Fusionen im Finanzdienstleistungsbereich

Inhaltsverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Vorgehensweise
1.2 Fusion
1.2.1 Begriffserklärung Fusion
1.2.2 Zielsetzung bei Fusionen

2 Strukturwandel und Komplexität der Bank- und Finanzdienstleistungs-branche
2.1 Verändertes Sparverhalten
2.2 Gewandeltes Finanzierungsverhalten
2.3 Veränderte Refinanzierung der Finanzintermediäre
2.4 Die Ertragssituation der Banken
2.5 Auswirkungen der technischen Evolution
2.6 Veränderte stationäre Präsenz
2.7 Neue Wettbewerber
2.8 Schaffung internationaler Rahmenbedingungen
2.8.1 Basel II
2.8.2 Anstaltslast und Gewährträgerhaftung

3 Ursachen und Gründe von Fusionen
3.1 Globalisierung/ Internationalisierung
3.2 Finanzpolitische Ziele
3.3 Betriebswirtschaftliche Ziele
3.3.1 Synergien
3.3.1.1 Unternehmensgröße (Economies of Scale)
3.3.1.2 Lerneffekte
3.3.1.3 Marktzugang (Economies of Skill)
3.3.1.4 Markterschließung (Economies of Scope)
3.3.1.5 Marktmacht
3.4 Persönliche Ziele

4 Einbeziehung sparkassen- oder bankbezogener Faktoren bei einer Fusion
4.1 Juristische Faktoren bei einer Kreditinstitutsfusion
4.1.1 Privatbanken
4.1.2 Sparkassen
4.1.3 Genossenschaftsbanken
4.1.4 Weitere Rechtsbestimmungen
4.2 Grundaufträge
4.2.1 Privatbanken
4.2.2 Sparkassen
4.2.3 Genossenschaftsbanken

5 Pre-Merger-Phase
5.1 Überarbeitung der Unternehmensstrategie/ Zielsetzung
5.2 Neue Unternehmensstrategie/ Zielsetzung
5.2.1 Wachstumsstrategie durch Fusion
5.2.2 Wachstumswege
5.3 Definition eines Suchprofils
5.4 Projektorganisation
5.5 Informationsbeschaffung
5.6 Auswahl des Fusionspartners
5.7 Verbandseinflüsse bei Fusionen von Sparkassen und Genossenschafts- banken

6 Merger-Phase
6.1 Kontaktaufnahme
6.2 Ermittlung des Kaufpreises bzw. Umtauschverhältnisses
6.2.1 Substanzwert
6.2.2 Marktwertverfahren
6.2.3 Ertragswertverfahren
6.2.3.1 Ermittlung des nachhaltigen Ertrages
6.2.3.2 Ermittlung des Kapitalisierungszinsfußes
6.3 Vertragsverhandlungen
6.4 Vertragsabschluß

7 Die strategische Fusion: Entwicklung des Fusionskonzepts (Merger-Phase)
7.1 Unternehmensleitbild
7.2 Einzelinstitutsanalyse
7.2.1 Strategische Geschäftsfelder (SGF)
7.2.2 Die Umfeldanalyse
7.2.2.1 Das globale Umfeld
7.2.2.2 Das aufgabenspezifische Umfeld
7.2.2.3 Das erweiterte aufgabenspezifische Umfeld
7.2.2.4 Methoden und Techniken
7.2.3 Die Unternehmensanalyse
7.2.3.1 Stärken-Schwächen-Analyse
7.2.3.2 Benchmarking
7.2.3.3 Zeitvergleich
7.2.4 Zusammenführung der Umfeld- und Unternehmensanalyse – Methoden und Verfahren
7.2.4.1 SWOT-Analyse
7.2.4.2 Portfolio-Analyse
7.3 Zusammenfassende Analyse der Fusionspartner
7.3.1 Allgemein zu berücksichtigende Einflussfaktoren
7.3.2 Untersuchung auf gemeinsame Potentiale am Beispiel der Portfolio-Methode
7.3.3 Ableitung der Strategie

8 Die technisch-organisatorische Fusion (Merger-/ Post-Merger-Phase)
8.1 Projektorganisation und Projektmanagement
8.1.1 Aufbauorganisation
8.1.1.1 Struktur, Aufgaben und Zuständigkeiten der Projekt- gremien
8.1.1.2 Personelle Besetzung der Projektgremien
8.1.1.3 Projektorganisation dokumentieren
8.1.2 Projektmanagement
8.1.2.1 Einsatz eines externen Benchmarking
8.1.2.2 Erarbeitung eines gegliederten Projektplans
8.1.2.3 Kontrolle der Zielerreichung
8.2 Integration der Institute
8.2.1 Integration der Betriebsbereiche
8.2.1.1 Personal
8.2.1.2 Informationstechnologie
8.2.1.3 Logistik
8.2.1.4 Controlling und Rechnungswesen
8.2.1.5 Information/ Kommunikation
8.2.2 Integration der Vertriebsbereiche
8.2.2.1 Kunden
8.2.2.2 Produkte
8.2.2.3 Vertriebswege

9 Zusammenfassung und Schlussbetrachtung

III Literaturverzeichnis

IV Eidesstattliche Erklärung

I Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stellenwert der Fusion im M&A Geschehen

Abbildung 2: Neue Wettbewerber

Abbildung 3: Der neue Basler Akkord

Abbildung 4: Faktoren für Shareholder-Value

Abbildung 5: Merger-Phasen

Abbildung 6: Erste Marktstrategieeinteilung

Abbildung 7: Merger-Typen

Abbildung 8: Fusionsanalyse (Due Diligence)

Abbildung 9: Zusammenhang strategischer und operativer Planung

Abbildung 10: Überblick über die Analyse des Bankenumfeldes

Abbildung 11: Branchenstrukturmodell von Porter

Abbildung 12: Ablaufschema der Delphi-Methode

Abbildung 13: Modell der Szenariobildung

Abbildung 14: Vereinfachtes Beispiel eines Stärken-Schwächen-Profils zweier Kreditinstitute

Abbildung 15: Vereinfachtes Beispiel einer Potential-Analyse

Abbildung 16: Benchmarking-Prozess

Abbildung 17: Die SWOT- Analyse am Beispiel einer vereinfachten Verflechtungs- matrix

Abbildung 18: Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio

Abbildung 19: Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio – Produkte

Abbildung 20: Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio – SGF

Abbildung 21: Zusammenfassende Portfolio-Analyse

Abbildung 22: Wettbewerbsstrategien nach Porter

Abbildung 23: Vereinfachtes Beispiel einer Stabs-Projektorganisation

Abbildung 24: Projektplan

Abbildung 25: Die Maslow´sche Bedürfnispyramide

Abbildung 26: Beispiel eines Schichtenmodells

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Vorgehensweise

Problemstellung

Die deutsche Kreditwirtschaft erschien über lange Zeit hinweg in sich gefestigt, mit weitgehend festgeschriebenen Marktanteilen der einzelnen Bankengruppen und einer relativen Unempfindlichkeit gegenüber Konjunkturschwankungen und Strukturveränderungen in anderen Sektoren der Wirtschaft. Dies hat sich grundlegend geändert.^[1]

Mit anhaltender Konsolidierung im deutschen Bankensektor und mit zunehmender Integration und Liberalisierung der internationalen Finanzmärkte stellt sich die Frage nach den Wettbewerbswirkungen dieser Entwicklungen für den deutschen Bankenmarkt. Die Anstrengungen zur Integration der europäischen Märkte für Finanzdienstleistungen und die Einführung des EURO wirken zusätzlich als Katalysator für ein weiteres Zusammenwachsen der Banken im nationalen Bereich und über nationale Grenzen hinaus.^[2]

Bei der Einschätzung der wettbewerblichen Aspekte des am deutschen Bankenmarkt schon länger zu beobachtenden Konzentrationsprozesses sind sowohl Effizienzgesichtspunkte – gerade auch im Hinblick auf sehr kleine Kreditinstitute – als auch die Ergebnisse der Theorie „kontestabler Märkte“^[3] heranzuziehen.

Kennzeichnend für den deutschen Bankenmarkt sind grundsätzlich seine zur Zeit ca. 2700 Kreditinstitute, sein geringer Konzentrationsgrad, ein relativ hoher Marktanteil des öffentlichen und des genossenschaftlichen Bankensektors, eine erhebliche Zweigstellendichte sowie die weite Verbreitung der sog. Hausbankbeziehungen.^[4] Zwar bestimmten einige Fusionen bzw. Fusionsabsichten unter großen privaten Banken zeitweise die öffentliche Wahrnehmung des Konsolidierungsprozesses, rein zahlenmäßig konzentriert sich der Prozess jedoch in erster Linie auf den genossenschaftlichen Sektor und die Sparkassen.

Bei der Betrachtung der strukturellen Veränderungen auf dem deutschen Bankenmarkt wird deutlich, dass diese sich nicht auf eine bloße Konsolidierung beschränken.^[5] Die rasanten Fortschritte im Bereich der elektronischen Datenverarbeitung und der Telekommunikation haben die Wirkungen dieser Liberalisierungsprozesse auf das Bankengeschäft beschleunigt und verschärft.^[6] Angesichts neuer Vertriebswege über das Internet ist der Marktzutritt für Banken und andere Finanzdienstleister deutlich erleichtert worden. Gleichzeitig hat sich für Banken der Kreis potentieller Konkurrenz durch die Schaffung eines einheitlichen europäischen Bankenmarktes ständig ausgeweitet. Damit ist insgesamt auch der drohende Markteintritt von Wettbewerbern zum wettbewerbsstimulierenden Faktor auf dem deutschen Bankenmarkt geworden.^[7]

Vorgehensweise

Neben der Einführung (Kapitel 1) und Zusammenfassung/ Ausblick (Kapitel 9) gliedert sich die vorliegende Arbeit in sieben wesentliche Teile.

Zunächst wird in Kapitel 2 auf die strukturellen Veränderungen und den damit verbundenen Auswirkungen für die Branche eingegangen. Diese haben sich über einen längeren Zeitraum entwickelt oder haben sich durch Entscheidungen der jüngsten Zeit in der deutschen Bank und Finanzwirtschaft ergeben.

Das 3. Kapitel befasst sich mit den Ursachen und Gründen einer Fusion in der Bank- und Finanzbranche. Es soll verdeutlicht werden, welche Ziele sich aus finanz- und betriebswirtschaftlicher Sicht hinter einer Fusion verbergen können und welchen Nutzen man sich aus einer Fusion - privat wie wirtschaftlich - erhofft.

Um jedoch alle Fusionshintergründe, vor allem im Sparkassen- und Genossenschaftssektor, zu erschließen, wird in Kapitel 4 auf die unterschiedlichen juristischen Faktoren und auf die verfolgten Grundaufträge der verschiedenen Institutsgruppen eingegangen.

Im Kapitel 5 wird die erste Phase, die sog. Pre-Merger-Phase, des Dreiphasenmodells einer Fusion erläutert. In ihr werden die für eine Fusionsentscheidung unabdingbaren strategischen Grundlagen, die Bedeutung einer Vision, die erste Ermittlung von Stärken und Schwächen, die Erstellung eines Anforderungsprofils für potentielle Kandidaten sowie die gezielten Partnersuche und -evaluation behandelt.

In dem sich anschließenden 6. Kapitel wird auf die Merger-Phase (die zweite Phase des Fusions-Modells) eingegangen. Neben der Kontaktaufnahme werden die verschiedenen Bewertungsverfahren zur Unternehmensbewertung und die Gestaltungsmöglichkeiten des Vertragstextes dargestellt.

Im 7. Kapitel, welches ebenfalls der Merger-Phase zugerechnet wird, steht einzig die Entwicklung des strategischen Fusionskonzeptes im Vordergrund. Hier werden die Analysen der Außen- und Innenverhältnisse der jeweiligen Fusionspartner vorgenommen und mit Hilfe von Methoden und Verfahren veranschaulicht. Ferner werden die neuen strategischen Geschäftsfelder des Gesamtinstitutes bestimmt und definiert.

Im Kapitel 8 werden ebenfalls Teile der Merger-Phase und darüber hinaus die dritte Phase des Fusionsmodells, die sog. Post-Merger-Phase, behandelt. Es werden verschiedene Vorgehensweisen während des Integrationsprozesses – die je nach Fusionsgestaltung Bestandteile beider Phasen sein kann - im Betriebs- und Vertriebsbereich beschrieben und außerdem geeignete Instrumente zur Integration dargestellt.

Um einen kompletten Fusionsprozess beschreiben zu können, ist Grundlage dieser Arbeit eine Fusion von Großbanken, da kleinere Fusionen – was bei den meisten Sparkassen und Genossenschaftsbanken der Fall ist – i. d. R. nicht alle Faktoren und Elemente des in der Arbeit beschriebenen Fusionsablaufes erfassen.

Ferner befasst sich die Arbeit nicht mit Fusionen, die die zu den Finanzdienstleistungsbereich zählende Versicherungsbranche betreffen, da eine näheres Eingehen aufgrund der Komplexität der Branche zu umfangreich gewesen wäre.

