Management-Entscheidungen in deutsch-chinesischen Joint Ventures
©2005
Diplomarbeit
143 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
"Wenn China erwacht, erbebt die Welt" ( Napoleon).
Diese Prophezeiung könnte heute erfüllt sein. Die VR China gehört inzwischen nicht nur zu den größten, sondern auch zu den dynamischsten und attraktivsten Wirtschaftsmärkten der Welt. Schon jetzt übertrifft China seine asiatischen Nachbarländer bei weitem, wenn es um Wachstum und Wirtschaftskraft geht. Seit dem Beginn der Reform- und Öffnungspolitik 1978 und dem WTO-Beitritt 2001 hat die VR China seine Tore für viele internationale Unternehmen geöffnet und sich somit zu einem zentralen Wachstumsmarkt im asiatischen Raum entwickelt.
Mit ca. 1,3 Milliarden Menschen ist das Reich der Mitte das bevölkerungsreichste Land der Erde. Die Bedürfnisse von 1,3 Milliarden Menschen sind mit nationalen Ressourcen allein nicht zu befriedigen. Insofern ist China auch aus diesem Grund für Investitionen internationaler Unternehmen ausgesprochen attraktiv. Hinzu kommen die großen bevorstehenden Ereignisse wie die Olympischen Spiele 2008 in Peking und die Weltausstellung 2010 in Shanghai, die zunehmend Milliardenprojekte wahrscheinlich machen und weiterhin zu einem schnell wachsenden Volumen ausländischer Investitionen führen. Nur wer in China besteht, kann langfristig auf dem Weltmarkt gewinnen eine Formel, die für internationale Firmen in der nahen Zukunft schon Gültigkeit erlangen könnte.
Auch deutsche Unternehmen sind ohne den Erfolg auf dem chinesischen Markt nicht mehr überlebensfähig, obwohl der bilaterale Handel zwischen Deutschland und der VR China seit Beginn der Öffnungspolitik stark zugenommen hat. Deutschland ist zurzeit der größte europäische Handelspartner Chinas und ermöglicht somit seinen Unternehmen eine gute Ausgangsposition für zukünftige Investitionsaufträge. So verkündete Staatspräsident Hu Jintao in einer Sonderausgabe der Wirtschaftswoche (2004): Im Mai 2004 haben beide Länder eine gemeinsame Erklärung veröffentlicht, worin sie ankündigten, im Rahmen der allseitigen strategischen Partnerschaft zwischen China und der Europäischen Union eine Partnerschaft in globaler Verantwortung aufzubauen. Eine zunehmende Zahl deutscher Unternehmen hat die Formen der Kooperationen und Joint Ventures als Markteintrittsinstrument gewählt.
Diese deutsch-chinesische Zusammenarbeit ist jedoch keine reine Erfolgsgeschichte. Viele solcher Kooperationsverhältnisse sind gescheitert. Der Grund liegt nach zahlreichen Studien und der praktischen Erfahrung von deutschen Unternehmen, neben […]
"Wenn China erwacht, erbebt die Welt" ( Napoleon).
Diese Prophezeiung könnte heute erfüllt sein. Die VR China gehört inzwischen nicht nur zu den größten, sondern auch zu den dynamischsten und attraktivsten Wirtschaftsmärkten der Welt. Schon jetzt übertrifft China seine asiatischen Nachbarländer bei weitem, wenn es um Wachstum und Wirtschaftskraft geht. Seit dem Beginn der Reform- und Öffnungspolitik 1978 und dem WTO-Beitritt 2001 hat die VR China seine Tore für viele internationale Unternehmen geöffnet und sich somit zu einem zentralen Wachstumsmarkt im asiatischen Raum entwickelt.
Mit ca. 1,3 Milliarden Menschen ist das Reich der Mitte das bevölkerungsreichste Land der Erde. Die Bedürfnisse von 1,3 Milliarden Menschen sind mit nationalen Ressourcen allein nicht zu befriedigen. Insofern ist China auch aus diesem Grund für Investitionen internationaler Unternehmen ausgesprochen attraktiv. Hinzu kommen die großen bevorstehenden Ereignisse wie die Olympischen Spiele 2008 in Peking und die Weltausstellung 2010 in Shanghai, die zunehmend Milliardenprojekte wahrscheinlich machen und weiterhin zu einem schnell wachsenden Volumen ausländischer Investitionen führen. Nur wer in China besteht, kann langfristig auf dem Weltmarkt gewinnen eine Formel, die für internationale Firmen in der nahen Zukunft schon Gültigkeit erlangen könnte.
Auch deutsche Unternehmen sind ohne den Erfolg auf dem chinesischen Markt nicht mehr überlebensfähig, obwohl der bilaterale Handel zwischen Deutschland und der VR China seit Beginn der Öffnungspolitik stark zugenommen hat. Deutschland ist zurzeit der größte europäische Handelspartner Chinas und ermöglicht somit seinen Unternehmen eine gute Ausgangsposition für zukünftige Investitionsaufträge. So verkündete Staatspräsident Hu Jintao in einer Sonderausgabe der Wirtschaftswoche (2004): Im Mai 2004 haben beide Länder eine gemeinsame Erklärung veröffentlicht, worin sie ankündigten, im Rahmen der allseitigen strategischen Partnerschaft zwischen China und der Europäischen Union eine Partnerschaft in globaler Verantwortung aufzubauen. Eine zunehmende Zahl deutscher Unternehmen hat die Formen der Kooperationen und Joint Ventures als Markteintrittsinstrument gewählt.
Diese deutsch-chinesische Zusammenarbeit ist jedoch keine reine Erfolgsgeschichte. Viele solcher Kooperationsverhältnisse sind gescheitert. Der Grund liegt nach zahlreichen Studien und der praktischen Erfahrung von deutschen Unternehmen, neben […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8902
Mohtachemi, Siamak: Management-Entscheidungen in deutsch-chinesischen Joint
Ventures
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Freie Universität Berlin, Diplomarbeit, 2005
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Marketing / Sales Manager/ Project Manager
Energetic, dependable Business Manager
with professional experience in International Management, Marketing
Analysis, Project -and Risk Management. Solid communication and leadership skills. Well-developed analysis
and planning skills. Technically proficient in MS Office, SQL, Lotus Notes; Visual Basic
.
Fluent German,
English and Farsi. Conversational Chinese, Spanish and French.
Education/Skills
FREE UNIVERSITY
,
BERLIN, GERMANY
MBA, International-Strategic Management, Human Resource,
and Economic Psychology, 2005.
·
Master Thesis: Chinese Business Culture, with an emphasis in Intercultural Negotiation.
