Entwicklung von Erfolgskriterien für Produktinnovation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Zitat über Innovation

1 Einführung
1.1 Einführung in die Aufgabenstellung
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung und Abgrenzung
1.4 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Produktinnovationen
2.1.1 Bedeutung von Produktinnovationen für die Automobilindustrie
2.1.2 Produktinnovationen durch marketing pull und technology push
2.1.3 Grundlegende Erfolgsfaktoren für Produktinnovationen
2.1.4 Einfluss des Innovationsgrades auf den Unternehmenserfolg
2.1.5 Innovationsneigung: Pionier- und Folgerstrategie
2.2 Markenführung
2.2.1 Grundsätze der Markenführung
2.2.2 Erfolgsfaktoren für Marken
2.2.3 Markenführung von Massen- und Premiummarken

3 Analyse von Erfolgsfaktoren für Produktinnovationen als Beitrag zur erfolgreichen Markenführung
3.1 Analytischer Vergleich der Markenwerte und Markenimage mit FuE-Aufwendungen einzelner Automobilhersteller in Bezug auf deren Unternehmenserfolg
3.1.1 Vergleich der Markenwerte nach Interbrand
3.1.2 Vergleich der Imageprofile von manager-magazin
3.1.3 Forschungs- und Entwicklungs-Aufwendungen
3.1.4 Entwicklung der Unternehmenserfolge
3.1.5 Vergleich der Imagebewertung nach ADAC-AutoMarxX
3.1.5.1 Markenstärke nach ADAC-AutomarxX
3.1.5.2 Markenimage nach ADAC-AutomarxX
3.1.5.3 Kundenzufriedenheit nach ADAC-AutomarxX
3.1.5.4 Produkt-Stärke nach ADAC-AutomarxX
3.1.5.5 Trend-Barometer Marke nach ADAC-AutomarxX
3.1.6 Zusammenfassung der Ergebnisse und Interpretation
3.2 Empirische Untersuchung der Erfolgsfaktoren für Produktinnovationen im Hinblick auf eine erfolgreiche Markenführung mittels Experteninterviews
3.2.1 Experteninterview als Untersuchungsmethode
3.2.1.1 Auswahl der Experten
3.2.1.2 Interviewleitfaden und Durchführung der Interviews
3.2.2 Auswertung der Experteninterviews
3.2.2.1 Nachhaltige Schaffung von Markenwert als zentraler Erfolgsfaktor
3.2.2.2 Wesentliche Einflussgrößen auf den Markenwert
3.2.2.3 Steigerung des Markenwertes durch Produktinnovationen
3.2.2.4 Stellenwert der Produktinnovationen im Vergleich zu anderen Einflussgrößen des Markenwertes
3.2.2.5 Steigerung des Markenwertes durch Produktinnovationen mit geringem und hohem Innovationsgrad
3.2.2.6 Strategien zur Innovationsneigung: Pionier oder Früher Folger
3.2.2.7 Vorteilhafte Produktinnovationen zur Steigerung des Markenwertes
3.2.2.8 Beseitigung der zunehmenden Homogenität der Fahrzeuge durch wirksame Differenzierung
3.2.2.9 Emotionale Markenerlebnisse durch Produktinnovationen
3.2.2.10 Wirkungsvoller Einsatz von Produktinnovationen zur Steigerung des Markenimages
3.2.2.11 Produktinnovationen mit hohem erlebbaren Kundennutzen zur Steigerung des Markenwertes
3.2.2.12 Zukünftige Bedeutung und Potentiale von Produktinnovationen zur Stärkung der Marke
3.2.2.13 Weitere Erfolgskriterien für Produktinnovationen für eine erfolgreiche Markenführung
3.2.3 Beurteilung der Ergebnisse
3.3 Analytische Betrachtung des Hybridantriebs von Toyota als Beitrag zur Markenführung von Lexus
3.3.1 Hybridantriebstechnologie des Toyota Prius und Lexus RX400h
3.3.2 Marktsituation für Hybridantriebe in den USA und Europa
3.3.3 Vergleich der Erkenntnisse aus den Experteninterviews mit dem Hybridantrieb und seinem Beitrag zur Markenführung von Lexus
3.3.3.1 Hybridantrieb als Einflussgröße auf den Markenwert
3.3.3.2 Steigerung des Markenwertes durch den Hybridantrieb
3.3.3.3 Stellenwert des Hybridantrieb im Vergleich zu anderen Einflussgrößen des Markenwertes
3.3.3.4 Steigerung des Markenwertes durch den Hybridantrieb als Innovation mit hohem Innovationsgrad
3.3.3.5 Strategien für den Hybridantrieb zur Innovationsneigung: Pionier und Früher Folger
3.3.3.6 Beseitigung der zunehmenden Homogenität der Fahrzeuge durch wirksame Differenzierung des Hybridantriebes
3.3.3.7 Emotionale Markenerlebnisse durch den Hybridantrieb
3.3.3.8 Hybridantrieb mit hohem erlebbaren Kundennutzen zur Steigerung des Markenwertes
3.3.3.9 Zukünftige Bedeutung und Potentiale des Hybridantriebes zur Stärkung der Marke
3.3.4 Beurteilung der Ergebnisse dieser Analyse
3.3.5 Beitrag des Hybridantriebes zur Markenführung von Lexus
3.4 Kurzbetrachtung der Innovationsstrategien von Premiumherstellern für IT-Innovationen
3.4.1 Zunehmende IT-Innovationen mit Qualitätsproblemen
3.4.2 Maßnahmen zur Steigerung der Zuverlässigkeit von IT-Innovationen
3.4.3 Betrachtung der Innovationsstrategien für IT-Innovationen