1.2 Fusion

1.2.1 Begriffserklärung Fusion

Der Fusionsbegriff wird oft synonym mit den Begriffen Unternehmenskauf, Akquisition, Firmenkauf oder Merger & Acquisition verwendet.

Inhaltlich beschreibt der Fusionsbegriff jedoch lediglich den Kauf des Kontrollrechtes über Unternehmen, ohne dabei Hinweis auf die dahinterstehenden Motive zu geben.

Die Fusion ist formal die „Vereinigung von zwei oder mehreren selbstständigen Unternehmen zu einer wirtschaftlichen und rechtlichen Einheit. Die rechtliche Einheit entsteht in jedem Fall erst zum Zeitpunkt der Fusion. Die wirtschaftliche Einheit kann schon früher durch Bildung eines Konzerns begründet worden sein“.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stellenwert der Fusion im M&A Geschehen

In Anlehnung an: Volkart, Rudolf: Unternehmensbewertung und Akquisitionen, 1999, Seite 21

1.2.2 Zielsetzung bei Fusionen

Oberstes Ziel eines Unternehmens, das durch Zusammenschluss mit anderen Unternehmen einen mehr oder weniger großen Teil seiner wirtschaftlichen Selbstständigkeit aufgibt, ist es, mit dieser Entscheidung seine Chancen zur langfristigen Gewinnmaximierung zu verbessern. Der Weg dazu führt erstens über eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit im Rahmen der größeren Wirtschaftseinheit, zweitens über eine Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit durch Verbesserung der Marktstellung gegenüber Abnehmern, Lieferanten oder potentiellen Kreditgebern, drittens über eine Minderung der Risiken der betrieblichen Tätigkeit durch Aufteilung des Risikos auf mehrere Partner und viertens über das Erlangen einer wirtschaftlichen Machtposition durch Einschränkung des Wettbewerbs.^[9]

2 Strukturwandel und Komplexität der Bank- und Finanzdienstleistungsbranche

Da Banken als offene, dynamische Systeme in vielfältiger Weise durch monetäre und informatorische Beziehungen mit ihrem Umfeld verbunden sind, ergibt sich die Notwendigkeit, bankbetriebliche Strukturen und Prozesse an die relevanten Umfeldveränderungen anzupassen.^[10]

So hat sich das Verhältnis der Kreditinstitute zum Kunden gewandelt. Früher war das Kreditinstitut der Mittler zwischen Anleger und Finanzierungssuchendem, zwischen Einlage und Kredit. Heute treten Anleger und Kreditnehmer immer häufiger über internationale Kapitalmärkte miteinander in Kontakt.^[11]

Ferner hat sich der Prozess der Leistungserstellung verändert. Früher war es der Normalfall, dass ein Kreditinstitut die Gesamtheit aller kreditwirtschaftlichen Leistungen selbst erbrachte – von der Konzepterstellung über den Vertrieb bis hin zur Abwicklung. Dieses Leistungsangebot von A bis Z kann heute nur noch durch den Verbund - wie bei den Sparkassen und Genossenschaftsbanken - oder durch Großbanken mit ihren Spezialinstituten erbracht werden.

Gerade kleine und mittlere Institute im Sparkassen- und Genossenschaftsbereich, die heute alle Leistungsbereiche aus eigener Kraft vorhalten, werden künftig in der bisherigen Form allein wohl nicht mehr wettbewerbsfähig sein. Sie müssen verstärkt zusammenarbeiten.

Anhand der nachfolgend aufgeführten Faktoren soll auf den Strukturwandel in der Bank- und Finanzdienstleistungsbranche näher eingegangen werden.

2.1 Verändertes Sparverhalten

Bis in die achtziger Jahre des vorigen Jahrhunderts waren Bankeinlagen die natürliche Form des Sparens, zumal das Sicherheitsmotiv eine wichtigere Rolle spielte als eine möglichst hohe Rendite. Mit wachsendem Vermögen der Bürger wurde die Sicherheit einer Geldanlage durch die Rendite als hauptsächliches Anlagemotiv ersetzt.

In diesem Zusammenhang wird auch oft das Schlagwort von der „Generation der Erben“ genannt.^[12] Kennzeichnend für die Erbengeneration ist neben der gestiegenen Risikobereitschaft vor allem die Ertragsorientierung bei ihrer Anlageentscheidung.

Gefördert wurde das geänderte Sparverhalten durch die Fortentwicklung des deutschen Kapitalmarkts, den erleichterten Zugang zu ausländischen Wertpapieren und die ständig wachsende Vielfalt von Anlagemöglichkeiten. Dies erlaubt den Anlegern ihre speziellen Bedürfnisse zu befriedigen.

Inzwischen dienen Bankeinlagen den privaten Sparern vorrangig zur Liquiditätssicherung, zur Überbrückung von Niedrigzinsphasen und Perioden schwacher Kursentwicklung an den Aktienbörsen. Neben dem hohen Interesse an Wertpapieren in Form von Aktien, Anleihen und Fonds werden von den privaten Haushalten verstärkt Lebensversicherungen zur Vermögensbildung nachgefragt. Die immer stärkere Verlagerung der Sicherung der Altersvorsorge auf die private Sphäre hat diesen Prozess weiter beschleunigt.^[13]

Als Folge dieser Verhaltensänderungen haben die Einlagen bei Versicherungen und Fondgesellschaften ein weitaus höheres Gewicht bei der Geldvermögensbildung der privaten Haushalte als die Bankeinlagen.

Folglich verlor das klassische Sparbuch seit der ersten Hälfte der neunziger Jahre mehr und mehr an Bedeutung. Während die Banken zu Beginn der neunziger Jahre noch 46% der Geldanlagen der privaten Haushalte als Spareinlagen an sich binden konnten, waren es Ende 1999 nur noch 35%.^[14]

2.2 Gewandeltes Finanzierungsverhalten

Auch die Finanzierungsgewohnheiten der Firmenkunden haben sich in einer Weise geändert, die zu Lasten der Banken gehen, da der klassische Bankkredit seine frühere überragende Funktion als Instrument der Unternehmensfinanzierung eingebüßt hat.

Kredite inländischer Banken spielten für die Finanzierung der deutschen Unternehmen neben den Handelskrediten traditionell die dominierende Rolle. Ursachen waren u. a. der Jahrzehnte lang unterentwickelte Kapitalmarkt in Deutschland, die Zurückhaltung der Sparer gegenüber Anlagen in Beteiligungstiteln und die Mentalität vieler Unternehmensinhaber, die den Einfluss externer Eigenkapitalgeber vermeiden wollten.^[15]

Nach der Errichtung der Währungsunion hat die Emission von Anleihen ein größeres Gewicht bei der Unternehmensfinanzierung an Gewicht gewonnen. Folglich hat der größer gewordene Markt das Absatzpotenzial für Schuldverschreibungen privater Nichtbanken erheblich erhöht, weshalb sich große Unternehmen inzwischen häufiger direkt am Markt durch Aktien- oder Anleiheemissionen finanzieren.

Im Firmenkundengeschäft treten daher die Banken vor dem Hintergrund der Weiterentwicklung des Kapitalmarktes immer stärker als bisher als Vermittler bei Kapitalmarkttransaktionen auf.^[16]

Der aus der Sicht der Banken gravierendste Wandel im Finanzierungsverhalten deutscher Unternehmer ist die zunehmende Mittelbeschaffung über verbundene Unternehmen im Ausland. Zwischen Ende 1995 und Ende 2001 stiegen die Verbindlichkeiten inländischer Firmen gegenüber ausländischen verbundenen Unternehmen um rund 270 Mrd. EUR. Das Volumen der Kredite inländischer Banken an heimische Unternehmen nahm im gleichen Zeitraum nur um 245 Mrd. EUR zu.

Für diese Entwicklung gibt es verschiedene Gründe. In vielen Fällen wird die Finanzierung innerhalb von Konzernen zentral abgewickelt. Angesichts einer wachsenden Zahl internationaler Zusammenschlüsse ist eine deutliche Zunahme konzerninterner finanzieller Verpflichtungen die zwangsläufige Folge.

Außerdem werden die Finanzierungsvorteile genutzt, die einzelne Konzernteile an bestimmten nationalen Märkten aufweisen. Schließlich spielen steuerliche Gesichtspunkte eine wichtige Rolle. So entfallen zur Zeit rund 35% aller Verbindlichkeiten inländischer Unternehmen gegenüber ausländischen verbundenen Unternehmen auf Geschäftspartner in den Niederlanden.

Bei großen Unternehmen in Deutschland machen Kredite inländischer Institute inzwischen einen wesentlich geringeren Teil der Fremdkapitalfinanzierung aus als noch vor einigen Jahren.^[17]

Im Bereich der Finanzierung kleiner und mittelständischer Unternehmen, die aufgrund der hohen Kosten einer Emission bei Anleihen und Aktien sehr stark auf Bankkredite angewiesen sind, ist der Kreditanteil inländischer Institute gestiegen. Hier haben häufig Sparkassen und Genossenschaftsbanken die Rolle der Hausbank übernommen.^[18]

Nicht nur die firmeninterne Finanzierung führte zur erheblichen Verringerung der inländischen Kreditnachfrage, sondern auch das relativ schwache Wirtschaftswachstum in Deutschland nach dem Auslaufen des Wiedervereinigungsbooms. Hinzu kommt, dass die hohe Anzahl der Insolvenzen und das Zusammenschmelzen der Zinsmarge die Institute mit der Vergabe neuer Kredite vorsichtiger werden ließen.^[19]

2.3 Veränderte Refinanzierung der Finanzintermediäre

Die Veränderungen im Anlage- und Finanzierungsverhalten der privaten Haushalte und der Unternehmen führte dazu, dass sich die Banken zwangsläufig im Hinblick auf ihre Refinanzierung ebenfalls verstärkt den Wertpapieren zuwandten.

Vor allem weil die privaten Ersparnisse zunehmend Versicherungen und Fonds anvertraut werden, haben die Einlagen von Privatpersonen für die Refinanzierung der Banken merklich an Bedeutung verloren. An ihre Stelle sind institutionelle Investoren getreten - wie z. B Versicherungen, die das ihnen zufließende Geld überwiegend am Kapitalmarkt investieren -, die von den Kreditinstituten attraktive Anlageangebote erwarten, z. B. in Form von Bankschuldverschreibungen mit guter Verzinsung.^[20]

Die sog. Securitization^[21] eröffnet den Kreditinstituten in diesem Zusammenhang interessante Möglichkeiten, Teile ihres Kreditportfolios am Kapitalmarkt zu platzieren. Der Return-on-Equity kann durch die Entlastung der eigenen Bilanz gesteigert werden, den Forderungen des Kapitalmarkts dadurch eher entsprochen und Spielraum für Neugeschäfte geschaffen werden.^[22]

Zusätzlich bietet eine solche Platzierung eine vorteilhafte Refinanzierungsquelle – jedoch teurer als über Bankeinlagen der Kunden - und kann dabei als Marketing-Instrument strategisch genutzt werden.^[23]

Dieses veränderte Anlageverhalten der Kunden, verbunden mit einer Umschichtung der Refinanzierungsformen und der gewachsenen Bedeutung großer institutioneller Investoren, hat die Geldbeschaffung der Kreditinstitute erheblich verteuert.

2.4 Die Ertragssituation der Banken

Die Gewinne in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre nahmen in absoluten Werten zu und die Eigenkapitalrendite (nach Steuern) verbesserte sich im Durchschnitt von 4,7% im Jahre 1997 auf 7% Ende 2001. Getragen wurde die positive Entwicklung vor allem von den nicht zinstragenden Einkommensbestandteilen wie Provisionserträge. Der Anteil der Provisionseinnahmen am Gesamtergebnis stieg im Durchschnitt der Kreditinstitute auf mehr als ein Viertel. Gleichzeitig fiel der Anteil des Zinsüberschusses auf unter 60% und es wird immer schwieriger, im Einlagen- und Kreditgeschäft ausreichende Erträge zu erzielen.

Mit der zunehmenden Nutzung des Kapitalmarktes durch Kreditnehmer und Investoren verschlechterte sich bspw. die Qualität der Kreditportfolios, weil die unter Bonitätsaspekten guten Kunden stärker auf andere Finanzierungswege ausweichen können, ohne dass im Regelfall eine dem gestiegenen Risiko entsprechenden Verzinsung erfolgt.^[24]

Die höheren Provisionseinnahmen reichen jedoch nicht aus, um den Rückgang der Zinsmargen auszugleichen.^[25]

Die gegenwärtige Ertragsschwäche der deutschen Kreditwirtschaft ist kein kurzfristig überbrückbares Phänomen, sondern die Folge einer langjährigen Entwicklung.