·
Certificate of Achievement: Business English, Summer 2000.
·
Certificate of Achievement: Chinese Language, Spring 2005.
UNIVERSITY OF SAN FRANCISCO
,
CALIFORNIA
·
Web design Classes, 2002
Professional Experience
EURO-CHINA -CENTER FOR ECONOMIC AND TECHNICAL CORP. (ECV), IN
KANTON (CHINA)
Project manager
2005
·
Active Participation as a project manager in Chinese-European projects.
·
Responsible for marketing research, promotion and data based analyse of the European and
Chinese market.
·
Supporting and coordinating German and Chinese Joint Ventures, by analysing their strength and
weaknesses.
·
Formulating strategic solutions for Enterprises to establish in the European and Chinese Market.
UNIVERSAL MUSIC, BERLIN, GERMANY
Intern
2004
·
Managed and coordinated the Online Marketing activities
·
Organised TV Promotion Tours and attend famous music artists (e.g. Eminem).
·
Analysed and evaluated the global music industry through the internal System (NHV).
·
Responsible for costumer Services and distribution process.
HIGHDAY-ENTERTAINMENT,
BERLIN, GERMANY; LOS ANGELES, USA
(The Movie "Reversal" won four Film Festivals, including the Malibu Int. Film Festival)
Assistant Manager
2004
·
Published and advertised the Movie "Reversal" on the GAS Market.
·
Negotiated cross border rights agreements and developed business relationships.
·
Analysed and constitute the marketing, logistic and distribution process.
INTERFILM BERLIN MANAGEMENT GmbH
(The Company was founded in 2000, uniting the International Short Film Festival)
Assistant Event Manager
2002
·
Managed Sponsorship Cooperation's with different companies and agencies.
·
Planned, organized and coordinated the International Short Film Festival.
·
Assistance in marketing and logistic.
104.6 RTL, RADIO STATION,
BERLIN, GERMANY
(104.6 RTL is one of the largest radio stations in Germany)
Intern
2001
·
Organised and arranged different events.
·
Assisted in the recruitment of international artists (e.g. Madonna).
·
Conducted on-line research for marketing purposes.
STELLA CANARIS, JANDIA/FUERTEVENTURA, SPAIN
(Stella Canaris is one of the largest resorts in Europe with a capacity of 4000 guests)
Intern
2000
·
Drafted documents and created a time schedule plan for the Human Resource Department.
·
Analysed and measured the potential of the Tourist Market.
·
Co-developed and implemented self-made business plans to market resort throughout Europe.
·
Designed and produced promotional brochures, and increased sales throughout the resort.
REFERENCES AVAILABLE UPON REQUEST
III
Z
USAMMENFASSUNG
Seit China 1978 seine Märkte für viele ausländische Unternehmen geöffnet und sich zu
einem zentralen Wachstumsmarkt im asiatischen Raum entwickelt hat, ist dort ein
regelrechter Wirtschaftsboom zu beobachten. Viele deutsche Unternehmen wählen
dabei, um sich auf dem chinesischen Markt zu etablieren, die Kooperationsform ,,Joint
Venture". Für den Erfolg solch deutsch-chinesischer Joint Ventures spielen neben den
konjunkturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen die sozio-kulturellen Faktoren für
die Interaktionen des Managements mit dem chinesischen Umfeld, insbesondere die
Einstellungen und Verhaltensweisen der chinesischen Kooperationspartner, eine
entscheidende Rolle. Dabei zeigt sich immer häufiger, dass die kulturellen Differenzen
speziell vor und während den Verhandlungsgesprächen zu interkulturellen
Managementproblemen führen. Solche Probleme tragen nicht selten sogar zum
Scheitern von Joint Venture Beziehungen bei, so dass der Bereich ,,Interkulturelles
Management" zunehmend in den Blickpunkt westlicher Unternehmen rückt. Dabei stellt
sich für westliche Unternehmer immer häufiger die Frage, welche Kenntnisse und
Charaktereigenschaften ihre Auslandsmitarbeiter haben müssen und welche
Möglichkeiten bestehen, sich solche Kompetenzen anzueignen.
IV
I
NHALT
ZUSAMMENFASSUNG... III
INHALT...IV
TABELLENVERZEICHNIS ... VIII
ABBILDUNGSVERZEICHNIS...IX
ABKÜRZUNGEN ... X
1
EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG ...1
1.1 Zielsetzung ...4
1.2 Aufbau...5
2
GRUNDLAGEN DES INTERKULTURELLEN MANAGEMENTS ...6
2.1 Vorbemerkung...6
2.2 Problembereich...6
2.3 Der Begriff Interkulturelles Management ...8
2.4 Interkulturelles Management als Wettbewerbsfaktor multinationaler
Unternehmungen ...10
2.5 Das Aufgabengebiet des Interkulturellen Managements ...10
2.6 Kulturfaktor als Einfluss des Interkulturellen Managements...12
2.6.1
Der Begriff der Kultur...12
V
2.6.2
Kulturdimensionen nach Hofstede...14
2.7 Interkulturelle Kommunikation...18
2.7.1
Was bedeutet ,,Kommunikation"? ...19
2.7.2
Was bedeutet dann eigentlich ,,Interkulturelle Kommunikation"? 19
2.8 Interkulturelle Kompetenz...22
2.8.1
Die Bedeutung interkultureller Kompetenz im Kontext von
Managementhandlungen ...23
2.8.2
Der Begriff interkulturelle Kompetenz ...23
2.9 Interkulturelle Personalführung...26
2.9.1
Maslows Modell der Bedürfnishierarchie...27
2.9.2
Das Schichtenmodell von Dülfer ...28
3
INTERKULTURELLES MANAGEMENT IN CHINA...30
3.1 Vorbemerkung...30
3.2 Die chinesische Kultur ...32
3.2.1
Konfuzianismus ...33
3.2.2
Einhaltung der fünf Beziehungen als Basis der gesellschaftlichen
Stabilität ...34
3.2.3
Taoismus ...37
3.3 Das Streben nach Harmonie...39
3.4 Das Gesicht bewahren...40
3.5 Guanxi ...46
3.6 Hierarchiedenken ...50
3.7 Gruppenverhalten ...51
3.8 Mitarbeiterführung ...52
VI
3.9 Motivationsmanagmet ...53
3.10 Zeitliche Vorstellungen ...56
3.11 Verhandlungsführung und Verhandlungsablauf ...58
3.11.1 Kommunikationsebenen...65
3.11.2 Verhandlungstaktiken ...71
3.11.3 Die 36 Strategeme ...73
3.12 Entscheidungsfindung ...75
4
DEUTSCH-CHINESISCHE JOINT-VENTURES ...79
4.1 Vorbemerkung...79
4.2 Deutsch-chinesische Wirtschaftsbeziehungen ...80
4.3 Joint Venture als spezielle Markteintrittsform für China...82
4.4 Chinesische und deutsche Kulturelemente im Vergleich...84
4.4.1
Machtdistanz ...85
4.4.2
Individualismus versus Kollektivismus ...86
4.4.3
Maskulinität versus Feminität...87
4.4.4
Unsicherheitsvermeidung...88
4.4.5
Konfuzianische Dynamik...89
4.5 Kommunikation deutsch-chinesischer Joint Venture Partner ...90
4.6 Probleme bei der Mitarbeiterführung...98
4.7 Unterschiedliche Auffassungen von Management...103
5
L ÖSUNGSPERSPEKTIVEN...107
5.1 Vorbemerkung ...107
VII
5.2 Formen interkulturellen Trainings nach Bittner & Reisch ...108
5.3 Darstellung interkultureller Seminare in der Praxis...109
6
ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK...112
7
LITERATUR ...115
VIII
T
ABELLENVERZEICHNIS
Tab. 1: Unterschiede in der Verhandlungsführung zwischen deutschen und
chinesischen Geschäftspartnern (Zinzius, 1996, S. 198)....59
Tab. 2: Kommunikation in Unternehmen (Chung, in: Grünbaum, 1995, S. 32) ...66
Tab. 3: Erwartungen von Mitarbeitern an gute Führunskräfte (Eigene
Darstellung nach: Tang & Reisch, 1995, S. 164) ...101
Tab. 4 Erwartungen von Führungskräften an gute Mitarbeiter (Eigene
Darstellung nach: Tang & Reisch, 1995, S. 165) ...102
IX
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Bedürfnispyramide nach Maslow und Mc Gregor (Peill-Schoeller, 1994, S.