4 Handlungsempfehlungen für Produktinnovationen zur erfolgreichen Markenführung
4.1 Hohen erlebbaren Kundennutzen und wahrnehmbaren Mehrwert schaffen
4.2 Wirksame Differenzierung durch Insourcing und kooperatives Lieferantenmanagement bei markenprägenden Innovationen
4.3 Langfristige Trends für Kundenbedürfnisse erkennen und in Produktthemen umsetzen
4.4 Emotionale Markenerlebnisse durch Produktinnovationen
4.5 Top-Down Einführung von Produktinnovationen

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis
Literatur / Zeitschriften
Internetquellen

Anhang
Anhang A1: Interviewpartner der Experteninterviews
Anhang A2: Angefragte und abgesagte Interviewpartner
Anhang A3: Interviewleitfaden für Experteninterview
Anhang B1: Interview mit Frank Rattey von AT-Kearney am 10.03.2005
Anhang B2: Interview mit Thomas Mawick und Jens Ziegler von Polk Marketing Sytems am 11.03.05 in Osnabrück
Anhang B3: Interview mit Silvio Schindler von Roland Berger Strategy Consultants am 15.03.2005
Anhang B4: Interview mit Philipp Rosengarten und Christoph Stürmer von Global Insight Automotive Group am 22.03.05
Anhang B5: Interview mit Dr. Christian Eick/W. Karmann GmbH am 23.03.05
Anhang B6: Interviewantwort von Niels Hampel von MVI Group am 08.03.05

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erfolgsfaktoren für neue Produkte aus unterschiedlichen Branchen

Abbildung 2: Innovationsgrad und Innovationserfolg

Abbildung 3: Gewichtung der Imagestärkedimensionen

Abbildung 4: Audi A8, A6, A4, A3:4-fach-Sieg bei auto motor sport Leserwahl 2005

Abbildung 5: Interbrand Markenwertveränderung in Mrd. EUR

Abbildung 6: FuE-Aufwendungen in % vom Umsatz

Abbildung 7: FuE-Aufwendungen in Mrd. EUR

Abbildung 8: Umsatzrendite in Prozent

Abbildung 9: Ergebnis vor Steuern in Mrd. EUR

Abbildung 10: Gesamtergebnis ADAC-AutoMarxX

Abbildung 11: Markenstärke nach ADAC-AutomarxX

Abbildung 12: Markenimage nach ADAC AutomarxX

Abbildung 13: Kundenzufriedenheit nach ADAC AutomarxX

Abbildung 14: Produkt-Stärke nach ADAC AutomarxX

Abbildung 15: Trend-Barometer Marke

Abbildung 16: Toyota Prius Hybridantrieb

Abbildung 17: Lexus RX400h Hybrid-Allradantrieb

Abbildung 18: Prinzipdarstellung des Lexus RX400h Hybridantriebs

Abbildung 19: Szenario der Antriebstechnologie in den USA

Abbildung 20: Abgasgrenzwerte NOx und Partikelemission in den USA u. Europa

Abbildung 21: Marktentwicklung des Hybridantriebes in Europa

Abbildung 22: Anforderungskriterien an Automarken nach ADAC-AutomarxX 2004

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Erfolgsdeterminanten von Neuprodukten deutscher High-Tech Firmen

Tabelle 2: Innovationsneigung

Tabelle 3: Dimensionen der Persönlichkeit von Menschen und Marken

Tabelle 4: Interbrand Marken Ranking, Die wertvollsten Automobilmarken der Welt

Tabelle 5: Imageprofile 2004 - 2002- 2000 von manager-magazin

Tabelle 6: Kundenbedürfnisse und Zahlungsbereitschaft in den USA

Tabelle 7: Szenario Leistungsvergleich Antriebsarten (2008)

Tabelle 8: Interviewpartner der Experteninterviews

Tabelle 9: Abgesagte Interviewpartner

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zitat über Innovation

„Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal.“

Mit diesen Worten hatte der frühere Bundespräsident Roman Herzog einmal die Bedeutung von wissenschaftlich-technischer Innovation für die Zukunft der Industriegesellschaft formuliert. So pathetisch sein Diktum auch ist, so trifft es doch zu.

1 Einführung

In diesem Kapitel wird zunächst eine Einleitung zum Thema gegeben und die Aufgabenstellung näher erläutert, bevor die genaue Zielsetzung festgelegt wird. Anschließend erfolgt eine Beschreibung der Vorgehensweise und des Aufbaus dieser Arbeit.

