionen interkultureller Handlungskompetenz untersucht. Die Untersuchung stützt sich dabei auf eine umfangreiche Literaturanalyse.

Basis der Betrachtung ist ein lernorientiertes Akkulturationsmodell, das davon ausgeht, dass die psychologische und soziokulturelle Anpassung von Auslandsentsandten an die fremdkulturelle Umwelt sehr wohl möglich ist und über den paralysierenden Zustand eines Kulturschocks hinaus zur Entwicklung der Persönlichkeit beiträgt. Die Arbeit grenzt bewusst das Training fremdsprachlicher Kompetenz aus, da es sich dabei um einen eigenständigen sprachwissenschaftlichen Forschungsbereich handelt. Zum Kontextverständnis werden dennoch kurze Rückgriffe auf die Bedeutung von Sprache für die kulturelle Adaptation gemacht.

Des Weiteren konzentriert sich die Arbeit auf die interkulturelle Vorbereitung von Fach- und Führungskräften gewinnorientierter Unternehmen. Zwar zeigt die Forschung, dass Austauschstudenten, Sozialarbeiter, Wissenschaftler, Militärs usw. auf ähnliche Schwierigkeiten im Umgang mit einer unbekannten Kultur stoßen und sich die Akkulturationsphasen dieser Zielgruppen nicht wesentlich unterscheiden,[26] aber aus Gründen des Arbeitsumfangs soll ein eindeutiger Argumentationszusammenhang geschaffen werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Als Einstieg in die Thematik der Akkulturation von Expatriates wird in Kapitel 2 zunächst ein theoretischer Bezugsrahmen hergestellt. Entscheidend für die Bearbeitung oben beschriebener Problemstellungen sind Grundlagen der Konzepte Auslandsentsendung, Kultur und Akkulturation. Den Abschluss des Kapitels bildet die Darstellung der häufigsten Akkulturations- und Kommunikationsprobleme und weiterer nicht kulturell bedingter Schwierigkeiten, die bei Entsendungen auftreten.

Das dritte Kapitel befasst sich mit der Schlüsselqualifikation interkultureller Handlungskompetenz und deren Bedeutung für den Akkulturationsprozess im Ausland. Nach der Einführung einer Begriffsdefinition werden die drei Dimensionen interkultureller Handlungskompetenz - Affekt, Kognition und Verhalten - im Detail beschrieben. Im Abschnitt 3.4 erfolgt eine Skizzierung weiterer individueller und situativer Determinanten, die über Trainings hinaus den interkulturellen Handlungserfolg beeinflussen können.

Den Kern der Arbeit bildet das Kapitel 4, in dem zunächst ein Kategorisierungssystem für interkulturelle Trainingsmaßnahmen vorgestellt wird. In Kapitel 4.2 soll anhand von drei Trainingsformen exemplarisch untersucht werden, welchen Beitrag diese zum Erwerb der jeweiligen Dimensionen interkultureller Handlungskompetenz leisten und damit zu einer erfolgreichen Akkulturation des Expatriates beitragen können.

2 Theoretische und begriffliche Grundlagen der Akkulturation von Expatriates

2.1 Auslandsentsendung von Fach- und Führungskräften

Der folgende Abschnitt dient dazu, die organisatorischen Konditionen darzustellen, unter denen Auslandsentsendungen in der Regel stattfinden. In der personalwirtschaftlich orientierten Managementliteratur bezeichnet Auslandsentsendung als Sammelbegriff den internationalen Einsatz von Mitarbeitern außerhalb des eigenen Heimatlandes.[27] Je nach Entsendungszweck und -dauer werden verschiedene Formen des internationalen Personaleinsatzes unterschieden: von der kurzfristigen Geschäftsreise, über die befristete Versetzung, bei der im allgemeinen ein Arbeitsvertrag mit dem Stammhaus bestehen bleibt, bis zum dauerhaften Übertritt in die Auslandsgesellschaft.[28] Im Rahmen dieser Arbeit wird von Auslandsentsendung oder dem englischen Begriff „Expatriation“ gesprochen, wenn nicht nur aus rechtlicher, organisatorischer und personalwirtschaftlicher Perspektive ein befristeter Aufenthalt in einer Auslandsgesellschaft vorliegt, sondern wenn dieser zudem eine Auseinandersetzung des Individuums mit der Gastkultur sowie die damit verbundenen psychologischen Veränderungsprozesse beinhaltet. Auf kurze Dienstreisen zum Zweck des Informationsaustauschs oder Vertragsabschlusses trifft diese engere Begriffsdefinition daher nicht zu.

2.1.1 Entsendungsziele und -motive aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht

Die strategischen Ziele für die Durchführung von Auslandsentsendungen auf Seiten der Organisation und die individuellen Motive der Mitarbeiter sind vielfältig und werden daher im Folgenden skizziert. Mit der Entsendung von Stammhausdelegierten in ausländische Tochtergesellschaften werden insbesondere Ziele des Wissenstransfers, der Personalentwicklung und der Koordination und Kontrolle von Unternehmenseinheiten verfolgt, die maßgeblich für die konkrete Aufgabenstellung des Entsandten sind.[29] Nicht minder mannigfaltig sind die Beweggründe des Mitarbeiters, die einen Auslandseinsatz attraktiv machen und insbesondere die Erwartungshaltung prägen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[30] [31]

Abb.1: Entsendungsziele und -motive aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht

Es ist zu vermuten, dass die Motive der Mitarbeiter für einen Stellenwechsel in eine ausländische Gesellschaft entscheidend durch das Zielland geprägt sind. So dürften merkliche Unterschiede in der Beurteilung einer Entsendung in ein Schwellen- im Gegensatz zu einem Industrieland bestehen, da stereotypisierte Vorstellungen und oberflächliche Erfahrungen herangezogen werden. Aus einer Entsendung ergeben sich denn auch nicht nur Chancen, sondern auch Befürchtungen, wie etwa die Berufstätigkeit des Partners, Schulausbildung der Kinder und schlechtere Lebensbedingungen des Gastlandes, die es abzuwägen gilt und welche die Kandidaten oftmals zu einer ablehnenden Haltung bewegen.[32]

2.1.2 Entsendungsprozess

Der Prozess der Auslandsentsendung wird in der Literatur aus personal-wirtschaftlicher Sicht typischerweise in vier Phasen untergliedert: Auswahl, Vorbereitung, Einsatz und Repatriierung. Die einzelnen Phasen, die jeweils umfassende Forschungsschwerpunkte darstellen, werden hier lediglich umrissen, um einen Kontext interkultureller Vorbereitungsmaßnahmen herzustellen.

