Make-or-buy des Rechnungswesens in KMU

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Grundlagen zum Rechnungswesen in KMU
2.1 Begriffsabgrenzung
2.1.1 Rechnungswesen
2.1.2 KMU
2.1.3 Make-or-buy und verwandte Begriffe
2.2 Umfeld des Rechnungswesens in KMU
2.2.1 Bedeutung der KMU
2.2.2 Eigenschaften der KMU
2.2.3 Einordnung des Rechnungswesens in KMU

3 Make-or-buy-Entscheidung und Anforderungen des Rechnungswesens in KMU
3.1 Basis zur Make-or-buy-Entscheidung
3.1.1 Chancen und Risiken des Fremdbezugs von Leistungen
3.1.2 Transaktionskostentheorie als theoretische Basis zur Make-or-buy-Entscheidung
3.2 Anforderungen des externen Rechnungswesens
3.2.1 Grundsätzliche Anforderungen
3.2.2 Anforderungen in KMU
3.2.3 Prozesse im externen Rechnungswesen
3.3 Anforderungen des internen Rechnungswesens
3.3.1 Grundsätzliche Anforderungen
3.3.2 Anforderungen in KMU
3.3.3 Prozesse im internen Rechnungswesen
3.4 Zusammenfassende Bewertung der Anforderungen

4 Analyse der Lösungsansätze für das Rechnungswesen in KMU
4.1 Theoretische Analyse mit Hilfe der Transaktionskostentheorie
4.1.1 Analyse des externen Rechnungswesens
4.1.2 Analyse des internen Rechnungswesens
4.1.3 Ergebnisse der theoretischen Analyse
4.2 Analyse der Praxislösungen
4.2.1 Vollständige Fremdvergabe an einen Steuerberater
4.2.2 Fremdvergabe an sonstige Dienstleister
4.2.3 Vollständige interne Bearbeitung
4.2.4 Lösungen zwischen Eigenbearbeitung und Fremdbezug
4.2.5 Bewertung der Praxislösungen

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielsetzung und Vorgehensweise

Abbildung 2: Abgrenzung der Begriffe im Zusammenhang des Make-or-buy

Abbildung 3: Unternehmen nach Anzahl der Beschäftigten

Abbildung 4: Beschäftigte nach Unternehmensgrößen

Abbildung 5: Unternehmen nach Nettojahresumsätzen

Abbildung 6: Umsatz nach Unternehmensgrößen

Abbildung 7: Eigentumsstruktur in KMU

Abbildung 8: Empfehlungen aufgrund der Tranksaktionskostentheorie

Abbildung 9: Bereiche und ausgewählte Instrumente des internen Rechnungswesens

Abbildung 10: Anforderungen des Rechnungswesens

Abbildung 11: Einordnung des Rechnungswesens

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kategorisierung von KMU der EU

Tabelle 2: Offenlegungspflichten der Kapitalgesellschaften

Tabelle 3: Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung

Tabelle 4: Möglichkeiten der Aufteilung der Tätigkeiten zwischen Steuerberater und KMU

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Entscheidungsproblem, ob das Rechnungswesen intern oder extern bearbeitet werden soll, ist in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) schon lange existent. Hier haben sich im Laufe der Zeit unterschiedliche Lösungen zur Bearbeitung des Rechnungswesens entwickelt. Zwischen vollständiger Fremdvergabe und vollständiger Eigenbearbeitung sind viele Formen der Organisation des Rechnungswesens vertreten. Diese werden zumeist mit einem Steuerberater, dem klassischen externen Anbieter des Rechnungswesens in KMU, umgesetzt.^[1]

Ob ein Rechnungswesen im eigenen Haus oder extern abgewickelt wurde, konnte man früher - stark vereinfachend - von der Unternehmensgröße abhängig machen. Je größer ein Unternehmen war, desto eher wurde das Rechnungswesen im eigenen Haus abgewickelt.^[2] Die Entscheidung für oder gegen ein eigenes Rechnungswesen wurde und wird allerdings selten durch Analysen gestützt, sondern insbesondere in durch die Eigentümer geführten Unternehmen aufgrund der subjektiven, persönlichen Vorstellungen der Unternehmensleitung gefällt. Da in KMU die Unternehmensleitung relativ wenig kaufmännisches Wissen hat^[3], wird das Rechnungswesen nur als gesetzliche Notwendigkeit und weniger als unterstützendes Instrument angesehen. Demzufolge wird diesem Bereich kaum Beachtung geschenkt und v. a. in kleinen Unternehmen die Bearbeitung auf den Steuerberater abgeschoben^[4]. Andere Unternehmer möchten grundsätzlich keine Daten aus dem Haus geben und ziehen deshalb eine vollständige interne Bearbeitung vor.