1.1 Einführung in die Aufgabenstellung

Innovationen sind der Wachstumsmotor der Wirtschaft^[1] und stellen gleichzeitig den Schlüsselfaktor für mehr Wettbewerbsfähigkeit dar. Gerade für die deutsche Automobilindustrie trifft dies zu, da keine andere Branche in Deutschland im Jahr 2004 mit Gesamtaufwendungen von insgesamt 24 Milliarden Euro so stark in Innovationen investiert hat.^[2] Das sind 34 Prozent der gesamten Innovationsaufwendungen der deutschen Industrie^[3], wobei ungefähr jeder siebte Arbeitsplatz direkt oder indirekt von der Automobilindustrie abhängt^[4]. Hierdurch wird verdeutlicht, wie überproportional die deutsche Automobilindustrie in Innovationen investiert, was außerdem noch dadurch untermauert wird, dass die Branche mit 3300 Patentanmeldungen bei den Erfindungen weltweit führend ist^[5]. Die Bedeutung von Innovationen wird allerdings auch durch die weiter verschlechternden Rahmenbedingungen umso wichtiger. Der unerwartet hohe Eurokurs trifft besonders die Hersteller hart, die sich nicht durch Währungsabsicherungen dagegen wenigstens vorübergehend abgesichert haben, oder die nicht über Produktionsstätten in den USA ein natürliche Währungsabsicherung betreiben. Die Globalisierung schreitet weiter voran, was die Lohnkosten in Deutschland weiter unter Druck setzt, wie die letzten Tarifverhandlungen von DaimlerChrysler und VW gezeigt haben. Auch der dramatische Anstieg der Stahlpreise, der eine Folge des China-Booms ist, führt zu weiter ansteigenden Kosten. Demgegenüber stagniert der Automarkt in den Triademärkten Europa, den USA und Japan nun schon seit einigen Jahren, so dass es bei einigen Herstellern zu markanten Überkapazitäten gekommen ist, allen voran Opel. Die Folge ist ein globaler Verdrängungswettbewerb, bei dem sich in den nächsten 10 Jahren die Anzahl der unabhängigen Automobilhersteller von 12 auf voraussichtlich 10 weiter reduzieren wird^[6].

In Deutschland zeigt sich dabei allerdings ein zweigeteiltes Bild. Die Premiummarken BMW, Porsche und Audi können Absatzrekorde vermelden, während bei Volumenherstellern wie Opel und VW massive Kostensenkungen erzielt werden müssen, wie die ungefähr 10.000 gestrichenen Stellen bei Opel verdeutlichen. Das Geheimnis der Premiummarken liegt neben ihrem bisherigen Wachstumssegment vorrangig an ihren intensiven Investitionen in Innovationen, die der Kunde bereitwillig mit Premiumpreisen zahlt^[7]. Die Volumenhersteller dagegen erliegen in ihrem preissensiblen Marktsegment einem extremen Preiskampf, wie gewährte Rabatte in mehreren Tausend Euro bzw. Dollar zeigen. Deshalb bleibt es unerlässlich, dass besonders die deutschen Volumenhersteller ihre Kostenstrukturen weiter optimieren und effizienter gestalten, um dem globalen Wettbewerb stand zu halten^[8].

Neben Innovationen besitzt auch die Bedeutung der Marke einen hohen Stellenwert. Eine starke Marke zu besitzen ist ein zentraler Erfolgsfaktor, der sich im Käuferverhalten und damit in den Absatzzahlen widerspiegelt. Die Marke bietet dem Konsumenten eine Orientierungsfunktion^[9] und durch das Vertrauen in die Marke bekommt er das gute Gefühl, sich für das richtige Auto zu entscheiden. Bei attraktiven Marken erhält er außerdem noch das entsprechende Prestige mitgeliefert. Der Hersteller kann durch eine starke Marke beim Käufer Präferenzen bilden und sich gleichzeitig gegen Wettbewerber differenzieren, wodurch eine höhere Preisbereitschaft beim Konsumenten erzielt wird^[10]. All diese Vorteile zur Steigerung des Umsatzes wären ohne Marke praktisch nicht denkbar. Hierdurch wird verdeutlicht, dass ein Auto ohne Marke deutlich weniger Wert darstellt. Veranschaulicht wird dies durch den Verkauf der beiden Luxusmarken Rolls Royce und Bentley an BMW bzw. an VW. BMW hatte frühzeitig die Markenrechte an Rolls Royce für ca. 40 Mio. Pfund gekauft, ohne dabei auch die Produktionsstätten von beiden Herstellern gekauft zu haben, die von VW aufgekauft wurden^[11]. Da VW also trotz Besitz der Produktionsstätte kein Auto unter dem Namen Rolls Royce auf dem Markt bringen konnte, hatten diese Anlagen für VW nur noch geringen Wert und es wäre nicht vorstellbar gewesen, ein Auto mit dieser traditionsreichen Produktionsstätte unter einem anderen Namen zu vermarkten. Also einige man sich, dass Rolls Royce an BMW ging und VW sich mit Bentley begnügte. Dieses Beispiel zeigt eindrucksvoll, welchen Wert nur der Name einer starken Marke besitzt. Wie wichtig eine starke Marke ist, zeigt sich auch in Krisenzeiten. Allein durch eine starke Marke können Automobilhersteller so manche Krise viel leichter überstehen, wie das Elchtest-Desaster der ersten A-Klasse von Mercedes gezeigt hat. Sicherlich hatte besonders viel zum positiven Ausgang beigetragen, dass Mercedes die Produktion gestoppt und den Fehler durch technische Nachbesserungen beseitigt hatte, also mit dem Eingeständnis eines Fehlers und deren Beseitigung reagiert hatte. Dennoch hätte bei einer schwachen Marke das Image viel langfristiger beschädigt werden können, während Mercedes diese Krise unbeschadet überstanden hatte und laut ADAC AutoMarxX 2004 wieder die Nr. 1 der imagestärksten Marke darstellt. Ein positives Image trägt wiederum zur Stärkung der Marke bei. Die Positionierung des Markenimages erhält dabei eine immer wichtigere Bedeutung, um sich von den Wettbewerbern deutlich zu differenzieren^[12].

