Talent Relationship Management als zukunftsweisendes Konzept der Talentrekrutierung und -bindung
Unter besonderer Berücksichtigung der Parallelen zum Customer Relationship Management
©2005
Diplomarbeit
95 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Der traditionelle Bewerbungsprozess erlaubt üblicherweise kaum die Berücksichtigung von Initiativbewerbern und Bewerbern, die aus ausschreibungsbasierten Stellenbesetzungsprozessen letztlich als Zweitbeste hervorgegangen sind. In der Regel erhalten diese Bewerber eine endgültige Absage, obwohl sie für das betreffende Unternehmen bei erneuten Vakanzen grundsätzlich interessant wären. Dieses, in herkömmlichen Bewerbungsverfahren, übliche Vorgehen hat dabei gleich mehrere Nachteile: Aus Unternehmenssicht ist ein solcher traditioneller Bewerbungsprozess immer mit Kosten verbunden, denen letztlich kein entsprechender Mehrwert gegenübersteht. Mehr noch - Absagen sind, so nett sie auch formuliert sein mögen, immer mit negativen Wirkungen auf Seiten der abgelehnten Bewerber verbunden. Diese fühlen sich zurückgesetzt und suchen in der Folge häufig die Gründe für ihre Ablehnung bei den Unternehmen, mit negativen Auswirkungen auf deren Image als Arbeitgeber.
Diese offensichtlichen Schwachstellen des traditionellen Rekrutierungsprozesses versucht das, im Rahmen dieser Arbeit vorzustellende, Talent Relationship Management als ein innovatives Rekrutierungs- und Bindungskonzept erfolgreich zu beheben, indem es versucht, zu diesen im ersten Schritt abgelehnten hochqualifizierten Bewerbern einen langfristigen Dialog aufzubauen, um sie gegebenenfalls bei zukünftigen Vakanzen erneut berücksichtigen zu können. Dabei basiert das Talent Relationship Management gedanklich auf dem Customer Relationship Management, dessen Ziel der Aufbau und die Pflege langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen ist. Kern beider Konzepte bildet die Identifizierung der profitabelsten Kunden innerhalb der jeweiligen Segmente, bzw. der Leistungs- und Potentialträger - im Englischen als Talents bezeichnet - innerhalb der Bewerbergruppen aber auch in der Belegschaft. Talent Relationship Management besitzt insofern also auch eine interne Perspektive.
Basierend auf einer solchen Segmentierung und Differenzierung erfolgt dann eine, am langfristigen und potentiellen Wert dieser Kunden- bzw. Mitarbeitersegmente ausgerichtete, Kommunikation mit dem Ziel einer langfristigen und profitablen Bindung dieser wichtigen Kunden und Mitarbeiter.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Talent Relationship Management mit seinen zentralen Elementen, Instrumenten und Zielen vorzustellen. Dazu erfolgen in Kapitel 4 zunächst eine theoretische Begriffsbestimmung und eine […]
Der traditionelle Bewerbungsprozess erlaubt üblicherweise kaum die Berücksichtigung von Initiativbewerbern und Bewerbern, die aus ausschreibungsbasierten Stellenbesetzungsprozessen letztlich als Zweitbeste hervorgegangen sind. In der Regel erhalten diese Bewerber eine endgültige Absage, obwohl sie für das betreffende Unternehmen bei erneuten Vakanzen grundsätzlich interessant wären. Dieses, in herkömmlichen Bewerbungsverfahren, übliche Vorgehen hat dabei gleich mehrere Nachteile: Aus Unternehmenssicht ist ein solcher traditioneller Bewerbungsprozess immer mit Kosten verbunden, denen letztlich kein entsprechender Mehrwert gegenübersteht. Mehr noch - Absagen sind, so nett sie auch formuliert sein mögen, immer mit negativen Wirkungen auf Seiten der abgelehnten Bewerber verbunden. Diese fühlen sich zurückgesetzt und suchen in der Folge häufig die Gründe für ihre Ablehnung bei den Unternehmen, mit negativen Auswirkungen auf deren Image als Arbeitgeber.
Diese offensichtlichen Schwachstellen des traditionellen Rekrutierungsprozesses versucht das, im Rahmen dieser Arbeit vorzustellende, Talent Relationship Management als ein innovatives Rekrutierungs- und Bindungskonzept erfolgreich zu beheben, indem es versucht, zu diesen im ersten Schritt abgelehnten hochqualifizierten Bewerbern einen langfristigen Dialog aufzubauen, um sie gegebenenfalls bei zukünftigen Vakanzen erneut berücksichtigen zu können. Dabei basiert das Talent Relationship Management gedanklich auf dem Customer Relationship Management, dessen Ziel der Aufbau und die Pflege langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen ist. Kern beider Konzepte bildet die Identifizierung der profitabelsten Kunden innerhalb der jeweiligen Segmente, bzw. der Leistungs- und Potentialträger - im Englischen als Talents bezeichnet - innerhalb der Bewerbergruppen aber auch in der Belegschaft. Talent Relationship Management besitzt insofern also auch eine interne Perspektive.
