Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen Hotelmanagement
Prioritäten und Aussagefähigkeit im Entscheidungsprozess
©2004
Diplomarbeit
163 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein (Nagel 1994).
In den 50er und 60er Jahren, als Deutschland als "Wirtschaftswunder" gepriesen wurde, in einer Zeit von hohen Wachstumsraten in der Wirtschaft, gekoppelt mit stabilen politischen Verhältnissen und annähernder Vollbeschäftigung, war der Begriff "Frühwarnung" kein allzu großes Thema. In den kommenden Jahren werden Informationen, Maßstäbe und Orientierungspunkte in der internationalen Hotellerie eine wesentlich größere Rolle spielen, da im Zeitalter des "Chance Managements" immer schnellere Veränderungen wirtschaftlicher, sozialer und technologischer Bedingungen und ein ständig steigender Wettbewerbsdruck herrschen.
Umweltveränderungen, der Markt und die Konkurrenz, die eigene Position im Wettbewerb, der technische Fortschritt, neue Produkte, Gästewünsche, um nur einige Beispiele zu nennen, erfordern ein hohes Maß an Kompetenz, Flexibilität und Dynamik. Größere Chancen im Wettbewerb hat nur der, der schneller und besser als seine Konkurrenz informiert ist. Mehr und mehr Informationen müssen zum richtigen Zeitpunkt bereitgestellt und überwacht werden. Kennzahlen sind daher in der Unternehmenspraxis sehr stark verbreitet und finden als Frühwarnsystem auf der Führungsebene seit langem Verwendung.
Auf einer Liste der 41 bedeutendsten Instrumente im Controlling liegen Kennzahlensysteme sogar auf Platz 7. Um den aktuellen Anforderungen entsprechen zu können, müssen sie jedoch kontinuierlich überprüft und verbessert werden.
Können Kennzahlen tatsächlich frühzeitig Chancen und Risiken erkennen und den Erfolg eines Hotels positiv beeinflussen? Da es Hunderte von möglichen Kennzahlen gibt, muss man sich zunächst die Frage stellen, welche Kennzahlen aus dem "Kennzahlenfriedhof" für die Führung des Hotels maßgebend sind. Dazu wird im empirischen Teil eine Befragung von 36 Hoteldirektoren durchgeführt und ermittelt, über welche Kennzahlen sie momentan verfügen und welche sie davon als aussagefähig bzw. nicht brauchbar erachten. Als Ergebnis wird ein Prioritätensystem aufgestellt. Jedoch ist es schwierig das Hotelmanagement davon zu überzeugen die wenigen wichtigen Kennzahlen aus der Flut von Messgrößen, die derzeit erfasst werden herauszufiltern. Information ist Macht, und nur die wenigsten wollen sich auf einige verdichtete Prozentzahlen oder Gesamtindizes verlassen - sie verlangen detaillierte Zahlen und Informationen.
Obwohl die Hotelbrache aufgrund […]
Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein (Nagel 1994).
In den 50er und 60er Jahren, als Deutschland als "Wirtschaftswunder" gepriesen wurde, in einer Zeit von hohen Wachstumsraten in der Wirtschaft, gekoppelt mit stabilen politischen Verhältnissen und annähernder Vollbeschäftigung, war der Begriff "Frühwarnung" kein allzu großes Thema. In den kommenden Jahren werden Informationen, Maßstäbe und Orientierungspunkte in der internationalen Hotellerie eine wesentlich größere Rolle spielen, da im Zeitalter des "Chance Managements" immer schnellere Veränderungen wirtschaftlicher, sozialer und technologischer Bedingungen und ein ständig steigender Wettbewerbsdruck herrschen.
Umweltveränderungen, der Markt und die Konkurrenz, die eigene Position im Wettbewerb, der technische Fortschritt, neue Produkte, Gästewünsche, um nur einige Beispiele zu nennen, erfordern ein hohes Maß an Kompetenz, Flexibilität und Dynamik. Größere Chancen im Wettbewerb hat nur der, der schneller und besser als seine Konkurrenz informiert ist. Mehr und mehr Informationen müssen zum richtigen Zeitpunkt bereitgestellt und überwacht werden. Kennzahlen sind daher in der Unternehmenspraxis sehr stark verbreitet und finden als Frühwarnsystem auf der Führungsebene seit langem Verwendung.
Auf einer Liste der 41 bedeutendsten Instrumente im Controlling liegen Kennzahlensysteme sogar auf Platz 7. Um den aktuellen Anforderungen entsprechen zu können, müssen sie jedoch kontinuierlich überprüft und verbessert werden.
Können Kennzahlen tatsächlich frühzeitig Chancen und Risiken erkennen und den Erfolg eines Hotels positiv beeinflussen? Da es Hunderte von möglichen Kennzahlen gibt, muss man sich zunächst die Frage stellen, welche Kennzahlen aus dem "Kennzahlenfriedhof" für die Führung des Hotels maßgebend sind. Dazu wird im empirischen Teil eine Befragung von 36 Hoteldirektoren durchgeführt und ermittelt, über welche Kennzahlen sie momentan verfügen und welche sie davon als aussagefähig bzw. nicht brauchbar erachten. Als Ergebnis wird ein Prioritätensystem aufgestellt. Jedoch ist es schwierig das Hotelmanagement davon zu überzeugen die wenigen wichtigen Kennzahlen aus der Flut von Messgrößen, die derzeit erfasst werden herauszufiltern. Information ist Macht, und nur die wenigsten wollen sich auf einige verdichtete Prozentzahlen oder Gesamtindizes verlassen - sie verlangen detaillierte Zahlen und Informationen.
Obwohl die Hotelbrache aufgrund […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8854
Bamberger, Nicole: Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement - Prioritäten und Aussagefähigkeit im Entscheidungsprozess
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Fachhochschule München, Diplomarbeit, 2004
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
...II
Abbildungsverzeichnis
...V
Abkürzungsverzeichnis
...VII
1.
EINFÜHRUNG... 1
1.1
P
ROBLEMSTELLUNG UND
Z
IEL DER
A
RBEIT
... 1
1.2
B
EGRIFFSERKLÄRUNGEN
... 2
1.2.1
Frühwarnsystem ... 2
1.2.2
Kennzahlen... 3
1.3
V
ORGEHENSWEISE UND
G
EDANKENFLUSSPLAN
... 3
2.
FRÜHWARNSYSTEME ALS INSTRUMENT DES CONTROLLING ZUR ANALYSE UND
PROGNOSE VON ENTWICKLUNGEN IM HOTEL ... 6
2.1
U
NTERSCHEIDUNG WESENTLICHER
B
EGRIFFE
... 6
2.2
H
ISTORISCHE
E
NTWICKLUNG DER
F
RÜHWARNUNG
... 7
2.2.1
Kennzahlen und hochrechnungsorientierte Früherkennung ... 7
2.2.2
Indikatororientierte Früherkennung ... 7
2.2.3
Strategische Frühaufklärung... 7
2.2.4
Vernetzung der Indikatoren und schwachen Signale... 8
2.3
F
RÜHERKENNUNG AUF
B
ASIS VON
K
ENNZAHLEN
... 8
2.4
A
UFBAU UND
A
USGESTALTUNG VON
F
RÜHWARNSYSTEMEN
... 10
2.5
A
UFGABEN VON
F
RÜHWARNSYSTEMEN
... 10
3.
CHARAKTERISTIK VON KENNZAHLEN ... 12
3.1
A
RTEN VON
K
ENNZAHLEN
... 12
3.1.1
Einteilung nach statistischen Gesichtspunkten... 12
3.1.2
Einteilung nach der Informationskategorie... 13
3.1.3
Einteilung nach dem betriebswirtschaftlichem Inhalt ... 14
3.1.4
Einteilung nach der Herkunft der Kennzahlen ... 14
3.2
F
UNKTIONEN VON
K
ENNZAHLEN
... 15
3.3
G
RENZEN UND
G
EFAHREN DES
K
ENNZAHLENEINSATZES IN DER INTERNATIONALEN
H
OTELLERIE
.. 17
3.4
A
USSAGEFÄHIGKEIT EINER
K
ENNZAHLENANALYSE IN DER
H
OTELLERIE
... 22
4.
KENNZAHLENSYSTEME IN DER INTERNATIONALEN HOTELLERIE ... 24
4.1
M
ONETÄRE
K
ENNZAHLENSYSTEME
... 24
4.1.1
DuPont System of Financial Control ... 24
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
III
4.1.2
ZVEI-Kennzahlensystem... 27
4.1.3
Rentabilitäts- und Liquiditäts-Kennzahlensystem ... 29
4.2
S
TRATEGISCHE
K
ENNZAHLENSYSTEME
... 32
4.2.1
Balanced Scorecard ... 32
4.2.2
PIMS... 38
4.2.3
Benchmarking... 41
5.
ZWECKSETZUNG VON KENNZAHLENSYSTEMEN... 48
5.1
F
ÜHRUNGSINSTRUMENT
... 48
5.2
A
NALYSEINSTRUMENT
... 48
5.3
I
NSTRUMENT ZUR
P
LANUNG
, S
TEUERUNG UND
K
ONTROLLE
... 49
5.4
I
NFORMATIONSINSTRUMENT
... 49
6.
PLANUNGSRECHNUNG MIT KENNZAHLEN... 50
6.1
K
ENNZAHLENEINSATZ IM KLEINEN UND GROßEN
K
ONTROLLKREISLAUF
... 50
6.2
A
UFGABEN BEI DER
B
UDGETIERUNG
... 51
6.3
M
ANAGEMENTINFORMATIONSSYSTEM
... 52
7.
KENNZAHLENAUSWERTUNG... 54
7.1
K
ENNZAHLENERMITTLUNG
... 54
7.2
K
ENNZAHLENDARSTELLUNG
... 55
7.3
Z
EITVERGLEICH
... 56
7.4
S
OLL
-I
ST
-V
ERGLEICH
... 57
7.5
E
XTERNER
K
ENNZAHLENVERGLEICH
... 58
7.6
K
ENNZAHLENBEURTEILUNG
... 59
7.7
U
RSACHENANALYSE
... 60
7.8
K
ENNZAHLENVORGABE
... 61
8.