196) ...27
Abb. 2: Vertikalschnitt des ,,Schichtenmodells" (Dülfer, 1996, S. 218) ...29
Abb. 3: Bedürfnispyramide nach Maslow übertragen auf chinesische Mitarbeiter
(Peill-Schoeller, 1994, S. 197) ...54
Abb. 4: Verhandlungsprozess in der VR China (Eigene Darstellung nach: Tang &
Reisch, 1995, S. 98f.) ...65
Abb. 5: Länderbewertung: Machtdistanz (Slevogt, 1997, S. 71) ...85
Abb. 6: Länderbewertung: Individualismus versus Kollektivismus (Slevogt, 1997,
S. 73) ...86
Abb. 7: Länderbewertung: Unsicherheitsvermeidung (Slevogt, 1997, S. 79)...88
Abb. 8: Länderbewertung: Langzeitorientierung versus Kurzzeitorientierung
(Slevogt,1997, S. 83) ...89
X
A
BKÜRZUNGEN
Abb.
Abbildung
Tab.
Tabelle
VR
Volksrepublik
Bzw.
beziehungsweise
Ggf.
gegebenenfalls
u.a.
unter anderem
Aufl.
Auflage
Bsp.
Beispiel
evtl.
eventuell
Usw.
und so weiter
S.
Seite
o.S.
ohne Seite
Nr.
Nummer
z.B.
zum Beispiel
et al.
et alea (und andere)
f.
folgende (Seite)
ff.
fort folgende (Seiten)
Diss.
Dissertation
Hg.
Herausgeber
o.J.
ohne Jahrgang
Vol.
Volume
a.M.
am Main
,, Wenn China erwacht, erbebt die Welt"
(Napoleon)
1
E
INLEITUNG UND
P
ROBLEMSTELLUNG
Diese Prophezeiung könnte heute erfüllt sein. Die VR China gehört inzwischen nicht
nur zu den größten, sondern auch zu den dynamischsten und attraktivsten
Wirtschaftsmärkten der Welt. Schon jetzt übertrifft China seine asiatischen
Nachbarländer bei weitem, wenn es um Wachstum und Wirtschaftskraft geht (Meng,
2003, S. 1; Werner, 2004, S. 3). Seit dem Beginn der ,, Reform- und Öffnungspolitik"
1978 und dem WTO-Beitritt 2001, hat die VR China seine Tore für viele internationale
Unternehmen geöffnet und sich somit zu einem zentralen Wachstumsmarkt im
asiatischen Raum entwickelt (Schuchert, 1994; Tang & Reisch, 1995, S. 22; Lang
1998, S. 1; Vogl 2001; Seitz, 2002, S. 298ff.).
Mit ca. 1,3 Milliarden Menschen ist das ,,Reich der Mitte" das bevölkerungsreichste
Land der Erde. Die Bedürfnisse von 1,3 Milliarden Menschen sind mit nationalen
Ressourcen allein nicht zu befriedigen. Insofern ist China auch aus diesem Grund für
Investitionen internationaler Unternehmen ausgesprochen attraktiv (Zürl, 1999, S. 1; Li,
2003, S. 329; Meng, 2003, S. 1). Hinzu kommen die großen bevorstehenden Ereignisse
wie die Olympischen Spiele 2008 in Peking und die Weltausstellung 2010 in Shanghai,
die zunehmend Milliardenprojekte wahrscheinlich machen und weiterhin zu einem
schnell wachsenden Volumen ausländischer Investitionen führen (Gassmann 2004, S.
3). Nur wer in China besteht, kann langfristig auf dem Weltmarkt gewinnen eine
Formel, die für internationale Firmen in der nahen Zukunft schon Gültigkeit erlangen
könnte (Follath, Jung, Lorenz, Simons & Wagner, 2004).
Auch deutsche Unternehmen sind ohne den Erfolg auf dem chinesischen Markt nicht
mehr überlebensfähig, obwohl der bilaterale Handel zwischen Deutschland und der VR
China seit Beginn der Öffnungspolitik stark zugenommen hat (Trommsdorff,
Schuchardt & Lesche, 1995). Deutschland ist zurzeit der größte europäische
Handelspartner Chinas und ermöglicht somit seinen Unternehmen eine gute
Ausgangsposition für zukünftige Investitionsaufträge (Werner 2004, S. 3f.).
E
INLEITUNG UND
P
ROBLEMSTELLUNG
2
So verkündete Staatspräsident Hu Jintao in einer Sonderausgabe der Wirtschaftswoche
(2004):
Im Mai 2004 haben beide Länder eine gemeinsame Erklärung veröffentlicht, worin sie
ankündigten, im Rahmen der allseitigen strategischen Partnerschaft zwischen China
und der Europäischen Union eine Partnerschaft in globaler Verantwortung aufzubauen
(ebd., S. 5).