Basierend auf einer solchen Segmentierung und Differenzierung erfolgt dann eine, am langfristigen und potentiellen Wert dieser Kunden- bzw. Mitarbeitersegmente ausgerichtete, Kommunikation mit dem Ziel einer langfristigen und profitablen Bindung dieser wichtigen Kunden und Mitarbeiter.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Talent Relationship Management mit seinen zentralen Elementen, Instrumenten und Zielen vorzustellen. Dazu erfolgen in Kapitel 4 zunächst eine theoretische Begriffsbestimmung und eine […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8892
Tauch, Philipp: Talent Relationship Management als zukunftsweisendes Konzept der
Talentrekrutierung und -bindung unter besonderer Berücksichtigung der Parallelen zum
Customer Relationship Management
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Fachhochschule München, Diplomarbeit, 2005
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...I
Abbildungsverzeichnis...III
1
Einleitung ...1
2
Aktuelle Entwicklungen und Trends ...3
3
Customer Relationship Management...11
3.1
Die Entwicklung vom traditionellen Marketing zum E-CRM ...11
3.2
Begriff und Merkmale...16
3.3
Das CRM-Konzept...19
3.3.1
Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren...19
3.3.2
Strategische Dimensionen einer Kundenbindungstrategie ...20
3.3.3
Der Kundenlebenszyklus ...21
3.4
Ziele des CRM ...25
3.4.1
Aus Unternehmenssicht...26
3.4.2
Aus Kundensicht...27
3.5
Determinanten der Kundenbindung ...29
3.5.1
Die Bedeutung von Kundenzufriedenheit...29
3.5.2
Andere Einflussfaktoren auf die Kundenbindung ...29
3.6
Wichtige Indikatoren erfolgreicher Kundenbeziehungen...33
3.6.1
Ökonomische Indikatoren ...33
3.6.2
Nicht-monetäre Indikatoren...34
3.7
Instrumente des CRM...35
4
Talent Relationship Management...40
4.1
Begriffsbestimmung ...40
4.1.1
Vom Bewerber zum Talent ...40
4.1.2
Abgrenzung zum Bewerber-Relationship-Management ...41
4.1.3
Organisatorische Einordnung ...42
4.2
Ausgangslage und strategische Bedeutung...43
4.3
Bedeutung des Employer Branding ...47
4.4
Das TRM-Konzept ...50
4.4.1
Grundsätzliches ...50
Inhaltsverzeichnis
II
4.4.2
Der Talent Pool...51
4.4.3 Grundvoraussetzungen...53
4.4.4 Der Karriere-Lebenszyklus...54
4.5
Ziele ...57
4.6
Instrumente...58
4.6.1
Rekrutierungsinstrumente...59
4.6.2
Bindungsinstrumente ...62
4.6.3
Instrumente des TRM-Dialogmarketings...66
4.7
Rahmenbedingungen für erfolgreiches TRM ...68
4.7.1
Mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur...68
4.7.2
Weitere unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren...69
5
Parallelen zwischen CRM und TRM ...73
5.1
Gemeinsame theoretische Basis: Relationship Marketing ...73
5.2
Grundsätzliche Parallelen beider Konzepte ...74
5.3
Zusammenhang von Kunden- und Mitarbeiterbindung ...75
5.4
Bedeutung des Internet ...77
5.5
Gemeinsame Determinanten ...78
5.6
Wichtige Elemente beider Konzepte...80
5.6.1
Eine zentrale Datenbank...80
5.6.2
Das Lebenszyklus-Konzept ...80
5.7
Instrumente...81
5.8
Ziele ...82
5.8.1
Kundenbindung durch motivierte Mitarbeiter ...82
5.8.2
Steigerung der Loyalität ...83
5.8.3
Effizienzsteigerung in der Kunden- und Mitarbeiterbeziehung...84
6
Zusammenfassung und Ausblick...85
Literaturverzeichnis...86
Abbildungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklungspfade des Beziehungsmarketing ...11
Abbildung 2: Zentrale Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie...20
Abbildung 3: Idealtypischer Verlauf und Phasen des Kundenlebenszyklus ...23
Abbildung 4: Einflussfaktoren auf den Zusammenhang zwischen
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ...31
Abbildung 5: Ausgewählte Instrumente der Kundenbindung...38
Abbildung 6: Kundenlebenszyklusphasenbezogene Instrumente des CRM ...39
Abbildung 7: Talent - eine erweiterte Sichtweise...42
Abbildung 8: Der Talent Pool im Rekrutierungsprozess...53
Abbildung 9: Der Human Resource Life Cycle im TRM ...56
Abbildung 10: TRM-Dialogmarketing nach Zielgruppen...67
Abbildung 11: Der langfristige Mitarbeiterwert...75
Abbildung 12:Kunden- und Mitarbeiterbindung im Zielsystem der
Unternehmen ...84
1 Einleitung
1
1 Einleitung
Der traditionelle Bewerbungsprozess erlaubt üblicherweise kaum die
Berücksichtigung von Initiativbewerbern und Bewerbern, die aus
ausschreibungsbasierten Stellenbesetzungsprozessen letztlich als ,,Zweitbeste"
hervorgegangen sind. In der Regel erhalten diese Bewerber eine endgültige
Absage, obwohl sie für das betreffende Unternehmen bei erneuten Vakanzen
grundsätzlich interessant wären. Dieses, in herkömmlichen
Bewerbungsverfahren, übliche Vorgehen hat dabei gleich mehrere Nachteile: Aus
Unternehmenssicht ist ein solcher traditioneller Bewerbungsprozess immer mit
Kosten verbunden, denen letztlich kein entsprechender Mehrwert
gegenübersteht. Mehr noch - Absagen sind, so nett sie auch formuliert sein
mögen, immer mit negativen Wirkungen auf Seiten der abgelehnten Bewerber
verbunden. Diese fühlen sich ,,zurückgesetzt" und suchen in der Folge häufig die
Gründe für ihre Ablehnung bei den Unternehmen, mit negativen Auswirkungen
auf deren Image als Arbeitgeber.
Diese offensichtlichen Schwachstellen des traditionellen Rekrutierungsprozesses
versucht das, im Rahmen dieser Arbeit vorzustellende, Talent Relationship
Management als ein innovatives Rekrutierungs- und Bindungskonzept
erfolgreich zu beheben, indem es versucht, zu diesen im ersten Schritt
abgelehnten hochqualifizierten Bewerbern einen langfristigen Dialog
aufzubauen, um sie gegebenenfalls bei zukünftigen Vakanzen erneut
berücksichtigen zu können. Dabei basiert das Talent Relationship Management
gedanklich auf dem Customer Relationship Management, dessen Ziel der Aufbau
und die Pflege langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen ist. Kern beider
Konzepte bildet die Identifizierung der profitabelsten Kunden innerhalb der
jeweiligen Segmente, bzw. der Leistungs- und Potentialträger - im Englischen als
,,Talents" bezeichnet - innerhalb der Bewerbergruppen aber auch in der
Belegschaft. Talent Relationship Management besitzt insofern also auch eine
interne Perspektive.