Die Bedeutung der Auswahlentscheidung ergibt sich aus den „ besonderen Risiken einer Fehlbesetzung und den hohen Kosten[33] im Falle eines Abbruchs des Auslandseinsatzes.[34] Die Rekrutierungs- und Auswahlphase beginnt mit der Ermittlung des Anforderungsprofils für die zu besetzende Expatriate-Position.[35] Über fachliche Qualifikationen und persönlichen Eigenschaften hinaus sind fremdsprachliche und interkulturelle Kompetenzen von entscheidender Bedeutung für den Auslandserfolg. Auch wenn eine Reihe empirischer Studien zu Prädiktoren interkultureller Effektivität existiert, welche die Relevanz dieser Fähigkeiten konstatieren,[36] variiert die internationale Rekrutierungspraxis nicht deutlich von der nationalen und konzentriert sich primär auf fachliche Auswahlkriterien.[37] Personalverantwortliche gehen davon aus, dass die Expertise und Leistung am einheimischen Arbeitsplatz die besten Prädiktoren für Auslandserfolg sind.[38] Darüber hinaus sollte die familiäre Situation des Bewerbers berücksichtigt werden, da nicht selten Anpassungsschwierigkeiten der Familie an die fremde Umwelt als Grund für einen vorzeitigen Abbruch des Auslandsaufenthaltes angeführt werden.[39] Auch diese Forderung wird trotz entsprechender empirischer Befunde in der Praxis nur selten umgesetzt.[40] Grundsätzlich bieten sich zwei Beschaffungsquellen für geeignetes Personal an: der interne und externe Arbeitsmarkt,[41] wobei jedoch die unternehmensexterne Rekrutierung aufgrund mangelnder Unternehmenskenntnis der Bewerber eine untergeordnete Rolle spielt.[42] Verfahren und Instrumente der Personalauswahl unterscheiden sich in der Regel nur geringfügig von denen der nationalen Selektionspraxis.[43] Um den späteren Entsendungserfolg entscheidend mitzubestimmen, sollten die eingesetzten Auswahlverfahren und Assessment Center in Hinblick auf den internationalen Bezug sowohl inhaltlich als auch methodisch modifiziert werden.[44]

Ist ein geeigneter Kandidat gefunden, beginnt die Vorbereitungsphase, in der vertragliche, organisatorische, fachliche und interkulturelle Rahmenbedingungen für die Entsendung geschaffen werden.[45] Die vertragliche Seite umfasst die Gestaltung des Arbeitsvertrages, in dem u.a. Dauer, Vergütung und Sonderleistungen fixiert werden. Darüber hinaus ist es sinnvoll, Vereinbarungen über Laufbahnplanung, Weiterbeschäftigung und Wiedereingliederung ins Stammhaus zu treffen,[46] um dem Mitarbeiter die nötige Rückkehrsicherheit zu geben. Daneben werden gezielte organisatorisch-logistische Maßnahmen ergriffen, die den Transfer und das Einleben im Zielland erleichtern sollen. Dazu gehören: Hilfe bei Wohnraumbeschaffung und Umzug, Klärung von Ausbildungsmöglichkeiten der Kinder und amtlicher Formalitäten, Gesundheitsvorsorge usw.[47] Zur fachlichen Vorbereitung zählen alle Qualifizierungsmaßnahmen, die den Expatriate auf die spezifischen Anforderungen seiner neuen Position vorbereiten. Oftmals bringt der ausländische Arbeitsplatz mehr Entscheidungsspielraum, Führungs- und Budgetverantwortung mit sich, so dass herkömmliche Instrumente der betrieblichen Weiterbildung angeboten werden können.[48] Optimalerweise sollten aber auch diese den interkulturellen Kontext der Entsendung integrieren. Das Gleiche gilt für Sprachkurse.[49] Interkulturelle Trainingsmaßnahmen bilden den Kern dieser Arbeit und werden ausführlich im vierten Kapitel behandelt.

Die Einsatzphase umfasst den Transfer des Mitarbeiters und seiner Familie in das Gastland sowie den dortigen Arbeitseinsatz. Die Betreuung des Expatriates vor Ort hat nicht nur motivierenden Charakter, sondern fördert zudem die betriebliche Sozialisation in der Auslandsgesellschaft[50] und hilft, Ineffizienzen des Mitarbeiters bei der Bewältigung beruflicher Aufgaben zu verhindern.[51] Auf Akkulturationsschwierigkeiten wird in Kapitel 2.3 im Detail eingegangen. Von Bedeutung ist nicht nur die fachliche und administrative Betreuung, sondern darüber hinaus die soziale Unterstützung, die bspw. durch einen Mentor oder Coach erfolgen kann.[52] Ein Mentor ist eine international erfahrene Führungskraft, die dem Entsandten im Heimat- oder Gastland beratend zur Seite steht.[53] Durch kontinuierlichen Kontakt und Informationen über Entwicklungen im Stammhaus kann bei dem Entsandten ein Gefühl der Isolation verhindert[54] und seine Wiedereingliederung nach Beendigung des Einsatzes erleichtert werden.[55] Ein Coach dagegen hat sich als externer Dienstleister auf die interkulturelle Integration von Expatriates spezialisiert.[56]

Den Abschluss des Entsendungsprozesses bildet die Repatriierungsphase, in der es um die Vorbereitung der Rückkehr ins Stammhaus und die Reintegration des Mitarbeiters in sein privates und berufliches Umfeld geht.[57] Die betriebliche Wiedereingliederung beginnt mit der Suche nach einer Rückkehrposition, die der Qualifikation und erworbenen Erfahrung des Expatriates entspricht.[58] Darüber hinaus müssen ggfs. Personalentwicklungsmaßnahmen geplant werden, die den Mitarbeiter mit den für die neue Funktion nötigen Fachkenntnissen ausstatten,[59] denn auch im Stammhaus haben sich in der Zeit der Abwesenheit meist technologische und organisatorische Veränderungen vollzogen.[60] Aber nicht nur betrieblich, sondern auch privat stellt die Repatriierung eine große Herausforderung dar, denn wie beim Eintritt in eine fremde Kultur ist auch die Rückkehr ins Heimatland mit Anpassungsschwierigkeiten verbunden.[61] Gezielte Wiedereingliederungsseminare können eine psychische Entlastung darstellen, indem sie Schwierigkeiten der Entfremdung und den Umgang mit Enttäuschungen über teilweise demonstriertes Desinteresse an neuerworbenen Erfahrungen bearbeiten.[62] Eine misslungene Resozialisierung des Heimkehrers hat vielfach eine verminderte Arbeitseffektivität und -zufriedenheit sowie hohe Wechselbereitschaft bzw. Fluktuationsraten zur Folge[63] und ist daher ein Problemschwerpunkt der Forschung des internationalen Personalmanagements, der, wie empirische Untersuchungen zeigen, in der Praxis oftmals unterschätzt wird.[64]

2.2 Kultur

Eine Entsendung bringt nicht nur einen Wechsel in ein fremdes Land, sondern auch in eine andere Kultur mit sich.[65] Der sozialwissenschaftlich orientierte Kulturbegriff geht auf den Anthropologen Tylor zurück, der unter Kultur „ das komplexe Ganze, das Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Gesetze, Bräuche sowie alle anderen Fähigkeiten und Gewohnheiten umfasst, die der Mensch als Mitglied der Gesellschaft erwirbt[66], verstand.[67] In der einschlägigen wissenschaftlichen Literatur der verschiedenen Disziplinen[68] werden eine Vielzahl von Kulturdefinitionen und -konzepten diskutiert, die jedoch bis heute zu keinem konsensuellen Begriff geführt haben.[69] Bereits in den fünfziger Jahren stellten Kluckhohn und Kroeber in einer umfangreichen Literaturanalyse 164 Kulturdefinitionen aus dem angelsächsischen Raum zusammen[70] und ergänzten diese um eine umfassende eigene: „ Culture consists of patterns, explicit and implicit, of and for behavior acquired and transmitted by symbols, constituing the distinctive achievement of human groups, including their embodiment in artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e., historically derived and selected) ideas and especially their attached values; culture systems may, on the one hand, be considered as products of action, on the other, as conditioning elements of future action.“[71] Zur Einschränkung des „Begriffschaos“[72] werden in dieser Arbeit zwei komplementäre Kulturkonzeptualisierungen herangezogen, die als Fundament für weitere Erläuterungen dienen sollen: die des US-amerikanischen Kulturanthropologen Clifford Geertz und des niederländischen Psychologen Geert Hofstede. Dem interpretativen Kulturansatz von Geertz, der eine Vielzahl kultureller Aspekte als relativistischen Kontext darstellt, steht der positivistische Ansatz Hofstedes gegenüber, dessen methodologischer Fokus auf Fragebogenerhebungen liegt und der mit der Identifikation einer geringen Anzahl kultureller Dimensionen um eine universelle Sichtweise bemüht ist.[73]