Eine zunehmende Zahl deutscher Unternehmen hat die Formen der Kooperationen und
Joint Ventures
1
als Markteintrittsinstrument gewählt (Guan, 2004, S. 1).
Diese deutsch-chinesische Zusammenarbeit ist jedoch keine reine Erfolgsgeschichte.
Viele solcher Kooperationsverhältnisse sind gescheitert. Der Grund liegt nach
zahlreichen Studien und der praktischen Erfahrung von deutschen Unternehmen, neben
einer hohen Wettbewerbsintensität und der Rechtsunsicherheit, in den unterschiedlichen
kulturellen Prägungen der Kooperationspartner (Meng, 2003).
,,Die Anzahl und die Variabilität interkultureller Kontakte zu fremden Kulturen und
Ländern nimmt bei Fusionen und Joint Ventures ständig zu, was zu einem Wandel des
Anforderungsprofiles an die betroffenen Manager führt
" (Hasenstab, 1999, S. 14).
Neben den weiterhin bestehenden klassischen Aufgabengebieten sind sie nun
gezwungen, sich mit grenzüberschreitenden, kulturellen Unterschieden im Management
auseinanderzusetzen. Es sind gerade die sog. ,,weichen Faktoren", wie kulturelle
Anpassung und kultureller Informationsaustausch zwischen chinesischen und deutschen
Joint Venture Managern die immer öfter dazu führen, dass Verhandlungsgespräche
1
Joint Ventures können in ,,domestic" und ,,international" unterteilt werden (Harrigen, 1986, S. 1). Diese
Arbeit bezieht sich ausschließlich nur auf deutsch-chinesische (international) Joint Ventures.
E
INLEITUNG UND
P
ROBLEMSTELLUNG
3
letztlich scheitern (Schuppert, Papmehl & Walsh, 1994, S. 9; Brauchlin & Heene,
1995).
Günther (1993) beschreibt dieses Dilemma sehr treffend und sagt:
Die anfängliche Begeisterung westlicher Geschäftsleute über eine mögliche
Erschließung des neuen Markts China nahm nicht selten rapide ab, sobald die
ersten
Verhandlungsgespräche
mit
chinesischen
Geschäftspartnerinnen
angelaufen
waren.
Soziokulturelle
Diskrepanzen,
wie
beispielsweise
unterschiedliche Formen und Auffassungen von Höflichkeit, divergierende
Interaktionsformen sowie verschiedene Gesprächs und Führungsstile
beeinträchtigen und beendeten allzu schnell die wirtschaftlichen Hoffnungen
und Träume
(Günthner, 1993, S. 297, zitiert nach Hasenstab, 1999, S. 16).
Die Kenntnis der chinesischen Kultur und Geschäftsmentalität ist unter diesen
Vorzeichen ein kaum zu überschätzender Erfolgsfaktor. Wer den Umgang mit
chinesischen Joint Venture Partnern beherrscht, ist im Vorteil (Chen, 2004, S. 9).
So heißt es schon bei Sunzi
2
: ,,Wer sich selbst und seinen Gegner gut kennt, kann
hundert Schlachten gewinnen
" (ebd., S. 10).
2
Sunzi war ein bedeutender chinesischer Militärstratege aus dem 4. Jahrhundert vor unserer
Zeitrechnung (Vermeer, 2002, S. 138).
E
INLEITUNG UND
P
ROBLEMSTELLUNG
4
1.1
Zielsetzung
In Anbetracht der oben geschilderten interkulturellen Problematik wird das Ziel dieser
Arbeit die Erforschung interkultureller Managementprobleme am Beispiel deutsch
chinesischer Joint Ventures sein.
Schwerpunktmäßig wird der Frage nachgegangen, inwieweit sozio-kulturell bedingte
Einstellungen und Verhaltensweisen chinesischer Joint Venture Partner ein
Managementproblem
für
deutsche
Kooperationspartner
darstellen
und
wo
Lösungsmöglichkeiten in diesem Zusammenhang bestehen. Dabei werden vor allem die
Verhandlungsprozesse bei Joint Ventures hinsichtlich der unterschiedlichen
Kommunikationsweisen der Geschäftspartner unter Berücksichtigung ihrer kulturellen
Differenzen in den Vordergrund gestellt. Das Hauptaugenmerk wird vor allem auf das
Management gelegt, da dieses der Gestaltung der interorganisationalen Zusammenarbeit
obliegt.
Wird dabei im Folgenden von Kultur gesprochen, ist immer, sofern nicht ausdrücklich
anderweitig darauf hingewiesen wird, die Nationalkultur gemeint. Neben der
Nationalkultur können auch die Branchen-, Professions- und die Unternehmenskultur
mit ihren Subkulturen auf die Gestaltung von Unternehmungsabläufen einwirken, die
letztendlich auch von den Nationalkulturen beeinflusst werden, da die
Unternehmungsmitglieder parallel in mehreren dieser kulturellen Zusammenhänge
leben (Antal, Dierkes & Helmers, 1993, S. 207ff.).
E
INLEITUNG UND
P
ROBLEMSTELLUNG
5
1.2
Aufbau
Die Bearbeitung des Themas ,,Erforschung interkultureller Managementprobleme am
Beispiel deutsch chinesischer Joint Ventures" erfolgt in vier Schritten. Als Grundlage
für diese Arbeit und zum allgemeinen Verständnis ihres weiteren Verlaufes, wird zum
Beginn des zweiten Kapitels zunächst auf den Begriff Interkulturelles Management
eingegangen. Im dritten Kapitel werden dann die zuvor behandelten allgemeinen
Erläuterungen auf die VR China hin übertragen, woraufhin im nächsten Kapitel die
Gegenüberstellung der deutschen mit der chinesischen Kultur, und die sich daraus
ergebenden Problembereiche, vor dem Hintergrund von Joint Ventures erfolgt.
Abschließend werden theoretische und praktische Lösungsperspektiven aufgezeigt und
noch einmal die wichtigsten Thesen der Arbeit zusammenfassend dargestellt.