1
Einleitung
2
Basierend auf einer solchen Segmentierung und Differenzierung erfolgt dann
eine, am langfristigen und potentiellen ,,Wert" dieser Kunden- bzw.
Mitarbeitersegmente ausgerichtete, Kommunikation mit dem Ziel einer
langfristigen und profitablen Bindung dieser wichtigen Kunden und Mitarbeiter.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Talent Relationship Management mit
seinen zentralen Elementen, Instrumenten und Zielen vorzustellen. Dazu erfolgen
in Kapitel 4 zunächst eine theoretische Begriffsbestimmung und eine Einordnung
in das übergeordnete Personalmarketing, wobei auch auf die besondere
Bedeutung des Employer Branding in diesem Zusammenhang eingegangen wird.
Da das Talent Relationship Management, als ein noch relativ junger
Themenbereich des Human Resource Management, ganz wesentlich auf dem
Customer Relationship Management als einem bewährten Konzept der
Kundenbindung beruht, erfolgt in Kapitel 5 eine Untersuchung beider Konzepte
im Hinblick auf bestehende Parallelen, nachdem zuvor das Customer Relationship
Management ausführlich in Kapitel 3 vorgestellt wurde. Grundlage für die
Darstellung und Bewertung der beiden genannten Konzepte in den Kapiteln 3 bis
5 bildet die in Kapitel 2 vorgenommene Analyse der wirtschaftlichen,
gesellschaftlichen und demografischen Entwicklungen und Trends, die
maßgeblichen Einfluss auf die weitere Entwicklung des Talent Relationship
Management sowie des Human Resource Management und hier insbesondere
auf die Bereiche Personalmarketing und Personalentwicklung haben werden.
Allen voran sei hier die demographische Entwicklung genannt, die nach Ansicht
zahlreicher Autoren bereits in naher Zukunft zu einem Mangel an jungen gut
ausgebildeten Fach- und Führungskräften führen wird. Die Suche, Auswahl und
Bindung solcher Mitarbeiter - der so genannten Right Potentials - wird für die
Unternehmen zunehmend zu einem strategischen Erfolgsfaktor, der für ihre
langfristige wirtschaftliche Existenz entscheidend sein wird.
2
Aktuelle Entwicklungen und Trends
3
2
Aktuelle Entwicklungen und Trends
Unabhängig von der Zugehörigkeit zu einer Branche, der Unternehmensgröße
und dem Standort sehen sich Unternehmen nach Ulrich heute weltweit fünf
großen geschäftlichen Herausforderungen gegenübergestellt:
1
die zunehmende
Globalisierung, die rasche technologische Entwicklung, das hierfür erforderliche
Know-how und die Fähigkeit, unter diesen Bedingungen eines ständigen Wandels
ein profitables Wachstum zu erzielen. Diese Entwicklungen haben
selbstverständlich auch maßgeblichen Einfluss auf das Personalwesen.
Vor diesem Hintergrund werden aus Unternehmenssicht sicherlich die Faktoren:
Reaktionsfähigkeit und -geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Lernfähigkeit von
Organisationen und in Bezug auf das Personalwesen die Fähigkeit Leistungsträger
für das eigene Unternehmen zu gewinnen und zu binden
wettbewerbsentscheidend sein.
Die zunehmende Globalisierung
und die daraus resultierende
Internationalisierung der Unternehmen führen zu einer Verschärfung des
Wettbewerbs auf lokaler, regionaler und internationaler Ebene. Unternehmen
werden so gezwungen, ihre strategische Ausrichtung und Ihre Standorte an diese
veränderten Wettbewerbsbedingungen anzupassen
.
In der Folge kommt es
zunehmend zu einer Verlagerung von Produktionsstandorten und Arbeitsplätzen
ins Ausland. Dieser Trend wird sich im Rahmen der EU-Osterweiterung sicherlich
noch verstärken, wobei häufig die relativ höheren Lohnkosten in Deutschland als
Hauptgrund für diese Entwicklung genannt werden. Für die Mitarbeiter der
betroffenen Unternehmen bedeutet dies neben einer abnehmenden
Arbeitsplatzsicherheit eine noch größere Mobilitätsbereitschaft und Flexibilität.
Daneben muss die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen eine
1
Vgl. hierzu und zu den folgende Ausführungen dieses Absatzes Ulrich, D. (1999), S. 35
2
Aktuelle Entwicklungen und Trends
4
Selbstverständlichkeit werden, um die eigene Employability
2
dauerhaft zu
gewährleisten. Wunderer und Dick fordern in diesem Zusammenhang von den
Mitarbeitern eine vermehrte Übernahme von Eigenverantwortung für den Erhalt
ihrer Arbeitsmarktfähigkeit.
3
Für den Bereich Personalentwicklung sehen sie vor
diesem Hintergrund eine zentrale Aufgabe in der Förderung der Lernmotivation
bei der Belegschaft.
4
Als vorrangigen Ansatzpunkt nennen Wunderer und Dick die Führungskräfte in
Unternehmen, und zwar sowohl wegen ihrer Vorbildfunktion als auch wegen
ihrer Rolle als ,,zentrale Personalentwickler", mit den folgenden
Hauptaufgabenbereichen: Coaching, Potentialerkennung und -förderung,
Delegation und Gestaltung des Arbeitsumfeldes.
5
Die Führungskräfte spielen
zusätzlich im Bezug auf die Mitarbeiterbindung eine zentrale Rolle.