KENNZAHLEN FÜR DAS HOTELMANAGEMENT... 62
8.1
O
PERATIVE
K
ENNZAHLEN FÜR DAS
L
OGIS
... 62
8.2
O
PERATIVE
K
ENNZAHLEN FÜR DAS
F&B... 75
8.3
P
ERSONAL
-K
ENNZAHLEN
... 84
9.
EMPIRISCHE ÜBERPRÜFUNG DES EINSATZES DER KENNZAHLEN IN DER
INTERNATIONALEN HOTELLERIE... 96
9.1
Z
IEL UND
V
ORGEHENSWEISE DER
U
NTERSUCHUNG
... 96
9.2
D
URCHGEFÜHRTE
E
RHEBUNGSMETHODE
... 96
9.2.1
Umfang der Befragung... 96
9.2.2
Durchführung der Befragung... 97
9.2.3
Konzeption des Fragebogens ... 98
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
IV
9.3
D
ARSTELLUNG UND KRITISCHE
B
EURTEILUNG DER
E
RGEBNISSE DER
B
EFRAGUNG
... 98
10.
ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK... 123
10.1
Z
UKUNFTSCHANCEN DER
K
ENNZAHLEN IN DER
H
OTELLERIE
... 123
10.1.1
Empfehlungen für die Praxis ... 123
10.1.2
Einführung bzw. Verbesserung eines erfolgreichen Kennzahlensystems... 125
10.2
S
CHLUSSBEMERKUNG
... 128
Anhang
...130
Quellen- und Literaturhinweise
...134
Literaturverzeichnis
...145
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
V
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Gedankenflussplan ... 5
Abb. 2: Begriffserklärungen zu Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung ... 6
Abb. 3: Auf dem Weg zum Frühwarnsystem und daraus entstehende Aufgaben... 11
Abb. 4: Arten von Kennzahlen... 12
Abb. 5: Zwei Beispiele einer Varianzanalyse... 19
Abb. 6: Arten von Kennzahlensystemen (65)... 24
Abb. 7: DuPont System - Umsetzung für die Hotelbranche ... 26
Abb. 8: Schematischer Aufbau des ZVEI-Kennzahlensystems (84)... 29
Abb. 9: Erweitertes RL-System (92)... 31
Abb. 10: Elemente einer BSC in der internationalen Hotellerie (98) ... 33
Abb. 11: Die vier Perspektiven der BSC (104)... 34
Abb. 12: Ursache-Wirkungskette der BSC in der internationalen Hotellerie ... 36
Abb. 13: Beispiel einer BSC in der internationalen Hotellerie ... 37
Abb. 14: PIMS-System in der Hotellerie ... 41
Abb. 15: Arten des Benchmarking... 44
Abb. 16: Phasen des Benchmarking... 45
Abb. 17: Zwecksetzung von Kennzahlensystemen ... 48
Abb. 18: Der Einsatz von Kennzahlen im "kleinen" bzw. "großen" Kontrollkreislauf (159) ... 50
Abb. 19: Kennzahlenauswertung - Phase 1... 54
Abb. 20: Kennzahlenauswertung - Phase 2... 55
Abb. 21: Kennzahlenauswertung - Phase 3... 56
Abb. 22: Kennzahlenauswertung - Phase 4... 57
Abb. 23: Kennzahlenauswertung - Phase 5... 58
Abb. 24: Kennzahlenauswertung - Phase 6... 59
Abb. 25: Kennzahlenauswertung - Phase 7... 60
Abb. 26: Kennzahlenauswertung - Phase 8... 61
Abb. 27: Rücklaufstatistik ... 97
Abb. 28: Die zehn wichtigsten Hauptziele in der internationalen Hotellerie... 99
Abb. 29: Die zehn wichtigsten Hauptziele in % ... 100
Abb. 30: Die zehn wichtigsten Erfolgsfaktoren in der internationalen Hotellerie ... 100
Abb. 31: Kritische Erfolgsfaktoren in % ... 101
Abb. 32: Die 15 wichtigsten Kennzahlen und Maßnahmen zur Umsetzung der KEF ... 102
Abb. 33: Kennzahlen Logis ... 103
Abb. 34: Kennzahlen F&B ... 104
Abb. 35: Kennzahlen Personal... 104
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
VI
Abb. 36: Benötigte Kennzahlen pro Bereich ... 105
Abb. 37: Zufriedenheit mit den Kennzahlen ... 106
Abb. 38: Prioritätenliste der Kennzahlen im Logis... 108
Abb. 39: Prioritätenliste der Kennzahlen im F&B... 109
Abb. 40: Prioritätenliste der Kennzahlen im Personal ... 110
Abb. 41: Portfolio Bedeutung-Verwendung Logis ... 111
Abb. 42: Portfolio Bedeutung-Verwendung F&B ... 112
Abb. 43: Portfolio Bedeutung-Verwendung Personal... 113
Abb. 44: Lieferanten an Abteilungsleiter ... 115
Abb. 45: Lieferanten an Hoteldirektoren ... 116
Abb. 46: Häufigkeit der Berichterstattung ... 116
Abb. 47: Gewünschte Häufigkeit der Berichterstattung... 117
Abb. 48: Tatsächliche und gewünschte Häufigkeit der Berichterstattung ... 118
Abb. 49: Status quo der Kennzahlensysteme... 120
Abb. 50: Planung für Weiterentwicklung ... 121
Abb. 51: Nutzung der Balanced Scorecard ... 122
Abb. 52: Stärken-Schwächen-Profil des Kennzahleneinsatzes... 124
Abb. 53: Ziele und deren KEF ... 126
Abb. 54: Grundüberlegungen für das Hotelrestaurant ... 127
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
VII
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AN
Arbeitnehmer
Aufl.
Auflage
Bd.
Band
BSC
Balanced
Scorecard
bzw.
beziehungsweise
DB
Deckungsbeitrag
d.h.
das
heißt
EKP
Einkaufspreis
evtl.
eventuell
f.
folgende
F&B
Food
&
Beverage
ff.
fortfolgende
Hrsg.
Herausgeber
KEF
Kritische
Erfolgsfaktoren
MIS
Managementinformationssystem
MPI
Market
Penetration
Index
PAK
Personalkosten
PIMS
Profit Impact of Market Strategies
ROI
Return
on
Investment
S.
Seite
u.a.
und
andere
UE
Umsatzerlöse
v.a.
vor
allem
Vgl.
Vergleiche
WE
Wareneinsatz
z.B.
zum
Beispiel
1. Einführung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
,,WER AUFHÖRT, BESSER ZU WERDEN, HAT AUFGEHÖRT,
GUT ZU SEIN."
Zitat 1: Nagel (1994) (1)
In den 50er und 60er Jahren, als Deutschland als ,,Wirtschaftswunder" gepriesen wurde,
in einer Zeit von hohen Wachstumsraten in der Wirtschaft, gekoppelt mit stabilen
politischen Verhältnissen und annähernder Vollbeschäftigung, war der Begriff
,,Frühwarnung" kein allzu großes Thema. In den kommenden Jahren werden
Informationen, Maßstäbe und Orientierungspunkte in der internationalen Hotellerie eine
wesentlich größere Rolle spielen, da im Zeitalter des ,,Chance Managements" immer
schnellere Veränderungen wirtschaftlicher, sozialer und technologischer Bedingungen
und ein ständig steigender Wettbewerbsdruck herrschen.
Umweltveränderungen, der Markt und die Konkurrenz, die eigene Position im
Wettbewerb, der technische Fortschritt, neue Produkte, Gästewünsche, um nur einige
Beispiele zu nennen, erfordern ein hohes Maß an Kompetenz, Flexibilität und Dynamik.
Größere Chancen im Wettbewerb hat nur der, der schneller und besser als seine
Konkurrenz informiert ist. Mehr und mehr Informationen müssen zum richtigen
Zeitpunkt bereitgestellt und überwacht werden. Kennzahlen sind daher in der Unter-
nehmenspraxis sehr stark verbreitet und finden als Frühwarnsystem auf der
Führungsebene seit langem Verwendung.
Auf einer Liste der 41 bedeutendsten Instrumente im Controlling liegen
Kennzahlensysteme sogar auf Platz 7 (2). Um den aktuellen Anforderungen entsprechen
zu können, müssen sie jedoch kontinuierlich überprüft und verbessert werden.
,,Kennzahlen als Frühwarnsystem?" Können Kennzahlen tatsächlich frühzeitig
Chancen und Risiken erkennen und den Erfolg eines Hotels positiv beeinflussen? Da es
hunderte von möglichen Kennzahlen gibt, muss man sich zunächst die Frage stellen,
welche Kennzahlen aus dem ,,Kennzahlenfriedhof" für die Führung des Hotels
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
2
maßgebend sind. Dazu wird im empirischen Teil eine Befragung von 36
Hoteldirektoren durchgeführt und ermittelt, über welche Kennzahlen sie momentan
verfügen und welche sie davon als aussagefähig bzw. nicht brauchbar erachten. Als
Ergebnis wird ein Prioritätensystem aufgestellt. Jedoch ist es schwierig das
Hotelmanagement davon zu überzeugen die wenigen wichtigen Kennzahlen aus der Flut
von Messgrößen, die derzeit erfasst werden herauszufiltern. Information ist Macht, und
nur die wenigsten wollen sich auf einige verdichtete Prozentzahlen oder Gesamtindizes
verlassen sie verlangen detaillierte Zahlen und Informationen.
Obwohl die Hotelbrache aufgrund anhaltender Konsumflaute und fehlender
gesamtwirtschaftlicher Belebung nach wie vor unter Druck steht, lassen deren
Kennzahlen 2004 einen eindeutigen Aufwärtstrend erkennen. Laut dem Hotelverband
Deutschland ist die Zimmerauslastung in den ersten sechs Monaten bundesweit um
5,5% gestiegen, die Zimmerpreise sind um 0,5% zurückgegangen und der RevPar hat
sich um 5,9% erhöht (3).
Kennzahlen gewinnen zunehmend an Bedeutung! Nur durch deren Anwendung können
Strategien erfolgreich umgesetzt werden. Sie dienen als Frühwarnsystem, da sie
auftretende Abweichungen rechtzeitig erkennen lassen und deren Ursachen ermitteln.