Vor diesem Hintergrund konzentrieren sich die Kreditinstitute derzeit vorrangig auf die Minimierung der Aufwandsseite. Hierbei geht es vor allem um zwei Kostenblöcke: der Verwaltungsaufwand und die Wertberichtigung. Dabei versuchen die Institute, den Verwaltungsaufwand durch die Nutzung der modernen Techniken zur Verbesserung von Betriebsabläufen, die Zentralisierung von Back-Office-Aufgaben im Kreditbereich sowie durch die Schließung von Bankstellen in den Griff zu bekommen. Außerdem werden bei der Wertberichtigung bessere interne Ratingkriterien zur adäquateren Gestaltung der Zinssätze und strenge Richtlinien zur Kreditvergabe angewandt.^[26]

Die Orientierung der Ertragskraft an internationalen Maßstäben ist in Anbetracht des zunehmenden internationalen Charakters im Bankgeschäft außerordentlich wichtig. Andernfalls wird es schwer sein, die für die Expansion notwendige Zufuhr von Eigenmitteln von außen zu betriebswirtschaftlich vernünftigen Preisen sicherzustellen. Zudem besteht die Gefahr, dass inländische Institute zu Übernahmekandidaten werden und es fehlen die Mittel, um selbst Übernahmen vorzunehmen.^[27]

Diese Überlegungen gelten nicht nur für private, börsennotierte Banken. So sind die Genossenschaften darauf angewiesen, neuen Kunden – und Genossen – eine attraktive Verzinsung bieten zu können. Die öffentlich-rechtlichen Kreditinstitute wiederum können sich in Anbetracht der knappen öffentlichen Kassen nicht darauf verlassen, dass sie von ihren Eigentümern bei Bedarf ausreichend zusätzliche Eigenmittel erhalten. Aus diesem Grund müssen sie sich das Kapital überwiegend selbst erwirtschaften oder bereit sein, andere Eigentümer aufzunehmen.

2.5 Auswirkungen der technischen Evolution

Technik dient heute nicht mehr nur der Rationalisierung von Betriebsabläufen. Vielmehr entscheidet ihre zielgerichtete Verwendung über den Erfolg im Wettbewerb.^[28] Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung erweitert sich einerseits der Aktionsspielraum durch die mögliche Erschließung neuer Märkte und andererseits intensiviert sich der Wettbewerb im traditionellen Geschäft, dem sich zunehmend neue Konkurrenten nähern.^[29]

Der Stand der heutigen Technik hat das Bankgeschäft von allen zeitlichen und räumlichen Grenzen befreit. Wettbewerbsvorteile gewinnen die Kreditinstitute, denen es gelingt, die Informations- und Kommunikationsmedien als Mehrzweckwaffe nach innen wie nach außen optimal einzusetzen. Sie ist entscheidend für die effiziente und kostengünstige Abwicklung von Geschäftsvorfällen, steuert den innerbetrieblichen Ablauf und ist ein notwendiges Instrument für die strategische Planung. Ohne leistungsfähige Informations- und Kommunikationsanlagen ist heute weder eine Kundenberatung im Kreditinstitut noch ein Dialog mit dem Kunden außerhalb der Zweigstelle oder außerhalb der Öffnungszeiten möglich. Beratungskompetenz und Beratungseffizienz stehen und fallen daher mit einer intelligenten Systemunterstützung.

Die Informations- und Kommunikationstechnologie hat aber gleichzeitig die Märkte geöffnet und ermöglicht es branchenfremden Anbietern, lukrative Nischenprodukte für ausgewählte Kundensegmente ebenso vorzuhalten wie kostengünstige Bankdienstleistungen im Rahmen einer Basisversorgung^[30] (kostensparende Standardisierung von Finanzprodukten durch die Technologie^[31] ). Information und Kommunikation sind damit zu einem eigenständigen Produktionsfaktor geworden. Somit können sich nur Kreditinstitute, die allein oder gemeinsam mit ihren Verbundpartnern die Informations- und Kommunikationsmedien einsetzen, am Markt erfolgreich bestehen.

Diese quantitativen und qualitativen Änderungen des technischen Umfeldes haben gemeinsam mit dem wachsenden Wohlstand den Wertewandel in der Gesellschaft beschleunigt. Der Verbraucher ist anspruchvoller, selbstbewusster, aufgeklärter und deutlich kritischer als noch vor einer Generation. Die steigende Markttransparenz ermöglicht einen fast mühelosen Preis-Leistungs-Vergleich. Dieser wiederum trägt dazu bei, dass der Kunde kosten- und renditebewusst auf Veränderungen an den Finanzmärkten reagiert.^[32]

Übertragen auf das Wirtschaftsleben und die privaten Haushalte bedeutet diese Entwicklung: benötigte Informationen sind öffentlich. Für denjenigen, der mit den Werkzeugen der Informationsbeschaffung umgehen kann, herrscht fast vollständige Transparenz bei weitgehend homogenen Produkten und wegen der Globalität der Informationsnetze spielen weder räumliche noch zeitliche Distanzen eine Rolle.^[33]

2.6 Veränderte stationäre Präsenz

Früher war der Bankkunde es gewohnt, sich zu seiner Bank zu begeben und seine Bankgeschäfte dort „vor Ort“ abzuwickeln. Im Regelfall kannte der Kunde seinen Berater persönlich und konnte mit ihm alles Notwendige besprechen. Alles in allem war die Filiale der zentrale Marktplatz für Bankgeschäfte.^[34]

Heute werden Filialen – durch Einsatz und Förderung von Technik von einem Großteil des Massengeschäfts befreit – zu Beratungsstützpunkten ausgebaut.

Die Zweigstelle als exklusive Bankverbindung gibt es nicht mehr. Aus wirtschaftlichen Gründen wird nicht an jeder Zweigstelle und zu jeder Zeit mehr eine leistungsstarke Individual- und Firmenkundenbetreuung vorgehalten. Die gestiegenen Kosten konnten nicht über die Erlöse eines umfassenden Allfinanzangebots bei jeder Zweigstelle aufgefangen werden. Bestimmte anspruchsvolle und beratungsintensive Geschäfte im Wertpapierbereich, in der Außenhandels- oder Wohnungsbaufinanzierung, die eine hohe Mitarbeiterqualifikation erfordern, werden in der Fläche nicht mehr angeboten.^[35]

Die Umbrüche durch die Technisierung, Kosteneinsparung und die Aufgabenveränderung der Filialen haben zum stetigen Zweistellenabbau geführt. Von 1998 bis Ende 2000 reduzierte sich die Zahl der Zweigstellen um knapp 2.000 auf 39.600.^[36] Das entspricht einer Dichte von 48 Zweigstellen pro 100.000 Einwohnern. Und doch macht es der intensive Wettbewerb - trotz der hohen Kosten, die ein Filialnetz mit sich bringt - den Kreditinstituten schwer, sich zum Rückzug aus guten Lagen zu entscheiden. Was den Kunden kurze Wege und reichlich Auswahl beschert, bezeichnet die Kreditbranche oft als „Overbanking“.

Mit der Verkleinerung des Zweigstellennetzes wuchs gleichzeitig die Anzahl der von den Banken aufgestellten Geldausgabeautomaten von 19.000 Ende 1992 auf 46.200 Ende 1999. Sie ermöglichen den Kunden recht flächendeckend einige Basisdienstleistungen wie Bargeldversorgung sowie durch weitere Automaten auch die Ausführung von Überweisungen.^[37]

In Zukunft wird die hohe Geschäftsstellendichte im Mengengeschäft weiter an Bedeutung verlieren, da die neuen Technologien zu einem tendenziellen Rückgang der Kundenbindung führen und folglich besonders filialarme Kreditinstitute mit geringen Vertriebskosten überproportional begünstigen.^[38]

2.7 Neue Wettbewerber

Trotz des schwierigen Wettbewerbsumfeldes haben sich in den vergangenen Jahren eine Vielzahl neuer Wettbewerber in der Branche angesiedelt. Sie substituieren nicht nur traditionelle Bankleistungen, sondern sie setzen zunehmend neue Standards und verändern die Spielregeln der Branche.

Neue Filialbanken operieren mit Filialnetzen, die mit denen etablierter Banken nur noch wenig gemein haben, z. B. in Bezug auf Öffnungszeiten und Layout. Statt ihre Filialen als kleine Bank zu verstehen, sind die Geschäftsstellen konsequent auf das Verkaufen neuer Produkte ausgerichtet.

Des weiteren haben Direktbanken für weiteren Wettbewerb gesorgt. Auch diese erinnern in Preisstruktur, Leistungsumfang, Vertriebswegen und Kultur kaum noch an ihre Mutter, wie z. B. die Commerzbank AG mit ihrer Tochter comdirect bank AG.

Auch expandierende Produktspezialisten, wie z. B. Fidelity – ein Anbieter von Investmentfonds -, haben ihr Angebot massiv ausgeweitet und eigene Vertriebskanäle aufgebaut.^[39]

Hinzu kommen sog. near und non-banks, die verstärkt etablierte Banken bedrängen. Im deutschen Kreditkartengeschäft gewinnen Firmen wie Lufthansa Airplus oder Volkswagen Financial Service mit innovativen Produkten zunehmend Marktanteile. Automobilhersteller haben ferner durch Finanzierungs- und Leasingangebote entsprechende Bankfinanzierungen verdrängt.^[40] Die Lebensversicherungen bieten zudem Hypotheken an und konkurrieren mit ihrem Kernprodukt Kapitallebensversicherungen ohnehin schon mit banküblichen Sparformen.^[41]

Der Umfang der neuen Wettbewerber macht deutlich, wie stark der Markt umkämpft ist und wie weit strategisch wertvolle Ressourcen der etablierten Banken Stück für Stück von der Konkurrenz substituiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Neue Wettbewerber

In Anlehnung an: Böhme, Markus: Die Zukunft der

Universalbanken, 1997, Seite 8

2.8 Schaffung internationaler Rahmenbedingungen

2.8.1 Basel II

Der Basler Ausschuss^[42] hat mit seinem dritten Konsultationspapier Vorschläge zur Neufassung der Basler Eigenkapitalvereinbarung von 1988 unterbreitet. Im Kern geht es darum, die Kapitalanforderungen an Banken stärker als bisher vom ökonomischen Risiko abhängig zu machen und neue Entwicklungen an den Finanzmärkten sowie im Risikomanagement der Institute zu berücksichtigen. Vorgaben zur qualitativen Aufsicht mit intensiven Kontakten der Aufseher zu den Banken und erweiterte Offenlegungspflichten kommen als ergänzende Elemente hinzu.

Der neue Basler Eigenkapitalakkord besteht daher aus drei sich gegenseitig ergänzenden Säulen, um die Stabilität des nationalen und des internationalen Bankensystems besser abzusichern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der neue Basler Akkord

Quelle: Deutsche Bundesbank: Die neuen Basler Eigenkapitalvereinbarungen

(Basel II), Monatsausgabe: April 2001, Seite 17

Säule 1: Mindestkapitalanforderungen

Die Einhaltung der Eigenkapitalanforderungen nach Basel II wird weiterhin anhand eines Kapitalkoeffizienten gemessen, der mindestens 8% betragen muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Während bei der Definition des Kapitalbegriffs keine Änderungen vorgesehen sind und auch der Mindestkapitalkoeffizient von 8% unverändert bleibt, werden die bisherigen Risikoarten

Kreditrisiko:

beinhaltet die Gefahr, dass aufgrund von Bonitätsänderungen eines Vertragspartners Verluste entstehen. Zum einem gibt es das Emittenten-Risiko: die Gefahr von Bonitätsveränderungen des Emittenten eines Wertpapiers, z. B. Bonds. Zum anderen gibt es das Gegenpartei-Risiko: die Gefahr von Bonitätsveränderungen der Gegenpartei eines individuellen Kontraktes, z. B. Kredit. Die Risikoeinschätzung und Klassifizierung wird zukünftig in den einzelnen Risikogruppen Staat, Banken und Nichtbanken wesentlich von der Einschätzung externer Bonitätsbeurteilungsinstitute bzw. interner Ratings abhängen. Die Konditionen für den jeweiligen Kunden werden sich zukünftig nach seiner Bonitätseinstufung richten^[43]

und

Marktrisiko:

unter Marktrisiko versteht man die potentielle negative Barwertänderung eines Portfolios einer Bank, welche sich durch Marktbewegungen ergeben kann. Bei den erfassten Risiken handelt es sich um das Zinsänderungsrisiko und das Aktienpositionsrisiko im Handelsbestand sowie um das Währungsrisiko und das Rohstoffpreisrisiko für die gesamte Bank^[44]

durch die Messgröße des

Operationellen Risikos:

hierunter wird die Gefahr von unmittelbaren oder mittelbaren Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder von externen Ereignissen eintreten, verstanden. Darunter fallen bspw. die hohe IT-Abhängigkeit und die zunehmende Komplexität der Geschäftstätigkeit. Es stellt bei den Banken nach dem Kreditrisiko die zweitwichtigste Risikogruppe dar erweitert.

Säule 2: Aufsichtliches Überprüfungsverfahren – Der Supervisory Review Process (SRP)

Das aufsichtliche Überprüfungsverfahren ist darauf ausgerichtet, externe Faktoren, wie z. B. den Einfluss der Konjunkturentwicklung, und solche Risikobereiche abzudecken, die bei der Berechnung der Mindesteigenkapitalanforderung nicht bzw. nicht vollständig berücksichtigt wurden.