6
Vor dem Hintergrund abnehmender Beschäftigungssicherheit identifizieren
Klimecki und Litz einige grundlegende Veränderungen des zwischen Arbeitgeber
und Arbeitnehmer bestehenden ,,impliziten Arbeitsvertrages"
7
mit
entsprechenden negativen Auswirkungen auf die Loyalität und Bindung der
Mitarbeiter.
8
Gleichzeitig sprechen die Autoren von einer Zunahme grenzenloser
Karrieren und verstehen darunter den Trend zu vermehrt berufs-, branchen- und
unternehmensübergreifenden Karrieren, bei flacheren Hierarchien als Folge von
Restrukturierungen innerhalb der Unternehmen und eines veränderten
Karriereverständnisses. Karriere zeigt sich zunehmend an ,,persönlich definiertem
2
Eigene Begriffswahl in diesem Zusammenhang: kann mit ,,Arbeitsmarktfähigkeit" übersetzt
werden
3
Vgl. Wunderer, R.; Dick, P. (2000), S. 13
4
Vgl. Wunderer, R.; Dick, P. (2000), S.14- 15
5
Vgl. Wunderer, R. ; Dick, P. (2000), S. 134
6
Vgl. hierzu die Abschnitte 4.6 und 4.7 der vorliegenden Arbeit
7
Mit dem Eingehen eines Arbeitsverhältnisses schließen Mitarbeiter neben dem rechtlichen auch
einen psychologischen Arbeitsvertrag ab. Dieser wird nicht schriftlich fixiert, besteht aber
hinsichtlich der wechselseitigen Erwartungen; Vgl. Szebel-Habig, A. (2004), S. 19
8
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen dieses Absatzes Klimecki, R.; Litz, S.: Impliziter
Arbeitsvertrag und ,,grenzenlose" Karriere, in: Personal, Heft 10/2002, S. 22-25
2
Aktuelle Entwicklungen und Trends
5
Erfolg und Persönlichkeitswachstum (...)"
9
, und tritt somit zunehmend an die
Stelle eines eher traditionellen Karriereverständnisses, das durch Gehalt und
Position - durch das Senioritätsprinzip - gekennzeichnet war. Die berufliche
Karriere wird folglich verstärkt gegenüber persönlichen Zielen zurücktreten.
Wie bereits erwähnt, hat auch die ständig fortschreitende technologische
Entwicklung einen erheblichen Einfluss auf das Personalmanagement, wobei
hiervon insbesondere die Bereiche Personalmarketing, Rekrutierung und
Personalentwicklung aber auch das operative Personalwesen betroffen sind.
Daneben ermöglichen die modernen Kommunikationstechnologien eine
zunehmende Virtualisierung der Arbeit, z.B. in Form von Tele-Arbeit, was
einerseits zur von vielen Mitarbeitern geforderten work-life-balance beitragen
kann, andererseits aber auch die Gefahr einer Anonymisierung der
Arbeitsbeziehungen und Entfremdung in sich birgt.
10
Insbesondere der im Wunsch vieler Mitarbeiter nach work-life-balance zum
Ausdruck kommende Wertewandel und die demographische Entwicklung hin zu
einer alternden Bevölkerung werden in Zukunft einen enormen
Veränderungsdruck auf das HRM ausüben. In Anlehnung an Wunderer und Dick
lassen sich hierzu im Einzelnen folgende Entwicklungstrends identifizieren:
11
Veränderung der gesellschaftlichen Werte:
·
Abnehmendes Karrierestreben bei einem Grossteil der
Nachwuchsführungskräfte zugunsten eines ausgewogenen Verhältnisses von
Arbeit und Privatleben
·
Der Wunsch nach einer wirklich sinnvollen Arbeit, die über die Erfüllung der
eigentlichen Kernaufgaben hinaus auch zur persönlichen
Selbstverwirklichung beiträgt und Entwicklungsperspektiven bietet.
9
Klimecki, R.; Litz, S.: Impliziter Arbeitsvertrag und ,,grenzenlose" Karriere, in: Personal, Heft
10/2002, S. 23
10
Vgl. Wunderer, R.; Dick, P. (2000), S. 15
11
Vgl. hierzu und zur nachfolgenden Aufzählung Wunderer, R.; Dick, P. (2000), S. 26-42
2
Aktuelle Entwicklungen und Trends
6
·
Eine Veränderung der Lebensorientierung bei der Belegschaft, was in der
Suche nach mehr Lebensgenuss zum Ausdruck kommt:
12
,,Man arbeitet, um
zu leben - nicht umgekehrt." Darin kommt aber keinesfalls eine
,,Leistungsverweigerung" zum Ausdruck, sondern vielmehr der Wunsch nach
,,neigungsgerechten, herausfordernden Aufgaben und Entwicklungschancen"
Die sich hier abzeichnenden Veränderungen im Stellenwert der Arbeit für die
Mitarbeiter sollten nach Wunderer und Dick die strategischen Leitlinien für ein
modernes und zukunftsgerichtetes HRM sein.
Daneben stellt eine regelmäßige Überprüfung und Anpassung der
Personalprozesse und -funktionen an die sich verändernden Rahmenbedingungen
die Basis für eine erfolgreiche und langfristige Talentbindung dar, da gerade diese
Zielgruppe von dem geschilderten Wertewandel besonders betroffen ist.
Im Hinblick auf ein positives Arbeitgeberimage im War for Talents
13
kommt einem
zeitgemäßen HRM und attraktiven Konditionen - speziell den nicht-monetären -
eine zentrale Bedeutung zu. Generell werden zumindest die hoch qualifizierten
und motivierten Mitarbeiter in Zukunft nur noch mit an die sich wandelnden
Wertevorstellungen angepassten Konzepten zu gewinnen und langfristig zu
halten sein. Es bedarf also einer klaren Mitarbeiterorientierung analog zur
Kundenorientierung im Customer Relationship Management.