Dadurch können Gegensteuerungsmaßnahmen zum Erreichen der festgelegten Ziele
rechtzeitig eingeleitet werden. Die Hoteldirektoren benötigen kontinuierlich Informa-
tionen durch Kennzahlen, um die Leistung und die momentane Situation des Hotels
beurteilen und um Entscheidungen bezüglich der Zukunft des Hotels treffen zu können.
Fundierte unternehmerische Entscheidungen ohne aussagefähige Informationsbe-
schaffung und auswertung sind im modernen, internationalen Hotelmanagement nicht
mehr möglich.
1.2 Begriffserklärungen
1.2.1 Frühwarnsystem
In der einschlägigen Literatur existieren unterschiedliche Begriffsfassungen. Neben
Frühwarnung kommen auch Früherkennung und Frühaufklärung vor, die jedoch von
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
3
den Autoren in etwa gleichwertig verwendet werden (4). Auf eine detailliertere
Unterscheidung der Begriffe wird an anderer Stelle eingegangen.
1
Frühwarnsysteme erkennen Risiken und Krisensituationen im Hotel frühzeitig, d.h.
schon im Zeitpunkt ihres Entstehens. Krisen sind ungewollte und ungeplante
Entwicklungen im Hotel, die das Überleben oder die Funktionsfähigkeit des Betriebes
ernsthaft gefährden. Frühwarnsysteme müssen Signale, die aus der Umwelt
hervorgehen, sowie solche, die im Hotel selbst entstehen, rechtzeitig wahrnehmen und
anzeigen können (5). Warnungen kommen nicht von selbst; deshalb müssen sie aktiv
gesucht und abgefragt werden (6). Wenn erst beim Aufleuchten der roten Lampe
Überlegungen für Gegenmaßnahmen angestrebt werden, ist es für Reaktionen
womöglich schon zu spät. Die Schwachstellen müssen schon lange vorher identifiziert
werden.
1.2.2 Kennzahlen
In der einschlägigen Literatur wird der Kennzahlenbegriff nicht einheitlich verwendet.
Es kommen weitere Bezeichnungen wie Kennziffern, Richtziffern, Richtzahlen,
Schlüsselzahlen, Kontrollzahlen, Kontrollziffern und Standardzahlen vor. Die
Ausdrücke werden oft synonym oder auch von einigen Autoren mit unterschiedlichem
Begriffsinhalt benutzt (7).
Kennzahlen dienen dem Zweck, Schwachstellen aufzuzeigen und Abweichungen zu
signalisieren. Als Beurteilungs- und Entscheidungsinstrument erkennen sie kausale
Zusammenhänge und erstellen Ursache-Wirkungsbeziehungen. Mittels der Kennzahlen
besteht außerdem die Möglichkeit sich mit Konkurrenzunternehmen zu vergleichen (8).
1.3 Vorgehensweise und Gedankenflussplan
Bei Kennzahlen denkt jeder sofort an die Zahlen der Bilanzanalyse. In dieser Arbeit
wird jedoch auf die operativen Kennzahlen eingegangen, d.h. Zahlen aus den Bereichen
Logis, Food & Beverage und Personal.
1
Ausführlich hierzu siehe Kapitel 2.1.
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
4
Zu Beginn der Arbeit wird mittels Begriffserklärungen auf das Thema hingeführt und
auf die Darstellung von Frühwarnsystemen eingegangen. Darauf folgen eine
Charakterisierung von Kennzahlen und eine Darstellung der unterschiedlichen
Kennzahlensysteme. Im Anschluss daran erfolgt die Zwecksetzung von Kennzahlen-
systemen, die Planungsrechnung mit Kennzahlen und die Kennzahlenauswertung.
Anschließend werden Kennzahlen für die drei Bereiche Logis, Food & Beverage und
Personal für das Hotelmanagement aufgeführt und erläutert. Bei der Vorstellung der
Kennzahlen wird nach folgendem Schema vorgegangen: Berechnung und Erläuterung:
Die Formel zur Berechnung der Kennzahlen wird gezeigt, wobei weitere Erläuterungen
zur Berechnung folgen. Anwendungsgebiete: Es wird dargelegt, wozu die Kennzahlen
benötigt werden. Interpretation und Aussagefähigkeit: Die Kennzahlen werden
interpretiert, auf Problem- und Fragestellungen eingegangen und Hintergründe
beleuchtet.
Darauf folgt ein empirischer Teil, der eine Auswertung von Interviews und Fragebögen
darstellt. Es wurden dazu 36 Hoteldirektoren internationaler Hotels in Deutschland
befragt. In den Gesprächen wurden zahlreiche, hauptsächlich offene Fragen zum Thema
Kennzahlen besprochen, um eine möglichst genaue Einstellung zu diesem Thema zu
erfassen. Aufgrund der geringen Resonanz in München, wurden auch einige Interviews
deutschlandweit durchgeführt und ein Fragebogen per Email an 417 Hotels versandt,
wobei jedoch nur 22 Rückläufe zu verzeichnen waren.
Abschließend werden eine Zusammenfassung und ein Ausblick gegeben. Empfehlungen
für die Praxis werden mit Hilfe eines Leitfadens aufgeführt, anhand dessen die
Hoteldirektoren und Abteilungsleiter ihre Kennzahlensysteme selbst beurteilen können.
Die bereits in Kürze dargestellten Inhalte der Diplomarbeit werden im folgenden
Gedankenflussplan anschaulich dargestellt:
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
5
Abb. 1: Gedankenflussplan
Einfü
hrung (K
ap.
1)
Frü
h
w
a
rnsy
stem
(K
ap.2)
Ke
nnzah
len
(Kap.3
)
K
ennzah
lensy
steme (Ka
p.4)
Z
w
ecksetzu
ng (
K
ap
.5)
Kennza
hl
en für
d
ie Hot
el
lerie (K
ap.8)
K
ennzah
lenausw
ertung
(K
ap.7
)
P
la
nung
sr
ec
hn
un
g (K
ap
.6
)
Zusam
m
enfassung un
d Ausb
lick (Kap
.10)
Be
griffserklärungen
Probl
emstel
lu
ng
Vo
rgehensw
eise
Historis
che Ent
w
icklung
Begriffsu
nterscheidung
Früh
e
rkennu
ng a
uf B
asis von
Ken
nzahlen
A
ufgabe
n
A
ufbau u
nd Ausg
estaltun
g
Arte
n
Fu
nktionen
Grenzen
und
Gefahren
Stat
us in de
r Ho
te
lle
rie
Au
ssagefä
hi
gke
it
Fü
hrungsi
nstrum
ent
Analy
seinstrum
ent
In
stru
men
t zur Pl
anung, S
teuerung und K
ont
rolle
Informa
tionsi
nstrum
ent
Monetäre Kenn
zahlensy
steme
Strategi
sche Ke
nnzahle
ns
ys
te
m
e
Logis
F&B
Personal
Empiri
sche Üb
erprüfun
g
(Kap.
9
)
Z
iel und V
orgehen
sw
eise
Erhebun
gsmeth
o
de
Befr
agungse
rgeb
nis
se
Kontr
ollkrei
sl
auf
A
ufgaben
bei der Budget
ierung
Manag
ementin
fo
rma
tionssy
ste
m
Kennza
hl
enerm
ittlung
Ken
nzah
len
darstel
lu
ng
Ze
itv
erg
le
ich
Sol
l-I
st-Verg
leich
Exte
rne
r Ken
nzahlen
vergle
ic
h
Ke
nnzah
le
nbeurte
ilung
Ur
sachena
naly
se
K
ennzah
lenvorg
ab
e
Zukunf
tschance
n
S
chl
us
sb
em
er
kung
Einfü
hrung (K
ap.
1)
Frü
h
w
a
rnsy
stem
(K
ap.2)
Ke
nnzah
len
(Kap.3
)
K
ennzah
lensy
steme (Ka
p.4)
Z
w
ecksetzu
ng (
K
ap
.5)
Kennza
hl
en für
d
ie Hot
el
lerie (K
ap.8)
K
ennzah
lenausw
ertung
(K
ap.7
)
P
la
nung
sr
ec
hn
un
g (K
ap
.6
)
Zusam
m
enfassung un
d Ausb
lick (Kap
.10)
Be
griffserklärungen
Probl
emstel
lu
ng
Vo
rgehensw
eise
Historis
che Ent
w
icklung
Begriffsu
nterscheidung
Früh
e
rkennu
ng a
uf B
asis von
Ken
nzahlen
A
ufgabe
n
A
ufbau u
nd Ausg
estaltun
g
Arte
n
Fu
nktionen
Grenzen
und
Gefahren
Stat
us in de
r Ho
te
lle
rie
Au
ssagefä
hi
gke
it
Fü
hrungsi
nstrum
ent
Analy
seinstrum
ent
In
stru
men
t zur Pl
anung, S
teuerung und K
ont
rolle
Informa
tionsi
nstrum
ent
Monetäre Kenn
zahlensy
steme
Strategi
sche Ke
nnzahle
ns
ys
te
m
e
Logis
F&B
Personal
Empiri
sche Üb
erprüfun
g
(Kap.
9
)
Z
iel und V
orgehen
sw
eise
Erhebun
gsmeth
o
de
Befr
agungse
rgeb
nis
se
Kontr
ollkrei
sl
auf
A
ufgaben
bei der Budget
ierung
Manag
ementin
fo
rma
tionssy
ste
m
Kennza
hl
enerm
ittlung
Ken
nzah
len
darstel
lu
ng
Ze
itv
erg
le
ich
Sol
l-I
st-Verg
leich
Exte
rne
r Ken
nzahlen
vergle
ic
h
Ke
nnzah
le
nbeurte
ilung
Ur
sachena
naly
se
K
ennzah
lenvorg
ab
e
Zukunf
tschance
n
S
chl
us
sb
em
er
kung
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
6
2. Frühwarnsysteme als Instrument des Controlling zur
Analyse und Prognose von Entwicklungen im Hotel
2.1 Unterscheidung wesentlicher Begriffe
In der Fachliteratur kommen neben dem Begriff Frühwarnung auch noch die Begriffe
Früherkennung und Frühaufklärung vor. Krystek und Müller-Stewens machen eine
Abgrenzung der drei Begriffe an gewissen Entwicklungslinien fest. Aus dem Begriff
der Frühwarnung, welche bevorstehende Bedrohungen frühzeitig erkennt, wurde der
Begriff der Früherkennung entwickelt, welche zusätzlich nach den daraus entstehenden
Chancen sucht. Die darauf folgende Frühaufklärung reagiert zusätzlich mit
Strategiekonzepten und stellt somit Gegenmaßnahmen sicher (9).