G
RUNDLAGEN DES INTERKULTURELLEN
M
ANAGEMENTS
6
2
G
RUNDLAGEN DES INTERKULTURELLEN
M
ANAGEMENTS
2.1 Vorbemerkung
Wie bei den Erläuterungen bezüglich des Aufbaus bereits angekündigt, werden in
diesem Kapitel die Grundlagen des Interkulturellen Managements dargestellt, die als
Fundament für die folgenden Abschnitte dienen. Speziell das dritte Kapitel
,,Interkulturelles Management in China" steht in direktem Bezug zu diesen
Erörterungen. Insbesondere werden in diesem Zusammenhang folgende Begriffe
definiert und erläutert:
Interkulturelles Management
Kultur
Interkulturelle Kommunikation
Interkulturelle Kompetenz
Interkulturelle Personalführung
2.2 Problembereich
Jede wirtschaftliche Aktivität, die Grenzen überschreitet gleichgültig ob im
Rahmen der Gründung von Niederlassungen, von Mergers und Acquisitions,
Joint Ventures oder Exportleistungen ist notwendigerweise interkulturelle
[sic]
variablen Determinanten ausgesetzt. Diesem Aspekt wird jedoch im Hinblick auf
das Handeln und Verhalten von Menschen in Organisationen zu wenig
Beachtung geschenkt
(Bergmann & Sourisseaux, 2003, o.s.).
G
RUNDLAGEN DES INTERKULTURELLEN
M
ANAGEMENTS
7
In Anbetracht des Zitats von Bergmann und Sourisseaux sind international agierende
Unternehmen
durch
den
steigenden
Trend
der
Globalisierung
und
Unternehmenskooperationen mit Problemen konfrontiert, die sich allein schon aus dem
Kontext mit fremden Ländern, Kulturen, Wirtschafts- und Sozialsystemen ergeben
(Dülfer, 1996; Rothlauf, 1999, S. 5). Dabei sieht sich das Management multinationaler
Unternehmen neuen Aufgaben und Herausforderungen gegenübergestellt (Porter, 1989;
Barmeyer, 2000, S. 94). Einerseits muss es sich auf die neuen Strukturen einer globalen
Wirtschaft einstellen, andererseits muss es lernen mit der zunehmenden kulturellen
Diversität umzugehen (Harbig, 1994, S. 87; Dülfer, 1996; Weinert, 1998, S. 30).
International agierende Manager müssen sich daher die Frage stellen, ob gesellschafts
und kulturbezogene Verhaltensanpassungen erforderlich sind, und - wenn ja - wo und in
welcher Art und Ausprägung entsprechende Anpassungen im Management
durchzuführen sind (Hasenstab, 1998, S. 15). Diese Problemstellung trifft zwar
grundsätzlich auf alle Formen des interkulturellen Kontakts zu (z.B. auch
Studentenaustausch, Tourismus, etc), ist aber besonders für Manager von Bedeutung, da
diese durch gemeinsames, kooperatives Handeln über unterschiedliche Kulturen hinweg
berufliche Ziele und wirtschaftliche Erfolge anstreben (ebd., S. 15). Eine Vielzahl von
Managern ist sich einig, dass die Berücksichtigung interkultureller Fragestellungen bei
allen Aktivitäten, die als grenzüberschreitend eingestuft werden können, nicht mehr
vernachlässigt werden dürfen (Rothlauf, 1999, S. 7). Zu einer ähnlichen Einschätzung
gelangen Brauchlin und Heene (1995):
,,To avoid intercultural conflicts (...), managers need to understand cultural differences
and actively attempt to bridge them. In brief, Intercultural Management today appears
to be an essential tool for leading international companies towards progress and
success
".
Ausgehend von diesen Überlegungen hat sich in der Vergangenheit das Forschungsfeld
,, Interkulturelles Management" herausgebildet und innerhalb des Internationalen
Managements stetig an Bedeutung gewonnen.
G
RUNDLAGEN DES INTERKULTURELLEN
M
ANAGEMENTS
8
2.3 Der Begriff Interkulturelles Management
Der Begriff interkulturelles Management ist schwierig zu definieren, da definitorische
Abgrenzungsversuche bisher relativ selten aufzufinden waren, was sich daran zeigt,
dass Bergemann und Sourisseaux , sowie Engelhard und Rothlauf ihre
Veröffentlichungen zwar jeweils ,,Interkulturelles Management" betiteln, explizite
Definitionen für diesen Begriff jedoch nicht anbieten. Zum anderen sind existierende
Definitionen relativ allgemein.
So schreibt bspw. Kumar (1988):
,,Gegenstand der Interkulturellen Managementlehre und forschung sind die
Ausprägung, Gestaltung und Praxis des Managements im Kontext unterschiedlicher
Kulturen und Gesellschaften
" (ebd., S. 389).
Dülfer (1996) bietet eine etwas differenziertere Definition für internationales
Management, welche dem interkulturellen Management in der hier verstandenen Form
recht nahe kommt, weil sie u.a. den Faktor Kommunikation thematisiert:
Internationales Management liegt vor, wenn das Operationsgebiet der
Unternehmung oder der vergleichbaren Institution über die Grenzen des eigenen
Staatsgebiets, das hier als Stammland bezeichnet wird, hinausreicht. Wenn man
nun davon ausgeht, dass Managementtätigkeiten i.d.R. nicht nur den Einsatz
sachlicher Ressourcen, sondern auch die Koordination menschlicher Aktivitäten
betreffen, die hier grenzübergreifend erfolgen muss, bedeutet internationales
G
RUNDLAGEN DES INTERKULTURELLEN
M
ANAGEMENTS
9
Management
zielbezogene
Kommunikation
mit
ausländischen
Interaktionspartnern
(ebd., S. 5).
Beide Definitionen kommen der in dieser Untersuchung vertretenen Auffassung sehr
nahe. Nichtsdestotrotz erscheint die Definition von Kumar sehr allgemein gehalten,
während bei Dülfer der Bezug zu kulturbedingten Aspekten durch die Verwendung von
Begriffen wie ,,Staatsgebiet", ,,grenzüberschreitend" und ,,ausländisch" nur
eindimensional im Zuge der Gleichsetzung von Kultur und Nation zum Tragen kommt
und der Begriff Kultur nicht erwähnt wird.
Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit wird jedoch der Definitionsbegriff von
Hasenstab (1998) verwendet, da dieser das Forschungsfeld ,,Interkulturelles
Management" einerseits genügend weit und andererseits genügend präzise deutet, um
eine realitätsnahe Problembehandlung zu ermöglichen bzw. den Problembereich
adäquat darzustellen.
Definition nach Hasenstab (1998) :
Das Forschungsfeld interkulturelles Management i.e.w.S. befasst sich mit
sämtlichen Fragen und Problemen, die sich aus der Verschiedenartigkeit der
kulturellen Umwelt und aus der Konfrontation von Personen und Institutionen
mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund für den Managementprozeß, d.h.
für die Lenkung betriebswirtschaftlicher Organisationen ergeben. Dazu gehören
insbesondere
Probleme
des
Transfers
von
Managementtheorien,
Managementtechniken und Managern über kulturelle Grenzen hinweg und die
wirtschaftsbezogene Kommunikation und Interaktion von Angehörigen
unterschiedlicher Kulturkreise
(ebd., S. 33).