Grundsätzlich ist der „Eisberg“ eine nützliche Metapher zur Beschreibung von Kultur. Nur wenige Aspekte von Kultur, die sogenannten „Perzepta“, sind sichtbar und beschreibbar. Zu dieser deskriptiven Ebene zählen beobachtbares Verhalten und materielle Artefakte einer Kultur. Kultur äußert sich in materiellen Artefakten wie Kleidung, Architektur und Kunstgegenständen ebenso wie in immateriellen „kulturellen Praktiken“[74] (z.B. Sprache, Sitten, Gebräuche, Rituale, soziale Strukturen etc.).[75] Die deskriptiven Aspekte von Kultur sind dem Betrachter zwar unmittelbar zugänglich, reichen aber für die Erklärung und das Verständnis derselben nicht aus. Selbst auf der Ebene des sozialen Verhaltens fällt die Interpretation ohne Kenntnis zugrundeliegender Verhaltensursachen schwer.[76] Unter der Oberfläche verborgen liegen dagegen die explikativen Aspekte von Kultur, die „Konzepta“, bei denen es sich um kollektiv geteilte Werte, Normen, Einstellungen und Grundannahmen handelt.[77] Unbewusste kulturelle Grundannahmen weisen eine hohe Stabilität auf und prägen die Werthaltungen und Verhaltensnormen der Gesellschaft, die zwar zeitlich relativ stabil, aber stärker im Bewusstsein und folglich eher veränderbar sind.[78] Auf dieser Ebene finden die fundamentalen Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsmuster ihren Ursprung, die hinter den Werthaltungen stehen und sich in wahrnehmbarem Verhalten manifestieren.[79] In kulturellen Überschneidungssituationen[80] werden daher nicht sichtbare eigen- und fremdkulturelle Konzepta konfrontiert, statt explizite Verhaltensweisen.[81]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Eisbergmodell der Kultur[82]

2.2.1 Anthropologisches Kulturmodell nach Geertz

Clifford Geertz zählt aufgrund umfassender ethnographischer Forschungen in Südostasien und Nordafrika zu den bedeutendsten Kulturanthropologen unserer Zeit. Insbesondere „Deep Play“, seine 1973 erschienene Studie über traditionelle Hahnenkämpfe auf Bali als Ausdruck der Statushierarchie,[83] gilt als Gründertext der neuen symbolischen Anthropologie.[84] Das soziale Phänomen des Hahnenkampfes wird dabei als Metapher für reale gesellschaftliche Zusammenhänge bewertet. „ Der Kulturbegriff, den ich vertrete [...], ist wesentlich ein semiotischer. Ich meine mit Max Weber, dass der Mensch ein Wesen ist, das in selbstgesponnene Bedeutungsgewebe verstrickt ist, wobei ich Kultur als dieses Gewebe ansehe. Ihre Untersuchung ist daher keine experimentelle Wissenschaft, die nach Gesetzen sucht, sondern eine interpretierende, die nach Bedeutungen sucht.“[85] Kultur bildet demnach einen Kontext, der dem Individuum die Deutung von Symbolen und Zeichen ermöglicht und so gesellschaftliche Ereignisse, Verhaltensweisen, Institutionen oder Prozesse interpretierbar macht.[86] Dieser geschichtlich übermittelte Komplex kollektiver Bedeutungen und Vorstellungen, die in symbolischer Form auftreten,[87] versetzt Individuen in die Lage, ihr Wissen über das Leben und ihre Einstellung zur Welt zu kommunizieren, zu erhalten und weiterzuentwickeln.[88]

Im Vordergrund der Betrachtung steht aber nicht das „symbolische System“ an sich, sondern vielmehr beobachtbare soziale Handlungen, in denen sich die zugrundeliegende Kultur manifestiert.[89] Innerhalb einer Gruppe schafft das kulturelle System relative Eindeutigkeit in Bezug auf die Interpretation von Kommunikations- und Verhaltensweisen.[90] In interkulturellen Interaktions-situationen dagegen treffen Individuen mit unterschiedlichen „semantischen Inventaren“[91] aufeinander, also ohne Kenntnis des Bedeutungssystems des jeweiligen Gegenübers, was in zweierlei Hinsicht relevant ist: Zum einen orientieren sich eigene Handlungen an bekannten Kulturmustern, andererseits werden fremdkulturelles Verhalten und Symbole primär auf Basis des internalisierten „Bedeutungsgewebes“ (fehl-)interpretiert, wobei inhärente Regeln, ihre Bedeutungen und tieferliegende Emotionen verborgen bleiben. Es gilt folglich, das kulturelle System des anderen zu entschlüsseln, um Konfusion und Desorientierung bei der Deutung von Verhalten abzubauen. Durch genaue Beobachtung und „dichte Beschreibung“[92] sichtbaren Verhaltens (z.B. bei balinesischen Hahnenkämpfen), wie Geertz es formuliert, werden Annahmen über „ komplexe, übereinandergelagerte und oft verwobene Bedeutungsstrukturen“[93] herausgearbeitet. Ziel dieser Analyse ist die Durchdringung und das Verständnis der Wahrnehmungs- und Gedankenwelt des untersuchten Subjektes.

An Geertz Essaysammlungen wird kritisiert, dass sie überaus umfangreiche, teilweise jedoch nicht nachvollziehbare Interpretationen eigener Erfahrungen liefern, dass diese aber zu wenig Objektivität aufweisen. Die Bedeutung dieses Ansatzes für die vorliegende Arbeit liegt jedoch in ihrer Interaktionsorientierung. Bei Unkenntnis des fremdkulturellen Zeichensystems ist die Interpretation von Kommunikations- und Verhaltensweisen des Interaktionspartners quasi willkürlich, da sie lediglich vor dem Hintergrund des eigenen kulturellen Kontexts erfolgt. Erst durch konsequente und präzise Beobachtung, Beschreibung und Deutung sozialen Verhaltens kann ein tiefes Verständnis der Mitglieder einer fremden Gesellschaft generiert werden.[94]