Frühzeitiges
Erkennen von
Bedrohungen
Frühzeitiges
Erkennen von
Bedrohungen
und Chancen
Frühzeitiges Erkennen
von Bedrohungen
und Chancen sowie
Sicherstellung von
Gegenmaßnahmen
Frühwarnung
Früherkennung
Frühaufklärung
Abb. 2: Begriffserklärungen zu Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung
Eine strikte Trennung dieser Begriffe ist jedoch meist nicht zu erkennen. In der Praxis
werden die Begriffe oft synonym verwendet, wobei sich der Begriff der Frühwarnung
weitgehend durchgesetzt hat (10).
Ursprünglich stammt der Begriff der Frühwarnsysteme aus dem militärischen und
medizinischen Bereich, da dort ein rechtzeitiges Erkennen möglicher Gefahren und
Bedrohungen lebensnotwendig ist. Er beinhaltet hier jedoch im Gegensatz zur
Betriebswirtschaftslehre nur das Aufnehmen, Bemerken und Erkennen der Bedrohung
(11). Gegenmaßnahmen fallen in den beiden Gebieten nicht unter den Begriff der
Frühwarnung.
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
7
2.2 Historische Entwicklung der Frühwarnung
2.2.1 Kennzahlen und hochrechnungsorientierte Früherkennung
Von dem Begriff der ersten Generation von Frühwarnsystemen wurde im
deutschsprachigen Raum erstmals 1973 Gebrauch gemacht. Hierzu wurden Kennzahlen
und Kennzahlensysteme entwickelt, die bei einem Über- bzw. Unterschreiten von
vorgegebenen Schwellenwerten Meldungen im Sinne von Frühwarnungen abgeben
sollten. Parallel dazu wurden Planungshochrechnungen eingeführt, die den Soll-Ist-
Vergleich mittels der Vorkoppelung weiterentwickeln und zu einem Soll-Wird-
Vergleich mit hochgerechneten, voraussichtlichen Ist-Werten führen (12). Prognosti-
zierte Werte können den geplanten Soll-Werten gegenüber gestellt werden. Diese erste
Generation beschränkt sich jedoch auf quantifizierbare Einflussgrößen und stellt nur
Ergebnisse als Ursache dar.
2.2.2 Indikatororientierte Früherkennung
Die zentralen Elemente der zweiten Generation von Frühwarnsystemen sind
Indikatoren, die zu einer ganzheitlichen Erfassung unternehmensinterner und externer
Entwicklungen führen. Frühzeitige Maßnahmen können eingeleitet werden, wenn die
Veränderungen der Indikatoren beobachtet und gemessen werden. Bei der Erstellung
von Indikatorenkatalogen stellte sich jedoch heraus, dass sie nichts anderes als die
herkömmlichen Kennzahlensysteme waren, die auf Erfahrungen der Vergangenheit
beruhen. Der Vorteil der zweiten Generation lag aber darin, dass sie sich nicht nur auf
finanzielle Indikatoren beschränkte, sondern auch Warnsignale für die Verwaltung
herausarbeitete. Nachteilig muss wiederum festgestellt werden, dass kein Bezug zur
Strategie vorliegt (13). Beispiele für Frühwarnindikatoren in der Hotellerie sind die
Zimmerbelegung und die Reservierungsquote. Wird ein Rückgang der Zimmer-
reservierungen festgestellt, können frühzeitig Marketingaktionen durchgeführt werden.
2.2.3 Strategische Frühaufklärung
Die dritte Generation von Frühwarnsystemen beruht auf dem von Igor Ansoff
entwickelten Konzept der ,,Schwachen Signale" aus dem Jahre 1976 und bildet bis
heute die theoretische Grundlage der meisten Frühaufklärungsansätze. Anzeichen von
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
8
strategisch relevanten Veränderungen und strategischen Diskontinuitäten
2
sollen mittels
einer Art ,,Strategisches Radar" angekündigt werden. Der Grundgedanke dazu ist die
Tatsache, dass Änderungen im sozialen, politischen und technologischen Bereich stets
von Menschen hervorgerufen werden und durch deren Stellungnahmen angekündigt
werden (14). Sie können also bereits vor ihrem tatsächlichen Eintreten ausfindig
gemacht werden, ohne dass darauf gewartet werden muss, bis die Gefahren
existenzbedrohend werden.
Ansoff betrachtet Diskontinuitäten in seiner strategischen Analyse ohne Hinblick auf
deren Entstehung. Sie treten nicht plötzlich, sondern als schwache Signale auf. Als
Beispiele gibt er Nachfrageveränderungen, Technologieveränderungen, Verknappung
von Ressourcen und arbeitsrechtliche Änderungen an (15). Schwache Signale stellen
somit eine Anregungsinformation über Innovationen, Ideen und Interessen dar, die noch
keinen großen Austausch erfahren haben (16).
2.2.4 Vernetzung der Indikatoren und schwachen Signale
Müller fügt noch eine vierte Generation hinzu und verbindet die zweite mit der dritten
Generation, indem er die Frühwarnindikatoren mit den schwachen Signalen ganzheitlich
vernetzt betrachtet, wobei jedoch andere Schwerpunkte und Anforderungen gesetzt
werden. Er kritisiert, dass die herkömmlichen Beobachtungsbereiche ohne
Zusammenhang und ganzheitlichem, systemischem Denken ausgewählt wurden. Jedes
Unternehmen ist jedoch durch ein Netzwerk mit seiner Umwelt verbunden. Daher
werden in der vierten Generation die Einflussfaktoren mit Hilfe eines Feedback-
Diagramms vernetzt. Relevante Beobachtungsbereiche werden nun identifiziert und
Indikatorverkettungen analysiert. Es entsteht ein ganzheitliches Denken in Modellen
und Systemen (17).
2.3 Früherkennung auf Basis von Kennzahlen
Zur Früherkennung sollten auch Kennzahlen eingesetzt werden, womit sie als
Informationssysteme anzusehen sind. Kennzahlen machen auf Probleme und potentielle
Gefährdungen frühzeitig aufmerksam und beschreiben entweder den kausalen
2
Diskontinuitäten sind nach Hopfenbeck (2000), S. 560 strategische Überraschungen durch
Umweltturbulenzen und nach Weber (2002), S. 220 Trendveränderungen bzw. Trendbrüche.
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
9
Zusammenhang oder treten als Indikatoren für Kausalbeziehungen auf. Komplette
Kennzahlenkataloge können zur Frühwarnung eingesetzt werden (18). Jedoch gibt es
keinen allumfassenden allgemeingültigen Katalog, der für jede Branche und jedes
Unternehmen gleich ist. Die Hotels müssen die für sie unternehmensspezifischen
Kennzahlen herausarbeiten.
Die Kennzahlen im Informationssystem müssen aktuell und korrekt zugeordnet sein.
Die Abläufe im Hotel werden in übersichtlicher Form dargestellt, womit eine
Transparenz gegeben ist. Der Ursprung von Fehlentwicklungen wird erkennbar mittels
detaillierter Beschreibung. Weiter muss eine lückenlose Erfassung der Geschäftsvorfälle
erfolgen (19). Diese Informationssysteme können als ,,strategische Waffe" bezeichnet
werden, da sich das Hotel aufgrund der Früherkennung den Herausforderungen der
Mitbewerbern, neuen Konkurrenten und neuen Produkten stellen kann (20). Eine
Problematik kann jedoch darin bestehen, dass einige sehr frühe Informationen eine nur
geringe Aussagekraft besitzen und das Risiko erst später deutlich sichtbar wird.
Die Vorteile der Früherkennung auf Basis von Kennzahlen liegen in der exakten
Erfassung der Kriterien und der Möglichkeit Schwellenwerte anzugeben. Bei einem
Überschreiten dieser kritischen Werte kann sofort darauf reagiert werden. Ein Nachteil
liegt im beschränkten Einsatzbereich. Es können niemals alle relevanten Faktoren
berücksichtigt werden, da nur die quantifizierbaren Faktoren einbezogen werden (21).
Ein Beispiel aus der Hotelbranche ist der Anteil der Geschäftsleute am gesamten
Übernachtungsvolumen. Da in den letzten Jahren das Budget für Geschäftsreisen
wesentlich gekürzt wurde, ging der Anteil der Geschäftsleute in einigen Hotels
erheblich zurück. Mit der allgemeinen Kennzahl der Zimmerbelegung würde dieser
Rückgang nicht erkannt werden. Der Anteil der Geschäftsleute am gesamten
Übernachtungsvolumen lässt dies jedoch frühzeitig erkennen und die Chance das Risiko
abzuwehren kann wahrgenommen werden. Investitionen und spezielle Marketing-
aktionen in diese Richtung werden vorgenommen.
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
10
2.4 Aufbau und Ausgestaltung von Frühwarnsystemen
Die Elemente eines Frühwarnsystems
Ein Frühwarnsystem muss aus einer Datenbasis, Wissensbasis und einer EDV-
gestützten Datenerfassung bestehen, um dem Hotel situationsbedingte Informationen zu
liefern. Den Mittelpunkt des Frühwarnsystems bildet die Datenbasis mit allen
relevanten Informationen. Diese ist abhängig von der Wissensbasis, welche wichtige
Informationen mit Frühwarncharakter herausfiltert und in die Datenbasis einfließen
lässt. Die Wissensbasis entsteht aus dem im Hotelbetrieb vorhandenen
Erfahrungswissen verbunden mit dem Fachwissen über wichtige Zusammenhänge im
operativen Geschäft. Nach einer Aktivierung des Erfahrungswissens vieler Mitarbeiter
und Ergänzung mit Fachwissen, wird die entstandene Wissensbasis analysiert (22). Ist
diese strategisch unwichtig, wird sie nicht weiter verwendet. Ist sie jedoch strategisch
wichtig, werden die Daten mit Hilfe der EDV erfasst und ausgewertet.