Das aufsichtliche Überprüfungsverfahren wird zudem den Dialog zwischen Banken und Aufsehern fördern, da letztlich die Aufseher die Fähigkeiten der Bank, ihre eingegangenen Risiken zu identifizieren, zu messen, zu steuern und zu überwachen, bewerten und ggf. bankenkaufsichtliche Maßnahmen einleiten.

Es soll so eine internationale Harmonisierung, nicht nur bei den Kapitalanforderungen, sondern auch bei den Aufsichtspraktiken erreicht werden, damit vergleichbare Wettbewerbsbedingungen für die Banken verschiedener Länder bestehen.^[45]

Säule 3: Erweiterte Offenlegung

Das Ziel der Säule 3 ist es, durch eine verbesserte Eigenkapitalpublizität zu einer adäquaten Eigenkapitalunterlegung beizutragen. Dazu werden den Marktteilnehmern die notwendigen Einblicke in die Geschäftsstruktur und Risiken eines Institutes ermöglicht. Gut geführte Institute sollen vom Markt belohnt, und schlecht geführte Banken - genauer Institute mit unzureichender Offenlegung - sollen belastet werden. Insofern sollen durch die Regelungen für die Institute positive Anreize gegeben werden, ihre internen Kontrollen zu verstärken.

Es bestehen hinsichtlich des Umfanges der Offenlegung grundsätzlich einheitliche Anforderungen für alle Institute, unabhängig von ihrer Größe. Die qualitativen und quantitativen Offenlegungsanforderungen beziehen sich inhaltlich auf drei Bereiche. Im ersten Bereich sollen die Institute (und Institutsgruppen) umfassend offen legen, in welchem Bereich die Eigenkapitalvorschriften angewendet werden. Es ist somit darzulegen, welche Gesellschaften zur Unternehmensgruppe gehören und wie diese Beteiligungen bei der Berechnung der Risikopositionen und der haftenden Eigenmittel berücksichtigt wurden. Im zweiten Bereich beziehen sich die zentralen Informationsvorschriften auf die Offenlegung der Art und des Umfanges der einzelnen Kapitalelemente und der haftenden Eigenmittel insgesamt. Der Basler Ausschuss sieht zudem im dritten Bereich die Offenlegung von Informationen über die Schwerpunktrisiken (eingegangene Risiken wie z. B. das Kreditrisiko) der Institute vor:^[46]

Dem aktuellen Risikoprofil im Sinne einer Ex-ante-Risikoeinschätzung werden die tatsächlich eingetretenen Risiken im Berichtszeitraum in einer Ex-post-Betrachtung als sog. „Back testing“ gegenübergestellt.^[47], so dass die Marktteilnehmer die Risikopositionen und das Risikomanagement eines Institutes einschätzen können.^[48]

Mit Basel II hat der Basler Ausschuss der Finanzwirtschaft einen Anforderungskatalog vorgelegt, der innerhalb der Institute zu Umorganisationen und Neuausrichtungen führen wird und mehr fachliche Kompetenz erfordert.

Ferner wird es aufgrund der genaueren Risikobewertung bei den Sparkassen und Genossenschaftsbanken zu steigendem Eigenkapitalbedarf kommen, da bei ihnen die kapitalschwachen „Sorgenkinder“ - kleine und mittelständische Unternehmen - besonders stark vertreten sind. ^{[49] [50]}

2.8.2 Anstaltslastund Gewährträgerhaftung ( betrifft nur die Sparkassen )

Hauptstoßrichtung der Beschwerde war der Beihilfevorwurf der Europäischen Bankenvereinigung im Zusammenhang mit den Refinanzierungsvorteilen, den die öffentlich-rechtlichen Institute durch Gewährträgerhaftung und der Anstaltslast besitzen. Denn alle zwölf Landesbanken und indirekt die Sparkassen, die sich über die Landesbanken am internationalen Markt refinanzieren, bekommen aufgrund der exzellenten Ratings „AAA“ derzeit die besten Refinanzierungskonditionen.

Mit der Verständigung zwischen der EU-Kommission und der Bundesregierung im Februar 2002, dass die Gewährträgerhaftung abgeschafft und die Anstaltslast durch eine normale Eigentümerbeziehung nach marktwirtschaftlichen Grundsätzen ersetzt wird, ergibt sich für die Sparkassen und Landesbanken die gravierendste Veränderung.

Nach 2005 wird somit die Haftung des öffentlichen Eigentümers auf die Höhe seiner Einlagen begrenzt und öffentlich-rechtliche Kreditinstitute werden in Zukunft insolvenzfähig sein. Ferner hat der öffentlich-rechtliche Eigentümer - wie ein privater Anteilseigner - Anspruch auf eine Vergütung (Ausschüttung, Teilhabe am Wertzuwachs usw.) für seine Kapitalinvestition. Die finanzielle Beziehung zwischen öffentlichem Eigentümer und dem öffentlich-rechtlichen Kreditinstitut muss nach 2005 dem Prinzip des marktwirtschaftlich handelnden Investors genügen. Aus diesen Gründen werden die öffentlich-rechtlichen Kreditinstitute sich neu positionieren müssen.^[51]

Mit der Aufspaltung, bei der das Fördergeschäft in einer öffentlich-rechtlichen Muttergesellschaft belassen und das Wettbewerbsgeschäft in eine Tochtergesellschaft mit Rechtsform einer AG ausgegliedert wird, hat die West/LB dieser neuen Situation bereits Rechnung getragen.

Inwieweit es ab/ bis 2005 durch diese Veränderung zu weiteren Fusionen innerhalb der Sparkassenorganisation bzw. zu Übernahmen von Sparkassen und/ oder Landesbanken durch private Banken kommen wird, wird von der Politik (Gewährträger) und dem Reformwillen der Sparkassen abhängen. Es bleibt abzuwarten, ob sich die Hoffnung einiger bewahrheitet, dass durch den Beschluss von Brüssel die dreigliedrige Bankenlandschaft in Deutschland aufgebrochen wird, und es durch weitere Fusionen zu mehr Konzentration kommt.

3 Ursachen und Gründe von Fusionen

3.1 Globalisierung/ Internationalisierung

Im Bankgeschäft und an den Finanzmärkten vollzieht sich weltweit ein tiefgreifender und rasch voranschreitender Wandlungsprozess. Neue Instrumente und Techniken sowie nicht zuletzt neu auftretende Anbieter haben dazu beigetragen, dass sich dieser Markt innerhalb weniger Jahre dramatisch verändert hat, und – wir stehen mitten in diesem Prozess – der sich auch in Zukunft weiter verändern wird.^[52]

Die Liberalisierung des Geld- und Kapitalverkehrs, die Deregulierung der nationalen Finanzmärkte sowie deren Vernetzung durch moderne Kommunikations- und Handelssysteme führten zur sog. Globalisierung der Finanzsysteme.

Mit den weltweiten Verbindungen der Banken, der direkten (Großbanken) und indirekten (Sparkassen und Genossenschaftsbanken über ihre Spitzeninstitute) Präsenz in den verschiedenen nationalen Bankensystemen bzw. der Auslandsbanken in Deutschland, durch das Listing ausländischer Wertpapiere an den wichtigsten Finanzplätzen sowie durch die Erleichterung und Zunahme grenzüberschreitender Finanztransaktionen haben Bankgeschäfte eine globale Dimension erhalten.^[53] Die Abwicklung der Bankgeschäfte wurde somit „rund um die Welt und rund um die Uhr“ möglich gemacht.^[54]

Angebot und Nachfrage nach Kapital sowie entsprechende Kurse und Renditen werden praktisch über geografische Zeitzonen hinweg festgestellt. Zu den sog. „Global Products“ zählen die wichtigen Handels- und Reservewährungen, internationale Rentenwerte und international gelistete Aktien.^[55]

3.2 Finanzpolitische Ziele

Privateigentümer vertreten, hinsichtlich des Eigentums, eine im Vergleich zu öffentlichen Organisationen stärker ertragswirtschaftlich ausgerichtete Sichtweise und verlangen für ihre Anlagen höhere Renditen. Denn die Eigenkapitalrendite muss über den Erträgen alternativer, weniger risikobehafteter Anlageformen liegen, um einen Anreiz für den Anleger zu schaffen, sein Kapital weder abzuziehen noch anderswo einzusetzen. Die Anleger vergleichen also ihre aktuelle Finanzanlage mit Opportunitäten und entscheiden nach diesem Vergleich, in welche Finanzanlagen investiert werden soll.^[56]

Eine weitere Veränderung liegt in der Entwicklung zur professioneller Fondsverwaltung. Mit beträchtlichen Wachstumsraten sind institutionellen Anlegern innerhalb der letzten Jahre enorme Beträge zugeflossen – ein Trend, der sich voraussichtlich fortsetzten wird. Die Fondsverwalter müssen ihren privaten Anlegern attraktive Renditen bieten. Den Erfolgsdruck geben sie direkt an das Management der Banken weiter und verschärfen dadurch das Bewusstsein für Wertschöpfung. Gerade diese Entwicklung zur professionellen Fondsverwaltung führt zu einem stärkeren Shareholder-Value-Gedanken, da die Privatanleger mit dem Kauf der Fonds Experten damit beauftragen, ihre Interessen gegenüber den Unternehmen durchzusetzen.^[57]

Die Maximierung des Shareholder-Value ist ein Katalysator, welcher Fusionen unter Privatbanken vorantreibt. Dies ist der Fall, wenn zwischen zwei Banken in Sachen Effizienz erhebliche Unterschiede deutlich werden – bspw. wenn die Börse die Aktiva einer Bank doppelt so hoch bewertet wie die einer anderen Bank -, dann wird eine Übernahme aufgrund der Synergien bei der geringer bewerteten Bank wirtschaftlich sinnvoll.^[58]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Faktoren für Shareholder-Value

Quelle: Kennedy, Christopher: Shareholder-Value in europäischen Banken,

In: Die Bank, Heft 04/1999, Seite 227

Der Shareholder-Value Ansatz kann bei den Sparkassen und Genossenschaftsbanken aufgrund ihrer Eigentümerstruktur und ihren Grundaufträgen, auf die unter Kapitel 4 dieser Arbeit noch näher eingegangen wird, nicht als Fusionsgrund aufgeführt werden.

3.3 Betriebswirtschaftliche Ziele

3.3.1 Synergien

Synergieeffekte lassen sich als Resultat des Zusammenwirkens einer

- durch die Fusion zu realisierenden Kombinationsidee mit den
- von den Fusionspartnern in die Verbindung einzubringenden Ertragspotentialen und
- mit der Umwelt entstehender Unternehmensverbindung interpretieren.^[59]

Die Grundprämisse der fusionsbedingten Synergien – in der Literatur als die Effizienztheorie bezeichnet – besagt, dass durch den Übergang der Entscheidungsbefugnisse des übernommenen Unternehmens auf die Leitung des übernehmenden Unternehmens und der damit verbundenen Möglichkeit, Einfluss auf die Verwendung der hinzugewonnenen Ressourcen zu nehmen, Synergiepotentiale entstehen können.

Ein Synergiepotential definiert die Möglichkeit zur Steigerung des Unternehmenswertes eines oder mehrerer Fusionspartner durch eine geänderte Verwendung der vorhandenen materiellen sowie humanen Ressourcen und durch die Ausnutzung der Marktpotentiale auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten aller Fusionspartner.^[60]

Synergiepotentiale – so die Grundannahme – existieren im Konzern immer dann, wenn durch eine Koordination seiner prinzipiell auch unkoordiniert bestandsfähigen Teileinheiten ein zusätzlicher Wert generiert werden kann, ein Vorgang, der seinen Ausdruck in der bekannten Metapher des „2 + 2 = 5“ findet.^[61]

Fusionen machen aber erst dann Sinn, wenn der Barwert der erwarteten Synergieeffekte größer ist als die mit dem Zusammenschluss verbundenen Kosten. Als Kosten lassen sich u. a. eine hohe Übernahmeprämie, Personalkosten, IT-Anpassungskosten, Marketingkosten für besondere Aktionen, externe Beratung usw. zusammenfassen.

In den nun folgenden Unterpunkten wird auf die für Kreditinstitute am häufigsten angestrebten Synergiearten eingegangen.

3.3.1.1 Unternehmensgröße (Economies of Scale)

Die Theorie der Economies of Scale wird verwendet, um Synergieeffekte bei horizontalen Zusammenschlüssen zu erklären. Nach diesem Konzept werden Skaleneffekte realisiert, die zu Effizienzgewinnen führen können. Die Theorie zielt insbesondere auf die Realisierung von Kostenvorteilen, die durch die Fixkostendegression und/ oder den Lernkurveneffekt entstehen.^[62] Im Gegensatz zum internen Wachstum erhöht sich durch eine Fusion die Betriebsgröße schlagartig, so dass es zu geringeren Durchschnittskosten bei den einzelnen Produkten kommt.^[63]

Die hohen Initialaufwendungen und Betriebskosten für IT-Infrastrukturen und die Etablierung alternativer Vertriebswege werden bspw. im Bankbetrieb zunehmend zu einem beträchtlichen Fixkostenbereich. Die Amortisierung der vorgehaltenen Kapazitäten wird durch die schnellstmögliche Realisierung mindesteffizienter Betriebsgrößen über Kostendegressionseffekte, Produktivitätsforschritte und Spezialisierungsvorteile angestrebt. D. h., Skaleneffekte lassen sich bei einer Fusion durch größere Transaktionsmengen bzw. häufigere Verwendung der Software und Vertriebswege erzielen.