2.2.2 Psychologisches Kulturmodell nach Hofstede

Die Ethnologie befasst sich mit der Betrachtung und interpretativen Beschreibung ausschließlich fremder Kulturen. Im Gegensatz dazu steht die universalistische Definition von Kultur im Sinne des Psychologen Hofstede, die er aus der bekanntesten und empirisch außergewöhnlich fundierten Studie zur kulturvergleichenden Managementforschung entwickelte: Kultur ist „ die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet “.[95] In den Jahren 1968 und 1972 führte Hofstede eine schriftliche Befragung von 116.000 IBM-Mitarbeitern aus über 50 Ländern durch, um arbeitsbezogene Werte und Einstellungen zu erheben[96] sowie Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Ländern darzustellen.[97] Als Untersuchungsergebnis identifizierte Hofstede vier grundlegende Kulturdimensionen zur Charakterisierung kultureller Differenzen von Ländern[98]: Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität und Unsicherheitsvermeidung.[99] Die nationale Kultur erweist sich hierbei als wichtigster Einflussfaktor zur Erklärung der Varianz von arbeitsbezogenen Werten und Einstellungen, weit bedeutender als gesellschaftliche Stellung, Beruf, Alter oder Geschlecht.[100] Auf Basis der Erhebungsresultate werden Länderprofile erstellt und durch Kombination von jeweils zwei Dimensionen Clusterungen durchgeführt, so dass kulturelle Nähe oder Distanz auch graphisch darstellbar sind.[101]

Hofstede beschreibt Kultur als etwas durch nationale Sozialisation Erlerntes.[102] Im Laufe des Heranwachsens ordnet sich das Individuum in einem Lern- und Erziehungsprozess in die Gesellschaft ein und übernimmt gesellschaftlich bedingte Verhaltensweisen. Die „mentale Programmierung“ des Individuums erfolgt in Familie, Freundeskreis, Schule und Partnerschaft, bis hin zum Arbeitsplatz.[103] Durch persönliche Lebenserfahrung im sozialen Umfeld wird der Mensch kulturell konditioniert und erwirbt zwanglos, teilweise unbewusst, spezifische Denk-, Fühl- und Handlungsmuster.[104] Kultur übernimmt damit eine bewusstseinsbildende und identitätsstiftende Funktion für das Individuum.[105] Im Gegensatz zu einem Computer, um dem Bild Hofstedes zu folgen, ist das menschliche Verhalten jedoch nicht durch diese Muster determiniert, sondern kann je nach Persönlichkeit individuell variiert werden.[106] Die Übernahme dominanter Werte und Verhaltensnormen der Gesellschaft bezeichnet man auch als Enkulturation,[107] im Gegensatz zur Akkulturation als Anpassung an eine fremde Kultur,[108] die im Kapitel 2.3 beschrieben wird. Die im folgenden skizzierten Kulturdimensionen manifestieren sich in genau diesen kollektiven Einstellungen und Normen.[109]

- Machtdistanz – Die Dimension Machtdistanz ist ein Gradmesser für die Akzeptanz und Erwartung einer ungleichen Verteilung von Macht, Wohlstand und Prestige innerhalb eines Landes.[110] In Gesellschaften mit einem hohen Machtdistanzindex, wie z.B. in lateinischen und asiatischen Ländern, werden die gegebene Machtverteilung und autoritäre Verhaltensformen hingenommen. Eine geringe Ausprägung dieser Dimension bedeutet dagegen, dass Ungleichheit im Zusammenleben in Frage gestellt und bekämpft wird, wie es in egalitären Gesellschaften wie Skandinavien und Israel der Fall ist.[111]

- Individualismus/Kollektivismus – Durch diese Kulturdimension werden Länder, in denen das eigenständige Individuum im Zentrum steht, von solchen mit einer starken Gruppenorientierung unterschieden.[112] Während Westeuropa und die angelsächsischen Staaten stark individualistische, selbstbestimmende Tendenzen zeigen, d.h. die sozialen Beziehungen zwischen Menschen eher unabhängiger Natur sind, erfährt der Mensch in karibischen Staaten Unterstützung durch eine starke gesellschaftliche Integration, ist allerdings im Gegenzug zu uneingeschränkter Loyalität verpflichtet.[113]

- Maskulinität/Femininität – Diese Dimension spiegelt die Bedeutung maskuliner versus femininer Werte in einer Gesellschaft wider. Unter erstere fallen Werte wie Leistung, Erfolg, Materialismus und Bestimmtheit, während Fürsorge, Zusammengehörigkeit, Lebensqualität und Bescheidenheit als eher feminine Werte eingestuft werden.[114] Skandinavische Nationen sowie die Niederlande weisen einen geringen Maskulinitätsindex auf, hohe Werte finden sich vor allem in Japan, Österreich und der Schweiz, was zudem darauf hinweist, dass sozialen Geschlechterollen innerhalb der Gesellschaft stark differenziert werden.[115]

- Unsicherheitsvermeidung – Inwieweit sich Menschen durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen und solche zu vermeiden versuchen, wird mit der vierten Dimension wiedergegeben.[116] Lateinamerikanische und romanische Länder zählen zu den Staaten, in denen Konformität, Strukturiertheit und Regulierung angestrebt werden, in angelsächsischen Gesellschaften dagegen herrscht eher Gelassenheit und Flexibilität im Umgang mit Unkontrolliertem und Unvorhergesehenem.[117]

Obwohl die IBM-Mitarbeiter der Studie alle Hierarchieebenen repräsentierten und über unterschiedliche Qualifikationen verfügten,[118] wird an der Studie Hofstedes kritisiert, dass die Stichprobe lediglich in einem Unternehmen erhoben wurde, so dass eine Verzerrung der Ergebnisse aufgrund einer starken Unternehmenskultur nicht auszuschließen ist.[119] Nach Aussage von Hofstede konnten die identifizierten Dimensionen jedoch in späteren Untersuchungen von anderen Forschern, die alternative Methoden heranzogen und sich auf andere Zielgruppen konzentrierten, in hohem Maße validiert werden.[120] Obwohl man davon ausgeht, dass kulturelle Werte eine hohe zeitliche Stabilität aufweisen,[121] ist zu berücksichtigen, dass die ersten Befragungen durch Hofstede Ende der 60er Jahre durchgeführt wurden und eine erneute, ähnlich umfassende Erhebung ihre Aktualität heute bestätigen müsste.[122] Die zentrale Rolle der Studie Hofstedes in der kulturvergleichenden Managementforschung und ihre prägende Wirkung für nachfolgende Untersuchungen verdankt sie ihrem quantitativen Vorgehen und der breiten Datenbasis.[123] Dennoch erscheint Kritikern die Grundannahme, dass in jeder Kultur die gleichen Problembereiche existieren, die auf unterschiedliche Weise gelöst werden,[124] als eine zu dünne theoretisch-konzeptionelle Fundierung.[125] Die Ergebnisse der Hofstedeschen Studie ermöglichen Aussagen über potentielle Unterschiede zwischen Kulturen und können daher als Orientierung dienen, um sich eigenkultureller Werte bewusst zu werden und fremdkulturelles Verhalten zu erklären.[126] Da die Internalisierung von Werten und Normen größtenteils nicht intendiert geschieht, besitzt ein Individuum kein Bewusstsein für die eigenkulturelle Prägung[127] bzw. erlangt dieses erst in Konfrontation mit fremdkulturellen Werten und Haltungen. Die zentrale Aussage Hofstedes „ Kultur ist erlernt, und nicht ererbt[128], bildet die Basis für diese Arbeit, denn wenn ein Mensch durch die Ursprungsgesellschaft enkulturiert wird, muss es auch möglich sein, eine fremde Kultur in einem Lernprozess zu erschließen und sich den existenten Denk-, Fühl- und Verhaltensmustern anzupassen. Darüber hinaus haben kulturelle Dimensionen einen hohen Erklärungswert für national unterschiedliche Führungsstile, das Vorgehen bei Personalrekrutierung und -selektion und in Bezug auf Entscheidungsprozesse, Unternehmenskommunikation und -kultur.[129] Einflussfaktoren, denen ein Expatriate im Laufe seiner Auslandstätigkeit ausgesetzt ist.