Großunternehmen und große Mittelständler haben ihr Rechnungswesen grundsätzlich selbst geführt. In den letzten Jahren sind jedoch auch diese dazu übergegangen, das Rechnungswesen an externe Firmen abzugeben.^[5] Zudem drängen Unternehmen auf den Markt, die ein komplett extern geführtes Rechnungswesen anbieten. Auf der anderen Seite holen Unternehmen nach gescheiterten Outsourcing-Versuchen ihr Rechnungswesen wieder zurück ins eigene Unternehmen.^[6]

Obwohl die Problematik des Make-or-buy des Rechnungswesens für KMU schon lange existiert, wurde sie bislang in der Literatur kaum behandelt. Im Bereich des internen Rechnungswesens wird in der Literatur viel häufiger die Frage diskutiert, inwieweit dieses überhaupt in kleinen und mittleren Unternehmen notwendig ist.^[7] Eine detaillierte Analyse, inwieweit eine eigene Bearbeitung des Rechnungswesens oder eine Fremdvergabe sinnvoll ist, findet nicht oder nur am Rande^[8] statt. Auch im Bereich des externen Rechnungswesens existieren für die KMU keine Untersuchungen, die Eigenbearbeitung und Fremdvergabe analysieren. Hier gibt es zwar Ansätze^[9], jedoch häufig von Autoren, die selbst Unternehmen verbunden sind, die ein extern geführtes Rechnungswesen anbieten und daher wenig objektiv sind.

Obwohl das Make-or-buy des Rechnungswesens in KMU eine hohe Relevanz hat, fehlen bisher geeignete Auseinandersetzungen mit dieser Thematik. Diese Lücke soll mit dieser Arbeit geschlossen werden.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, herauszuarbeiten, ob für das Rechnungswesen in KMU eine Eigenbearbeitung oder ein Fremdbezug vorzuziehen ist. Zudem sollen die Praxislösungen zwischen Eigenbearbeitung und Fremdbezug darauf hin untersucht werden, wie sie den Anforderungen des Rechnungswesens in KMU gerecht werden können. Dabei sollen die folgenden Fragen beantwortet werden:

- Was sind die Anforderungen des Rechnungswesens? Was muss das Rechnungswesen leisten?
- Was sind die speziellen und individuellen Anforderungen des Rechnungswesens in KMU?
- Was sind die Vorteile und was sind die Nachteile einer Eigenbearbeitung und eines Fremdbezugs?
- Eignen sich die Prozesse im Rechnungswesen eher für eine Eigenbearbeitung oder eher für den Fremdbezug?
- Welche Praxislösungen gibt es und wie werden diese den Anforderungen gerecht?
- Welche Lösungen eignen sich für welche Unternehmen?

1.3 Vorgehensweise

Zur Abgrenzung der Themenstellung werden zunächst die grundlegenden Begriffe definiert:

- Rechnungswesen
- KMU
- Make-or-buy

Es folgt eine Darstellung der besonderen Bedeutung der KMU und des Umfelds des Rechnungswesens in KMU. Nach einer Beschreibung der Chancen und Risiken des Fremdbezugs wird zur Make-or-buy-Entscheidung die Transaktionskostentheorie vorgestellt. Anschließend werden zunächst die allgemeinen Anforderungen an ein Rechnungswesen herausgearbeitet, um in der Folge auf die besonderen Anforderungen des Rechnungswesens in KMU einzugehen. Augrund der Heterogenität der KMU^[10] erscheint es geboten, hier nach verschiedenen Unternehmensgrößen zu differenzieren. Aus analytischen Gründen erfolgt zudem eine getrennte Untersuchung des externen und internen Rechnungswesens.

Zu Beginn des vierten Kapitels wird zunächst der Frage nachgegangen, ob sich das Rechnungswesen in KMU grundsätzlich für eine Eigenbearbeitung oder eine Fremdvergabe eignet. Danach erfolgt eine Untersuchung der praktischen Lösungen des Rechnungswesens von einer vollständigen Fremdbearbeitung bis zu einem vollständigen Fremdbezug. Diese erfolgt auf Basis der im dritten Kapitel herausgearbeiteten Anforderungen. Es wird zunächst die „traditionelle“ Variante der Vergabe des Rechnungswesens an einen Steuerberater untersucht. Weitere Varianten sind die Vergabe an verschiedene Dienstleister und die vollständige Bearbeitung mit eigenen Ressourcen, die anschließend untersucht werden. Zuletzt sollen Lösungen analysiert werden, die Kombinationen aus Eigenbearbeitung und Fremdvergabe darstellen. Zum Abschluss der Arbeit werden die wesentlichen Aussagen zusammengefasst. In Abbildung 1 werden Zielsetzung und die darauf abgestimmte Vorgehensweise (mit Angabe der Kapitel) dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Grundlagen zum Rechnungswesen in KMU

2.1 Begriffsabgrenzung

2.1.1 Rechnungswesen

„Das Rechnungswesen ist ein Instrument zur zahlenmäßigen Erfassung sowohl volkswirtschaftlicher als auch betriebswirtschaftlicher Sachverhalte“^[11]. Nur das betriebliche Rechnungswesen ist Gegenstand dieser Arbeit und wird hier verkürzt als Rechnungswesen bezeichnet. Dieses ist Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre. Man bezeichnet als (betriebliches) Rechnungswesen „die systematische, regelmäßige und/oder fallweise durchgeführte Erfassung, Aufbereitung und Übermittlung der das Betriebsgeschehen betreffenden quantitativen Daten … mit dem Ziel^[12], sie für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecke innerhalb des Betriebs sowie zur Information und Beeinflussung von Außenstehenden … zu verwenden.“^[13] Unterteilt man das Rechnungswesen nach den Informationsempfängern, so wird zwischen externem und internem Rechnungswesen unterschieden.^[14] Charakteristisch für externes und internes Rechnungswesen sind folgende Eigenschaften:^[15]