Die entsprechenden Effizienzpotentiale wären für einen der Fusionspartner alleine nicht erzielbar gewesen, da die z. B. mit der neuen Technik verbundenen fixen Aufwandserhöhung unrentabel gewesen wären. Zudem wären die Einsparungen bei den variablen Aufwandsanteilen bei einer kleineren Benutzermenge überkompensiert worden. Große Banken können daher bereits frühzeitig in überlegene Zukunftstechnologien investieren.

Kosteneinsparungen infolge einer horizontalen Fusion mit einem stationären Vertrieb am selben regionalen Markt führen i. d. R. zu Zweigstellenschließungen und Personalabbau. Die erhofften Synergien setzen jedoch das Vorhandensein von ausreichenden Überkapazitäten bei einem der Fusionspartner voraus, um die gesamte Leistungserbringung beider Zweigstellen zu gewährleisten.

Untersuchungen im Genossenschaftsbereich in diesem Gebiet haben ergeben, dass größere Institute geringere durchschnittliche Personalaufwendungen und geringere Sachmittelaufwendungen zu verzeichnen haben.^[64]

Im Kreditgeschäft kommt es wegen der Fähigkeit zur Übernahme größerer Einzelrisiken zu einer Erhöhung des durchschnittlichen Einzelgeschäftes. Steigende Skalenerträge ergeben sich dadurch, dass der Zinsüberschuss proportional zum Kreditbetrag steigt, während die Bearbeitungskosten für Bonitätsprüfung, Hereinnahme von Sicherheiten und laufende Verwaltung für jedes Einzelgeschäft unabhängig von der Höhe des Kreditbetrages gleich bleiben.

Die Hoffnung auf Erzielung des „Economies of Scale“-Effektes gehört in der Praxis zu den am meist genannten Gründen für einen Bankenzusammenschluss.^[65]

Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass empirische Untersuchungen ergeben haben, dass Skaleneffekte insgesamt allenfalls bei Konzentration kleinerer Banken – Kreditgenossenschaften, Sparkassen und Privatbankiers -, nicht hingegen bei größeren Instituten zu erzielen sind. Dies wird insbesondere mit dem starken Anstieg von Koordinations- und Controllingkosten gerade bei Mega-Mergers begründet.^[66]

3.3.1.2 Lerneffekte

Den Lerneffekten liegt die Annahme zugrunde, dass sich mit über die Zeit einstellender Übung und Erfahrung die Technologie, der Prozessablauf und die Fähigkeiten der Mitarbeiter verbessert werden, was letztendlich zu einer Verbesserung der Kostenposition führt. Daraus folgt, dass mit größeren Transaktions- und Verarbeitungsmengen nach Fusionen die Bearbeitungszeiten sinken. Dieser Fortschritt zeigt sich nicht nur in Abwicklungsbereichen mit geringer EDV-Unterstützung und vielen sich wiederholenden Tätigkeiten (Kredit, Wertpapier, Auslandszahlungsverkehr), sondern auch auf anderen komplexen Geschäftsgebieten innerhalb der Bank.^[67]

Betriebliches Lernen ist überall dort möglich, wo Menschen am Geschäftsprozess beteiligt sind. Neue Bereiche oder Bereiche mit neuer Aufgabenstellung besitzen in diesem Zusammenhang größere Lernmöglichkeiten als Gebiete, die schon länger bestehen.^[68] Unter dem Motto „Übung macht den Meister“ werden daher bei den neuen oder erweiterten Bereichen hohe Produktivitätszuwächse sowie Qualitätssteigerungen erwartet.

Diese Art der Spezialisierung und Schnelligkeit trägt zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung bei und ist im Gegensatz zu den Skaleneffekten nicht automatisch vorhanden, sondern stellt ein Potential dar, das erst ausgenutzt werden muss.^[69]

3.3.1.3 Marktzugang (Economies of Skill)

Im Rahmen einer Fusion können Skill-Effekte einerseits durch die schlichte Vergrößerung der Know-how-Basis bedingt sein, etwa indem bankweit fallbezogen die jeweilige „best practice“ der beteiligten Partner implementiert wird. Andererseits kann der Paketkauf eines ganzen Unternehmens die einzige oder kostengünstigste, schnellste oder risikoärmste Möglichkeit sein, Zugang zu knappen Ressourcen, einem etablierten Kundenstamm oder einer funktionierenden Infrastruktur zu gewinnen.^[70]

Das bedeutet, dass Schnelligkeit und Wissen zu den wichtigsten strategischen Komponenten geworden sind. Denn ohne das erforderliche Wissen ist die Schnelligkeit, mit der ein neues Produkt entwickelt und in den Markt eingeführt werden kann, kaum vorstellbar. Zugang zum Know-how der anderen Banken oder Unternehmen sowie Zugriff auf deren Spezialkenntnisse werden in Folge einer Konsolidierung möglich.

Das Zusammengehen soll einen neuen, den Wettbewerbsregeln verändernden Geschäftsansatz ermöglichen und eine nachhaltige Neuorientierung des Unternehmens durch Verknüpfung unterschiedlicher Fähigkeiten/ Geschäftsansätze mit sich bringen.^[71]

Eine Fusion zwischen einer Bank und einem Online-Broker wird bspw. gebildet, um innovative Vertriebsformen wie Mobile Banking voranzutreiben. So können durch Technologie- und Wissenstransfer vorhandene Ressourcen der beteiligten Unternehmen effizienter genutzt und neue Geschäftsfelder erschlossen werden.

Oft wird durch Größe und Spezialisierung erst die Institutionalisierung von Aufgaben wie Anlageberatung, Wertpapieranalyse und Markforschung möglich. Mit wachsender Größe der Bank nimmt das Ausmaß zu, in dem sich Mitarbeiter auf ein solches spezielles Aufgabengebiet konzentrieren und somit einen hohen Wissensstand in dem Gebiet erlangen können.

Die qualitative Effizienz kann die Möglichkeit zur Schaffung von Produktinnovationen mit sich bringen. Die Bank hat neben dem Wissens- und Erfahrungsvorsprung noch den Vorteil einer positiven Imagewirkung, die mit traditionellen Marketinginstrumenten nicht erzielt werden kann.^[72]

3.3.1.4 Markterschließung (Economies of Scope)

Mit der Fusion wird unter anderem die Ausweitung über das bisherige Geschäft hinaus angestrebt. Dabei geht es um den Eintritt in angrenzende Märkte mit hohen Wachstumsraten und höherem Profit bzw. um eine kunden- oder produktbezogene Erweiterung der Marktdurchdringung.^[73] Dies kann bspw. durch einen Imagetransfer zwischen den Produkten der Fusionspartner, einer Übertragung von Markennamen, der Abstimmung von Marktbearbeitungsaktivitäten - wie z. B. gemeinsame Werbung -, der Kombination von Produkten der Partner und/ oder dem gemeinsamen Vertrieb erfolgen.^[74]

Dem sich vergrößernden Unternehmen bleiben Aufwendungen für den Aufbau einer eigenen Organisation und für den Erwerb von Know-how und Kundenbeziehungen erspart. Im Vergleich zur Expansion aus eigener Kraft verfügt man dabei sofort über eine Kundenbasis im Zielmarkt, einer regionalen Verankerung und einem lokalen Zweigstellennetz.

Für das Marketing bedeutet dies, dass für die hinzukommenden Produkte keine extra Werbungskosten anfallen, sondern es wird der immaterielle Vermögensgegenstand „Institutsimage“ auf eine größere Zahl von Leistungsarten verteilt.^[75]

Die Synergiepotentiale, die durch die Fusion über die gemeinsame Nutzung von Vertriebskanälen erschlossen werden, lassen sich mit den Stichworten wie „One Stop Shopping“ und „Cross Selling“ umschreiben.^[76] Der Wertbeitrag ist hier maßgeblich von Umsatzsynergien abhängig, die nur über eine Erweiterung des bisherigen Zielmarktes realisierbar werden.^[77]

Nennenswerte Vorteile und Synergieeffekte werden aber nur aus einer konsequenten Verarbeitung und Nutzung von Markt- und Kundeninformationen sowie dem Know-how Transfer (z. B. im Rechnungswesen, dem Informationsmanagement oder Personalwesen) erreicht.^[78]

Typische Fusionen mit dem Ziel der Leistungsprogrammerweiterung liegen dann vor, wenn sich zwei unterschiedlich ausgerichtete Spezialinstitute zusammenschließen, oder wenn eine Universalbank ein auf Factoring, Leasing oder Realkredite spezialisiertes Institut erwirbt.

Mit dem Eintritt in einen neuen Markt stärkt die Bank ihre Geschäftsposition. Sie verringert ihre Abhängigkeit von der Wirtschaftsentwicklung einer Region oder eines Geschäftsschwerpunktes. Die sog. Risikodiversifikation ist umso stärker, je gegenläufiger die Ertragsentwicklungen der an der Fusion beteiligten Partner sind. So können geringe Erträge eines Fusionspartners durch hohe Erträge des anderen Fusionspartners ausgeglichen werden.^[79]

3.3.1.5 Marktmacht

Ein nicht direkt geschäftsbezogener Effekt ist die Marktmacht/ Marktführerschaft. Eine Fusion ermöglicht ein Überholen der Konkurrenz bei gleichzeitiger Reduzierung der Wettbewerberzahl^[80], was eine Machtverteilung infolge des Zusammenschlusses zu Gunsten der Fusionspartner bedeutet.

Die Entstehung der Marktmacht hängt maßgeblich von der Erhöhung der Absatzmenge gleicher Produkte und Leistungen bzw. der jeweiligen Marktanteile ab. Daher ist es eine Voraussetzung für die Entstehung von Machteffekten, dass die Fusionspartner schon vor dem Zusammenschluss Anteile an denselben Zielmärkten besessen haben.

Mit Reduzierung der Wettbewerberzahl entsteht unter Umständen die Möglichkeit zur Erhöhung der Absatzpreise, wie z. B. Kreditzinsen oder Kontoführungsgebühren. Darüber hinaus kann es zu einer Verringerung der Marktbearbeitungskosten wie z. B. Werbungskosten kommen, da die Märkte nicht mehr getrennt bearbeitet werden müssen.^[81]

Setzt eine Bank ihre Marktmacht im Bereich der Bereitstellung von Beratungsdienstleistungen und Technologie zielgerichtet ein, sind zusätzliche Kostenminderungen oder Erlössteigerungen möglich, die ebenfalls einen machtbedingten Synergieeffekt darstellen.^[82]

Die Fusion kann aber auch rein defensiv motiviert sein. Sei es, dass es um Flucht in die Größe geht, um einer Übernahmedrohung zu begegnen, oder dass man dem fusionsbasierten Markteintritt eines neuen Wettbewerbers zuvorkommen will.^[83]

3.4 Persönliche Ziele

Die Unternehmungsinsider, also Management und Mitarbeiter, verfolgen oftmals Eigenziele bei einem Zusammenschluss, die mit denen der Bank kollidieren können. Hierzu zählen hohe Einkommen oder großzügige Sozial- und Sonderleistungen. Hinzu kommen Aufwendungen, die das Bedürfnis nach Status und Prestige erfüllen, z. B. für repräsentative Verwaltungsgebäude, eine luxuriöse Büroausstattung, Dienstwagen, üppige Spenden für gemeinnützige Zwecke oder als Mäzene der Kunst. Schließlich streben die Insider nach weiteren Vorteilen wie geringer Arbeitsbelastung, angenehmen Arbeitsbedingungen und Schutz vor Entlassung.

Ferner kann die Motivation für das Management der fusionierenden Banken nicht die Wertsteigerung für ihre Anteilseigner sein, sondern vielmehr reines Eigeninteresse. Es erfüllt sich bspw. damit ihr Wunsch, ein größeres Bankimperium zu leiten, oder es kann zu Gehaltserhöhungen kommen, da die persönlichen Einkünfte nicht an die Profitabilität, sondern an die Bilanzsumme gebunden sind.^[84]

4 Einbeziehung sparkassen- oder bankbezogener Faktoren bei einer Fusion

4.1 Juristische Faktoren bei einer Kreditinstitutsfusion

In Abhängigkeit von der Rechtsform der an der Fusion beteiligten Partner im Kreditgewerbe existieren eine Fülle unterschiedlicher Rechtsnormen, die den juristischen Vorgang einer Fusion regeln.

In diesem Kapitel wird näher auf die Rechtsvorgaben für Sparkassen, Genossenschaftsbanken und Privatbanken eingegangen.