Zusammenfassend soll für diese Arbeit folgende Definition gelten: Kultur ist ein durch Sozialisation erlerntes und internalisiertes Orientierungs- und Ordnungssystem von Werten und kulturellen Praktiken, das von Mitgliedern einer Gesellschaft kollektiv geteilt, gelebt und tradiert wird und sie von Angehörigen anderer Gesellschaften hinsichtlich des Denkens, Fühlens und Handelns unterscheidet.[130]

2.3 Akkulturation

Expatriates stoßen im Laufe ihres Auslandsaufenthaltes auf eine Reihe interkulturell bedingter Schwierigkeiten, die es zu bewältigen gilt, um im Gastland langfristig effizient arbeiten und zufrieden leben zu können. Dieser Bewältigungsprozess kann als Akkulturation oder interkulturelle Anpassung bezeichnet werden. Aufgrund der Interdisziplinarität der interkulturellen Forschung existiert eine Vielzahl verschiedener Konzepte, die den Akkulturationsprozess beschreiben, ohne jedoch eine eindeutige Definition zu liefern.[131] In der angelsächsischen Forschungsliteratur werden die Begriffe „adjustment“ und „adaptation“ zur Bezeichnung der interkulturellen Anpassung herangezogen. Anderson unterscheidet zur Begriffsbestimmung Zeithorizont und Ziel der Anpassung, wobei sich adjustment tendenziell auf eine kurzfristige Bedürfnisbefriedigung und adaptation auf das langfristige Überleben in einer fremden Kultur bezieht.[132] In einigen Publikationen werden die Begriffe jedoch synonym verwendet, denn beide beschreiben einen angestrebten „fit“ zwischen akkulturierendem Individuum und Umwelt.[133]

Ende der dreißiger Jahre wurde erstmals eine Definition für Akkulturation von Herskovits und Kollegen präsentiert: „ Acculturation comprehends those phenomena which result when groups of individuals having different cultures come into continuous first-hand contact with subsequent changes in the original culture patterns of either or both groups.“[134] Demnach werden unter diesem Begriff alle Phänomene subsummiert, die mit dem Eintritt in eine fremde Kultur einhergehen, allerdings auf Gruppenebene. Die aktuellere Forschungsliteratur bezieht Akkulturation auf affektive, kognitive und konative Veränderungen des Individuums, die durch interkulturelle Interaktion und das Leben in einer fremden Kultur induziert werden.[135] Einen sehr differenzierten Ansatz hierzu wählte Ward, die eine Unterscheidung zwischen psychologischer und soziokultureller Anpassung identifizierte, welche auch empirische Evidenz vornahm.[136] Die psychologische Anpassung des Individuums steht in Verbindung mit Stress- und Coping-Theorien und bezeichnet psychologisches Wohlbefinden und emotionale Zufriedenheit eines Auslandsreisenden. Sie wird durch Depression, Angst, Anspannung und Erschöpfung operationalisiert. Theorien zum sozialen Lernen bilden dagegen die Basis für die soziokulturelle Anpassung, unter der die Entwicklung kulturadäquater Fähigkeiten für effektive Interaktion in einer fremdkulturellen Umwelt verstanden wird. Gemessen wird diese Art der Adaptation anhand der Bewältigung sozialer Situationen und Alltagsschwierigkeiten in den verschiedenen Lebensbereichen (Familie, Arbeitsplatz etc.).[137] Zwischen beiden Konzepten besteht ein deutlicher Zusammenhang, als Prädiktoren müssen jedoch unterschiedliche Variablen herangezogen werden.[138] Die folgenden beiden Kapitel stellen problemorientierte und lernorientierte Modelle der Akkulturation vor, wobei der Schwerpunkt ersterer auf psychologisch-emotionalen Aspekten und der letzterer auf kognitiv-behavioristischen Aspekten liegt.[139]

2.3.1 Problemorientierte Akkulturationsmodelle

Zahlreiche Autoren beschreiben den Anpassungsprozess von Auslandsreisenden an eine fremde Kultur als Phasenmodell, in dessen Verlauf bestimmte Erfahrungen und Verhaltensweisen charakteristisch sind.[140] Der Ursprung dieser Konzepte, welche die Anpassung als Bewältigung einer psychischen Krise definieren, wird Lysgaard zugeschrieben, der skandinavische Studenten retrospektiv zu deren Anpassungserfahrungen bei einem Auslandsaufenthalt befragte.[141] Die aus den Resultaten abgeleitete U-Kurven-Hypothese unterstellt, dass sich ein Individuum zu Beginn seines Auslandsaufenthaltes in gehobener Stimmung befindet, worauf eine krisenhafte Phase der Hilflosigkeit, Konfusion und Niedergeschlagenheit aufgrund zunehmender Orientierungsprobleme und Alltagsschwierigkeiten folgt und sich schließlich in einer Phase sukzessiver Verbesserung der Zufriedenheit mit dem Grad der Eingliederung auflöst.[142] Lysgaard beschreibt folglich das Ausmaß kultureller Anpassung als Funktion der Zeit in der neuen Kultur, so dass sich ein U-förmiger Verlauf der Kurve ergibt.[143]

Der Begriff „Kulturschock“ ist eng mit der phasenorientierten Perspektive von Anpassung verbunden und wurde durch den Anthropologen Oberg zur Beschreibung von Anpassungsschwierigkeiten amerikanischer Entwicklungshelfer im Ausland eingeführt.[144] Er definiert Kulturschock folgendermaßen: „ Culture shock is precipitated by the anxiety that results from losing all our familiar signs and symbols of social intercourse.“[145] Für Oberg handelt es sich dabei um eine „Berufskrankheit“, verursacht durch einen plötzlichen Transfer ins Ausland.[146] Durch den Verlust vertrauter Zeichen und deren Substitution durch neue befremdliche Symbole werden eine Reihe charakteristischer Kulturschocksymptome ausgelöst,[147] die in der Praxis je nach Person und Situation variieren.[148] Die psychische Krise äußert sich in der körperlichen Verfassung (z.B. Schlafstörungen, Appetitverlust), dem Erleben (z.B. Hilflosigkeit, Misstrauen, Heimweh) und Verhalten (z.B. Leistungsdefizite, sozialer Rückzug).[149] Der Auslandsentsandte fühlt sich durch den psychologischen Anpassungsprozess überfordert – eine Art der Anspannung, die Guthrie als „culture fatigue“ bezeichnet.[150] Der Verlust der gewohnten Umgebung, von Bezugspersonen, gesellschaftlichem Status, Beruf und Besitz erzeugt ein Gefühl der Deprivation und Verlorenheit. Zusätzlich entsteht Verunsicherung in Bezug auf Werte, Gefühle, Rolle und Identität in der neuen Gesellschaft. Angesichts des Erkennens kultureller Differenzen empfindet der Neuankömmling Überraschung und Unbehaglichkeit, teilweise sogar Ekel und Entrüstung. Weil es dem Individuum an Fähigkeiten im Umgang mit der neuen Kultur fehlt, treten Gefühle der Hilflosigkeit und Impotenz auf, die sich nicht zuletzt in der Abneigung gegenüber der Gastbevölkerung oder als wahrgenommene Zurückweisung zeigen.[151] Auch wenn der Begriff Kulturschock in der Regel negativ konnotiert ist und mit einem Zustand der Desorientierung assoziiert wird,[152] geht Oberg davon aus, dass Auslandsreisende typischerweise mehrere Phasen der Anpassung durchlaufen, ehe sie Zufriedenheit mit Leben und Arbeit im Gastland erlangen:[153]