Externes Rechnungswesen:

- externe Adressaten: Gläubiger, Eigenkapitalgeber, Staat, Öffentlichkeit
- zum Großteil reglementiert durch den Gesetzgeber
- „Erfassung der erfolgs-, vermögens- und kapitalwirksamen Konsequenzen der Geschäftsvorfälle und Geschäftbeziehungen mit Dritten“^[16]
- Erfassung von Vorgängen, die das gesamte Unternehmen betrifft
- hoher Verdichtungsgrad der aufbereiteten Zahlen
- Erfassungszeitraum meist ein Jahr internes Rechnungswesen:
- interne Adressaten: v. a. die Unternehmensführung
- meist keine gesetzliche Reglementierung
- Erfassung auch interner Geschäftsvorfälle
- Erfassung nur der betrieblichen Vorgänge
- Hoher Detaillierungsgrad der aufbereiteten Zahlen
- Erfassungszeitraum abhängig vom Rechnungszweck

Eine Trennung zwischen internem und externem Rechnungswesen kann zwar nicht immer vollkommen klar vollzogen werden. Kreditgeber als klassisch externe Adressaten des Rechnungswesens verlangen zunehmend auch Daten des internen Rechnungswesens.^[17] Von einigen Autoren wird sogar eine Harmonisierung von internem und externem Rechnungswesen gefordert.^[18] Dies gilt jedoch v. a. für Großunternehmen^[19] und hier insbesondere für die nach internationalen Rechnungslegungsstandards Bilanzierenden.^[20] In KMU kann und muss - zumindest was die Anforderungen betrifft - nach internem und externem Rechnungswesen differenziert werden.^[21] Zudem eignet sich diese Gliederung zur Analyse des Rechnungswesens und soll daher auch in dieser Arbeit verwendet werden.

Das interne Rechnungswesen ist wesentlicher Teil des Controllings.^[22] „Aufgabe des Controllings … ist die ergebnisorientierte Steuerung eines Unternehmens … durch Planung, Kontrolle und Information.“^[23] Damit gehen die Aufgaben des Controllings über die des internen Rechnungswesens hinaus. Aufgrund des engen Zusammenhangs zwischen internem Rechnungswesen und Controlling wird in KMU oft nicht exakt zwischen den Aufgabengebieten des Controllings und des internen Rechnungswesens differenziert.^[24] Die Funktionen des Rechnungswesens und Controllings können hier nicht so strikt voneinander getrennt werden, wie es in der Theorie beschrieben wird. Bei der Analyse des Rechnungswesens in KMU in dieser Arbeit wird deshalb das Controlling miteinbezogen.^[25]

2.1.2 KMU

Eine einheitliche Definition der KMU^[26] gibt es in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur nicht.^[27] Verschiedene Autoren und Institutionen versuchen, den Mittelstand meist anhand von quantitativen und qualitativen Merkmalen zu umschreiben.^[28] Dabei sind quantitative Merkmale in zweierlei Hinsicht umstritten: Zum einen werden unterschiedlichste Merkmale wie Umsatz, Beschäftigtenanzahl, Bilanzsumme, Gewinn, Anlagevermögen oder die Lohn- und Gehaltsumme genannt.^[29]. Zum anderen ist die Höhe dieser Kriterien umstritten. Dies hat im Wesentlichen den Hintergrund, dass in jeder Branche andere Grenzen gelten müssten.^[30] Auch die gesetzlichen Definitionen weichen voneinander ab. § 267 HGB^[31] umschreibt andere Grenzen als die EU-Kommission in ihrer KMU-Definition, die seit dem 01.01.05 gilt:^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle: Kategorisierung von KMU der EU^[33]

Für die Analyse des Rechungswesens in KMU ist die Größe eines Unternehmens durchaus relevant, da auch der Umfang des Rechnungswesens davon abhängt.^[34] Für diese Arbeit sollen quantitative Merkmale einen Anhaltspunkt bieten in welcher Kategorie sich ein Unternehmen befindet. Dabei wird die Kategorisierung der EU verwandt^[35]. Dies geschieht mit dem Wissen, dass die Grenzen fließend und in jeder Branche anders sind. Sie können damit auch von den o. g. abweichen.^[36] In dieser Arbeit sollen zudem nur Unternehmen betrachtet werden, die mindestens einen Jahresumsatz von 20.000 € aufweisen können.^[37]

Im Gegensatz zu den quantitativen Merkmalen haben die im Folgenden genannten qualitativen Merkmale den Nachteil, dass sie nicht exakt bestimmbar sind. In der Literatur werden zahlreiche Kriterien genannt^[38], von denen hier nur einige Ausgewählte aufgeführt werden sollen:

1. personengeprägte Unternehmensstruktur^[39]
2. flache Hierarchien^[40]
3. Hoher Improvisationsanteil der Führung^[41], wenig formal standardisierte Arbeitsabläufe^[42]
4. breites Fach- und wenig Spezialwissen der Mitarbeiter^[43]

Weiterhin werden rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit^[44] oder die beschränkten Finanzierungsmöglichkeiten^[45] genannt. Auch existieren sehr plakative Beschreibungen wie „Mittelstand sind die Unternehmen, die im Krisenfall nicht auf Unterstützung hoffen dürfen“^[46], die zwar sicherlich zutreffend sind, aber für eine Abgrenzung von kleinen und mittleren Unternehmen kaum verwertbar sind. Relevant für die Gestaltung des Rechnungswesens in KMU sind v. a. die quantitativen Eigenschaften. Zudem soll hier als einziges qualitatives Kriterium die weitgehende rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit eines Unternehmens dienen.^[47]

2.1.3 Make-or-buy und verwandte Begriffe

Wie bei vielen anderen betriebswirtschaftlichen Begriffen aus der Praxis ist der des Make-or-buy^[48] nicht eindeutig definiert. Auch verändert sich die Bedeutung dieser Begriffe im Zeitverlauf. Im Zusammenhang des Make-or-buy finden sich in der Literatur die Begriffe Auslagerung, Ausgliederung oder Outsourcing, die oft synonym gebraucht werden, obwohl sie unterschiedliche Sachverhalte beschreiben. Zur Klarstellung soll nachfolgend die Bedeutungen der einzelnen Begriffe erläutert werden:

Make-or-buy

Wörtlich übersetzt aus dem Englischen bedeutet Make-or-buy „Machen oder Kaufen“. Da dieses Begriffspaar früher v. a. für Entscheidungen aus dem produktionsnahen Umfeld benutzt wurde, wurde es meist mit „Eigenfertigung oder Fremdbezug“ übersetzt.^[49] Im Zusammenhang des Make-or-buy im Rechnungswesen kann nicht von „Fertigung“ gesprochen werden^[50] ; hier ist es hier sinnvoller den Begriff „Eigenbearbeitung oder Fremdbezug“ zu verwenden.^[51] Er bezeichnet die Fragestellung, ob Leistungen über den Markt bezogen werden sollten oder ob sie mit eigenen Ressourcen bearbeitet werden sollten.

Outsourcing

Outsourcing ist eine Kurzform aus „outside“, „resource“ und „using“. Ins Deutsche übersetzen lässt sich dies mit „Nutzung externer Ressourcen“^[52]. „Outsourcing bezeichnet den Übergang der Erstellung von Leistungen, welche bislang vom Unternehmen mit eigenen Mitteln erbracht wurden, an einen externen Dritten, der dafür dauerhafte unternehmerische Verantwortung übernimmt.“^[53] Outsourcing ist ein Sonderfall der Make-or-buy-Entscheidung.^[54] Vom Begriff des Make-or-buy unterscheidet sich Outsourcing dergestalt, dass beim Outsourcing Leistungen, die bisher im Unternehmen erbracht wurden, nun fremdbezogen werden; im Gegensatz zum Make-or-buy, was auch bisher noch nicht erstellte Leistungen mit einschließt.^[55] Dieser Unterschied ist eher theoretischer Natur. Für die Praxis ist er oft nicht relevant, da fast immer von bereits im Unternehmen bestehenden Leistungen ausgegangen werden muss. Ursprünglich wurde Outsourcing v. a. im IT-Bereich angewendet.^[56] Heute wird Outsourcing auch auf vollständige Geschäftsprozesse in nahezu jedem Bereich des Unternehmens angewendet (das sog. Business Process Outsourcing) Outsourcing kann unterschieden werden in:^[57]

- Selektives Outsourcing

Es wird nur eine Teilfunktion einer Leistung fremd vergeben.

- Komplettes Outsourcing

Ein kompletter Leistungsbereich wird fremd vergeben.

- Business Process Outsourcing (BPO):^[58]

Ein vollständiger Geschäftsprozess wird fremd vergeben. Der Unterschied zum kompletten Outsourcing liegt vor in der Tatsache begründet, dass beim BPO nicht nur Randbereiche des Unternehmens fremd vergeben werden.^[59] Insbesondere die bestmögliche Prozessgestaltung und ein optimales Schnittstellenmanagement basierend auf dem Know-how des Dienstleisters ist hier der Kerngedanke.^[60]

Ausgliederung

Ausgliederung ist die Übertragung von Leistungen in Zusammenhang mit der Übertragung von Vermögen auf ein Unternehmen.^[61] Es stellt damit eine Sonderform des Outsourcings dar, da beim Outsourcing Kapitalverflechtungen zwar möglich aber nicht zwingend sind.

Shared Service

Share Service bezeichnet ein Konzept, bei dem gleiche, bisher dezentral durchgeführte Dienstleistungsprozesse in einen wirtschaftlich selbständigen Verantwortungsbereich (dem Shared Service Center Abk. SSC) zusammengeführt werden. Das SSC stellt diese Dienstleistungen dann für mehre Organisationseinheiten bereit.^[62] Es ist die am häufigsten durchgeführte Form der Ausgliederung.