4.1.1 Privatbanken

Verschmelzung durch Neubildung (merger by formation)

Wollen sich z. B. zwei oder mehrere Aktiengesellschaften zusammenschließen, so können sie ihr Vermögen insgesamt in eine neu gebildete Aktiengesellschaft übertragen. Die bisherigen Aktionäre tauschen dabei ihre Aktien gegen die Aktien der neuen Gesellschaft ein. Das Umwandlungsgesetz bezeichnet diese Form der Verschmelzung als „Verschmelzung durch Neubildung".

Sie ist nur zulässig, wenn jede der bisherigen Gesellschaften mindestens zwei Jahre im Handelsregister eingetragen war. Eine Fusion muss von den Hauptversammlungen der beteiligten Gesellschaften mit Dreiviertelmehrheit des anwesenden Aktienkapitals beschlossen werden.

Verschmelzung durch Aufnahme (merger by absorption)

Die zweite Möglichkeit der Fusion besteht darin, dass ein Unternehmen sein Vermögen in ein anderes, bereits bestehendes Unternehmen überträgt. Handelt es sich um Aktiengesellschaften, so werden die Aktionäre der bisherigen - und nun untergehenden - Gesellschaft mit Aktien der übernehmenden Gesellschaft entschädigt.

Nach der Verschmelzung existiert als Rechtssubjekt und als Firma nur noch die übernehmende Gesellschaft. Das Umwandlungsgesetz nennt diese Form der Fusion "Verschmelzung durch Aufnahme". Sie ist nur zulässig, wenn auch hier jede der bisherigen Gesellschaften mindestens zwei Jahre im Handelsregister eingetragen war. Ebenso muss die Fusion von den Hauptversammlungen der beteiligten Gesellschaften mit Dreiviertelmehrheit des anwesenden Aktienkapitals beschlossen werden.

Diese Formen der Zusammenschlüsse gelten auch für die Fusionen von Unternehmen in anderen Rechtsformen.^[85]

4.1.2 Sparkassen

Für den hier darzustellenden Fall von Sparkassenfusionen werden die rechtlichen Grundlagen in den spezifischen Sparkassengesetzen der deutschen Bundesländer dargelegt. Vom Regelfall der freiwilligen Fusion, bei der die Initiative von den Sparkassen selbst ergriffen wird, sind grundsätzlich die Fusionen auf Initiative Dritter zu unterscheiden. So sehen die Sparkassengesetzte einiger Bundesländer die Ermächtigung zum zwangsweisen Zusammenschluss von Sparkassen vor. So können diese Vereinigungen von Sparkassen aufgrund eines Fusionsappells vom Gesetzgeber bzw. aufgrund einer Anordnung vom zuständigen Ministerium ausgelöst werden.

Juristische Entscheidungsträger der freiwilligen Fusion von Sparkassen sind grundsätzlich die Vertreter ihrer Gewährträger. Ausnahmen bilden die jeweiligen gesetzlichen Regelungen der Länder, wo ausdrücklich eine übereinstimmende Beschlussfassung von Gewährträgern und Verwaltungsräten erforderlich, die zwingende Anhörung der jeweiligen Verwaltungsräte vorgeschrieben oder eine zwingende Anhörung des Sparkassen- und Giroverbandes notwendig ist. Die alleinige Entscheidungskompetenz liegt jedoch bei den Vertretern der Gewährträger.

Der Vermögensübergang im Rahmen der Sparkassenfusion, entweder von allen Fusionspartnern auf die neugegründete Sparkasse oder von der übertragenden Sparkasse auf die übernehmende Sparkasse, erfolgt mit übereinstimmendem Beschluss der Gewährträgervertretungen, also in Form eines Hoheitsaktes und nicht durch Vertragsabschluss. Die Beschlusskompetenz steht den Vertretern der Gewährträger aufgrund kommunalrechtlicher Vorschriften - also den einschlägigen Kommunalordnungen sowie Zweckverbandsgesetzten - zu.

Die Vereinigung zweier Sparkassen bedarf in allen Bundesländern grundsätzlich der Genehmigung durch die oberste Sparkassenaufsichtsbehörde. So wird eine Fusion bspw. in Niedersachsen erst durch die Genehmigung des Ministeriums für Finanzen wirksam. Auch die Bestellung von Vorstandsmitgliedern der fusionierten Sparkasse ist der Aufsichtbehörde anzuzeigen.

Wird die fusionierte Sparkasse durch einen neuen Zweckverband getragen, muss parallel zum Fusionsprozess die Gründung dieses Verbandes nach dem entsprechenden Zweckverbandsgesetz eingeleitet werden.

Erfolgt die Fusion zweier Sparkassen in Form einer Neugründung, so muss schließlich die neugegründete Sparkasse sowohl die Genehmigung der obersten Sparkassenaufsichtsbehörde als auch eine Erlaubnis des Bundesaufsichtsamtes für das Kreditwesen zum Betreiben von Bankgeschäften gemäß § 32 KWG einholen.^[86]

4.1.3 Genossenschaftsbanken

Nach dem Genossenschaftsgesetz (§ 93) ist die Verschmelzung (Fusion) die gesellschaftsrechtliche Vereinigung zweier oder mehrerer eG´s zu einer einzigen eG mit einheitlichem Gesamtvermögen im Wege der Gesamtrechtsnachfolge, wobei die Mitgliedschaft der Genossen ohne Beitritt in der übernehmenden Genossenschaft fortgesetzt wird. Hier sieht das Gesetz zwei Alternativen vor, nämlich die Verschmelzung durch Übernahme und die Verschmelzung durch Neubildung. Bei der Verschmelzung durch Übernahme ist eine der beteiligten Genossenschaften die aufnehmende Gesellschaft, während die andere die übertragende ist. Bei der Verschmelzung durch Neubildung fällt die Rolle der übernehmenden Gesellschaft einer neugebildeten Genossenschaft zu, so dass alle beteiligten Genossenschaften zu den übertragenden Unternehmungen zählen.^[87]

Es lassen sich drei wesentliche Merkmale eines Zusammenschlusses für beide Verschmelzungsalternativen gemeinsam angeben:

- das Vermögen der übertragenden Genossenschaft geht im Wege der Universalsukzession (Gesamtrechtsnachfolge) als Ganzes und nicht etwa durch eine Vielzahl von Einzelübertragungen auf die übernehmende Genossenschaft über
- die übertragende Genossenschaft erlischt automatisch mit Eintragung der Verschmelzung in das Genossenschaftsregister, ohne dass es einer gesonderten Liquidation bedarf
- die Genossen der übertragenden Genossenschaft erwerben mit der Wirkung der Verschmelzung von Rechts wegen die Mitgliedschaft der übernehmenden Genossenschaft mit allen Rechten und Pflichten, ohne dieser ausdrücklich beitreten zu müssen

Ferner werden auch wesentliche Voraussetzungen für die Verschmelzung im Genossenschaftsgesetz geregelt.

Die fusionierenden Genossenschaften müssen erstens die gleiche Haftungsart aufweisen. Das bedeutet, dass die Nachschusspflicht ihrer Mitglieder für den Konkursfall gleichermaßen ausgeschlossen, beschränkt oder unbeschränkt sein muss.

Zweitens kann ein Zusammenschluss nur von Unternehmungen vorgenommen werden, die auch die Rechtsform der eingetragenen Genossenschaft (eG) besitzen.

Drittens kann als übernehmende Gesellschaft stets nur eine Genossenschaft fungieren.^[88]

4.1.4 Weitere Rechtsbestimmungen

Neben den jeweiligen spezifischen Gesetzesvorgaben sind bei einer Fusion auch noch andere Rechtsbestimmungen zu beachten, die hier der Vollständigkeit halber zumindest kurz angesprochen werden, jedoch aufgrund des Umfanges der Arbeit nicht näher erläutert werden können.

Neben den Anzeigepflichten bezüglich der Zusammenschlussabsicht bzw. des vollzogenen Zusammenschlusses beim Bundeskartellamt existiert nach § 24 Abs. 2 KWG in Verbindung mit der entsprechenden Anzeigenverordnung § 8 Abs. 3 KWG eine Meldepflicht über die Fusionsabsicht sowie dem Ergebnis der Fusionsverhandlungen gegenüber dem ehemaligen Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen - jetzt Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht.

4.2 Grundaufträge

Die Banken und Sparkassen verfolgen aufgrund ihrer jeweiligen geschichtlichen Entstehung verschiedene Geschäftspolitiken, die sich in ihren Grundaufträgen ableiten. Die drei folgenden Unterpunkte sollen die Unterschiede aufzeigen.

4.2.1 Privatbanken

Beim erwerbswirtschaftlichen Grundauftrag der Privatbanken wird die Maximierung des Unternehmenswertes bzw. des Aktionärsvermögens (dem Grundkonzept des Shareholder-Value) als primäres Ziel der Unternehmensführung definiert, an den strategische und operative Entscheidungen ausgerichtet werden.^[89]

Nach dem Grundkonzept des Shareholder-Value ist somit das oberste Ziel die Schaffung von zusätzlichem Wert (Entwicklung des Aktienkurses und der Dividende) für die Anteilseigner.

Hier wird davon ausgegangen, dass die Entwicklung des Vermögens des Anteilseigners an den zukünftig zu erwartenden Zahlungsüberschüssen aus dem Kreditinstitut gemessen werden kann, die auf den Bewertungszeitpunkt diskontiert werden. Der dazu verwendete Diskontierungsfaktor orientiert sich nicht am Kapitalmarktzins, sondern an den Eigen- und Fremdkapitalkosten der Bank. Veränderungen dieser diskontierten Zahlungsstromgröße zeigen dadurch an, ob die Bank für seine Anteilseigner Wert geschaffen oder vernichtet hat, was sich im Aktienkurs wiederspiegelt.^[90]

Mit der Börsennotierung der Eigenkapitalanteile findet - im Gegensatz zu den Sparkassen und Genossenschaftsbanken - bei den deutschen Großbanken eine laufende Erfolgsbewertung statt. Auf Basis neuer Informationen, z. B. über Veränderungen struktureller Rahmenbedingungen oder strategischer Entscheidungen des Kreditinstitutes, revidieren die Marktteilnehmer ihre Bewertung zum Positiven oder Negativen. Diese Differenz zwischen der Marktkapitalisierung und dem von den Anteilseignern investierten Kapital, wird als „Market Value Added“ (MVA) bezeichnet. Es umfasst dabei sowohl explizit eingezahlte Bestandteile, als auch offene Rücklagen und identifizierbare stille Reserven. Offene und stille Reserven werden in die Betrachtung miteinbezogen, da die Anteilseigner - freiwillig oder unfreiwillig - auf eine Ausschüttung dieser ökonomischen Erträge verzichten und sie damit de facto reinvestiert haben.^[91]

Für das Management bedeutet dies, dass es seine Geschäftspolitik stark am Anteilseigner orientiert. Hierbei darf es aber die übrigen an der Unternehmung beteiligten Gruppen, den sog. Stakeholdern, nicht vernachlässigen, da Unzufriedenheit der Kunden oder fehlende Motivation der Mitarbeiter zu keinem Mehrwert führt.

Die Ausrichtung der Geschäftspolitik an monetäre Größen heißt aber auch, dass qualifiziertes Personal und vorgehaltene Strukturen nicht nur hohe Marktanteile mit sich bringen sollen, sondern auch messbare Zahlungsüberschüsse, damit die Dividende gezahlt und das Eigenkapital gestärkt werden kann.^[92]

4.2.2 Sparkassen

Die geschäftspolitische Ausrichtung der Sparkassen ist durch drei Besonderheiten geprägt: das Regionalprinzip, die Beschränkungen des Leistungsangebots und der öffentliche Auftrag.

1. Regionalprinzip

Die Errichtung von Haupt- und Zweigstellen ist den Sparkassen grundsätzlich nur im Gebiet ihres Gewährträgers erlaubt (Regionalprinzip). Die Beweggründe sind vielseitig: erstens sollen sie eine Konzentration der Kräfte auf den Raum bewirken, für den sie ins Leben gerufen worden sind. Insbesondere sollen vor Ort gesammelte Spargelder auch der Förderung der einheimischen Bevölkerung und Wirtschaft durch lokal gebundene Herauslegung von Krediten dienen. Das Regionalprinzip wird zweitens mit der Erfüllung der lokalen Korrekturfunktion begründet und soll folglich auch oder gerade in strukturschwachen Gebieten mit Finanzdienstleistungen zur Verfügung stehen.