Die Wissensbasis aufbauen
Ziel der Wissensbasis ist die Bestimmung von Schlüsselfaktoren, welche die
langfristige Überlebensfähigkeit des Hotels sichern und von Indikatoren, die mögliche
Veränderungen dieser Faktoren frühzeitig anzeigen. Dazu muss ein Wissen und
Verständnis über wichtige Zusammenhänge vorhanden sein, Chancen und Risiken der
Umwelt, einschließlich grundlegender Trends, sowie Stärken und Schwächen des
eigenen Betriebes müssen erkannt und analysiert werden (23).
2.5 Aufgaben von Frühwarnsystemen
Aufgrund der tendenziell zunehmenden Umweltveränderungen und der abnehmenden
Flexibilität der Hotelbetriebe treten immer mehr Probleme bei der Informations-
versorgung auf. Chancen und Risiken werden des Öfteren zu spät erkannt und die
Reaktionszeit von Anpassungen wird somit länger. Eine fundamentale Aufgabe von
Frühwarnsystemen ist folglich das rechtzeitige Erkennen und Aufzeigen von möglichen
Gefahren und Krisensituationen mittels frühzeitiger Analyse von Frühwarnindikatoren.
Beispiele für die Hotellerie sind die Zimmerbelegung, Reservierungen und
Stornierungen (24).
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
11
Durch ein wirksames Vorbeugen der Gefahren sollten sie in ihren Auswirkungen
gemildert werden. Ein Bewusstsein des Managements für solche Situationen muss
vorab sensibilisiert und gestärkt werden. Außerdem wird nach den Ursachen geforscht,
Kausalzusammenhänge zwischen den Einflussfaktoren dargestellt und aktiv Chancen
aufgespürt (25).
Abb. 3: Auf dem Weg zum Frühwarnsystem und daraus entstehende Aufgaben
Kennt das Hotel sein eigenes Unternehmensprofil, kann es realistisch erreichbare und
messbare Ziele erstellen. Ein Stärken-Schwächen-Profil ist hilfreich die eigenen
Schwachstellen herauszuarbeiten, an welchen bezüglich der Ziele Kennzahlen
eingesetzt werden (26). Auf dieser Basis beschafft das Frühwarnsystem Informationen
über mögliche Gefahren und Risiken.
Weitere Aufgaben ergeben sich aus den Schlussfolgerungen, die das Hotel aus diesen
Erkenntnissen zieht. Möglichkeiten bestehen in der sofortigen Veränderung, Anpassung
bzw. Neuentwicklung der Strategien (27). Somit ergibt sich auch ein großer
Konkurrenzvorsprung.
Unternehmensprofil
Ziele
Stärken-Schwächen-Profil
Schwachstellen
Kennzahlen
Frühwarnsystem
Sofortige Veränderung
Strategieanpassung
Neue Strategie
Konkurrenzvorsprung
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
12
3. Charakteristik von Kennzahlen
3.1 Arten von Kennzahlen
3.1.1 Einteilung nach statistischen Gesichtspunkten
Absolute Zahlen
Bevor ich auf die absoluten Zahlen eingehe, soll folgende Übersicht alle Einteilungs-
möglichkeiten von Kennzahlen in der internationalen Hotellerie veranschaulichen.
Abb. 4: Arten von Kennzahlen
Absolute Kennzahlen können Einzelwerte, Summen, Differenzen oder Mittelwerte sein.
Sie geben über die Größe eines Tatbestandes Auskunft, vergleichen jedoch keine
Zahlen. Deshalb besteht in der Literatur ein Meinungsstreit darüber, ob absolute Zahlen
auch zu den Kennzahlen gezählt werden können. Einige Autoren sind der Ansicht, dass
ausschließlich Verhältniszahlen Kennzahlen für betriebswirtschaftliche Zwecke sein
können (28). In der Praxis werden jedoch auch die absoluten Zahlen zu den Kennzahlen
gezählt. In der Hotellerie versteht man unter Einzelwerten z.B. die Anzahl der belegten
Zimmer, unter Summen z.B. die Bilanzsumme, unter Differenzen z.B. die unproduk-
tiven Stunden der Arbeitnehmer und unter Mittelwerten z.B. den durchschnittlichen
Lagerbestand pro Monat.
Arten von Kennzahlen
Statistische
Gesichtspunkte
Informations-
kategorie
Betriebswirt-
schaftlicher Inhalt
Herkunft
Ab
so
lu
te
Zah
len
Ve
rh
äl
tn
is
-
zahl
e
n
Mo
n
e
tä
re
Gr
ö
ß
en
Ni
cht m
onetäre
Gr
ö
ß
en
Unterneh
m
nung
al
s G
anzes
E
inze
lne be
tr
ie
b-
lich
e
F
u
n
kt
io
n
e
n
Intern
Ex
te
rn
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
13
Verhältniszahlen
Die Verhältniszahlen sind aussagefähiger als die absoluten Zahlen, da sie sich auf eine
Vergleichszahl beziehen (29). Der Zähler wird als ,,Beobachtungszahl" bezeichnet, da
über die Größe im Zähler eine Aussage gemacht werden soll. Der Nenner wird als
,,Bezugszahl" bezeichnet, da an der Größe im Nenner die Beobachtungszahl gemessen
wird (30). Die relativen Zahlen unterscheiden sich in Gliederungs-, Beziehung- und
Indexzahlen (31). Ein Beispiel für eine Gliederungszahl aus der Hotellerie ist die
Belegungsquote, bei der die Beobachtungszahl ,,Belegte Zimmer" einen Teil der
Bezugszahl ,,Verfügbare Zimmer" darstellt. Eine Beziehungszahl ist z.B. der Umsatz
pro Beschäftigen, bei der die Beschäftigten als gleichrangige, aber wesensverschiedene
Größe den Umsatz beeinflussen. Als Messzahl bezeichnet man z.B. das Verhältnis
Speisen- und Getränkeumsatz, bei der sich Nenner und Zähler nur durch ein einziges
Merkmal, hier sachlicher Art, unterscheiden und der Getränkeumsatz mit 100
gleichgesetzt wird.
3.1.2 Einteilung nach der Informationskategorie
Monetäre Größen
Als monetäre Größen werden Wertgrößen bezeichnet. Obwohl die betriebswirtschaft-
lichen Kennzahlen grundsätzlich Wertgrößen darstellen, stehen viele Mengen- bzw.
Zeitgrößen aber ersatzweise für Wertgrößen (32). Die Information aus diesen
Kennzahlen lässt finanzielle Rückschlüsse zu. Monetäre Kennzahlen in der Hotellerie
sind beispielsweise der Deckungsbeitrag, der Yield und die Personalkosten.
Nicht monetäre Größen
Nicht-monetäre Größen sind Mengen- und Zeitgrößen (33). Beispiele im internationalen
Hotelmanagement sind die durchschnittliche Aufenthaltsdauer, die effektive
Öffnungszeit und die Verbesserungsvorschlagsquote. Hier werden nicht numerische
Einflussgrößen wie die Qualität, Gästebegeisterung und Mitarbeiterzufriedenheit
berücksichtigt.
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
14
3.1.3 Einteilung nach dem betriebswirtschaftlichem Inhalt
Das Unternehmen als Ganzes
Die Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmung als Ganzes
beinhalten Kennzahlen zur Erfolgslage, wie z.B. Rentabilität, Gewinn, Kosten und
Kennzahlen zur Finanzlage, also der Kapital- und Vermögensverhältnisse. Was genau
unter Einheit Betrieb und Unternehmen zu verstehen ist, lässt sich nur schwer
definieren. Es handelt sich jedoch um Kennzahlen, mit denen eine Erscheinung
charakterisiert wird, die die ganze wirtschaftliche Einheit Betrieb betrifft (34). Es
werden Kennzahlen benötigt, die sich auf die gesamtbetrieblichen Zusammenhänge
beziehen.
Einzelne betriebliche Funktionen
Die Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle einzelner betrieblicher
Funktionen werden berechnet in den Bereichen Beschaffung, Lagerwirtschaft,
Fertigung, Vertrieb und Personalwirtschaft (35). Diese Kennzahlen erfassen die
funktionalen und organisatorischen Gegenstandsbereiche des Unternehmens, welche im
operativen Hotelgeschäft Logis, Food & Beverage und Personal darstellen.
3.1.4 Einteilung nach der Herkunft der Kennzahlen
Interne Kennzahlen
Die internen Kennzahlen sind verlässlicher und aussagefähiger als die externen, da der
Controller weiß, wie diese Zahlen zustande gekommen sind und mit welchen
Ungenauigkeiten sie evtl. behaftet sind (36). Sie liefern Aussagen zu Sachverhalten,
welche die Leistungsfähigkeit funktionsorientierter Profit Center im Hotelbetrieb
dokumentieren (27), z.B. im F&B den Umsatz pro Sitzplatz.
Externe Kennzahlen
Externe Kennzahlen werden zum einen von Institutionen (z.B. Hochschulinstitut,
Verband, Kammer) mittels Fragebogen ermittelt. Zum anderen können sie aus
veröffentlichtem Material abgeleitet werden (z.B. aus Jahresabschlüssen und Geschäfts-
berichten von Aktiengesellschaften). Außerdem ermitteln externe Analytiker (z.B.
Steuerverwaltung, Banken) bei betriebswirtschaftlichen oder steuerlichen Prüfungen
Kennzahlen (38).
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
15
3.2 Funktionen von Kennzahlen
Kennzahlen sind eine wichtige Informationsgrundlage und unterstützen als Instrument
der Unternehmensführung Managementaufgaben im Bereich der Leistungserstellung
(39). Fünf wesentliche Funktionen von Kennzahlen sind die Operationalisierungsfunk-
tion, Anregungsfunktion, Vorgabefunktion, Steuerungsfunktion und Kontrollfunktion.
Nicht zu vergessen ist weiterhin die Funktion der Wirtschaftlichkeit.