1. Flitterwochen: Die Stimmung des Einreisenden zeichnet sich durch Euphorie, Faszination, Optimismus und Freude über neue Erfahrungen in einer fremden Kultur aus. Zu Einheimischen bestehen freundliche, aber oberflächliche Beziehungen.
2. Krise: Es werden Unterschiede in Sprache, Werten, Konzepten und Symbolen zwischen Heimat- und Gastkultur wahrgenommen, die Gefühle der Unzulänglichkeit, Frustration, Verärgerung und Angst erzeugen. Der Kontakt zu den Gastgebern zeichnet sich durch stereotypisierte Feindseligkeit und Rückzug aus, so dass Beziehungen zu Landsleuten gesucht werden.
3. Erholung: Durch zunehmende Erfahrung werden Kenntnisse der Landessprache und der Kultur verbessert. Man findet sich zunehmend in der neuen Kultur zurecht. Die Einstellung gegenüber der Gastkultur positiviert sich und die Auswirkungen der Krise reduzieren sich.
4. Anpassung: Der Anpassungsprozess ist weitgehend abgeschlossen. Anfängliche Ängste haben sich zu Gunsten einer allgemeinen Zufriedenheit mit Lebens- und Arbeitssituation gelegt. Die fremdkulturellen Gepflogenheiten werden akzeptiert und wertgeschätzt.[154]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Phasenmodell der kulturellen Anpassung[155]

Die Dauer der einzelnen Phasen kann unterschiedlich sein. Bereits bei Auslandsreisen von wenigen Wochen kann es nach einem Kulturschock zur Anpassung kommen. Es existieren jedoch auch Berichte von Einwanderern, deren krisenhafte Erfahrung bis zu zwei Jahre andauerte. In der Literatur finden sich zahlreiche deskriptive Phasenmodelle des Auslandsaufenthaltes, die eine unterschiedliche Stufenanzahl aufweisen.[156] Church identifiziert jedoch verschiedene inhaltliche Probleme derartiger Phasenmodelle des Kulturschocks. Er wirft die Frage auf, ob die Phasen in einer fixen Reihenfolge durchlaufen werden müssen oder ob Stufen übersprungen werden können, ohne das angestrebte Ergebnis zu gefährden. Fraglich ist für ihn auch, wie klar Phasen gegeneinander abgrenzbar sind, wie lange sie dauern und woran der Übergang zwischen zwei Abschnitten erkennbar ist. Darüber hinaus fordert Church Indikatoren für jeden Entwicklungsabschnitt, die eine eindeutige Zuordnung zulassen.[157]

Eine Reihe empirischer Studien validieren die U-Kurven-Hypothese, aber zahlreiche Untersuchungen fanden auch widersprüchliche Ergebnisse.[158] So stellte bspw. Kealey fest, der 277 kanadische Entwicklungshelfer zu ihrer Zufriedenheit während eines Auslandsaufenthaltes befragte, dass nur ein geringer Teil einen U-förmigen Verlauf der Zufriedenheit durchlebt hatte.[159] Den Erfahrungen zufolge ist die erste Zeit des Auslandseinsatzes nicht zwangsläufig mit Euphorie und Optimismus verbunden, einer krisenhaften Erfahrung ist auch nicht jeder Entsandte ausgesetzt und letztendlich gelingt eine Eingewöhnung auch nach längerem Aufenthalt nicht immer.[160] Insgesamt diagnostiziert Church: „ In summary, the support for the U curve-hypothesis must be considered weak..., inconclusive..., and overgeneralized…”.[161] Bezüglich der Erhebungsmethoden zur Überprüfung der Modelle ist zu kritisieren, dass es sich meist um Querschnitts- und nur selten um Längsschnittuntersuchungen handelt,[162] die insbesondere für die Analyse von psychischen Veränderungen im Verlauf einer Entsendung adäquat erscheinen. Eine mögliche Ergebnisverzerrung resultiert aus den Befragungszeitpunkten. Zahlreiche Studien attestieren extrem hohe Failure Rates. Dabei handelt es sich um die Quote der Expatriates, die eine Entsendung aufgrund von Anpassungsschwierigkeiten vorzeitig abbrechen.[163] Bei einer Berücksichtigung kurz- und langfristig Entsendeter, wäre es möglich, dass der Anteil derer mit starken Integrationsschwierigkeiten mit Zunahme der Entsendungsdauer geringer würde. Somit wäre die Stichprobenzusammensetzung zu verschiedenen Zeitpunkten eine vollkommen andere.[164] Darüber hinaus ist das Kriterium zur Messung des Anpassungserfolges (z.B. Arbeitsleistung, Zufriedenheit mit Kontakten, Heimweh) für den Verlauf der Adaptationskurve relevant. So fand Torbiörn in einer umfangreichen Querschnittsuntersuchung heraus, dass die Funktionen verschiedener Aspekte der Anpassung in Abhängigkeit von der Aufenthaltsdauer im Gastland stark variieren, auch wenn das allgemeine Kriterium „Zufriedenheit im Gastland“ eine U-förmige Entwicklung zeigte.[165]

Und auch der Begriff Kulturschock kann missverständlich sein, da er Ausmaß und Gründe für eine Desorientierung und emotionales Ungleichgewicht nicht zu differenzieren vermag.[166] Kulturschockmodelle beschreiben die Erfahrungen der Anpassung primär als paralysierenden Zustand, als ein zu bewältigendes pathologisches Problem, dass den Expatriate in eine psychische Krise stürzt.[167]

[...]


[1] vgl. Bergemann & Sourisseaux (2003) S.181

[2] vgl. Mendenhall et al. (2003) S.262

[3] vgl. OECD (2004) S.58; 1993 betrugen deutsche Auslandsinvestitionen ledigl. $ 162,4 Mrd.

[4] vgl. Stahl (2002) S.277

[5] vgl. Stahl (1998) S.1

[6] vgl. Mendenhall & Oddou (1985) S.39; Tung (1981) S.76 f.; Bird & Dunbar (1991) S.145

[7] vgl. Copeland & Griggs (1985) S.xix; Tung (1981) S.68

[8] vgl. Bhawuk & Brislin (1992) S.415; McFarland (1997) S.23;Bergemann & Sourisseaux (2003) S. 183

[9] vgl. Bergemann & Sourisseaux (2003) S.182

[10] Eine interkulturelle Überschneidungssituation entsteht, wenn Menschen unterschiedlicher Kultu-ren in Kontakt kommen, auf intensive Weise kommunizieren, interagierem und kooperieren und sich dabei der kulturellen Andersartigkeit zwischen Eigen- und Fremdkultur bewußt werden.: vgl. Thomas (1995) S.88 ff.; Winter (1996) S.221 ff.; Thomas, Hagemann & Stumpf (2003) S.239 f.