2. Geschäftsbezogene Einschränkungen

Sparkassen sind mündelsichere Institute im Sinne des § 1807 Nr. 5 BGB, d. h., dass Vermögensverluste – sofern andere institutionelle Auffangmechanismen (Sicherungsfonds) erschöpft sind oder nicht greifen - durch die öffentliche Hand aufgefangen werden müssen. Deshalb ist den kommunalen Gewährträgern daran gelegen, Risiken aus der Geschäftstätigkeit zu begrenzen bzw. diese erst gar nicht entstehen zu lassen.^[93]

Aus diesem Grunde gelten für die Sparkassen neben den allgemein gültigen Normen (z. B. Kreditwesengesetz (KWG)) zusätzliche Vorschriften über die Anlage- und Kreditpolitik. Somit dürfen Sparkassen nur solche Geschäfte betreiben, die ihnen der Gesetzgeber - in der Mustersatzung (MuSa) aufgezählt - erlaubt (Enumerationsprinzip). Abweichungen von den Satzungsbestimmungen können nur im Wege aufsichtsbehördlicher Ausnahmegenehmigungen (§ 27 MuSa) erteilt werden.^[94]

3. Der öffentliche Auftrag

Sparkassen haben im Rahmen des öffentlichen Auftrages der geld- und kreditwirtschaftlichen Versorgung der Bevölkerung und der Wirtschaft insbesondere des Geschäftsgebietes und ihres Gewährträgers zu dienen. Ihnen kommen weiterhin die Aufgaben zu, den Wettbewerb im Kreditgewerbe zu stärken, den Sparsinn und die Vermögensbildung der Bevölkerung sowie das eigenverantwortliche Verhalten der Jugend in wirtschaftlichen Angelegenheiten zu fördern. Ferner sollen sie zur Finanzierung der Schuldnerberatung in Verbraucher- und Schuldnerberatungsstellen beitragen und den Mittelstand sowie wirtschaftlich schwächere Bevölkerungskreise mit Krediten versorgen. Im Rahmen dieser Aufgabenstellungen sind die Geschäfte der Sparkassen nach kaufmännischen Grundsätzen zu führen, ohne dass die Erzielung von Gewinn der Hauptzweck des Geschäftsbetriebes ist.^[95]

4.2.3 Genossenschaftsbanken

Die Förderung des Erwerbes und der Wirtschaft ihrer Mitglieder stellt die gesetzliche Bedingung gemäß § 1 Abs. 1 und 2 für die Existenz der Genossenschaftsbank als Sonderform bankwirtschaftlicher Unternehmen dar und begründet ihren (unternehmerischen) Grundauftrag. Mit Rücksicht auf die sozialen und wirtschaftlichen Bedingungen hat die Kreditgenossenschaft ihre Leistungserstellung auf die wirtschaftlichen Interessen der sie tragenden Mitglieder abzustellen.

D. h., dass die Mitglieder aus der Leistungsbeziehung der Kreditgenossenschaft ihr Realeinkommen (private Haushalte) oder ihren Gewinn (Unternehmen) durch kostengünstige Finanzierungen, ertragsreiche Anlagemöglichkeiten oder Informations-, Beratungs- und sonstige Dienstleistungen erhöhen.^[96] Eine unmittelbare Förderung in diesem Sinne könnte die Mitgliederförderung sowohl durch günstige Konditionengestaltung als auch durch Gewinnerzielung und hohe Ausschüttungen sein.^[97]

Das genossenschaftliche Unternehmen ist auf Überschaubarkeit angelegt. Entsprechend ist das Geschäftsfeld einer Kreditgenossenschaft lokal begrenzt (Prinzip der Regionalität) und arbeitet so dezentral, marktnah und selbstständig wie möglich (Prinzip der Dezentralität).

Um den Mitgliedern ein umfassendes Leistungsangebot zur Verfügung stellen zu können, haben die Primärinstitute genossenschaftliche Zentralbanken und Spezialbanken (z. B. die Fondgesellschaft Union-Investment) gegründet und ein eigenes Verbandswesen aufgebaut. Dadurch können die Genossenschaftsbanken auf einen differenzierten Finanzverbund zurückgreifen.^[98]

Im Folgenden Abschnitt dieser Arbeit wird der Unternehmenszusammenschluss in Form einer Fusion als dynamisches Modell in drei Aktionsphasen unterteilt dargestellt.

1. Phase (Pre-Merger-Phase)

Ausgangpunkt des Fusionsvorgangs bildet eine Unternehmensanalyse mit der betriebswirtschaftlichen Erkenntnis, dass das Zielerreichungsniveau des Unternehmens durch eine Fusion erhöht werden kann. Das Kreditinstitut zeichnet sich also durch eine Fusionsbereitschaft aus und hofft mit Hilfe der neuen Fusionsstrategie seine Unternehmensziele effektiver verwirklichen zu können (vgl. Kapitel 5).

2. Phase (Merger-Phase)

In der zweiten Phase sucht das fusionsbereite Kreditinstitut nach einem geeigneten Fusionspartner. Ist ein geeigneter und ebenfalls fusionsbereiter Partner gefunden, setzen die Fusionsverhandlungen ein. Neben dem Umtauschverhältnis muss im Rahmen dieser Verhandlungen die Besetzung der zukünftigen Leitungsstellen und –gremien übereinstimmend geklärt werden (vgl. Kapitel 6 bis 8).

3. Phase (Post-Merger-Phase)

Die Durchführung des Fusionsvorgangs und damit die eigentliche Fusion i. e. S. bildet der notariell zu beurkundende Verschmelzungsvertrag. Mit der Eintragung der Verschmelzung in das Handelsregister/ Genossenschaftsregister schließt der formalrechtliche Akt der Fusion ab.

Diese Phase des dynamischen Fusionsmodells umfasst aber zudem die organisatorische Integration der Fusionspartner. Hierbei sind die bisher eigenständigen soziotechnischen Systeme der Fusionspartner zu einer geschlossenen Einheit zu verschmelzen. D. h., solange die soziale und realtechnische Integration nicht gelungen ist, ist die Fusion nicht abgeschlossen (vgl. Kapitel 8).^[99]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Merger-Phasen

In Anlehnung an: Dabai, Mani, Postmerger-Management, Seite 21

5 Pre-Merger-Phase

Voraussetzung für ein erfolgreiches Unternehmen ist, eine Vision von den Zielen und Aufgaben der Bank zu haben und diese immer wieder neu zu entwickeln. Die Aufgabe des Managements heutiger Banken besteht darin, diesen Prozess aktiv voranzutreiben. Dabei geht es nicht darum, am Ende eines solchen Prozesses eine Reihe von allgemeinen Statements auf Hochglanzpaper zu haben, sondern eine einheitliche Orientierung und Ausrichtung des Kreditinstituts zu verfolgen, die von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt wird.^[100]

Das Unternehmensleitbild als schriftliche Fixierung der Vision, welches Aussagen zum Unternehmenszweck, zentralen Werten wie Fairness, Integrität und Verantwortung, Aktivitätsfeldern und konkreten strategischen Zielen des Unternehmens enthält, dient den Mitarbeitern als eine Art Kompass (Orientierungsfunktion), der ihr Verhalten koordiniert und gleichzeitig Motivationsfaktor ist.

Das Leitbild erfüllt aber auch den Zweck einer Legitimationsfunktion für bestimmte Entscheidungen der Bank sowie eines Kommunikationsinstrumentes nach außen^[101], um mitunter von den vermeintlichen Stärken der Vergangenheit abzuweichen und sich neu auszurichten/ zu positionieren.^[102]

5.1 Überarbeitung der Unternehmensstrategie/ Zielsetzung

Dies bedeutet für jede Bank, dass sie sich in regelmäßigen Abständen überlegen muss, welches ihre zukünftige Rolle in der Branche sein soll. Insbesondere die Untersuchung ihrer gesamten Geschäftsfelder und Funktionsbereiche ist von Relevanz, um festzustellen, welche Aktivitäten wichtig sind und wo das Wertschöpfungspotential hoch ist, um unter Berücksichtigung des eigenen Marktanteils und der eigenen Kräfte zukunftsträchtige Erfolgspotentiale erschließen zu können.^[103]

Zwei Grundfragen, die sich bei der strategischen Planung stellen, und die in einer Bank diskutiert werden sollten, lauten:

1. Wo stehen wir zur Zeit?
- Auf welchen Märkten sind wir tätig?
- Welche Produkte bieten wir an?
- Wo liegen unsere spezifischen Stärken und Schwächen?

2. Was wollen wir?
- Auf welchen Märkten wollen wir künftig tätig sein?
- Welche Geschäfte wollen wir aus-/ aufbauen?
- Wo sollen in Zukunft unsere Stärken sein?

Diese Grundgedanken umschließen einerseits die Umweltanalyse, in der sowohl die Veränderungen der globalen Umwelt (ökonomische, ökologische, gesellschaftliche, technische und rechtliche Rahmenbedingungen) als auch die aufgabenspezifische Umwelt (Anteilseigner, Mitarbeiter, Fremdkapitalgeber, Öffentlichkeit und Staat) beleuchtet werden. Andererseits wird die spezifisch individuelle Situation des Unternehmens untersucht und die bestehenden strategischen Geschäftsfelder (im Folgenden Verlauf der Arbeit auch als SGF bezeichnet) sowie Funktionsbereiche im Hinblick auf ihre Stärken und Schwächen untersucht.^[104]

Auf die Untersuchung dieser globalen und aufgabenspezifischen Umweltbedingungen wird in dem Kapitel 7.2.2 „Umfeldanalyse“ näher eingegangen.

Im Rahmen der Strategischen Unternehmensanalyse erfolgt die Beurteilung der Lage der einzelnen Geschäftsfelder und Funktionsbereiche, insbesondere auch unter dem Gesichtspunkt der weiteren Entwicklung unternehmensrelevanter Daten und Variablen sowie die Suche und Abgrenzung möglicher Handlungsspielräume.^[105]

Dies bedingt, dass in der Gegenwart, unter Berücksichtigung der jetzigen Situation, Entscheidungen getroffen werden müssen, die weit in die Zukunft wirken.^[106]

[...]

^[1] Vgl. Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: I. Strukturwandel, In: Die Bank, Ausgabe 06/2002, S. 398

^[2] Vgl. o. V.: Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute im Jahr 2000, In: Deutsche Bundesbank Monatsbericht September 2001, S. 58

^[3] „Kontestabler Markt“: Bedeutet nicht, dass durch die Konzentration der Wettbewerb abnimmt. Es ist nicht die Anzahl der tatsächlichen auf dem Markt agierenden Anbieter entscheidend für das Wettbewerbsverhalten, sondern der drohende Markteintritt externer Anbieter. Hier tritt der potentielle Wettbewerber an die Stelle tatsächlicher Wettbewerber. Vgl. o. V.: Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute im Jahr 2000, S. 58

^[4] Vgl. Böhme, Markus: Die Zukunft der Universalbank, Wiesbaden 1997, S. 11 f.

^[5] Vgl. o. V.: Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute im Jahr 2000, S. 59 ff.

^[6] Vgl. Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: I. Strukturwandel, S. 398 f.

^[7] Vgl. o. V.: Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute im Jahr 2000, S. 65

^[8] Vgl. Schaper-Rinkel, Wulf: Akquisitionen und strategische Allianzen, Wiesbaden 1998, S. 18

^[9] Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine BWL, 18. Auflage, München 1993, S. 405

^[10] Vgl. Büschgen, Hans E.: Grundlagen des Bankmanagements, 2., völlig neu konzipierte Auflage, Frankfurt a. M. 1999, S. 17 f.

^[11] Vgl. Schulte, Michael: Bank-Controlling II: Risikopolitik in Kreditinstituten, 2 Auflage, Frankfurt a. M. 1997, S. 38

^[12] Vgl. Büschgen, Hans E.: Grundlagen des Bankmanagements, 2. Auflage, S. 25

^[13] Vgl. Hörter, Steffen/ Wagner, Andreas: Visionen im Bankenmanagement, München 1997, S. 324

^[14] Vgl. o. V.: Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute im Jahr 2000, S. 62

^[15] Vgl. o. V.: Neue Strukturen für die Zukunft – Wandel in der deutschen Kreditwirtschaft, In: Bundesverband Deutscher Banken, II. Strukturwandel in der Bankenwirtschaft, Berlin 2002, Seite 29

^[16] Vgl. Hummel, Detlev/ Bühler, Wilhelm/ Schuster, Leo: Banken in globalen und regionalen Umbruchsituationen, Stuttgart 1997, S. 677

^[17] Vgl. Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: I. Strukturwandel, S. 399 f.

^[18] Vgl. o. V.: Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute im Jahr 2000, S. 63

^[19] Vgl. Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: I. Strukturwandel, S. 399 f.

^[20] Vgl. Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: I. Strukturwandel, S. 400

^[21] Im Zuge dieser Technik wird stets ein Portfolio von Finanzaktiva in eine Special Purpose Company (SPC) eingebracht. Intermediäre stellen nur bestimmte Garantien. Sie versichern die SPC i. d. R. gegen bestimmte Ausfallrisiken. Die SPC emittiert dann im Zuge der Securitization Wertpapiere – i. d. R. mehrere Klassen mit spezifischen Cash-Flow und Risiko Charakteristika, so dass den risk-return Präferenzen unterschiedlicher Investoren Rechnung getragen werden kann. Vgl. Röller, Wolfgang: Strategien der Banken – Europa 1992, Frankfurt a. M., S. 22

^[22] Vgl. Böhme, Markus: Die Zukunft der Universalbank, S 99 f.