1.2 Problemstellung

Es ist eine in vielen empirischen Studien nachgewiesene These, dass eine verstärkte Innovationstätigkeit zu mehr Unternehmenserfolg führt^[13]. Mit Sprunginnovationen kann man sich deutlicher vom Wettbewerber differenzieren, wodurch man sich zumindestens vorübergehend einen Wettbewerbsvorsprung und dadurch quasi eine Monopolstellung sichern kann. Ohne nennenswerte Wettbewerber lassen sich für begehrte Produkte höhere Preise erzielen^[14]. Folglich sind Sprunginnovationen, für die der Kunde einen hohen Kundenutzen erkennt, auch mit hohen Renditen besonders rentabel. An dieser Stelle wird allerdings die Frage aufgeworfen, ob Produktinnovationen nur zur direkten Steigerung des Unternehmensgewinnes beitragen können, oder ob sich noch ein weiterer Nutzen ergibt, der vielleicht viel langfristiger gedacht ist. Eine Momentaufnahme der Unternehmensgewinne mit einer guten Liquidität sagt noch nichts über den langfristigen Erfolg eines Unternehmens aus. Ein einzelnes Produkt kann erfolgreich sein, aber wenn die langfristige strategische Planung nicht stimmig ist, kann der Erfolg nur von kurzer Dauer sein. Auf den langfristigen Erfolg kommt es also an, zu dem die Markenführung einen entscheidenden Beitrag leisten kann. Einmal getroffene Entscheidungen, wie z.B. eine Markenausdehnung nach oben oder unten, können nicht in Kürze wieder revidiert werden. Daher stellt die Markenführung eine langfristige Planung dar, bei der es viele Jahre dauern kann, bis man eine angestrebte Markenpositionierung erreicht hat. Angesichts dieser Aspekte stellt sich die Frage, ob Produktinnovationen auch zu einer langfristigen erfolgreichen Markenführung beitragen können und ob sie gezielt zur Stärkung einer Marke eingesetzt werden können? Können Produktinnovationen das Image eines Herstellers maßgeblich positiv beeinflussen, was wiederum eine positive Auswirkung auf die Marke hat? Was macht Produktinnovationen erfolgreich, um damit besonders die Marke und das Image eines Automobilherstellers zu stärken? Immer wieder engagieren sich Automobilhersteller mit Fahrzeugen, in denen Sie scheinbar ihre technologische Kompetenz unter Beweis stellen wollen, während Wettbewerber deren wirtschaftlichen Erfolg in Frage stellen. Etwa so wie beim Toyota Prius, einem Fahrzeug mit Hybridantrieb, einer Kombination aus Benzin- und Elektromotor. Ist es nur die Zurschaustellung einer neuen Technologie, die anfangs von vielen Wettbewerbern noch nicht für ernst genommen wurde, oder sind es langfristige strategische Überlegungen, die Toyota dazu bewegt hatte, diese Technologie als erster Hersteller in ein Serienfahrzeug einzuführen?

Können Produktinnovationen beim zielgerichteten Einsatz eine deutliche Steigerung des Markenwertes bewirken, der ein entscheidendes Kriterium für den langfristigen Erfolg einer Marke darstellt? Aufgrund der Aktualität dieser Fragestellung trifft die Aufgabenstellung dieser Diplomarbeit im Moment als das absolut neueste Thema in der Automobilindustrie den Trend der Zeit, wie der Automobilexperte Silvio Schindler, Partner bei Roland Berger Strategy Consultings in einen Interview vom 14.03.05 bemerkt hatte. Deshalb ist das Thema dieser Arbeit von besonderem Interesse, weil es die Aspekte Produktinnovation und Markenführung miteinander verbindet, um gemeinsam zum Erfolg einer Marke und damit zum Unternehmenserfolg beizutragen. Durch die Beachtung der erarbeiteten Erfolgskriterien und der daraus resultierenden Handlungsempfehlungen können Produktinnovationen zielgerichtet eingesetzt werden, um einen möglichst hohen Beitrag zur Stärkung einer Marke zu leisten.