Auslagerung

Das Gegenstück zur Ausgliederung als Sonderform des Outsourcings ist die Auslagerung. Hier wird eine Kapitalverflechtung ausgeschlossen.^[63]

Abbildung 2 veranschaulicht die wesentlichen Abgrenzungen im Zusammenhang des Make-or-buy:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2: Abgrenzung der Begriffe im Zusammenhang des Make-or-buy

2.2 Umfeld des Rechnungswesens in KMU

2.2.1 Bedeutung der KMU

Kleine und mittlere Unternehmen stellen nach Definition der EU „99 % aller Unternehmen in der EU“^[64] dar. 2003 beschäftigten die KMU in Deutschland 70,2 % aller Angestellten der Privatwirtschaft und 81,9 % aller Auszubildenden.^[65] Innovationsfreude und Risikobereitschaft weisen den KMU eine „gesellschaftspolitische Leitfunktion“^[66] zu. Dies belegt nicht zuletzt auch die Zahl der Neugründungen von KMU in Deutschland aus dem Jahr 2003 in Höhe von 506.500.^[67] KMU haben zudem eine hohe Bedeutung für den Wettbewerb in der Marktwirtschaft oder wie es Albach ausdrückt: Sie sind „die Marktwirtschaft“^[68]. Probleme der KMU sind damit auch immer Probleme der gesamten Volkswirtschaft. Diese lassen sich auch an der Zahl der Insolvenzen der KMU i. H. v. 39.320 aus dem Jahr 2003 ablesen^[69]. Durch ihre oft geringe Ausstattung mit Eigenkapital^[70] sind KMU in besonderem Maße von konjunkturellen Schwankungen betroffen. In Krisenzeiten machen sich kaufmännische Defizite in den KMU^[71] sofort bemerkbar. Unterstützen kann hier ein funktionsfähiges Rechnungswesen.

Die nachstehenden Diagramme veranschaulichen die Anzahl und die wirtschaftliche Bedeutung der KMU in Deutschland. Aus Abbildung 3 lässt sich entnehmen, dass nur ca. 11.000 Unternehmen (von 2.021.000) und damit weniger als 1% der Unternehmen in Deutschland aufgrund der Beschäftigtenanzahl nicht zu den in Kap.2.1.2 definierten KMU gehören.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung3: Unternehmen nach Anzahl der Beschäftigten^[72]

Zwar relativiert sich dieser Eindruck, wenn die absolute Zahl der Beschäftigten nach Unternehmensgrößen betrachtet wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung4: Beschäftigte nach Unternehmensgrößen^[73]

Dennoch lässt sich auch hier der hohe Anteil der KMU (knapp 70%) erkennen.

Betrachtet man die Umsatzstruktur der Unternehmen in Deutschland, so ergibt sich ein ähnliches Bild:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung5: Unternehmen nach Nettojahresumsätzen^[74]

Auch dieser Eindruck relativiert sich, wenn der Gesamtumsatz betrachtet wird, den diese Unternehmen insgesamt erwirtschaften:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung6: Umsatz nach Unternehmensgrößen^[75]

Nichtsdestotrotz lässt sich schon allein aufgrund der Umsatz- und Beschäftigtenzahlen die hohe Bedeutung der KMU in Deutschland feststellen.

2.2.2 Eigenschaften der KMU

Mit den in Kap. 2.1.2 genannten Kriterien für die Abgrenzung der KMU lassen sich die Eigenschaften dieser Unternehmen näher beschreiben:

Personengeprägte Unternehmensstruktur

In KMU sind Unternehmensführung und Kapitalgeber meist eng miteinander verflochten, meist sogar eins. Abbildung 7 zeigt die Eigentumsstruktur in KMU:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung7: Eigentumsstruktur in KMU^[76]

Es besteht daher eine hohe Abhängigkeit zwischen dem Erfolg des Unternehmens und dem privatem Risiko der Unternehmensführung.^[77] Entscheidungen der Unternehmensführung haben oft direkten Einfluss auf die private finanzielle Situation dieser. Verstärkt wird dies noch dadurch, dass durch die relativ geringe Kapitalsubstanz von KMU, „betriebliche Entscheidungen eher [und damit häufiger] existenzielle Bedeutung erlangen.“^[78] Bedingt durch das hohe Risiko des Unternehmers ist dieser oft nicht bereit, Aufgaben zu delegieren. Die Aufbauorganisation ist direkt auf den Unternehmer zugeschnitten. Dies hat zur Folge, dass die Unternehmensführung meist exzellent über das Unternehmen informiert ist. Es kann aber auch problematisch für die Unternehmensführung werden, die strategisch wichtigen Informationen von unwichtigen zu trennen, die sie zwangsläufig auch erhält.