G
RUNDLAGEN DES INTERKULTURELLEN
M
ANAGEMENTS
10
2.4 Interkulturelles Management als Wettbewerbsfaktor multinationaler
Unternehmungen
Kulturelle Differenzen zwischen unterschiedlichen Nationen müssen nicht, wie bereits
erwähnt, zwangsläufig zu interkulturellen Problematiken führen. Im Gegenteil, sie
stellen entscheidende Synergie-Potentiale und Chancen dar (Barmeyer, 2000, S. 95),
wobei der Begriff Interkulturelle Synergie einen wichtigen Stellenwert einnimmt.
Interkulturelle Synergie kann definiert werden als ,,(...) das Zusammenspiel kultureller
Charakteristika wie Einstellungen, Werte, Denk- und Verhaltensweisen in einer sich
gegenseitig zielgerichtet verstärkenden Weise, so dass die hervorgebrachten Leistungen
von höherer Qualität sind als die Summe der Einzelelemente
" (Zeutschel, 1995, Ansoff,
1965). Die Zusammenarbeit mit Angehörigen anderer Kulturen eröffnet die
Möglichkeit, neue Arbeits- und Organisationsformen, Vorgehens- und Sichtweisen
sowie neues Know-how in ein Unternehmen zu bringen (Stüdlein, 1997, S. 63).
Synergiepotentiale entfalten sich allerdings nicht von selbst. Interkulturelle Synergien
können nur dann entstehen, wenn die Beteiligten sich gegenseitig anregende und
verstärkende Leistungspotentiale zu bieten haben (Zeutschel, 1996, S. 4; Bittner &
Reisch, 1994, S.32). So stellt schon eine alte chinesische Volksweisheit fest:
,,Die echte Einheit zieht ihre Stärke aus der Vielfalt." (Peill-Schoeller, 1994,
S.3)
2.5 Das Aufgabengebiet des Interkulturellen Managements
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Das
Forschungsfeld
Interkulturelles
Management
beschäftigt
sich
mit
wirtschaftsbezogenen Aspekten beim Kontakt von Angehörigen unterschiedlicher
Kulturkreise.
Dabei treffen die gewohnten, eigenkulturell geprägten Verhaltensweisen und
Denkmuster mit denen des fremdkulturell geprägten Interaktionspartners zusammen
(Engelhard, 1997, S. 112ff.). Zum Zweck der angemessenen Problembewältigung
entsteht das entsprechende Aufgabengebiet des Interkulturellen Managements.
Nach Rothlauf (1999) sollte das Aufgabengebiet des Interkulturellen Managements die
konkrete
Gestaltung
von
funktionalen,
strukturalen
und
personalen
Managementprozessen umfassen (ebd., S. 8). Das Ziel dabei sei die kulturbedingten
Managementprobleme
durch
Bereitstellung
entsprechender
Lösungsvorschläge
erfolgreich zu bewältigen und damit effizientes interkulturelles Handeln zu ermöglichen
(Perlitz, 1995, S. 318). Dabei müssen Fach- und Führungskräfte der internationalen
Unternehmen nicht nur über juristischen, fachlichen und ökonomischen Sachverstand
verfügen und Fremdsprachenkenntnisse haben, sondern sie müssen ihr Verhalten an
interkulturellen Standards ausrichten, die ein erfolgreiches Agieren in einer
fremdkulturell geprägten Umwelt erleichtern (Böning, 2000, S. 23). Die Manager in
international bestehenden Unternehmen müssen vorausschauend einschätzen können,
welche Auswirkungen kulturelle Unterschiede u.a. auf die Managementpraxis, die
individuellen Arbeitseinstellungen, die Kommunikation und die Verhandlungsführung
haben (Weidmann, 1995, S. 41). Nur wenigen Führungskräften gelingt es, sich von
Verallgemeinerungen über die fremde Kultur zu befreien und die Unterschiede des
Verhaltens als kulturell geprägt hinzunehmen (Heiming, 1999, S. 44). Der bewusste
Umgang mit Kulturunterschieden und daran angepasste Managementstrukturen
beeinflusst und verbessert den Arbeitsablauf in interkulturellen Unternehmen (Peill-
Schoeller, 1994, S. 5).
Die Manager sollten sich nicht nur der Existenz von Kulturunterschieden, sondern auch
ihrer Auswirkungen auf das Arbeitsleben bewusst sein. Auch wenn die
zusammentreffenden Spezialisten und Manager alle nach internationalen Standards
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ausgebildet wurden und die englische Sprache beherrschen, stammen sie immer noch
aus verschiedenen Kulturen (Heiming, 1999, S. 43f).
Aufgrund der internationalen Branchenverflechtungen und den damit verbundenen
kulturellen Überschneidungen (Schuppert, Papmehl & Walsh, 1994 S. 10; Reinecke &
Fussinger, 2001) ist in Zukunft davon auszugehen, dass die Anzahl geschäftlicher
Kontakte, bei denen die Akteure aus kulturell verschiedenen Ländern stammen,
zunehmen wird (Mauritz, 1996, S. 1). Die Mitarbeiter in einem Unternehmen stammen
aus verschiedenen Kulturen, und sie sollen integriert kooperativ zusammenarbeiten. Die
dabei auftauchenden neuen Fragestellungen und Lösungsansätze gehören ebenfalls zum
Aufgabengebiet des Interkulturellen Managements.
2.6 Kulturfaktor als Einfluss des Interkulturellen Managements
Kultur ist ein wichtiger Einflussfaktor für die Kooperation in Joint Ventures, denn
Unternehmen sind Subsysteme von Gesellschaften, die wiederum kulturell geprägt sind
(Meng, 2003, S. 27). Insofern ist auch ein Management von Unternehmen kulturell
geprägt. Um das Verhältnis Kultur Management zu verstehen, wird im folgenden
Abschnitt näher auf den Begriff Kultur eingegangen.
2.6.1 Der Begriff der Kultur
,,Human beings draw close to one another by their common nature, but habits and
customs keep them apart
." (Konfuzianisches Sprichwort)
Kultur ist einer der Ausdrücke, die man aus dem alltäglichen Sprachgebrauch zu kennen
scheint und die doch gleichzeitig einer festen Bedeutung entgleiten. Bei eingehender
Suche findet sich eine außerordentlich große Anzahl an Definitionen, da dieser Begriff
genau wie der des ,,Interkulturellern Managements" schwierig einzugrenzen ist.