1.3 Zielsetzung und Abgrenzung

Da Produktinnovationen allerdings nicht nur Chancen, sondern teilweise auch erhebliche Risiken des Misserfolgs in sich bergen, ist es von besonderem Interesse, die Kriterien für erfolgreiche Produktinnovationen zur Steigerung des Markenwertes zu kennen, um dadurch massive Fehlinvestitionen zu vermeiden. Wenn bei der Gestaltung der Produktinnovationen diese Erfolgskriterien berücksichtigt werden, lassen sich zwei Ziele gleichzeitig erreichen: Ergebnisorientierte Einführung von Produktinnovationen und eine Steigerung des Markenwertes, was wiederum zur Verbesserung des langfristigen Erfolges beiträgt. Das vorrangige Ziel dieser Arbeit ist es, diese Erfolgskriterien zu identifizieren, um daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten, die zu einer erfolgreichen Einführung von Produktinnovationen unter dem Marken- und Imageaspekt führen. Dabei steht im Vordergrund, Produktinnovationen als Mittel zur Markenführung zu betrachten. Es wird nicht in erster Linie der Frage nachgegangen, welche Kriterien Produktinnovationen ganz allgemein zum Erfolg verhelfen. Weiterhin erfolgt eine Beschränkung auf Produktinnovationen. Es werden keine Prozessinnovationen oder Innovationen irgend einer anderen Art betrachtet, die auf einen effizienteren Einsatz der vorhandenen Ressourcen hinwirken. Ferner wird auch die Umsetzung von Produktinnovationen nur am Rande beleuchtet und insbesondere nur dann, wenn Marken- und Imageaspekte hiervon direkt betroffen sind. Darüber hinaus werden vorrangig Innovationen mit hohem Innovationsgrad in der Analyse betrachtet. Bei den verschiedenen und zahlreichen Einflussgrößen zur erfolgreichen Markenführung werden vorrangig Produktinnovationen betrachtet, wobei lediglich noch der Stellenwert im Vergleich zu anderen Faktoren berücksichtigt wird. Die gesamte Arbeit beschränkt sich dabei ausschließlich auf die Automobilindustrie.

1.4 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Nach der Einführung in das Thema werden zunächst die theoretischen Grundlagen zu Produktinnovationen und zur Markenführung erläutert. Als Primäranalyse wird danach ein Vergleich von Forschungs- und Entwicklungs-Aufwendungen ausgewählter OEMs mit der Markenstärke, dem Markenimage und dem Unternehmenserfolg gezogen, um mögliche Zusammenhänge zwischen Innovationsaufwendungen und der Steigerung des Markenwertes zu analysieren. Im Anschluss daran erfolgt der Hauptteil der Analyse durch eine empirische Untersuchung der Erfolgsfaktoren, zu dessen Zweck Experteninterviews zur Themenstellung durchgeführt wurden, um den effektiven Einsatz von Produktinnovationen zur Steigerung des Markenwertes zu analysieren. Es wurde dieses Mittel der Analyse gewählt, weil die Aussagen einiger speziell ausgewählter Experten durch ihr komprimiertes Wissen stellvertretend für eine Vielzahl von befragten Personen steht. Da keine Experten von Automobilherstellern für ein Interview gewonnen werden konnten, wurde auf eine breitere Auswahl verschiedener Unternehmensberatungen mit Automobilexperten zurückgegriffen, um ein möglichst ausgewogenes Meinungsbild aus der Außensicht für alle OEMs zu erreichen, ohne dabei nur die Sicht eines einzelnen Herstellers zu betrachten. Dabei kommen u. a. renommierte Automobilexperten wie die Senior Market Analysten Philipp Rosengarten und Christoph Stürmer von Global Insight Automotive Group als Autoren des Buches „Premium Power”^[15], sowie Silvio Schindler als Partner bei Roland Berger Strategy Consultants und weitere Interviewpartner von Unternehmensberatungen wie AT Kearney und Polk Marketing Systems zu Wort, die alle ein umfassendes Expertenwissen einbringen. Anschließend wird das derzeitig sehr aktuelle Fallbeispiel des Hybridantriebes von Toyota und Lexus analytisch betrachtet, um die vorher gewonnenen Erkenntnisse zu überprüfen und an diesem anschaulichen Beispiel zu verdeutlichen. Gleichzeitig werden am Beispiel des Hybridantrieb die langfristig strategischen Überlegungen von Produktinnovationen zur Steigerung des Markenwertes betrachtet. Weiterhin wird die Innovationsgeschwindigkeit im Fall der IT-Innovationen bezüglich Chancen und Risiken kurz betrachtet. Basierend auf den Ergebnissen der Analyse werden im vierten Kapitel Handlungsempfehlungen für einen effektiven Einsatz von Produktinnovationen zur Stärkung der Marke ausgesprochen, die gleichzeitig zum Ziel haben, zielgerichtete Produktinnovationen als wirkungsvolles Mittel der Markenführung darzustellen. Schließlich werden die Erkenntnisse in einer Schlussbetrachtung zusammengefasst.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel erfolgen die Erläuterungen zu theoretischen Grundlagen, die für diese Arbeit von besonderer Bedeutung sind.