Die Bedeutung der demographischen Entwicklung:
,,Die demographische Entwicklung wird sich in Umfang und Struktur massiv auf
das Potenzial der Erwerbspersonen auswirken. Dieses liegt gegenwärtig bei etwa
41 Millionen Personen, von denen circa 36,5 Millionen erwerbstätig und circa 4,5
14
12
Wunderer, R.; Dick, P. (2000), S. 29
13
Der Begriff wurde geprägt durch die gleichnamige McKinsey Studie aus dem Jahre 1997, und
bezieht sich in diesem Zusammenhang auf den Mangel an IT-Spezialisten während der Boom-
Phase der Internet Economy. In Zukunft wird es dagegen nach Ansicht der Autoren zu einem
generellen Mangel an Nachwuchskräften kommen
14
Diese Zahl müsste mittlerweile aufgrund der aktuellen Arbeitsmarktzahlen von Anfang März
2005 nach oben korrigiert werden
2
Aktuelle Entwicklungen und Trends
7
Millionen erwerbslos sind. Ohne Zuwanderung wird das Arbeitskräftepotenzial,
eine unveränderte Erwerbspersonenquote vorausgesetzt, ab 2015 stark
abnehmen. Sie wird dann im Jahr 2050 bei 24 Millionen Personen liegen, das sind
17 Millionen weniger als im Jahr 2002. Würden in den nächsten Jahrzehnten etwa
200.000 Personen mit günstiger Erwerbsbiographie nach Deutschland
zuwandern, dann würde sich das Arbeitskräftepotenzial bis 2050 immer noch auf
30 Millionen Personen reduzieren."
15
Qualitative Ungleichgewichte am Arbeitsmarkt:
Die demographische Entwicklung wird eine der bedeutsamsten
Herausforderungen für das HRM darstellen. Hauptaspekt ist hier sicherlich die
zunehmende Überalterung der Gesellschaft und damit einhergehend auch eine
älter werdende Erwerbsbevölkerung. Aufgrund dieser absehbaren
Bevölkerungsentwicklung droht die Suche nach jungen gut ausgebildeten
Nachwuchskräften zu einem erneuten War for Talents
zu werden.
Dem gegenüber wird nach Ansicht Wunderers und Dicks ein Überangebot an
unqualifizierten Arbeitnehmern stehen.
16
Diese Auffassung wird durch die
Bertelsmann-Studie ,,Benchmarking Deutschland 2004" untermauert, die
ebenfalls nur geringe Beschäftigungsimpulse für Geringqualifizierte sieht, und als
ein fundamentales Problem Deutschlands nach wie vor die Beschäftigung im
gering entlohnten Bereich ansieht. Im Hinblick auf die Akademikersituation
kommt die Bertelsmann-Studie zu folgendem Ergebnis:
17
,,(...) ebenfalls nahezu
unverändert, ist der Anteil der Hochschulabsolventen. Zehn Prozent der 25- bis
64-Jährigen besaßen 2001 ein Fachhochschulzeugnis, 13% einen
Universitätsabschluss. Damit lag die Bundsrepublik deutlich im hinteren Bereich
des Ländervergleiches. Weniger Absolventen gab es nur in Frankreich, Österreich,
Italien und Portugal. Dieser Vergleichsweise geringe Anteil an Akademikern in
Deutschland zeigt sich sowohl in den Absolventenquoten wie auch in den
15
http://www.aktion2050.de/de/6472.jsp
(abgerufen am 28.10.2004)
16
Vgl. Wunderer, R.; Dick, P. (2000), S. 42
17
Empter, S.; Esche,A.:,,Benchmarking Deutschland 2004"- Die wesentlichen Befunde
2
Aktuelle Entwicklungen und Trends
8
Eintrittsquoten (...)." Aus der genannten Studie lässt sich ein zunehmender
Mangel an Fach- und Führungskräften in Deutschland ableiten, mit
entsprechenden Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands auf
europäischer und internationaler Ebene.
Vor dem Hintergrund der dargestellten Entwicklungen und eines immer
komplexeren und dynamischeren Unternehmensumfeldes wird auch ein
kritisches und strategisches Vorausdenken im HRM unverzichtbar. Nach
Wunderer und Dick handelt ein zukunftsorientiertes und modernes HRM pro-
aktiv, indem es nach Antworten darauf sucht, wie internationale Mobilität,
Flexibilität, Leistungsstärke und Kooperation gesteigert werden können.
18
Dies
kann nur erreicht werden, wenn sich das Personalwesen gegenüber anderen
Unternehmensbereichen als gleichwertigen Business Partner begreift und
entsprechend positioniert. In dieser Funktion sollte es dann
Veränderungsprozesse im Unternehmen (pro)aktiv anregen und als Change Agent
begleiten. Ulrich sieht in diesem Zusammenhang die Hauptaufgabe des
Personalwesens in der Gestaltung und Organisation von Betriebsabläufen und
einer Unternehmenskultur, die die Wandlungs- und damit Anpassungsfähigkeit
der Organisation sicherstellt.
19
Wunderer und Dick sprechen vor diesem
Hintergrund von einer ,,Entwicklung des Personalmanagements zur
unternehmerischen und integrierten Personalstrategie."
20
Nach ihrer Meinung
soll ,,das Personalmanagement (...) in der Unternehmensleitung den Beitrag zur
Wertschöpfung und die Ansprüche des Personals transparent machen und zur
Diskussion stellen."