Operationalisierungsfunktion:
Kennzahlen geben die Unternehmensziele weiter und müssen diese somit auch messbar
machen, d.h. in Kennzahlen umsetzen. Die Kennzahlen werden gebildet und berechnet,
um Ziele zu operationalisieren, die somit konkret messbar sind. Für operationale Ziele
müssen der Zeitbezug, das Zielausmaß und die Messbarkeit vorgegeben sein (40).
Quantitative Ziele, die als Entscheidungskriterien benötigt werden, können als
Kennzahlen ausgedrückt werden und unterstützen bei schlecht strukturierten Problemen
den Entscheidungsprozess. Dadurch werden Orientierungsziele vermittelt (41). In der
Hotellerie wird beispielsweise im Restaurant der Sitzplatzumschlag berechnet. Dieser
dient unter anderem als Entscheidungskriterium für Zwecke der Personalplanung.
Anregungsfunktion:
Kennzahlen dienen der Erkennung von Auffälligkeiten und Veränderungen (42). Als
Frühwarnsystem werden sie bei der momentanen Wirtschaftslage immer wichtiger, um
Gefahren und Fehlentwicklungen frühzeitig aufzuzeigen. Steuert das Unternehmen auf
kritische Werte zu, wird ein Signal gegeben und es kann sofort reagiert werden (43). In
der Hotellerie wird beispielsweise im Logisbereich die No-Show Rate für die jeweiligen
Wochentage berechnet. Der Empfangschef wird aus seiner Erfahrung im Verhältnis zur
No-Show immer überbuchen. Er erstellt eine vierteljährliche Statistik der tatsächlich
vorgekommenen No-Shows pro Wochentag, um Prognosefaktoren zu erhalten. Für die
verschiedenen aufgetretenen Anzahlen von No-Shows werden sodann der erwartete
Gesamtverlust bei Überbuchung errechnet und so viele Zimmer überbucht, die im
Zusammenhang mit dem niedrigstem zu erwartenden Gesamtverlust stehen. Diese
kalkulierbare Überbuchungsmethode minimiert zum einen die Deckungsbeitrags-
verluste, wenn Gäste nicht erscheinen und zum anderen eventuelle Schadensersatz-
kosten bei Überbuchungen. Treten nun im nächsten Vierteljahr vermehrt oder
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
16
vermindert No-Shows auf, dienen die Kennzahlen als Frühwarnsystem, und die Anzahl
der notwendigen Überbuchungen wird neu berechnet.
Vorgabefunktion:
Kennzahlen sind bei der Budgeterstellung die wichtigsten Zielvorgaben. Sie dienen als
Grundlage für alle strategischen und operativen Entscheidungen (44). Diese
Vorgabewerte ergeben sich aus den Zielen, Plänen und Planzahlen, die dann für die
Entscheidungsebenen abgeleitet werden. Aufgrund der Vorgabe können sodann
Ursachen und Abweichungen analysiert werden und schließlich Korrekturmaßnahmen
ergriffen werden (45). In der Hotellerie bekommen die Abteilungsleiter beispielsweise
einen gewissen Prozentsatz der Personalkosten vorgegeben, den sie nicht überschreiten
dürfen.
Steuerungsfunktion:
Durch nur wenige Kennzahlen können komplexe Steuerungsprozesse im Unternehmen
vereinfacht und besser beurteilt werden. Als Eckdaten vermitteln sie den Mitarbeitern
ein Bild der Zukunft. Es werden Maßnahmen vorgegeben, um das gesetzte Ziel zu
erreichen. Die Zielerreichung wird kontinuierlich überprüft und Abweichungen
analysiert (46). Komplexe Sachverhalte werden verständlicher dargestellt, die
Führungskräfte werden über die Zusammenhänge informiert, Einflussfaktoren des
Erfolges, Ursachen für Mängel und Auswirkungen von Schwächen werden erkennbar
(47). In der Hotellerie kann dies beispielsweise mit der Varianzanalyse deutlich
dargestellt werden. Im Housekeeping werden die tatsächlichen Personalkosten mit den
geplanten Personalkosten in Verbindung gebracht. Mit Hilfe einer Hilfsrechnung
werden die Standard-Personalkosten berechnet und es entsteht zum einen eine günstige
oder ungünstige Preisvarianz und zum anderen eine Mengenvarianz.
3
Mängel werden
somit sofort deutlich und die Hausdame erkennt bei einer ungünstigen Mengenvarianz
eigene Planungsfehler in den Dienstplänen oder den erhöhten Einsatz von neuen
Mitarbeitern, die den Standard noch nicht erfüllen. Bei ungünstiger Preisvarianz sind
eventuell die Personalnebenkosten zu hoch.
3
Siehe hierzu vergleichend Abb. 5 in Kapitel 3.3.
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
17
Kontrollfunktion:
Kennzahlen werden erfasst um Soll-Ist-Abweichungen zu erkennen und dienen somit
als Grundlage für Abweichungsanalysen. Die Ursachen und kausale Zusammenhänge
werden analysiert und geeignete Korrekturmaßnahmen ergriffen, wobei vorher das
Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen ist. Bei Entscheidungen ist es wichtiger, in
Relationen statt in Euro zu denken und mehr auf die Produktivität als auf die Produktion
zu achten (48), so z.B. wenn in der Hotellerie sehr viele unproduktive Stunden bei den
Servicekräften im Restaurant entstehen, weil das Lokal aufgrund eines sich in die Länge
ziehenden Fußballspieles so gut wie leer ist. Wenn die prozentuale Arbeitsproduktivität
über eine bestimmte Periode gerechnet aber die Normquote von 95% nicht
unterschreitet, ist das nicht relevant.
Wirtschaftlichkeitsfunktion:
Abschließend dienen Kennzahlen auch zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit des
Unternehmens. Sie sollen helfen wirtschaftliche Schwächen zu beheben und mit einer
Verhältniszahl kann beurteilt werden, wie sich ein geändertes Verfahren oder Vorgang
auf die Produktivität, den Erfolg oder den Umsatz auswirkt (49). Der Hotelier kann mit
Kennzahlen, wie der Wareneinsatzquote Speisen bzw. Getränke oder der Zimmer-
belegung die Wirtschaftlichkeit seines Hotels beurteilen und feststellen, inwieweit sich
verstärkte Verkaufsanstrengungen auf den Umsatz auswirken.
Einer empirischen Untersuchung von Lingle und Schiemann in den USA und Kanada
zufolge, sind ,,Measurement-managed Organizations" wesentlich erfolgreicher als
Unternehmen, die nicht mit Kennzahlen arbeiten. Dies bezieht sich sowohl auf die
Finanzen, wie auch auf die Marktposition und Veränderungsfähigkeit (50).
3.3 Grenzen und Gefahren des Kennzahleneinsatzes in der
internationalen Hotellerie
Kennzahlen sind für die Hotellerie unerlässlich. Jedoch ist die Kennzahlenanwendung
auch einigen Grenzen und Gefahren ausgesetzt. Der Hotelier muss diese Problemfelder
kennen und unter Kontrolle halten, um die Aussagekraft der Kennzahlen nicht zu
gefährden.
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
18
Zu viele Kennzahlen:
In der Praxis besteht das Hauptproblem weniger aus einem Mangel an Informationen,
sondern aus der Masse von Kennzahlen, die alle ausgewertet und verarbeitet werden
müssen. Da dies die zuständigen Mitarbeiter zu sehr belastet und unnötig ist, bauen sich
einige Abteilungsleiter eine eigene ,,Geheimbuchhaltung" mit den nötigsten Kennzahlen
auf, um daraus Gegensteuerungsmaßnahmen ergreifen zu können. Eine begrenzte
Auswahl von Kennzahlen, die wirklich gebraucht werden, um Bereiche des
Unternehmens abzubilden, ist wesentlich sinnvoller, als alle Kennzahlen auszuwerten
(51). Meistens werden aus diesem Datendschungel jedoch keine Zahlen heraus-
genommen, wobei die Masse an Zahlen unbrauchbar ist. Die Leistungskennzahlen
sollten auf monatlich 20 reduziert werden, was ausreicht um Relevantes abzudecken.
Somit entsteht ein Berichtsystem, das wie ein Thermometer die Temperatur einer
Organisation misst und Schwankungen aufzeichnet. Durch die Reduktion sparen die
Manager Zeit und können Fehlentwicklungen rechtzeitig korrigieren (52). Aus der
empirischen Untersuchung hat sich ergeben, dass in der internationalen Hotellerie drei
bis fünf Kennzahlen pro Bereich, d.h. FB, Logis und Personal, notwendig sind, um die
Problemzonen im operativen Geschäft des Hotels abzubilden. Zu viele Kennzahlen sind
unsinnig, denn bei einschneidenden Problemen kann immer noch weiter in die Tiefe
gegangen werden.
Isolierte Anwendung:
Eine isolierte Kennzahlenanwendung führt oft zu Fehlinterpretationen, da die
Informationen nicht in den richtigen Leistungszusammenhang gebracht werden. Die
Kennzahlen werden falsch gedeutet und führen zu Fehlentscheidungen. Diese Gefahr
kann aber durch einen ausgiebigen Kennzahlenvergleich und durch Kennzahlensysteme
abgewendet werden. Jedoch unterliegen auch sie wiederum gewissen Gefahren einer
falschen Anwendung. Beim Betriebsvergleich muss darauf geachtet werden, dass mit
den Klassenbesten und nicht mit den Branchendurchschnittswerten verglichen wird. Im
Rahmen eines Kennzahlensystems muss der Entscheidungsträger die Zahlen richtig
interpretieren und anwenden können (53). Weist das Restaurant beispielsweise einen zu
hohen Wareneinsatz auf, so darf diese Kennzahl nicht isoliert betrachtet werden. Der
FB-Manager, der die Kennzahl interpretiert, muss mittels einer Varianzanalyse zum
einen die Preisvarianz und zum anderen die Mengenvarianz aufgeschlüsselt darstellen,
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
19
um die genauen Ursachen festzustellen und die richtigen Schlüsse ziehen zu können.