2.1 Produktinnovationen

2.1.1 Bedeutung von Produktinnovationen für die Automobilindustrie

Produktinnovationen sind ein wesentliches Element zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens. Verschiedene Untersuchungen^[16] belegen, dass Unternehmen mit verstärkter Innovationstätigkeit eine höhere Rentabilität und ein schnelleres Wachstum aufweisen, wodurch sie sich eine langfristige Existenz sichern. Da Produktinnovationen in der Automobilindustrie zum überwiegenden Anteil bei den Zulieferern entstehen, gilt dies im besonderer Weise für die Zulieferindustrie. Gemessen am Umsatz haben besonders innovationsfähige Zulieferer sogar deutlich höhere FuE-Aufwendungen als die meisten OEMs. Die Robert Bosch GmbH kann hier zitiert werden, die 7,3%^[17] ihres Umsatzes in FuE investiert, sowie an zweiter Stelle der veröffentlichten Patentanmeldungen^[18] steht und damit deutlich über allen OEMs liegt. Daher sehen die deutschen Zulieferer als wichtigsten Erfolgsfaktor auch die Produktinnovationsfähigkeit mit 75% der Nennungen an erster Stelle, gefolgt von Produktqualität (62%) und Kostenführerschaft (53%). Auch bei den OEMs hat mit 71% der Nennungen die Produktinnovationsfähigkeit eine hohe Bedeutung, die nur noch von der Produktqualität mit 81% der Nennungen übertroffen wird^[19]. Da knapp die Hälfte der Zulieferer über eine Verschlechterung des Vertrauensverhältnisses zwischen ihnen und den OEMs berichten, ist deren Zusammenarbeit weiterhin wenig partnerschaftlich^[20]. Besonders Zulieferer, die keine nachhaltigen Wettbewerbsvorteile aufweisen, sind dadurch einem unerbittlichen Preiskampf ausgesetzt. Um sich diesem Kostendruck zu entziehen, bietet sich für Zulieferer mit hoher Innovationskraft die Möglichkeit, langfristige strategische Partnerschaften mit OEMs aufzubauen. Dieses kooperative Lieferantenmanagement ist bei den OEMs zwar nach wie vor eher selten zu finden, aber Zulieferer können dadurch eine höhere Planungssicherheit gewinnen, die den langfristigen Erfolg sichert. Angesichts der derzeitig stagnierenden Triade-Märkte liegt ein weiterer wichtiger Aspekt für die Bedeutung von Produktinnovationen in deren Differenzierungsmöglichkeit für die Marke. Durch eine zunehmende Homogenität der Produkte fällt es dem Kunden immer schwerer, sich für eine bestimmte Marke zu entscheiden. Hier können Produktinnovationen zumindestens für eine temporäre Alleinstellung auf dem Markt sorgen, so dass sich eine Marke aus der Vielzahl der Anbieter besser hervorheben kann. Dadurch lässt sich eine zusätzliche Nachfrage erzeugen, die zu einer vorübergehenden Monopolstellung führen kann. Diese wiederum ermöglicht das Durchsetzen von Premiumpreisen, die zu höheren Renditen führt. Allerdings muss dabei ein hoher Kundenutzen realisiert werden, der dem Kunden einen nachhaltigen Mehrwert bietet^[21]. Nur durch kundenorientierte Neuerungen lässt sich die Nachfrage wecken.

Ein weiterer ganz zentraler Punkt für die Bedeutung von Produktinnovationen liegt in der Auswirkung für die Marke. Produktinnovationen können der Marke ein besseres Image verschaffen, wodurch die betreffenden OEMs als fortschrittliches Unternehmen gelten. Dabei werden herausragende Produktinnovationen in der Öffentlichkeit besonders wahr genommen, wenn ein OEM diese Innovation besonders als erster Anbieter auf den Markt bringt. Diese Pionierleistung verschafft dem OEM Respekt und Anerkennung, was wiederum sein Image steigert^[22]. Außerdem führen erfolgreiche Produktinnovationen beim Kunden zu Vertrauen in die Marke. Auf diese Weise lassen sich durch das Vertrauen des Kunden leichter neue Produkte in den Markt einführen. Insgesamt lassen sich also Produktinnovationen als Mittel der Markenführung einsetzten, was Gegenstand dieser Arbeit ist und im Hauptteil näher analysiert wird.