21
Entscheidend für die bessere Akzeptanz des
Personalwesens innerhalb des Unternehmens wird zunehmend die Messbarkeit
seines Beitrags zur Wertschöpfung des Gesamtunternehmens. Hierzu wird das
Personalcontrolling durch Verwendung von Kennzahlen und Balanced Scorecards
für den Personalbereich einen wertvollen Beitrag leisten können. Dies setzt aber
eine klare Ziel- und Ergebnisorientierung im HR-Bereich voraus. Problematisch
18
Vgl. Wunderer, R.; Dick, P. (2000), S. 43
19
Vgl. Ulrich, D. (1999), S. 34
20
Wunderer, R.; Dick, P. (2000), S. 77
21
Wunderer, R.; Dick, P. (2000), S. 111
2
Aktuelle Entwicklungen und Trends
9
wird aber auch weiterhin die schwierige Quantifizierbarkeit von zum Teil rein
,,qualitativen" Beiträgen, wie z.B. Maßnahmen zur Steigerung der
Mitarbeitermotivation, sein.
Auf Grundlage der vorangegangenen Schilderungen lassen sich für die einzelnen
Personalfunktionen einige maßgebliche Veränderungen vorhersehen, wobei
insbesondere deren Auswirkungen in den Bereichen Personalmarketing,
-rekrutierung und -bindung in der vorliegenden Arbeit näher untersucht werden
sollen.
22
Generell lässt sich aber feststellen, dass ein wie oben beschriebenes und
aufgestelltes HRM ein für die Unternehmenszukunft entscheidendes
Führungsinstrument und zugleich ein wichtiges Bindeglied zur
Unternehmensumwelt und insbesondere zum Arbeitsmarkt darstellen wird.
Aufgrund der prognostizierten Arbeitsmarktentwicklung wird ein
institutionalisiertes und professionelles Personalmarketing in Zukunft noch an
Bedeutung gewinnen.
23
Bedeutsam wird vor allem eine generelle ,,Kunden- und
Serviceorientierung" des Personalmanagements sein, wobei mit ,,Kunden"
externe Interessenten und Bewerber, aber auch die Unternehmensleitung und
alle Mitarbeiter gemeint sind. Wunderer und Dick sehen in dieser Entwicklung die
Chance einer Verbesserung des ,,Standings" innerhalb der Unternehmen.
24
Gleichzeitig wird nach ihren Befunden das Personalmarketing seine bisherige
Vormachtstellung an die Bereiche Personalentwicklung und -einsatz verlieren.
25
Dies kann ebenfalls mit der ungünstigen demographischen Entwicklung hin zu
einer Verknappung hoch qualifizierter interner wie externer Kandidaten und der
Notwendigkeit zu kontinuierlicher Weiterentwicklung der Mitarbeiter vor dem
Hintergrund des sich rasch verändernden Unternehmensumfeldes erklärt
werden. Außerdem kann durch attraktive Personalentwicklungsprogramme den
geforderten Entwicklungsmöglichkeiten und dem Wunsch nach eignungs- und
22
Für weiterführende Informationen zu zukünftigen Veränderungen der Personalfunktionen
möchte ich auf Kapitel 5 Personalfunktionen 2010 in: Wunderer, R; Dick, P. (2000), S. 111 ff.
verweisen
23
Vgl. Wunderer, R; Dick, P. (2000), S. 113
24
Vgl. Wunderer, R; Dick, P. (2000), S. 113
25
Vgl. Wunderer, R; Dick, P. (2000), S. 113
2
Aktuelle Entwicklungen und Trends
10
neigungsgerechten Tätigkeiten auf Mitarbeiterseite entsprochen werden, was
sicherlich maßgeblich zu einer erhöhten Bindung beiträgt.
Die beschriebenen Veränderungen beim impliziten Arbeitsvertrag und die
Zunahme der grenzenlosen Karriere erfordern angepasste
Rekrutierungsmaßnahmen und Karrierestrukturen. Ein häufiger
Arbeitgeberwechsel, auch als Jobhopping bezeichnet, wird nichts ungewöhnliches
sein, weshalb auch die Loyalität der Mitarbeiter nicht länger an der Dauer der
Unternehmenszughörigkeit gemessen werden kann. Gleichzeitig nehmen die
Bedeutung von Bindungsmaßnahmen und deren zielgruppengerechte
Ausgestaltung an Bedeutung zu, was einer der Schwerpunkte in Kapitel 4 der
vorliegenden Arbeit sein wird.
Eine weitere Entwicklung mit Auswirklungen auf das Personalmarketing ist nach
Ansicht zahlreicher Autoren die tendenzielle Abnahme der Kernbelegschaften
zugunsten von temporären Arbeitsverhältnissen. Aufgabe des
Personalmarketings wird es hier zunehmend sein, einen Mindestbestand an
zentralen und entscheidenden Wissensträgern im Unternehmen, und damit den
Bestand des Unternehmens, sicherzustellen; gleichzeitig muss es aber auch für
ausreichend Flexibilität in Form von zeitlich befristeten Arbeitsverhältnissen
sorgen.
26
- Eine enorme Herausforderung, der mit Hilfe eines gut
funktionierenden Talent Relationship Managements aktiv begegnet werden
kann.
26
Vgl. Klimecki, R.; Litz, S.: Impliziter Arbeitsvertrag und ,,grenzenlose" Karriere, in: Personal, Heft
10/2002, S. 25
3
Customer Relationship Management
11
3
Customer Relationship Management
3.1 Die Entwicklung vom traditionellen Marketing zum E-CRM
Der erste Entwicklungspfad des Beziehungsmarketing als einer
Marketingstrategie hat seinen Ursprung um 1985, und stellt das strategische
Grundgerüst des heutigen Customer Relationship Management (im Folgenden
kurz: CRM) dar, indem über die Pfade zwei und drei eine immer stärkere
Verfeinerung durch die Entwicklung von Kundenbindungsprogrammen und
-instrumenten stattgefunden hat.
27
Abbildung 1: Entwicklungspfade des Beziehungsmarketing
(Quelle: Diller, H. (2003), S.3)
Heute wird aufgrund der seit Mitte der 90er Jahre einsetzenden Erschließung der
EDV-Technik und des Internets für Zwecke des Kundenbeziehungsmanagements
häufig von E-CRM gesprochen. Darunter wird allerdings im Allgemeinen kein
Konzept für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement verstanden, sondern
lediglich ein ,,Enabler" für ein Beziehungsmanagement in Form von EDV-Tools.