Flache Hierarchien

Die relative geringe Anzahl von Mitarbeiter in KMU ermöglichen flache Hierarchien. Oft ist die Unternehmensführung bis hin zur Ausführungsebene an den Prozessen beteiligt.^[79] Flache Hierarchien haben den Vorteil, dass die Entscheidungswege sehr kurz sind und auf Veränderungen (von außen) höchst flexibel reagiert werden kann. Auf der anderen Seite kann dies zur Überlastung der Unternehmensführung führen.

Hoher Improvisationsanteil der Führung, wenig formal standardisierte Arbeitsabläufe

Insbesondere in kleinen KMU kann eine starke Unternehmensführung auf strukturelle Maßnahmen (Formalisierung) verzichten, so dass ein hohes Maß an Kreativität der Mitarbeiter abgerufen werden kann.^[80] Außerdem sind durch die „Nähe“ der Unternehmensführung zu den Mitarbeitern ein direkter Kontakt und auch eine direkte Kontrolle möglich. Problematisch wird ein mangelnder Grad der Formalisierung jedoch, wenn das Unternehmen wächst und/oder die Unternehmensführung keine „starke Persönlichkeit“ ist.

Breites Fach- und wenig Spezialwissen der Mitarbeiter

Durch die geringe Anzahl der Beschäftigten ist kaum eine Spezialisierung der Mitarbeiter auf einzelne Unternehmensbereiche möglich. Spezialisten für einzelne Bereiche könnten nicht ausgelastet werden und wären damit zu teuer. Von den Mitarbeitern wird daher ein breites Fachwissen verlangt. Eine einzelne Stelle umfasst meist mehrere Funktionen, eine Abteilungsbildung wie in Großunternehmen findet kaum statt.^[81]

Die vorgenannten Eigenschaften gelten im Wesentlichen für alle KMU. Innerhalb dieser Unternehmen ist jedoch eine Differenzierung notwendig. Eine genaue Abgrenzung innerhalb der KMU ist zwar nicht möglich.^[82] Bezüglich der beschriebenen Eigenschaften sind jedoch folgende Tendenzen festzustellen:

- je kleiner ein Unternehmen ist, desto höher ist der persönliche Einfluss des Unternehmers
- je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Hierarchieebenen
- je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Formalisierung ist erforderlich
- je größer ein Unternehmen ist, desto eher können auch Spezialisten ausgelastet werden.

2.2.3 Einordnung des Rechnungswesens in KMU

Das Rechnungswesen in KMU hat eine zumeist untergeordnete Bedeutung. Zum einen fehlt der zumeist technisch ausgebildeten Unternehmensleitung das notwendige Hintergrundwissen.^[83] Selbst wenn dies vorhanden ist, so fehlt durch die starke Einbindung der Unternehmensleitung in das operative Geschäft die notwendige Zeit, um ein funktionsfähiges Rechnungswesen aufzubauen und zu nutzen. Dies führt in der Konsequenz dazu, dass das externe Rechnungswesen nur als gesetzlich notwendiger Ballast angesehen wird und ein internes Rechnungswesen kaum oder nur sehr bedingt in KMU zu finden ist.^[84] Weitere logische Konsequenz aus der Sicht der Unternehmensführung ist dann die Fremdvergabe des Rechnungswesens, da es nicht als entscheidend für den Unternehmenserfolg erscheint.

Für Gründungsunternehmen kommt weiterhin noch die Tatsache hinzu, dass sich die Einstellung qualifizierten Personals für das Rechnungswesen schon aus quantitativer Sicht nicht lohnen würde. Ein volle „Buchhaltungskraft“ wäre schlichtweg mit den eher überschaubaren Geschäftsvorfällen zeitlich unterfordert und daher auch zu teuer. Auch entsprechende Investitionen in die technische Infrastruktur für ein voll ausgebautes Rechnungswesen wären hier sicher nicht rentabel.

Sobald ein Unternehmen jedoch wächst, werden auch die Anforderungen an das Rechnungswesen größer.^[85] Die Bedeutung des Rechnungswesens aus Sicht der Unternehmensleitung ändert sich allerdings - wenn überhaupt - dann nur sehr langsam. Denn konnte oder wollte sich die Unternehmensleitung bisher nicht mit dem Rechnungswesen beschäftigen, so hat sie bei Expansion des Unternehmens noch viel weniger Zeit dazu. Dies führt dann dazu, dass, obwohl die Anforderungen gewachsen sind, dem Rechnungswesen weiterhin nur wenig Beachtung geschenkt wird.^[86]

Negative Konsequenzen können dann z. B. sein:

[...]

^[1] Vgl. Rose, G. (1989), S. 41. Vgl. auch Porsch, G.-J. (1997), S. 280 ff.

^[2] Diese Aussage ist zwar sehr pauschal, trifft aber im Groben und Ganzen auf die Situation in den KMU zu.

^[3] Vgl. auch Kosmider, A. (1993), S. 41; Vgl. auch Hantschel, M. (1993), S. 64.

^[4] Dieser hat eigene wirtschaftliche Interessen und kann bei einer grundsätzlichen Entscheidung zwischen Make-or-buy des Rechnungswesens den Unternehmer nicht objektiv unterstützen.

^[5] z. B. Procter Gamble, Nortel Networks Vgl. Wullenkord, A. (2003a), S. 10.