2.1.2 Produktinnovationen durch marketing pull und technology push

Grundsätzlich werden Produktinnovationen zwischen marktinduzierten und technologiegetriebenen Innovationen unterschieden. Bei marketing pull liegt eine Strategie vor, bei der Innovationen aus dem Markt heraus durch Kundennachfrage und deren Anforderungen generiert werden und der Kunde dabei der Ausgangspunkt ist. Bei technology push hingegen ist der Ausgangspunkt eine neue Technologie, die bei Innovationen dazu genutzt wird, um bei potentiellen Kunden ein neues Bedürfnis und damit Nachfrage zu wecken. Grundlegende Basisinnovationen mit langfristigen Potentialen lassen sich nur auf diese Weise entwickeln. Technologische Quantensprünge können dazu genutzt werden, vollkommen neue Bedürfnisse zu wecken, was erhebliche Chancen bietet, aber leider auch nicht zu unterschätzende Risiken. Denn technologiegetriebene Innovationen haben den Nachteil, dass sie bei Nichtbeachtung der Kundenbedürfnisse den Marktanforderungen nicht gerecht werden. Der Grund hierfür kann darin liegen, dass ein Over-Engineering stattfindet, bei dem das Produkt deutlich mehr Leistungsmerkmale bietet, als der Kunden gebrauchen kann. Die Folge ist eine fehlende Honorierung des Kunden, der sich für ein anderes Produkt entscheidet, das durch ein anderes Preis-Leistungsverhältnis besser seinen Bedürfnissen entspricht. Ebenso kann eine technologiegetriebene Innovation scheitern, weil zu lange an vorhandenen und vielleicht nicht erfolgreichen Technologien aus dem eigenen Unternehmen festgehalten wird und so die Ideengewinnung eingeschränkt ist. Dieser Aspekt des Zurückgreifens auf vorhandene Produktionsanlagen wird bei einer empirischen Erfolgsfaktorenuntersuchung^[23] der Universität Passau als Hauptgrund angesehen, weshalb marktinduzierte Produkte allgemein erfolgreicher sind als technologiegetriebene. Diese prinzipielle Aussage wurde in einem Experteninterview^[24] bestätigt, bei dem berichtet wurde, dass Zulieferer häufig in die Gefahr laufen, verstärkt an technologische Möglichkeiten zu denken und dadurch zu Over-Engineering tendieren, ohne die tatsächlichen Marktbedürfnisse im Auge zu behalten. Daher birgt marketing pull ein geringeres Risiko, weil nicht am Markt vorbei entwickelt wird, aber es bieten sich durch den kurzfristigeren Horizont auch weniger langfristige Potentiale, wodurch erhebliche Chancen erst gar nicht ausgenutzt werden. Diese Chancen können durch technology push aufgegriffen werden, wobei bei dieser Strategie eine kritische Hinterfragung der tatsächlichen Kundenbedürfnisse immer gewährleistet sein sollte.

2.1.3 Grundlegende Erfolgsfaktoren für Produktinnovationen

Um später in der Analyse einen Ausgangspunkt für die Erfolgsfaktoren von Produktinnovationen auf die Markenführung vorliegen zu haben, werden hier zunächst die grundlegenden Erfolgsfaktoren anhand verschiedener Literatur ermittelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erfolgsfaktoren für neue Produkte aus unterschiedlichen Branchen

Quelle: Erfolgsfaktor Markt, Empirische Innovationsstudie 1996, S. 9 f.

Kleinschmidt^[25] hat in seiner empirischen Innovationsstudie acht wesentliche Erfolgsfaktoren für Neuprodukte identifiziert, die in Abb. 1 dargestellt sind.

Schalen^[26] kommt in seiner empirischen Erfolgsfaktorenuntersuchung zu Ergebnissen mit positiven, neutralen und negativen Einflüssen, die in Tab. 1 aufgeführt sind.

Tabelle 1: Erfolgsdeterminanten von Neuprodukten deutscher High-Tech Firmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schalen H./Wiedemann C.: Erfolgsdeterminanten für Neuprodukte, 1998, S. 81

Zunächst kann festgestellt werden, dass diese beiden Studien wie auch andere vorherige Studien von Perillieux (1987), Böcker et al. (1989) und Kotzbauer^[27] (1992) zu teilweise unterschiedlichen Ergebnissen gelangen, so dass diese Ergebnisse kritisch betrachtet werden müssen, zumal sie bei unterschiedlichen Branchen und einer unterschiedlichen Anzahl von betrachteten Firmen durchgeführt wurden. Während bei Kleinschmidt 203 Innovationsfälle aus unterschiedlichen Branchen betrachtet wurden, wurde bei Schmalen nur 40 Fälle von Hochtechnologieunternehmen untersucht, so dass diese Studie besonders kritisch hinterfragt werden muss. Außerdem wurden die Ergebnisse bei Schalen nur sehr kurz interpretiert, was einige Fragen zur Abgrenzung der Begriffe aufwirft.

Dennoch sollen beide Studien dazu genutzt werden, eine Betrachtung der wesentlichen Erfolgsfaktoren durchzuführen, wobei die Hauptbetrachtung auf den Faktoren liegt, die später in der Analyse auch von Bedeutung für die Markenführung sind:

Einzigartiger Kundennutzen:

Der Kundennutzen ist für den Erfolg einer Innovation ein ganz zentraler Aspekt. Bei Kleinschmidt^[28] sind 98% aller Produkte erfolgreich, die dem Kunden einen einzigartigen Nutzen bieten, also fast ausnahmslos alle Produkte.