Möglicherweise ist die Preisvarianz günstig, da Sonderangebote beim Einkauf
ausgenützt wurden und die Mengenvarianz ungünstig, da Lebensmittel in der Küche
gestohlen werden, falsche Portionsgrößen ausgegeben werden oder eine falsche
Lagerung stattfindet. Andererseits kann ein zu hoher Wareneinsatz auch auf eine
ungünstige Preisvarianz mit zu teueren Lieferanten und eine günstige Mengenvarianz
mit eventuellen Qualitätsmängeln zurückzuführen sein (54).
Abb. 5: Zwei Beispiele einer Varianzanalyse
Aufgrund der Varianzanalyse betrachtet der FB-Manager einzelne Kennzahlen nicht
isoliert und kann feststellen, auf welche Ursachen problematische Werte
zurückzuführen sind.
Falsche Interpretation:
Eine richtige Berechnung der Kennzahlen reicht nicht aus; sie müssen richtig
interpretiert werden, um eine volle Aussagekraft zu erhalten. Eine einzelne quantitative
Information ohne das Was, Warum und Wie lässt Fehlschlüsse zu und führt zu
Mehrdeutigkeiten. Führungsrelevante Informationen entstehen erst, wenn die
Kennzahlen richtig ausgewählt, zusammengestellt, verglichen und ausgewertet werden.
Zusammenhänge müssen erkannt und richtig beurteilt werden, um eine adäquate
Interpretation zu gewährleisten. Hier besteht auch die Gefahr von ,,blinder Zahlen-
gläubigkeit". Finanzwirtschaftliche Zahlen können nicht immer alles ausdrücken und
ihre alleinige Fokussierung ist zu vermeiden. Qualitätsbezogene, nichtquantifizierbare
Ist-WE
IST-Menge x IST-EKP
125 g x 20,-/kg
250 g x 40,-/kg
Hilfsrechnung
IST-Menge x SOLL-EKP
125 g x 48,-/kg
250 g x 24,-/kg
Budget-WE
SOLL-Menge x SOLL-EKP
40 g x 48,-/kg
300 g x 24,-/kg
5,-
10,-
6,-
2,-
7,-
PREIS-
Varianz
1,- günstig
4,- ungünstig
MENGEN
Varianz
4,- ungünstig
1,- günstig
GESAMTVARIANZ 3,- ungünstig
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
20
Kennzahlen, wie die Kundenzufriedenheit, Produktqualität und Innovationen werden
ebenfalls zur Leistungsbeurteilung benötigt (55). In der Hotellerie sind beispielsweise
Gästebeschwerden ein Indikator für die Kundenzufriedenheit. Wandern nun aber viele
unzufriedene Stammgäste ab und gehen zur Konkurrenz, erhält das Hotel
möglicherweise weniger Beschwerden. Wenn es dies nun als Steigerung der
Gästezufriedenheit interpretiert, irrt es sich mit evtl. fatalen Folgen. Die Gäste sind nicht
zufriedener, sondern sie sind keine Gäste mehr. Deshalb muss immer darauf geachtet
werden, ob eine Kennzahl richtig interpretiert wurde. Bedeutet der Rückgang von
Reklamationen wirklich eine bessere Qualität oder sind die unzufriedenen Gäste einfach
nur weggeblieben?
Fehlende Kommunikation von Zielen:
Alle Mitarbeiter, sowohl Führungskräfte als auch Betriebsangehörige in den unteren
Ebenen, müssen die Unternehmensziele kennen und sie mit dem operativen
Tagesgeschäft in Verbindung bringen können. Die anschließende Kommunikation der
Kennzahlen ist somit in ihrer Reichweite und Akzeptanz nicht mehr eingeschränkt (56).
In der Hotellerie werden Prozesse und Abläufe transparenter. Reinigungskräfte stehen
Kennzahlen wie gereinigte Zimmer pro Arbeitstunde möglicherweise aus Angst vor
einer Schuldzuweisung bei Nichterreichen der Zahlen skeptisch gegenüber. Wird ihnen
jedoch das Unterziel der Mitarbeitereinsatzplanung kommuniziert, werden sie erkennen
dass Kennzahlen nicht zum Zweck der Schuldzuweisung eingesetzt werden und ihre
Akzeptanz wächst.
Kontraproduktive Kennzahlen:
Einige Kennzahlen laufen Gefahr zu Lasten anderer Bereiche zu gehen. Deshalb sollte
eine beabsichtigte Veränderung vorab auf ihre Auswirkungen durchgespielt werden.
Wird beispielsweise der Lagerbestand einer Firma gesenkt, indem nur bei konkreter
Kundenbestellung produziert wird, bekommt der Vertrieb Probleme, da die Kunden
eine lange Zeit auf die Ware warten müssen und deshalb auch möglicherweise zur
Konkurrenz gehen (57). Wird in der Hotellerie der Marktanteil erhöht, indem
Übernachtungen zu Schnäppchenpreisen angeboten werden, geht dies meistens zu
Lasten des Gewinnes, denn die Kosten bleiben wohl oder übel die gleichen.
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
21
Falsche Gewinnung von Kennzahlen:
Werden Kennzahlen falsch gewonnen und ausgewertet und werden aufgrund der
Fehlberechnungen Maßnahmen getroffen, kann dies folglich zu unternehmerischen
Fehlentscheidungen führen. Bei Relativzahlen ist darauf zu achten, dass keine
unterschiedliche Bewertung der Zähler- und der Nennergröße erfolgt. Außerdem ist bei
Betriebsvergleichen nur bei gleicher oder weitgehend ähnlicher Definition der
Kennzahlen eine aussagekräftige Vergleichbarkeit gegeben (58). Der FB-Manager im
Hotel benötigt beispielsweise für die Dienstplangestaltung im Restaurant die Anzahl der
Gäste pro Mitarbeiter. Bei der Bildung der Kennzahl rechnet er auch die Teilzeitkräfte
als Vollarbeitskräfte. Dadurch erhält er eine wesentlich niedrigere Anzahl der Gäste pro
Mitarbeiter. Die Folge ist, dass er in Zukunft weniger Servicekräfte im Restaurant
beschäftigen wird. Diese werden aber den Arbeitsaufwand qualitativ nicht hervorragend
bewältigen können, da die Personalreduzierung nur aufgrund einer falsch berechneten
Kennzahl erfolgte.
Falsche Aufstellung:
Es existiert eine weitere Fehlerquote, wenn die zugrunde liegenden Informationen
falsch bzw. bezüglich der Aufgaben der Kennzahlen ungeeignet sind. Bei
Beziehungszahlen ist außerdem häufig die gedankliche Überlegung falsch. Teilweise
wird auch die Aufstellungsmethode falsch angewendet (59).
Falscher Bezug von mathematischen Größen:
Der mathematische Vergleich von zwei Zahlen muss in ihrer sinnvollen Beziehung
begründet sein, um eine gewisse Aussagekraft zu erreichen. Sie müssen miteinander
korrelieren, ansonsten würde man sprichwörtlich ,,Äpfel mit Birnen" vergleichen.
Außerdem muss der Anwender der Kennzahlen diesen Bezug verstehen, erkennen
wofür die Kennzahl benutzt wird und das Ergebnis sorgfältig und richtig auswerten
können (60). In der Hotellerie würde beispielsweise das Verhältnis von Getränkekosten
zu der Restaurantfläche keine bedeutsame Verbindung darstellen und wäre daher nicht
sinnvoll.
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
22
3.4
Aussagefähigkeit einer Kennzahlenanalyse in der
Hotellerie
,,MAN SOLLTE MESSEN, WAS SICH MESSEN LÄSST, UND
DAS, WAS SICH NICHT MESSEN LÄSST, MESSBAR
MACHEN."
Zitat 2: Galileo Galilei (1742-1799)
Die Kennzahlenanalyse gibt in knapper Form eine Übersicht über die momentane
Situation der einzelnen Profit Center des Hotelbetriebes. Somit vermittelt sie
Erkenntnisse über Entwicklungen und Veränderungen schneller als die Buchhaltung
und ist aussagefähiger als die offenkundigen absoluten Zahlen (61). Eine vollständige
Aussagefähigkeit wird jedoch nur erreicht, wenn nicht nur aus vorhandenen
Informationen Kennzahlen gebildet werden, sondern auch nicht messbare Sachverhalte
so umgestaltet werden, dass messbare Kennzahlen und Ergebnisse entstehen.
Auch in der internationalen Hotellerie besteht die Informationsversorgung der
Kennzahlenanalyse gleichzeitig aus einem Mangel und einem Überfluss. Es fehlen
,,echte" Informationen und es sind Informationen enthalten, die keine ,,wirklichen"
Informationen sind. Außerdem hat nicht jede nachgefragte Information auch tatsächlich
einen Wert für den Empfänger. Dieser Wissensmangel führt zu fehlerhaften
Entscheidungen und der Wissensüberschuss erfordert eine Überprüfung der
Verwendbarkeit der Kennzahlen. Die Manager sprechen von ,,Zahlenfriedhöfen" und
bezeichnen Computer und Internet als Verursacher der Datenflut (62). Dies zeigte sich
in der empirischen Untersuchung jedoch nur teilweise. 53% der Befragten erklärten,
dass alle Informationen notwendig und brauchbar sind, um das Hotel zu führen und sie
keineswegs zu viele Kennzahlen erhalten. Andere Direktoren gaben Prozentsätze von
fünf bis 50 für die Unbrauchbarkeit an, was insgesamt einen durchschnittlichen
Prozentsatz von 10% ergab. Ein Manager erläuterte, dass er nicht zu viele Kennzahlen,
sondern zu viele Informationen bekommt.
4
4
Aussagen der befragten Hoteldirektoren.
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
23
Die Aussagefähigkeit der Kennzahlenanalyse wird zusätzlich wesentlich gesteigert,
wenn die Kennzahlen mit entsprechenden Zahlen aus der Vergangenheit und des
Budgets verglichen werden. Die wichtigsten Informationen sind für den Hoteldirektor in
übersichtlicher und konzentrierter Weise zusammenzustellen, damit er sich leicht und
schnell informieren kann (63).
Kennzahlen werden oftmals falsch interpretiert, wenn ein Sachverhalt beurteilt werden
soll, aber nur eine einzelne quantitative Information gegeben ist. Eine Kombination von
quantitativen mit qualitativen Informationen ist daher immer von Vorteil, um den
Aussagewert von Kennzahlen zu erhöhen (64).