^[6] Vgl. Kestel, C. (2004), S. O1.

^[7] So z. B. Barth, H. (1994), Dintner, R., Schorcht, H. (1999), Gaulhofer, M. (1988), Kosmider, A. (1993), Lanz, R. (1989), Maser, S. (1998) oder Preißler, P. (1994). Hier werden zudem v. a. große KMU betrachtet.

^[8] z. B. Pößl, W. (1991), S. 53 ff. oder Kosmider, A. (1993), S. 194 ff.

^[9] z. B. Wullenkord, A. (2003b). Ähnliches gilt für die gesamte Diskussion im Umfeld des Outsourcings. Es existieren viele Abhandlungen über das Thema, die vielfach eher als „Werbebroschüre“ der Outsourcing-Dienstleister bezeichnet werden können. Vgl. Lutteroth, J. (2005), S. 28, die das Buch „New Outsourcing“ von Stephan Scholtissek, dem Sprecher der Geschäftsführung von Accenture Deutschland, rezensiert.

^[10] Vgl. Kap 2.1.2.

^[11] Hummel, S., Männel, W. (1990), S. 3.

^[12] Vgl. zur detaillierten Beschreibung der Aufgaben des Rechnungswesens Kap. 3.2 und Kap. 3.3.

^[13] Hummel, S., Männel, W. (1990), S. 4.

^[14] so auch z. B. Meffle, G., Heyd, R., Weber, P. (2000), S. 13.

^[15] Vgl. Drosse, V. (1998), S. 13; Vgl. Melcher, W. (2002), S. 20 f.

^[16] Melcher, W. (2002), S. 19.

^[17] Vgl. Kap. 3.2.1.

^[18] Vgl. Melcher, W. (2002); Vgl. Hebeler, C. (2003).

^[19] Vgl. Melcher, W. (2002) S. 14.

^[20] Vgl. Melcher, der ausführt, dass „eine Umstellung des externen Rechnungswesens auf US GAAP oder IAS … eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Realisierung eines konvergenten Rechnungswesens“ ist. Melcher, W. (2002), S. 58.

^[21] Diese sind, wie noch herausgearbeitet wird, sehr unterschiedlich. Vgl. Kap. 3.1 bis 3.3.

^[22] Vgl. Busse von Colbe, W., Pellens, B. (1998), S. 602.

^[23] Busse von Colbe, W., Pellens, B. (1998), S. 169.

^[24] Aufgrund der besonderen Strukturen in KMU ist dies auch nicht möglich. Vgl. Kap. 2.2.2.

^[25] Vgl. Busse von Colbe, W., Pellens, B. (1998), S. 524; Vgl. auch Dintner, R., Schorcht, H. (1999), S. 98 f. und Lanz, R. (1989), S. 93., die die Finanzbuchhaltung zum Aufgabengebiet des Controlling zählen.

^[26] KMU und Mittelstand werden in der Literatur oft synonym gebraucht, meinen jedoch nicht immer dasselbe. Um deutlich zu machen, dass auch kleine Unternehmen mit eingeschlossen sind, wird in dieser Arbeit der Begriff KMU gebraucht.

^[27] Allein Gantzel, K. (1962), S. 293 ff. weist 190 verschiedene Definitionen für den Mittelstand nach.

^[28] z. B. Pohl, H.-C., Kellerwessel, P. (1990), S. 1 ff.

^[29] Vgl. Lücke, W. (1967), S. 20-21.

^[30] So ist ein Industriebetrieb mit 20 Mio. € Umsatz im Jahr sicherlich kein Kleinbetrieb mehr, währenddessen ein Großhandelsbetrieb dieser Größenordnung in eben diese Kategorie gehört. Vgl. Legenhausen, C. (1998), S. 19 f.

^[31] Der Ausdruck KMU ist im HGB zwar nicht existent. Dennoch wird hier nach kleinen, mittleren und großen Kapitalgesellschaften unterschieden. Vgl. auch Kap. 3.1.2.

^[32] Basis ist die Empfehlung 2003/361/EG der EU-Kommission v. 06.05.03, vgl. EU-Kom- mission (2003).

^[33] Quelle: EU-Kommission (2005). S. 1.

^[34] Vgl. z. B. Pfohl, H.-C., Kellerwessel, P. (1982), S. 14 ff., die für das Controlling die Beschäftigtenzahlzahl als zweckmäßig erachten.

^[35] Umsatz und Mitarbeiter-Anzahl stellen dabei die Hauptabgrenzungsmerkmale da.

^[36] Wenn im Folgenden die Differenzierung zwischen Mikro-, kleinen und mittleren Unternehmen vorgenommen wird, so wird es fließende Übergänge wischen den Größenklassen geben. Eine scharfe Trennung ist weder möglich noch sinnvoll.

^[37] (Einzel-)Unternehmern unter dieser Grenze wird es in den seltensten Fällen gelingen, ihren Lebensunterhalt nur aus diesem Unternehmen zu bestreiten.

^[38] Eine ausführliche Übersicht verschiedener Kriterien findet sich in Pfohl, H.-C., Kellerwessel, P. (1990), S. 18-20.