27
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Diller, H. (2003), S.3 f.
3
Customer Relationship Management
12
Dieses Verständnis von CRM greift aus den im Rahmen der in Abschnitt 3.2
folgenden Definition genannten Gründen zu kurz. An dieser Stelle soll der Begriff
E-CRM (oder auch eCRM) kurz erläutert, und es sollen die wesentlichen Vorteile
und Möglichkeiten, die ein Internet-basiertes Kundenbeziehungsmanagement
bietet, hervorgehoben werden. In der vorliegenden Arbeit werden E-CRM und
CRM im Weiteren synonym verwendet, wobei der Fokus auf das zugrunde
liegende Konzept gerichtet ist.
Electronic Customer Relationship Management (kurz E-CRM) ,,bezeichnet
internetbasierte CRM-Systeme, mit deren Hilfe die Systembenutzer direkt über
den Internet-Browser die CRM-Anwendung aufrufen können. Dabei können als
Systembenutzer neben den eigenen Mitarbeitern auch Geschäftspartner und
Kunden auftreten (...). Wenn die CRM-Software außerdem mit einer E-Commerce-
oder E-Business-Lösung gekoppelt ist, lassen sich nicht nur alle Kundenkontakte
auf der Website, sondern auch alle Bestellvorgänge erfassen und Aufträge
abwickeln."
28
Als sehr erfolgreiches Beispiel in diesem Bereich lässt sich hier der
Internetversandhändler Amazon.com anführen. ,,E-CRM eignet sich vor allem in
Märkten mit hoher Marktmacht auf Seiten der Nachfrager und weit
fortgeschrittener technologischer Infrastruktur"
29
; Bedingungen wie sie auf den
meisten unserer heutigen Märkte vorherrschen. In vielen Branchen und auf vielen
Märkten ist E-CRM mittlerweile eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche
Marktbearbeitung und nicht mehr wegzudenken. Als wesentliche
Nutzenpotentiale von E-CRM lassen sich anführen:
30
·
Individualisierung und Interaktion: E-CRM bietet den Unternehmen ein sehr
hohes Differenzierungspotential durch die Möglichkeit der Personalisierung
von Angeboten und Informationen. Daneben bietet das One-to-one-
Marketing die Möglichkeit einer echten Interaktion im Dialog mit dem Kunden
28
Schwetz, W. (2001), S. 139
29
Michel, M.: E-CRM - Definition, Hintergründe, Nutzenpotentiale und Fallbeispiele, in: Effektives
Customer Relationship Management, hrsg. v. Stefan Helmke, Matthias Uebel und Wilhelm
Dangelmaier (2002), S. 408
30
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Michel, M.: E-CRM - Definition, Hintergründe,
Nutzenpotentiale und Fallbeispiele, in: Effektives Customer Relationship Management, hrsg. v.
Stefan Helmke, Matthias Uebel und Wilhelm Dangelmaier (2002), S. 407- 418
3
Customer Relationship Management
13
·
Integration der Kunden in Geschäftsprozesse: durch die wechselseitige
Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden kann dieser in Aktivitäten
und Prozesse des Unternehmens, z.B. im Rahmen von
Produktneuentwicklungen oder -verbesserungen eingebunden werden.
·
Hohe Geschwindigkeit in allen kundenrelevanten Prozessen: eine hohe
Geschwindigkeit ist in vielen Bereichen heute oft erfolgs- und
wettbewerbsentscheidend, z.B. beim Beschwerde- und im Order Management
·
Bessere Erreichbarkeit der Geschäftspartner ,,rund um die Uhr"
·
Vorteile hinsichtlich der Verarbeitung und Verbreitung von Informationen
und deren Qualität und Menge (z.B. im Management von Kundendaten: mehr
Transparenz und Aktualität)
·
Deutliche Kosteneinsparpotentiale in Marketing, Vertrieb und Kundenbindung
Insgesamt erlaubt das E-CRM eine Wiedergeburt des Tante-Emma-Laden-Prinzips
in Massenmärkten, da durch Data Warehousing und Data Mining
31
eine effiziente
Nutzung der Kundendaten im Sinne einer gezielten Kundenansprache und die
Aufnahme eines fein differenzierten Dialogs mit dem einzelnen Kunden, so
genanntes Database Marketing, möglich wird. Dabei werden Kunden in möglichst
kleine in sich homogene Kundengruppen segmentiert und wie ,,ein" Kunde
behandelt. - Eine wirkliche Individualisierung nach dem Tante-Emma-Laden-
Prinzip kann folglich nur annähernd erfolgen; eine echte Personalisierung des
Kundenkontakts geschieht also auch weiterhin nur über den Außendienst oder
ein Key Account Management.
Nachdem in diesem Kapitel bisher ein Überblick über die Entwicklung des CRM
von einer Marketingstrategie hin zum heute vorherrschenden E-CRM gegeben
31
Data Warehousing bedeutet den Einsatz einer Datenbank zur zentralen und strukturierten
Speicherung und Aufbereitung unternehmensweit gewonnener Kundendaten. Data Mining
bedeutet die Filterung der Kundendaten nach zielgruppenspezifischen Merkmalen. Zur
genauen Begriffsdefinition wird auf das Glossar in Schwetz, W. (2001a), S. 225 ff. verwiesen
3
Customer Relationship Management
14
wurde, und die wesentlichen Merkmale und deren Zusammenhang erläutert
wurden, möchte ich im Folgenden auf die Gründe eingehen, die zu dieser
,,Revolutionierung der Kundenbeziehungen"
32
in Form des CRM beigetragen
haben:
Im Mittelpunkt des Beziehungsmarketing steht - und dies ist zugleich auch das
Hauptunterscheidungsmerkmal zu den traditionellen Marketingansätzen - das
Denken in Geschäftsbeziehungen anstelle von Einzeltransaktionen wie es bei der
Bearbeitung von Massenmärkten mit einer reinen Transaktionsorientierung
vorherrschend ist.