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Kroeber und Kluckholm (1952) haben zu Beginn der 50er Jahre 154 verschiedene
inhaltliche Auslegungen des Begriffs Kultur zusammengetragen (ebd., S. 43ff, zitiert
nach, Rothlauf, S.14). Auch in der kulturvergleichenden Managementforschung finden
sich unterschiedliche begriffliche Festlegungen (Dülfer, 1996; Staehle, 1999).
Der Ethnologe E.B. Tylor stellte im 19. Jahrhundert eine der ersten Definitionen von
,,Kultur" auf, die von Heiming (1999) wie folgt zitiert wird:
,,Culture (...) is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law,
custom and any other capabilities and habits acquired by a man as a member of
society
" (ebd., S. 38f.).
Diese Definition betrachtet Kultur als eine in sich geschlossene Einheit. Es wird
vernachlässigt, dass innerhalb einer Kultur ebenfalls Grenzen verlaufen, die durch
soziale Komponenten wie die Schichtzugehörigkeit oder hierarchische Unterschiede
determiniert werden (Guan, 2004, S. 7). In der nachfolgenden Zeit ist der Kulturbegriff
dann erneuten inhaltlichen Wandlungen unterworfen worden und in unterschiedlicher
Weise mit verschiedenen Schwerpunkten neu interpretiert (Heinen, 1987, S. 52).
Die kulturneutralste Version konzipierte Geert Hofstede. Für seine Analyse
,,Interkulturelle Zusammenarbeit" fasst Hofstede (1993) Kultur als gruppenspezifische
"mentale Programmierung" auf, die die Mitglieder einer Gruppe oder einer Kategorie
von einer anderen unterscheidet (ebd., S. 18f.). Nach Hofstede bezieht sich also die
Kultur auf eine Gruppe, die Erfahrungen aus demselben sozialen Umfeld miteinander
teilt. Damit wird auch deutlich, dass Kultur nicht vererbt wird, sondern das Ergebnis
eines Lernprozesses in Abhängigkeit von der jeweiligen sozialen Umgebung darstellt
und dass diese im Laufe eines Sozialisierungsprozesses erworben wird (Keller, 1982, S.
118ff.; Hofstede, 1993, S. 20
)
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Der Begriff Kultur bleibt dennoch in der Regel sehr vage und wird erst präziser, wenn
man sich bemüht, ihn inhaltlich zu fassen und zu konkretisieren (Büschges, Abraham &
Funk, 1996, S. 57, zitiert nach Rothlauf, 1999, S. 15).
2.6.2 Kulturdimensionen nach Hofstede
Hofstedes Untersuchungen sind die wohl aufwendigsten und anerkanntesten der
kulturvergleichenden Management- Forschung. Er fand heraus, dass Unterschiede
zwischen nationalen Kulturen auf vier Faktoren zurückgeführt werden können. Diese
vier Dimensionen
3
umfassen arbeitsbezogene Werte und menschliches Verhalten in
Organisationen (ebd., S. 27). Aufgrund von zwei weiteren Untersuchungen wurde die
Theorie später um eine weitere Dimension, die besonders in östlichen Kulturen und
somit für den weiteren Verlauf dieser Arbeit besonders relevant ist, erweitert. Er
identifizierte somit 5 kulturelle Dimensionen, die als Vergleichskriterien für die
Beschreibung und den Vergleich unterschiedlicher Kulturen in einzelnen Länder dienen
sollen: Machtdistanz
[Hervorhebung v. Verf.]
, Individualismus versus Kollektivismus
[Hervorhebung v. Verf.]
, Maskulinität versus Feminität
[Hervorhebung v. Verf.]
,
Unsicherheitsvermeidung und Kurzzeit-und Langzeitorientierung
[Hervorhebung v.
Verf.]
; (Hofstede, 1993, S. 29), wobei das letztgenannte auch bekannt ist als die
Konfuzianische Dynamik (ebd., S. 188).
3
Unter Dimensionen versteht Hoftede (1993) einen ,, (...) Aspekt einer Kultur, der sich im Verhältnis zu
anderen Kulturen messen lässt" (ebd., S. 29).
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Im Folgenden sollen nur die Dimensionen vorgestellt werden. Im 4 Kapitel werden
dann mittels der Dimensionen zentrale Kulturunterschiede zwischen Deutschland und
China herausgearbeitet.
Machtdistanz
Hofstede (1993) definiert Machtdistanz als ,,(...) das Maß an Bereitschaft, ungleiche
Machtverteilung in einer Gesellschaft oder Organisation hinzunehmen, bzw. zu
erwarten
" (ebd., S. 42). Das bedeutet, in Gesellschaften mit einer größeren
Machtdistanz haben die schwächeren Mitglieder eine größere Toleranzgrenze in Bezug
auf ungleiche Machtverteilung, als in einer Gesellschaft mit einer kleinen Machtdistanz.
Länder, wie z.B. China, in denen Menschen blind den Anweisungen ihrer Vorgesetzten
gehorchen, Widerspruchsmöglichkeiten nicht wahrgenommen werden oder ein eher
autokratischer Führungsstil vorherrscht, gehören zu der Gruppe mit einer hohen
Machtdistanzausprägung. In betrieblichen Organisationen spiegelt sich dies an dem
Grad an Macht oder Einfluss wider, den Vorgesetzte in der Unternehmenshierarchie
über ihre Mitarbeiter haben. In einem Unternehmen aus einer Gesellschaft mit einer
großen Machtdistanz erwartet der Untergebene nur Anweisungen und Vorschriften,
wohingegen in einem Unternehmen aus einem Land mit kleiner Machtdistanz, wie z.B.
Deutschland, der Untergebene erwartet, dass man ihn in Bezug auf wichtige
Entscheidungen konsultiert (ebd., 41ff.).
Individualismus versus Kollektivismus
Diese Dimension bezeichnet den Integrationsgrad der Individuen in Gruppen
(Weidemann, 1995, S. 47). Individualismus drückt sich darin aus, dass Menschen sich
vor allem um sich selbst und das unmittelbare Umfeld kümmern. Die Mitglieder einer
Individualistischen Gesellschaft ziehen die Verwirklichung ihrer eigenen Interessen und
Ziele denen der Gruppe oder Gemeinschaft vor, die Bindungen zwischen den
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Individuen sind locker, jeder sorgt für sich selbst und seine unmittelbare Familie
(Hofstede, 1993, S. 67).
Die kollektivistische Gesellschaft wiederum wird in Verbindung gebracht mit
Menschen, die sich einer Gruppe oder einem Kollektiv zugehörig fühlen und sich den
Belangen der Mitglieder annehmen.