[11] vgl. Barmeyer (2000) S.21

[12] vgl. Bittner & Reisch (1994) S.26; Thomas (2004) S.7

[13] vgl. Oberg (1960) S.177

[14] vgl. Furnham & Bochner (1982) S.163

[15] vgl. Kim (1989) S.278

[16] vgl. Ward & Chang (1997) S.526; Ward & Kennedy (1999) S.660 f.

[17] vgl. Hentze & Kammel (1994) S.271; Thomas, Hagemann & Stumpf (2003) S.240

[18] vgl. Barmeyer (2000) S.271; Gudykunst, Wiseman & Hammer (1977) S.416; Gertsen (1990) S.346; Lustig & Koester (2003) S.69 ff.

[19] vgl. Thomas (2004) S.2; Wirth (1992) S.186; Gertsen (1990) S.352

[20] vgl. Hannigan (1990) S.89 f.; Thomas (2004) S.6

[21] vgl. Djarrahzadeh (1993) S.55 ; Scherm & Süß (2001) S.235 ff., Wirth (1992) S.157

[22] vgl. Brislin et al. (1986) S.30

[23] vgl. Black & Mendenhall (1990) S.133; Desphande & Viswesvaran (1992) S.301 ff.

[24] vgl. Barmeyer (2000) S.320 ff.; Mendenhall, Dunbar & Oddou (1987) S.339; Kühlmann (2004) S.70 f.

[25] vgl. Wirth (1992) S.179 f.; Tung (1984) S.131 f.; Bolten (1999) S.73

[26] vgl. Brislin et al. (1986) S.26

[27] vgl. Brüch (2001) S.23

[28] vgl. Kühlmann (2004) S.4 f.; Wirth (1992) S.209 ff., Djarrahzadeh (1993) S.53; Scherm & Süß (2001) S.239 f.

[29] vgl. Scherm & Süß (2001) S.238 f.

[30] vgl. Domsch & Lichtenberger (1999) S.507; Kienbaum (1984) S.13 ff.; Kühlmann (2004) S.8 f.; Bergemann & Sourisseaux (2003) S.195 f.; Desatnick & Bennett (1977) S.155

[31] vgl. Domsch & Lichtenberger (1999) S.507; Kienbaum (1984) S.21 ff.; Kühlmann (2004) S.9; Brüch (2001) S.28 ff.

[32] vgl. Brüch (2001) S.10

[33] Weber et al. (1998) S.112

[34] Die direkten Kosten umfassen das Gehalt einschließlich aller Zuschläge, Trainingskosten sowie Reise- und Versetzungskosten. Indirekte Kosten ergeben sich aus den negativen Konsequenzen einer Fehlbesetzung für die wirtschaftlichen Entwicklungen des Unternehmens.: vgl. Weber et al. (1998) S.150

[35] vgl. Tung (1981) S.78; Wirth (1992) S.56

[36] Näheres zu interkultureller Effektivität: vgl. Dinges & Baldwin (1996); Stahl (1995); Kealey (1989); Ruben (1989); Gudykunst (1991); Hammer (1987); Wiseman, Hammer & Nishida (1989)

[37] vgl. Wirth (1992) S.157; Brüch (2001) S.41; Domsch & Lichtenberger (1999) S.508; Baliga & Baker (1985) S.37

[38] vgl. Kühlmann (2004) S.44

[39] vgl. Tung (1981) S.76; Tung (1984) S.130 f.; Mendenhall, Dunbar & Oddou (1987) S.333 f.; Wirth (1992) S.161 f.; Bird & Dunbar (1991) S. 149 ff.

[40] vgl. Wirth (1992) S.161; Stahl (1998) S.152

[41] vgl. Domsch & Lichtenberger (1999) S.508; Kühlmann (2004) S.41

[42] vgl. Eckartsberg (1984) S.44 ff.

[43] vgl. Scherm (1999) S.185 ff.; Erten-Buch & Mattl (1999) S.345; Perlitz (1995) S.477

[44] vgl. Kühlmann & Stahl (1998) S.214 ff.; Brüch (2001) S.41; Bergemann & Sourisseaux (2003) S.214 ff.

[45] vgl. Erten-Buch & Mattl (1999), S.347

[46] vgl. Brüch (2001) S.43

[47] vgl. Brüch (2001) S.44; Debrus (1995) S.127 ff.

[48] vgl. Kühlmann (2004) S. 68

[49] vgl. Erten-Buch & Mattl (1999) S.348

[50] vgl. Scherm & Süß (2001) S. 244

[51] vgl. Scherm & Süß (2001) S.244

[52] vgl. Brüch (2001) S.48; Bird & Dunbar (1991) S.154; Scherm & Süß (2001) S.247 f.

[53] vgl. Kühlmann (2004) S.90; Wirth (1992) S.197; Scherm (1999) S.203 f.

[54] vgl. Perlitz (1995) S.482; Bird & Dunbar (1991) S.154

[55] vgl. Scherm & Süß (2001) S.247;

[56] Näheres zu Coaching: vgl. Clement & Clement (1999) S.157 ff.

[57] Näheres zu Reintegration: Adler (1981); Hirsch (2003); Kühlmann & Stahl (1995)

[58] vgl. Kühlmann (2004) S.95 f.

[59] vgl. Kühlmann & Stahl (1995) S.195

[60] vgl. Fritz (1984) S.122 f.

[61] vgl. Scherm & Süß (2001) S.251; Adler (2002) S.272 ff.; Perlitz (1995) S.485

[62] vgl. Kühlmann & Stahl (1995) S.205; Hirsch (2003) S.424 ff.

[63] vgl. Black et al. (1999) S.237; Kühlmann & Stahl (1995) S.188 f.

[64] vgl. Stahl et al. (2000) S.345; Black, Gregersen & Mendenhall (1992) S.256 f.

[65] Bei dem Begriff ist jedoch zu differenzieren zwischen nationaler (durch politische Landesgrenzen) und ethnischer (durch homogene Merkmale wie Rasse, Sprache, Religion) Kultur. Vgl. Knapp (2003) S.110; Scherm & Süß (2001) S.23

[66] Tylor (1871) Primitive culture. S.1 zitiert nach Jahoda (1996) S.33

[67] vgl. Hansen (1995) S.15

[68] Anthropologie, Soziologie, Psychologie, Ökonomie, Ethnologie u.a. beschäftigen sich mit Kultur. Vgl. Scherm & Süß (2001) S.20

[69] vgl. Gudykunst, Ting-Toomey & Chua (1988) S. 27; Feichtinger (1998) S.18

[70] vgl. Weber et al. (1998) S.31

[71] Kroeber & Kluckhohn (1952) S.181

[72] Soraya (1996) S.16

[73] vgl. Holzmüller & Stöttinger (2001) S.603 f.

[74] Hofstede (1997) S.7 ff.

[75] vgl. Scherm & Süß (2001) S.20 f.; Barmeyer (2000) S.26

[76] vgl. Martin (2001) S.21; Scherm & Süß (2001) S.21

[77] vgl. Scherm & Süß (2001) S.20 f.; Barmeyer (2000) S.26

[78] vgl. Schein (1997) S.19 ff.

[79] vgl. Martin (2001) S.21

[80] vgl. Thomas (1995) S.88 ff.; Winter (1996) S.221 ff.; Thomas, Hagemann & Stumpf (2003) S.239 f.