In der empirischen Untersuchung gaben viele Hotelmanager an, dass Qualität nicht so
einfach gemessen werden kann wie beispielsweise der Umsatz oder die Kosten. Eine
große Hotelkette erläuterte hierzu ihr Drei-Stufen-Programm, um die Qualität messbar
zu machen und somit eine hohe Aussagefähigkeit zu erreichen. Mittels eines externen
GSTS-Systems (Guest Service Tracking System) werden umfangreiche Fragebögen an
die beherbergten Gäste von einer Fremdfirma, die Zugriff auf den Hotel-Server hat,
versandt und abschließend die ausgewerteten Kennzahlen an das Hotel weitergeleitet.
Intern kommt das GRIP-System (Guest Response and Image Program) zum Einsatz,
wobei Fragebögen auf den Hotelzimmern ausgelegt und folglich vom Hotel ausgewertet
werden. Die dritte Stufe besteht aus einem internen Hotel-Audit. Hoteltester überprüfen
geheim zwei bis drei Tage lang anhand eines Bewertungsschlüssels die Standards des
Hotels und übermitteln die Ergebnisse abschließend den Hotels. Somit wird die Qualität
messbar gemacht, obwohl sie nicht direkt messbar ist.
5
Einige Hoteldirektoren wiesen auch darauf hin, dass Kennzahlen sehr wichtig sind und
deren Analyse eine hohe Aussagefähigkeit aufweist. Jedoch muss immer gewährleistet
sein, dass die Gäste zufrieden sind; denn die Gästezufriedenheit ist wichtiger als
jegliche Kennzahlen.
6
5
Aussagen der befragten Hoteldirektoren.
6
Aussagen der befragten Hoteldirektoren.
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
24
4. Kennzahlensysteme in der internationalen Hotellerie
4.1 Monetäre Kennzahlensysteme
4.1.1 DuPont System of Financial Control
Bevor ich auf DuPont eingehe, soll folgende Übersicht alle Einteilungsmöglichkeiten
von Kennzahlensystemen in der internationalen Hotellerie veranschaulichen.
Abb. 6: Arten von Kennzahlensystemen (65)
Das Konzept
Das ,,DuPont System of Financial Control" ist das wohl älteste und weltweit
bekannteste Kennzahlensystem und wurde 1919 vom amerikanischen Chemiekonzern
,,E.I. DuPont de Nemours and Company" entwickelt. Die Spitzenkennzahl und somit
das oberste Ziel ist der Return on Investment (ROI), welcher sich aus den Komponenten
Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag zusammensetzt. Diese beiden Kennzahlen
werden in einer Pyramide weiter zerlegt und bis zu ihrem Ursprung zurückverfolgt.
Hierbei finden nur noch absolute Zahlen Verwendung (66).
Du
P
on
t
ZVE
I
RL
Re
n
ta
b
ilit
ä
t u
nd
Li
q
uid
itä
t
PI
M
S
P
rof
it-
Im
p
ac
t
of
Ma
rk
et
S
trat
egies
Be
nc
hm
ar
ki
ng
Bal
anc
e
d
Sc
or
ec
ar
d
Monetär
(Hard Facts)
Strategisch
(Soft Facts)
Kennzahlensysteme
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
25
Das Kennzahlensystem dient der Kontrolle, da es die Einflussfaktoren analysiert und
der Planung, da es zur Budgetierung von großem Vorteil ist. Als Steuerungsinstrument
verknüpft es kosten- und finanzwirtschaftliche Aspekte miteinander (67).
Die Vorteile
Vorteile des DuPont Systems liegen in der Übersichtlichkeit und dem einfachen
Aufbau. Die Spitzenkennzahl entwickelt sich aus den Unterkennzahlen, was eine
zielgerichtete Ursachenforschung ermöglicht. Die Pyramide lässt erkennen, wo etwas
verändert werden muss, um das Ziel und somit Auswirkungen auf die Spitzenkennzahl
zu erreichen (68).
Durch die schrittweise Analyse der Spitzenkennzahl können die Haupteinflussfaktoren
des Unternehmensergebnisses genauestens analysiert werden. Eine systematische
Einkreisung der Schwachstellen und Einleitung von entsprechenden Gegenmaßnahmen
ist die Folge (69).
Die Nachteile
Das DuPont System stößt jedoch auch auf große Kritik, weil eine Tendenz zu
kurzfristiger Gewinnmaximierung und somit kurzfristiges Denken gefördert wird. Das
System ist relativ klein, weshalb die Analyse nicht sehr tief gehen kann. Daher wird
man in der Praxis auch viele Kennzahlen vermissen, die man eigentlich für wichtig
erachtet. Eine zu starke Ausrichtung auf finanzielle Zahlen wird stark kritisiert (70). Der
Grund dafür ist, dass die Informationen eher für die oberen Führungsebenen gedacht
sind und daher auf bereits vorhandene Zahlen des Rechnungswesens zurückgegriffen
wird (71). Dieser unzureichende rein monetäre Fokus kann jedoch jederzeit erweitert
werden.
DuPont in der internationalen Hotellerie
Da es sich bei diesem Kennzahlensystem um ein Rechensystem mit mathematischen
Zusammenhängen handelt, kann es beliebig auf andere Unternehmensbereiche
angewandt werden. Abbildung 7 lässt erkennen, wie das DuPont System im
Logisbereich der internationalen Hotellerie umgesetzt werden könnte.
Das oberste Ziel wird hier mit der Spitzenkennzahl ,,Absoluter Yield in Euro"
dargestellt. Diese setzt sich aus der Zimmerbelegung und dem durchschnittlichen
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
26
Hotelzimmerpreis zusammen, welche noch weiter zerlegt werden. Die Entwicklung des
absoluten Yield kann somit auf seine Ursachen und genaue Details hin verfolgt werden.
Es lässt sich beispielsweise berechnen, welche Auswirkungen Gewinnerhöhungen auf
den Yield haben.
Abb. 7: DuPont System - Umsetzung für die Hotelbranche
Bei dieser Umsetzung für die Hotelbranche lässt sich die Spitzenkennzahl ,,Absoluter
Yield in Euro" erweitern, indem die Kennzahl ,,Belegte Zimmer" neutral eingeschoben
wird. Die allgemeine Definition für die Spitzenkennzahl lautet:
Zimmer
Verfügbare
Umsatz
in
Yield
Absoluter
=
Mathematisch gleichbedeutend ist die Erweiterung:
Zimmer
Belegte
Umsatz
Zimmer
Verfügbare
Zimmer
Belegte
in
Yield
Absoluter
×
=
Daraus ergeben sich zwei detaillierte Einflussgrößen, und zwar die Zimmerbelegung
und der durchschnittliche Hotelzimmerpreis. Eine Änderung des ,,Absoluten Yield in
Euro" kann damit näher erklärt werden. Weiter werden nun die verfügbaren Zimmer
und der Umsatz genauer aufgeschlüsselt, damit die Kennzahlen mit einfachen
Nicht belegte
Zimmer
Renovierungs-
bedürftige Zimmer
Fixe Kosten
Variable Kosten
Freie Zimmer
Belegte
Zimmer
Zimmerbelegung
Belegte Zimmer
Verfügbare
Zimmer
Kosten
Belegte Zimmer
Gewinn
Umsatz
Durchschnittlicher
Hotelzimmerpreis
Absoluter Yield
in
+
+
:
+
:
x
+
Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen
Hotelmanagement Prioritäten und Aussagefähigkeit
27
Basisdaten zu ermitteln sind. Aufgrund der Gleichung zeigt sich, dass eine geringe
Zimmerbelegung durch einen höheren durchschnittlichen Hotelzimmerpreis
ausgeglichen werden kann. Somit kann ein Hotel mit geringer Auslastung, aber hohen
Zimmerpreisen trotzdem profitabel sein und ein Hotel mit voller Auslastung und
niedrigen Zimmerraten aber möglicherweise weniger Gewinn erwirtschaften.
4.1.2 ZVEI-Kennzahlensystem
Das Konzept
Das ZVEI-Kennzahlensystem baut auf den Grundgedanken des DuPont Systems auf
und wurde erstmals 1970 veröffentlicht. Es entstand durch die Gemeinschaft des
Betriebswirtschaftlichen Ausschusses des Zentralverbandes der Elektrotechnischen
Industrie e.V. Frankfurt am Main (72).
Das System ist unterteilt in eine Wachstumsanalyse und eine Strukturanalyse. Die
Wachstumsanalyse gibt einen ersten groben Überblick über die Veränderungen
betrieblicher Geschehnisse, indem sie Veränderungen der dort aufgelisteten Indexzahlen
zur Vorperiode beobachtet (73).
Der eigentliche Kern des Systems ist jedoch die Strukturanalyse, welche Kennzahlen
mittels einer Pyramide mathematisch zu einer Spitzenkennzahl verknüpft, um
Informationen über die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu liefern. Der
Unterschied zum DuPont System liegt in der Spitzenkennzahl Eigenkapitalrentabilität.
Diese wird durch die vier Sektoren Ergebnisbildung, Rentabilität, Kapitalstruktur und
Kapitalbindung erklärt. Zusätzliche Hilfskennzahlen sollen den formalen Ableitungs-
zusammenhang sichern (74).
Das ZVEI-Kennzahlensystem ist somit mit einer Vielzahl von Kennzahlen
umfangreicher und tiefer gestaffelt als das DuPont System. Über deren genaue Anzahl
sind sich die Autoren jedoch nicht einig. In der Literatur finden sich Ausführungen über
70 Hauptkennzahlen und 64 Hilfskennzahlen (75), 60 Hauptkennzahlen und 64
Hilfskennzahlen (76), 74 Hauptkennzahlen und 66 Hilfskennzahlen (77), über ungefähr
200 Kennzahlen, von denen aber lediglich 87 gebraucht werden (78), sowie sogar von
210 einzelnen Kennzahlen (79).
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832488543
- ISBN (Paperback)
- 9783838688541
- DOI
- 10.3239/9783832488543
- Dateigröße
- 1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule für angewandte Wissenschaften München – Tourismus
- Erscheinungsdatum
- 2005 (Juli)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- balanced scorecard logis benchmarking früherkennung