^[23] Vgl. Röller, Wolfgang: Strategien der Banken – Europa 1992, Frankfurt a. M., S. 22

^[24] Vgl. o. V.: Neue Strukturen für die Zukunft – Wandel in der deutschen Kreditwirtschaft, S. 30 ff.

^[25] Vgl. Weber, Manfred: Die deutschen Banken im europäischen Bankenmarkt, In: Die Bank, Ausgabe 08/2002, S. 517

^[26] Vgl. Landgraf, Robert: Analyse: Schwere Last, Handelsblatt vom 02.08.2002, S. 5 f.

^[27] Vgl. Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: II. Perspektive, In: Die Bank, Ausgabe 07/2002, S. 457 f.

^[28] Vgl. o. V.: Neue Strukturen für die Zukunft – Wandel in der deutschen Kreditwirtschaft, S. 28

^[29] Vgl. Büschgen, Hans E.: Grundlagen des Bankmanagements, S. 22

^[30] Vgl. Hörter, Steffen/ Wagner, Andreas: Visionen im Bankenmanagement, S. 324

^[31] Vgl. o. V.: Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute im Jahr 2000, S. 64

^[32] Vgl. Hörter, Steffen/ Wagner, Andreas: Visionen im Bankenmanagement, S. 324

^[33] Vgl. o. V.: Banken im Wettbewerb um den Kunden, In: Bundesverband deutscher Banken, Banken im globalen Wettbewerb, Berlin 2002, S. 85

^[34] Vgl. o. V.: Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute im Jahr 2000, S. 86

^[35] Vgl. Hörter, Steffen/ Wagner, Andreas: Visionen im Bankenmanagement, S. 326 f.

^[36] ohne Postbank, Bausparkassen und Kapitalanlagegesellschaften

^[37] Vgl. o. V.: Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute im Jahr 2000, S. 60

^[38] Vgl. o. V.: Privatisierung von Sparkassen und Landesbanken, Karl-Bräuer-Institut des Bundes der Steuerzahler e. V., Heft 78, Wiesbaden 1994, S. 66

^[39] Vgl. Böhme, Markus: Die Zukunft der Universalbank, S. 8

^[40] Vgl. Söhnholz, Dirk: Diversifikation in Finanzdienstleistungsmärkte, Wiesbaden 1992, S. 119

^[41] Vgl. Böhme, Markus: Die Zukunft der Universalbank, S. 8

^[42] Der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht wurde 1975 von den Präsidenten der Zentralbanken der Länder der Zehnergruppe (G 10-Staaten) gegründet. Er setzt sich zusammen aus hochrangigen Vertretern der Zentralbanken und der Bankenaufsichtsbehörden von Belgien, Deutschland, Frankreich, Italien, Japan, Kanada, Luxemburg, den Niederlanden, Schweden, der Schweiz, Spanien, den USA und dem Vereinigten Königreich. Er tritt i. d. R. alle drei Monate bei der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) in Basel zusammen.

^[43] Vgl. o. V.: Die neue Basler Eigenkapitalvereinbarung (Basel II), In: Deutsche Bundesbank Monatsbericht

April 2001, S. 15

^[44] Vgl. o. V.: Die neue Basler Eigenkapitalvereinbarung, In: Bank für internationalen Zahlungsausgleich, Konsultationspapier – Übersetzung der deutschen Bundesbank-, Januar 2001, S. 143

^[45] Vgl. o. V.: Die neue Basler Eigenkapitalvereinbarung (Basel II), S. 28 ff.

^[46] Vgl. Schulte-Mattler, Hermann: Basel II: Neue Vorschläge zur Marktdisziplin, In: Banken-Newsletter des Handelsblattes, Ausgabe 01/2002, S. 5

^[47] Vgl. o. V.: Die neue Basler Eigenkapitalvereinbarung (Basel II), S. 33

^[48] Vgl. Schulte-Mattler, Hermann: Basel II: Neue Vorschläge zur Marktdisziplin, S. 5

^[49] Die Anstaltslast ist die Verpflichtung des Trägers, das jeweilige öffentliche Unternehmen, die Anstalt, mit den zur Aufgabenerfüllung nötigen finanziellen Mitteln auszustatten und so für die Dauer ihres Bestehens funktionsfähig zu erhalten. Der Anstaltsträger ist verpflichtet, die wirtschaftliche Basis der Anstalt zu sichern, die Anstalt für die gesamte Dauer ihres Bestehens funktionsfähig zu halten und etwaige finanzielle Lücken (Unterbilanzen) durch Zuschüsse oder auf andere geeignete Weise auszugleichen. Vgl. o. V.: Stellungnahme zum Thema: Anstaltslast und Gewährträgerhaftung, In: Deutscher Sparkassen und Giroverband, Presseforum, vom 06.02.01, Punkt 95

^[50] Die Gewährträgerhaftung beinhaltet die unmittelbare Haftung des Trägers einer Sparkasse oder Landesbank für die Verbindlichkeiten der Anstalt, soweit die Gläubiger nicht durch die Anstalt selbst befriedigt werden. Sie würde greifen, wenn bei einer Sparkasse oder Landesbank die Situation entstehen sollte, dass ihre Verbindlichkeiten das Vermögen übersteigen und die Gläubiger deshalb ihre Forderungen nicht realisieren könnten. In diesem Ausnahmefall hat jeder Gläubiger einen Anspruch auf Erfüllung seiner Forderung gegen die Sparkasse oder Landesbank durch den jeweiligen Gewährträger. Vgl. o. V.: Stellungnahme zum Thema: Anstaltslast und Gewährträgerhaftung, In: Deutscher Sparkassen und Giroverband, Presseforum, vom 06.02.01, Punkt 102

^[51] Vgl. o. V.: Neue Strukturen für die Zukunft – Wandel in der deutschen Kreditwirtschaft, S. 39

^[52] Vgl. Röller, Wolfgang: Strategien der Banken – Europa 1992, S. 15

^[53] Vgl. Hummel, Detlev/ Bühler, Wilhelm/ Schuster, Leo: Banken in globalen und regionalen Umbruchsituationen, S. 199

^[54] Vgl. Röller, Wolfgang: Strategien der Banken – Europa 1992, Frankfurt a. M., S. 15

^[55] Vgl. Hummel, Detlev/ Bühler, Wilhelm/ Schuster, Leo: Banken in globalen und regionalen Umbruchsituationen, S. 199 f.

^[56] Vgl. Böhme, Markus: Die Zukunft der Universalbank, S. 62 f.

^[57] Vgl. Becker, Dirk: Bewertung von Bankakquisitionen unter Einbeziehung von Zusammenschlusseffekten, Berlin

1999, S. 44

^[58] Vgl. Kennedy, Christopher: Shareholder-Value in europäischen Banken, In: Die Bank, Ausgabe 04/1999, S. 225 f.

^[59] Vgl. Ossadnik, Wolfgang: Die Aufteilung von Synergieeffekten bei Fusionen, Stuttgart 1995, S. 84

^[60] Vgl. Perin, Sinan: Synergien bei Unternehmensakquisitionen, Wiesbaden 1996, S. 5

^[61] Vgl. Steidl, Bernhard: Synergiemanagement im Konzern, Wiesbaden 1999, S. 1

^[62] Vgl. Böhme, Markus: Die Zukunft der Universalbank, S. 160

^[63] Vgl. Becker, Dirk: Bewertung von Bankakquisitionen unter Einbeziehung von Zusammenschlusseffekten, S. 134

^[64] Vgl. Perin, Sinan: Synergien bei Unternehmensakquisitionen, S. 16 f.

^[65] Vgl. Becker, Dirk: Bewertung von Bankakquisitionen unter Einbeziehung von Zusammenschlusseffekten, S. 134 f.

^[66] Vgl. Büschgen, Hans E.: Grundlagen des Bankmanagements, S. 296

^[67] Vgl. Steidl, Bernhard: Synergiemanagement im Konzern, S. 57

^[68] Vgl. Paprottka, Stephan: Unternehmenszusammenschlüsse, Wiesbaden 1996, S. 98

^[69] Vgl. Steidl, Bernhard: Synergiemanagement im Konzern, S. 57

^[70] Vgl. Weimer, Theodor: Sechs Thesen zur Fusionswelle im Bankenbereich, In: Die Bank, Ausgabe 11/1999, S. 761

^[71] Vgl. Naujoks, Henrik: Erfolgsfaktoren des Fusionsmanagements deutscher Immobilienbanken, In: Die Bank,

Ausgabe 3/2002, S. 188

^[72] Vgl. Becker, Dirk: Bewertung von Bankakquisitionen unter Einbeziehung von Zusammenschlusseffekten, S. 157

^[73] Vgl. Naujoks, Henrik: Erfolgsfaktoren des Fusionsmanagements deutscher Immobilienbanken, S. 189

^[74] Vgl. Perin, Sinan: Synergien bei Unternehmensakquisitionen, S. 14

^[75] Vgl. Becker, Dirk: Bewertung von Bankakquisitionen unter Einbeziehung von Zusammenschlusseffekten, S. 149

^[76] Vgl. Weimer, Theodor: Sechs Thesen zur Fusionswelle im Bankenbereich, S. 761

^[77] Vgl. Naujoks, Henrik: Erfolgsfaktoren des Fusionsmanagements deutscher Immobilienbanken, S. 188

^[78] Vgl. Perin, Sinan: Synergien bei Unternehmensakquisitionen, Wiesbaden 1996, S. 18

^[79] Vgl. Becker, Dirk: Bewertung von Bankakquisitionen unter Einbeziehung von Zusammenschlusseffekten, S. 148 f.

^[80] Vgl. Weimer, Theodor: Sechs Thesen zur Fusionswelle im Bankenbereich, S. 762

^[81] Vgl. Perin, Sinan: Synergien bei Unternehmensakquisitionen, S. 12 ff.

^[82] Vgl. Paprottka, Stephan: Unternehmenszusammenschlüsse, S. 113

^[83] Vgl. Weimer, Theodor: Sechs Thesen zur Fusionswelle im Bankenbereich, S. 762

^[84] Vgl. Becker, Dirk: Bewertung von Bankakquisitionen unter Einbeziehung von Zusammenschlusseffekten, S. 155 f.

^[85] Vgl. Purtschert, Robert: Zwang zur Fusion?, In: Neue Zürcher Zeitung, 12.4.2000, S. 25

^[86] Vgl. Haun, Burkhard: Fusionseffekte bei Sparkassen, Wiesbaden 1996, Seite 17 ff.

^[87] Vgl. o. V.: Verschmelzungs-Ausgliederung, 2. Auflage 2001, DGRV Schriftenreiche Band 39, S. 10

^[88] Vgl. Mathweis, Reinhard: Die Fusion von Kreditgenossenschaften, Band 20, 1996, S. 30 f.

^[89] Vgl. Haun, Burkhard: Fusionseffekte bei Sparkassen, S. 17

^[90] Vgl. Becker, Dirk: Bewertung von Bankakquisitionen unter Einbeziehung von Zusammenschlusseffekten, S. 44

^[91] Vgl. Böhme, Markus: Die Zukunft der Universalbank, S. 60 f.

^[92] Vgl. Becker, Dirk: Bewertung von Bankakquisitionen unter Einbeziehung von Zusammenschlusseffekten, S. 44 ff.

^[93] Vgl. Kessler, Klaus Ulrich: Sparkassenfusionen, Berlin 1996, S. 34

^[94] Vgl. Güde, Udo: Geschäftspolitik der Sparkassen, Stuttgart 1989, S. 100

^[95] Vgl. Sparkassengesetz des Landes Nordrhein-Westfalen, § 3 Abs. 1 bis 3 vom 01.01.1995

^[96] Vgl. Tebroke, Hermann-Josef: Größe und Fusionserfolg von Genossenschaftsbanken, Köln 1993, S. 11ff.

^[97] Vgl. Haun, Burkhard: Fusionseffekte bei Sparkassen, S. 17

^[98] Vgl. Tebroke, Hermann-Josef: Größe und Fusionserfolg von Genossenschaftsbanken, S. 20

^[99] Vgl. Haun, Burkhard: Fusionseffekte bei Sparkassen, S. 17

^[100] Vgl. Hörter, Steffen/ Wagner, Andreas: Visionen im Bankmanagement, Zukünftige Anforderungen an die Führung von Banken, S. 404

^[101] Vgl. Müller-Stewens, Günter/ Lechner, Christoph: Strategisches Management, Stuttgart 2001, S. 178

^[102] Vgl. Frischknecht, Martin: Strategische Planung globaler Universalbanken, Dissertation Nr. 1809 der Universität St. Gallen, Bern, 1996, S. 137

^[103] Vgl. Frischknecht, Martin: Strategische Planung globaler Universalbanken, S. 143 f.

^[104] Vgl. o. V.: Unternehmensakquisition, Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V., Schmalenbach-Gesellschaft, S. 9

^[105] Vgl. Ropella, Wolfgang: Synergie als strategisches Ziel der Unternehmung, Berlin 1989, S. 73

^[106] Vgl. Paprottka, Stephan: Unternehmenszusammenschlüsse, S. 17