[81] vgl. Stahl, Langeloh & Kühlmann (1999) S.16

[82] Abb. in Anlehnung an Stahl, Langeloh & Kühlmann (1999) S.15; Schein (1997) S.17

[83] vgl. Geertz (1973) S.412 ff.

[84] vgl. Hansen (1995) S.209 f.

[85] Geertz (1987) S.9

[86] vgl. Geertz (1987) S.21

[87] vgl. Geertz (1987) S.46

[88] vgl. Geertz (1973) S.89

[89] vgl. Geertz (1987) S.25

[90] vgl. Barmeyer (2000) S.24 f.

[91] vgl. Barmeyer (2000) S.23

[92] vgl. Geertz (1987) S.10 ff.

[93] Geertz (1973) S.10

[94] vgl. Erten-Buch & Mattl (1999) S.329

[95] Hofstede (1997a) S.4; Gruppe bezeichnet dabei eine Anzahl von Menschen mit Kontakt untereinander. Unter Kategorie dagegen versteht man Menschen mit Gemeinsamkeiten, aber nicht zwangsläufig mit Kontakt.

[96] vgl. Gudykunst, Ting-Toomey & Chua (1988) S.45 f.; Djarrahzadeh (1993) S.81

[97] Scherm & Süß (2001) S.29

[98] vgl. Hofstede (1993) S.29

[99] vgl. Weber et al. (1998) S.41 ff.; Feichtinger (1998) S.29

[100] vgl. Adler (2002) S.52; Götz (1999) S.16

[101] vgl. Weber et al. (1998) S.49 ff.; Feichtinger (1998) S.31 ff.

[102] vgl. Hofstede (1997b) S.5

[103] vgl. Hofstede (1997a) S.2 f.

[104] vgl. Barmeyer (2000) S.21; Hofstede (1997a) S.2 f.

[105] vgl. Scherm & Süß (2001) S.22

[106] vgl. Hofstede (1997a) S.2 f.; Barmeyer (2000) S.22; Earley & Erez (1997) S.23

[107] vgl. Duden (2001) S.269; Segall et al. (1990) S.24 f.; Kim (2001) S.17

[108] vgl. Duden (2001) S.40

[109] vgl. Scherm & Süß (2001) S.29

[110] vgl. Hofstede (1997a) S.25 ff.

[111] vgl. Hofstede (1997a) S.27 ff.

[112] vgl. Hofstede (1997a) S.63 ff.s

[113] vgl. Hofstede (1997a) S.66 ff.

[114] vgl. Hofstede (1997a) S.107 ff.

[115] vgl. Hofstede (1997a) S.111 ff.

[116] vgl. Hofstede (1997a) S.151 ff.

[117] vgl. Hofstede (1997a) S.154 ff.

[118] vgl. Weber et al. (1998) S.41

[119] vgl. Weber et al. (1998) S.55; Gudykunst, Ting-Toomey & Chua (1988) S.46; Djarrahzadeh (1993) S.82

[120] vgl. Hofstede (1984) S.11

[121] vgl. Barmeyer (2000) S. 30

[122] vgl. Weber et al. (1998) S.56

[123] vgl. Scherm & Süß (2001) S.33

[124] vgl. Erten-Buch & Mattl (1999) S.328

[125] vgl. Scherm & Süß (2001) S.33

[126] vgl. Weber et al. (1998) S.55

[127] vgl. Barmeyer (2000) S.21

[128] Hofstede (1997a) S.4

[129] Näheres zu kulturellem Einfluss auf Organisation: vgl. Perlitz (1995) S.487 ff.

[130] Definition in Anlehnung an Barmeyer (2000) S.366

[131] vgl. Brüch (2001) S.63 f.

[132] vgl. Anderson (1994) S.300

[133] vgl. Anderson (1994) S.300; Berry & Sam (1997) S.299

[134] vgl. Redfield, Linton & Herskovits (1936): Memorandum on the study of acculturation. S.149 zitiert nach Berry & Sam (1997) S.293 f.

[135] vgl. Brüch (2001) S.68

[136] Näheres zu psychologischer und soziokultureller Anpassung: vgl. Searle & Ward (1990); Ward & Chang (1997); Ward et al. (1998); Ward & Kennedy (1999);

[137] vgl. Ward (1996) S.127 ff.; Ward & Kennedy (1999) S.660 ff.; Ward et al. (1998) S.279

[138] vgl. Ward & Chang (1997) S.526

[139] Unterscheidung zwischen problem- und lernorientierten Adaptationsmodellen nach Kim (2001) S.17 ff.

[140] vgl. Church (1982) S.541

[141] vgl. Brüch (2001) S.69

[142] vgl. Brüch (2001) S.69; Kühlmann (2004) S.13

[143] vgl. Church (1982) S.542; Kim (1989) S.278

[144] vgl. Brüch (2001) S.69

[145] Oberg (1960) S.177

[146] vgl. Oberg (1960) S.177

[147] vgl. Brislin & Pedersen (1976) S.13

[148] vgl. Kühlmann (1995) S.8

[149] vgl. Kühlmann (1995) S.7; Brüch (2001) S.69 f.; Church (1982) S.540

[150] vgl. Guthrie (1966) Conflicts of culture and the military advisor. S.25 zitiert nach Brislin & Pedersen (1976) S.15

[151] vgl. Furnham & Bochner (1982) S.168; Brüch (2001) S.70; Bracht (1994) S.91 f.

[152] vgl. Anderson (1994) S.294 ; Furnham & Bochner (1982) S.162

[153] vgl. Ward et al. (1998) S.278; Anderson bezeichnet Phasenmodelle der Akkulturation daher auch sehr treffend als „Rekuperationsmodelle“: Anderson (1994) S.293

[154] vgl. Kühlmann (2004) S.13; Ward et al. (1998) S.278; Brüch (2001) S.70; Brislin & Pedersen (1976) S.13 f.

[155] Abb. in Anlehnung an Stahl (1998) S.50; Kealey (1989) S.406; Brüch (2001) S.71

[156] vgl. drei Stufen bei Garza-Guerrero (1974), fünf Stufen bei Adler (1975), sechs Stufen bei Hammer, Bennett & Wiseman (2003), neun Stufen bei Jacobsen (1963)

[157] vgl. Church (1982) S.541 f.;

[158] Näheres zu empririscher Validierung: vgl. Church (1982); Black & Mendenhall (1991)

[159] vgl. Kealey (1989) S.406

[160] vgl. Kühlmann (2004) S.14

[161] Church (1982) S.542

[162] vgl. Kühlmann (1995) S.11; Ward et al. (1998) S.279

[163] Näheres zu Failure Rates: vgl. Torbiörn (1982); Black, Mendenhall & Oddou (1991); Baker & Ivancevich (1971); Tung (1981/1982/1987); Copeland & Griggs (1985)

[164] vgl. Brüch (2001) S.74

[165] vgl. Torbiörn (1982) S.90 ff.

[166] vgl. Anderson (1994) S.297

[167] vgl. Furnham & Bochner (1986) S.13 ff.

Details

Seiten
93
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783832489564
ISBN (Buch)
9783838689562
Dateigröße
652 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v224117
Institution / Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg – Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Organisation/Personal
Note
2,0
Schlagworte
expatriate auslandsentsendung entsendung training

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Untersuchung ausgewählter Trainingsformen auf ihren Beitrag zur Entwicklung der affektiven, kognitiven und konativen Dimension interkultureller Handlungskompetenz