33
Ein weiteres entscheidendes Merkmal ist die strategische Ausrichtung des
Kundenbeziehungsmanagements am gegenwärtigen und potentiellen
Kundenwert (engl. ,,Customer Lifetime Value"). Der Kundenwert wiederum stellt
den Ausgangspunkt für die Kundensegmentierung dar und ermöglicht so eine
möglichst effiziente und effektive Kundenansprache. Eine genaue Erläuterung der
genannten Begriffe soll in einem späteren Kapitel der vorliegenden Arbeit
erfolgen.
Die traditionellen Marketing- und Vertriebsansätze beachten den Kundenwert
und die daraus resultierenden Absatzpotentiale nicht in ausreichendem Maße
und verfügen nicht über geeignete Instrumente zur systematischen Steigerung
des Customer Lifetime Value. Für das zukünftige Überleben von Unternehmen
unter den sich zunehmend verschärfenden Wettbewerbsbedingungen wird dies
aber entscheidend sein.
32
Diller, H. (2003), Untertitel
33
Vgl. Diller, H. (2003), S. 4
3
Customer Relationship Management
15
Als Gründe für das zunehmende Scheitern der klassischen Marketingansätze
können im Wesentlichen die Folgenden angeführt werden:
34
·
Die üblicherweise auf Kunden-Typologien basierenden Marketingkonzepte
werden dem gewandelten Selbstbild der Kunden - die sich als Individuen
begreifen und auch als solche angesprochen werden wollen - nicht mehr
gerecht.
·
Die klassischen Massenkommunikationsinstrumente werden zunehmend
ineffizient, weil sie ihre Zielgruppen aus den genannten Gründen oft nicht
mehr erreichen und so zur Informationsüberflutung beitragen und hohe
Kosten durch Streuverluste verursachen.
·
Nach wie vor dominieren in vielen Bereichen Produkt- und Technik-Aspekte,
anstatt den Kunden mit seinen spezifischen Anforderungen und Problemen in
den Mittelpunkt der Bemühungen zu stellen.
·
Es findet keine systematische Kundenerforschung statt, und somit auch keine
Unterscheidung ,,zwischen sprunghaften oder loyalen Kunden, zwischen
profitablen und weniger profitablen und weniger oder absolut unrentablen
Kunden".
35
·
Die Fokussierung des Massenmarketing auf die Neukundenakquise
berücksichtigt nicht die Abwanderung von Kunden und deren Ursachen, und
auch nicht die Erkenntnis, dass es 5-7 mal so teuer ist einen Neukunden zu
gewinnen, als einen bestehenden zu halten.
36
34
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Rapp, R. (2001), S. 25-31
35
Rapp, R. (2001), S. 28
36
Vgl. Wessling, H. (2002), S. 19
3
Customer Relationship Management
16
Genau an dieser Schwachstelle des herkömmlichen Marketings setzt das CRM an.
Im Weiteren wird das CRM anhand einer Begriffserläuterung, der Darstellung der
wesentlichen Ziele und der konkreten Umsetzung in Form von
Kundenbindungsmaßnahmen vorgestellt. Dabei wird mit Hinblick auf den
Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit bewusst auf eine detaillierte
Schilderung der zugrunde liegenden CRM-Softwarelösungen verzichtet. Dennoch
sei an dieser Stelle auf die entscheidende Bedeutung von CRM-Softwarelösungen
als Basis eines integrierten Kundenbindungsmanagements hingewiesen:
Vorrangiges Ziel einer CRM-Softwarelösung ist die Verknüpfung aller
kundenrelevanten Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service - d.h. an allen
,,Customer Touch Points" (Kundenkontaktpunkte). Ziel ist dabei, die im Rahmen
des Kundenmanagementprozesses gewonnenen Kundeninformationen zentral in
einer Datenbank, auf die wiederum jeder Mitarbeit mit Kundenkontakt Zugriff
hat, abzuspeichern.
37
Hierdurch wird das in der Literatur und Praxis häufig
geforderte Prinzip des One face to the customer im Rahmen einer
unternehmensweit integrierten Kundenorientierung und damit eine wirklich
kundenindividuelle Ansprache überhaupt erst ermöglicht. Eine zentrale
Datenbank (Data Warehouse) als Kernelement eines CRM-Sytems stellt also die
zentrale Voraussetzung für ein erfolgreiches CRM dar.
3.2 Begriff und Merkmale
Wie im vorangehenden Abschnitt ausgeführt, ist der Grund für das Aufkommen
und den stetigen Bedeutungszuwachs des Customer Relationship Management,
gegenüber dem klassischen Massenmarketing in erster Linie in dessen reiner
Transaktionsorientierung zu sehen. Die Verbraucher werden immer
selbstbewusster und wollen als Individuen mit ganz spezifischen Wünschen und
Einstellungen verstanden und angesprochen werden. Maßnahmen des
Massenmarketing greifen somit immer weniger. Produkte werden gleichzeitig
immer austauschbarer, und vielen Angeboten fehlt eine wirkliche Unique Selling
Proposition (kurz: USP), ein Alleinstellungsmerkmal, weshalb eine ausschließliche
37
Vgl. hierzu und zu CRM-Systemen als Basis erfolgreicher Kundenbeziehungen Schwetz, W.
(2001), S.25 f.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832488925
- ISBN (Paperback)
- 9783838688923
- DOI
- 10.3239/9783832488925
- Dateigröße
- 1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule für angewandte Wissenschaften München – Betriebswirtschaft, Human Resource Management
- Erscheinungsdatum
- 2005 (Juli)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- personalmarketing rekrutierung personalbeschaffung employer branding