^[39] Vgl. Kosmider, A. (1993), S. 32.

^[40] Vgl. Klett, C., Pivernetz, M., Hauke, D. (1998), S. 21.

^[41] Vgl. Seitz, P. (2002), S. 24.

^[42] Vgl. Pfohl, H.-C., Kellerwessel, P. (1990), S. 18-20.

^[43] Vgl. ebd.

^[44] Vgl. auch Hüfner, P. (1993), S. 48 ff.

^[45] Vgl. Kosmider, A. (1993), S. 32.

^[46] Leicht, R. (1984), S. 25.

^[47] Das Kriterium der Unabhängigkeit hat auch die EU-Kommission mit in die Definition der KMU mit aufgenommen. Hiernach werden Untermen, einen Beteiligungsgrad von mehr als 25% besitzen nicht zu den KMU gezählt. Vgl. EU-Kommission (2003), Abs. 9 und Abs. 13.

^[48] Nicht nur der Begriffsinhalt wird je nach Autor anders beschrieben, auch die Schreibweise ist unterschiedlich. In dieser Arbeit wird der Schreibweise des Brockhaus gefolgt. Bibliographisches Institut F. A. Brockhaus AG (2004), http://www.brockhaus.de, Stand 19.11.2004.

^[49] Vgl. Rembeck, M. (1973), S. 25.

^[50] „Eigenbearbeitung oder Fremdbezug“ und „Make-or-buy“ werden in dieser Arbeit synonym verwandt. Aus sprachlichen Gründen wird teils das englische Begriffspaar, teil das Deutsche verwandt.

^[51] Vgl. Erdmann, G. (2001), S. 3.

^[52] Müller, H.-E., Prangenberg, A. (1997), S. 29; Vgl. Zahn, E., Barth, T., Hertweck, A. (1999), S. 5.

^[53] Barth, T. (2003), S. 9.

^[54] Vgl. Franze, F. (1998), S. 22.

^[55] Vgl. Barth, T., (2003), S. 12.

^[56] Vgl. auch Köhler-Frost, W. (1998), S. 12.

^[57] Zahn, E., Barth, T., Hertweck, A. (1999), S. 8 f.

^[58] ausführlich zum BPO: Dittrich, J., Braun, M. (2004), S. 7 ff.

^[59] Vgl. Deutschländer, S. (2004), S. O2., die ausführt, dass z. B. der Verkauf einer Kantine kein BPO ist.

^[60] Vgl. Dittrich, J., Braun, M. (2004), S. 4.

^[61] Vgl. Bliesener, M.-M. (1994), S. 279; Vgl Barth, T. (2003), S. 12.

^[62] Vgl. Wißkirchen, F., Mertens, H.(1999), S. 85; vgl. Kagelmann, U. (2001), S. 49 f.

^[63] Vgl. Barth, T. (2003), S. 12.

^[64] EU-Kommission (2005), http://europa.eu.int/comm/ enterprise/enterprise_policy/ sme_definition/index_de.htm, Stand 14.01.05.

^[65] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2004), http://www.ifm-bonn.org, Stand 24.11.2004.

^[66] Müller, S. (1997), S. 11.

^[67] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2004), http://www.ifm-bonn.org, Stand 24.11.2004.

^[68] Albach, H. (1983), S. 870.

^[69] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2004), http://www.ifm-bonn.org, Stand 24.11.2004.

^[70] Vgl. Kosmider, A. (1993), S. 37.

^[71] Vgl. Backhaus, K. (1990), S. 683.

^[72] Quelle: Günterberg, B., Kayser, G. (2004), S. 22. Es wurden nur Unternehmen mit sozialversicherungspflichtig Beschäftigten berücksichtigt.

^[73] Quelle: Günterberg, B., Kayser, G. (2004), S. 22.

^[74] Quelle: Günterberg, B., Kayser, G. (2004), S. 210. Nur Unternehmen mit mehr als 16.500 T€ Jahresumsatz

^[75] Quelle: Günterberg, B., Kayser, G. (2004), S. 10. Nur Unternehmen mit mehr als 16.500 € Jahresumsatz.

^[76] Quelle: Kayser, G. (2003): www.ifm-bonn.org/presse/kay-aif.pdf, Stand 28.01.05

^[77] Vgl. Kosmider, A. (1993), S. 39.

^[78] Kellerwessel, P. (1984), S.74.

^[79] Vgl. Seitz, P. (2002), S. 32.

^[80] Vgl. Kosmider, A. (1993), S. 43.

^[81] Vgl. Pfohl, H-C., Kellerwessel, P (1990), S. 18 f.

^[82] Vgl Kap. 2.1.2.

^[83] Bei vielen Führungskräften aus KMU besteht zudem gegenüber dem Rechnungswesen eine Abneigung, da es für den Unternehmenserfolg direkt scheinbar nichts beiträgt.

^[84] Vgl. Kratz, T. (1996), S. 89 f.

^[85] Vgl. Kap. 3.2.2. und Kap. 3.3.2.

^[86] Vgl. Käppeli, P. (1996), S. 896.