In ihr ist der Mensch in starke, geschlossene Wir-Gruppen
4
integriert, die die
Hauptquelle seiner Identität bilden und dafür bedingungslose Loyalität verlangen. Ein
starkes Bedürfnis nach interpersoneller Harmonie geht damit einher (ebd., S. 66).
Maskulinität versus Feminität
Die dritte Dimension nennt Hofstede Maskulinität gegenüber Feminität. Mit ,,maskulin"
und ,,feminin" soll man sich hier nicht auf den biologischen Unterschied zwischen
Mann und Frau beziehen, sondern auf bestimmte soziale und kulturelle
Wertvorstellungen, die von Hofstede als feminine und maskuline Charakteristika
kategorisiert werden.
Maskulinität wird von Hofstede (1980) definiert als "a situation in which the dominant
values in society are success, money and things
" (ebd., S. 420ff.), während er Feminität
als "a situation in which the dominant values in society are caring for others and the
quality of life
" (ebd., S. 420ff.) umschreibt. Eine Gesellschaft wird demnach als
maskulin bezeichnet, wenn sie leistungsbezogen ist, die Individuen erfolgsbezogen und
selbstbewusst auftreten. Dagegen steht eine feminine Kultur für die eher
zwischenmenschliche Beziehungen, die Bewahrung der Umwelt und Lebensqualität
(Hofstede, 1993, S. 100ff.).
4
Wir Gruppen: ,, Eine Gruppe, in der das Zusmmengehörigkeitsgefühl stark ausgeprägt ist, die den
Mitgliedern Schutz für deren Loyalität gewährt und ihnen ein Identitätsgefühl vermittelt (Hofstede,
1993, S. 66).
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Unsicherheitsvermeidung
5
Die vierte Dimension bezieht sich auf die Toleranz einer Gesellschaft hinsichtlich
Ungewissheit und Ambiguität (Weidmann, 1995, S. 47f.). Die Dimension der
,,Unsicherheitsvermeidung" lässt sich definieren als ,,(...) der Grad, in dem die
Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht
fühlen" [Hervorhebung v. Verf.] (Hofstede, 1993, S. 133). Sie bestimmt, in welchem
Ausmaß sich eine Kultur bzw. Gesellschaft von unvorhersehbaren und nicht eindeutigen
Situationen bedroht fühlt. Die Mitglieder der Gesellschaft mit stärkerer
Unsicherheitsvermeidung versuchen unklare Situationen in der Zukunft zu kontrollieren
oder zumindest durch bestimmte Gesetzgebungen und schriftlichen Richtlinien, wie
auch durch Sicherheits- und Schutzmaßnahmen zu reagieren (ebd., S. 130). Weniger
motivierte Mitarbeiter und risikoscheue Manager gehören ebenfalls zu dieser
Einschätzung. Sie sind häufig von einem starken inneren Willen, hart zu arbeiten,
gekennzeichnet. In solchen Kulturen sehen sich die Personen ständig im Stress. Im
Gegensatz hierzu sind die Menschen aus den Kulturen, mit einer schwach ausgeprägten
Ungewissheitsvermeidung gelassener und toleranter gegenüber abweichenden
Meinungen und veränderter Situation und versuchen, mit so wenig Regulation wie
möglich auszukommen. Sie haben eine stärker ausgeprägte Risikobereitschaft, sowie
eine höhere Motivationsbereitschaft, erwarten keinen Stress und sehen Zeit in erster
Linie als Freizeit an (ebd., S. 136).
Konfuzianische Dynamik
Die fünfte Dimension ist auf die Konfrontation mit der konfuzianischen Lehre
zurückzuführen und lässt sich im Kontinuum zwischen kurz- und langfristiger
Orientierung abbilden. Sie beschreibt ,,(...) den Grad, in dem eine Gesellschaft eine
5
Hofstede (1993) hat den Begriff der Unsicherheitsvermeidung aus der amerikanischen
Organisationssoziologie abgeleitet und ihn als Kulturdimension verallgemeinert (ebd., S. 129f.).
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pragmatisch-
zukunftsorientierte
Grundhaltung
gegenüber
einer
dogmatisch-
gegenwartsbezogenen Perspektive aufweist
" (Weidmann, 1995, S. 50). Kurzfristig
orientierte Kulturen bzw. Gesellschaften legen demzufolge sehr viel Wert auf Aspekte
wie Wahrung des Gesichtes und Respekt vor Traditionen, während langfristig
orientierte Kulturen statusorientierte Beziehungsstrukturen aufbauen und erhalten.
Weiterhin wird in einer langfristig orientierten Gesellschaft mit einem flexibleren
Zeitrahmen an den Aufbau von Geschäftsbeziehungen herangegangen als in einer
Gesellschaft mit kurzfristigen Tendenzen (ebd., S. 50).
2.7 Interkulturelle Kommunikation
,,Communication does not necessarily result in understanding. Cross-cultural
communicaiton continually involves misunderstanding caused by misperception,
misinterpretation, and misevaluation
" (Adler, 1997, S. 71).
Nach einschlägigen Untersuchungen verwenden Manager durchschnittlich 70 Prozent
ihrer täglichen Arbeitszeit alleine mit mündlicher Kommunikation (Wahren, 1987).
Management gilt als ,,Kommunikationsarbeit" und stellt daher einen notwendigen
Bereich unternehmerischen Handelns dar (Knoblauch, 1995). Die zunehmende
Internationalisierung des Wirtschaftslebens bringt es mit sich, dass auch diese
Kommunikation immer internationaler wird. Dabei werden Personen zueinander
Kontakte aufnehmen bzw. zusammenarbeiten müssen, die unterschiedlichen
Umweltgegebenheiten entstammen, d.h. insbesondere unterschiedlicher kultureller
Herkunft sind (Shearer, 1974, S. 9, zitiert nach Jahnke, 1996, S. 25). Sie kommunizieren
somit in verschiedenen kulturellen Systemen (Barmeyer, 2000, S. 104). Nach Scholz
(2000) ist Kommunikation immer kulturell geprägt, weil sie von Menschen vollzogen
wird, die an einer (oder mehreren) Kulturen teilhaben (ebd., S. 82). Deren
Kommunikation stellt interkulturelle Kommunikation dar.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832489021
- ISBN (Paperback)
- 9783838689029
- DOI
- 10.3239/9783832489021
- Dateigröße
- 878 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Freie Universität Berlin – Wirtschaftswissenschaft
- Erscheinungsdatum
- 2005 (Juli)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- joint venture china interkulturelles management chinesische verhandlungsführung guanxi-beziehungen deutsch-chinesische wirtschaftsbeziehungen handelsbeziehungen