Dabei handelt es sich um überlegene Produkte , die dem Kunden einzigartige Vorteile bieten und sich dadurch sehr deutlich von anderen Produkten differenzieren können. Diese Produkte entsprachen den Kundenbedürfnissen besser als Wettbewerbprodukte, wodurch sicher gestellt ist, dass der Begriff ”Überlegene Produkte“ nicht mit Over-Engineering gleich zu setzen ist. Auch McKinsey^[29] kommt zu dem Ergebnis, dass zum einen neue Produkte dem Kunden einen Mehrwert bieten müssen und dass zum anderen dieser Mehrwert vom Kunden auch wahrgenommen werden muss. Dieser Mehrwert wird durch eine möglichst umfassende Abdeckung der Kundenbedürfnisse erreicht, die im gesamten Entwicklungsprozess immer wieder in den Vordergrund gerückt werden müssen. Lediglich bei Schmalen^[30] wird der Aspekt Kundennutzen nicht direkt aufgeführt, was angesichts dieser Bedeutung verwunderlich ist. Es wird der Faktor “Überlegenheit des Produktes” aufgeführt, dessen Einfluss auf den Erfolg als neutral bewertet wird. Gleichzeitig weist Schmalen darauf hin, dass in allen bisherigen Studien dieser Aspekt ein Erfolgsfaktor darstellte. Es folgt die Berichtigung des Begriffes, da “Überlegenheit” häufig mit “Over-Engineering” gleichgesetzt wird. Wie vorher schon erläutert, stellt Over-Engineering einen negativen Aspekt dar, da die Kundenbedürfnisse nicht exakt berücksichtigt wurden und der Kunden einen Nutzen erhält, den er nicht benötigt. Es kann also festgestellt werden, dass ein vom Kunden auch tatsächlich wahrgenommener einzigartiger Kundennutzen, der ihm einen nachhaltigen Mehrwert bietet, einer der bedeutendsten Erfolgsfaktoren für Produktinnovationen darstellt.

Wohldefiniertes Produkt:

Während bei Schmalen dieser Aspekt nicht direkt untersucht wird und am ehesten unter Marktforschungsfähigkeiten zu finden ist, kommt Kleinschmidt zu dem Ergebnis, dass 85% aller Produkte erfolgreich sind, die vor Beginn der Entwicklung bezüglich Zielmarkt, Kundenkreis, Kundenbedürfnisse, Produktkonzept und Produktanforderungen genau definiert wurden. Für die Automobilindustrie bedeutet dies, dass Produktinnovationen genau auf die Kundenbedürfnisse des potentiellen Kundenkreises für eine Marke abzustimmen sind. Der Kunde sollte genau die Produktinnovation erhalten, die er von seiner Marke auch erwartet. So wird z.B. kein Kunde einen sparsameren Porsche erwarten, wohl aber einen schnelleren^[31]. Diese Erwartungen und Bedürfnisse des Kunden sind dann genau in einem Konzept und in einer technischen Spezifikation festzulegen, damit auch in der Umsetzung die Kundenwünsche als Ausgangspunkt nicht aus dem Blickfeld verloren gehen.

Technische Synergien und technische Aktivitäten:

Das neutrale Ergebnis von Schmalen für die Technische Synergie erscheint in dieser Form ohne nähere Begründung nicht plausibel.

Das Ergebnis von Kleinschmidt für beide Erfolgsfaktoren in Höhe von 80% und 76% erscheint deutlich nachvollziehbarer zu sein, zumal auch Perillieux^[32] 1987 umfangreiche Erfahrungen mit der Neuprodukttechnologie als Erfolgsfaktor ausgemacht hatte. Unter technischer Synergie ist zu verstehen, dass für die Entwicklung des neuen Produktes auf die hohe technische Kompetenz des eigenen Unternehmens auf diesem Gebiet zurückgegriffen werden kann. Wenn im ersten Schritt der Produktdefinition das falsche Produktkonzept mit der falschen Technologie festgelegt wurde, und ausgerechnet diese falsche Technologie im Hause verfügbar ist, dann ist das nicht positive Ergebnis von Schmalen nachvollziehbar. Für den angenommenen Normalfall des richtig festgelegten Produktkonzeptes ist es von hoher Bedeutung, Kernkompetenzen auf diesem Gebiet zu besitzen. Besonders die ansteigenden Rückrufaktionen einiger Autohersteller verdeutlichen, dass eine unzureichende Produktentwicklung oder eine nicht ausreichende Erprobung neuer Produktinnovationen zu hohen Qualitätsproblemen führen kann, die wiederum stark negativen Einfluss auf den Erfolg der Innovation hat. Dennoch sei an dieser Stelle trotzdem auf die Gefahren von Produktinnovationen durch technology push hingewiesen, bei der die eigenen technischen Synergien dazu genutzt werden, Produkte an dem Markt vorbei zu entwickeln, wie vorher bereits ausgeführt.

Vor-Aktivitäten / Marktforschungsfähigkeiten und Marketingsynergie:

Übereinstimmend kommen beide Studien zu dem Ergebnis, dass diese beiden Faktoren mit 76% und 71% bei Kleinschmidt ebenfalls noch ein hohe Bedeutung besitzen. Demnach ist es erforderlich, die Ideenauswahl und detaillierte Marktanalysen durch hinreichende Marktforschungstätigkeiten durchzuführen. Weiterhin ist es von großem Vorteil für das neue Produkt, wenn in den Marketing- und Vertriebsabteilungen bereits Erfahrungen mit dem Produkt vorliegen und deren Märkte bekannt sind.

Marketingaktivitäten-Qualität und Professionalität bei der Produkteinführung:

Begleitende Marketing-Maßnahmen über den gesamten Entwicklungsprozess, beginnend mit Marktanalysen und Konzepttests bis hin zur Kommunikation des Mehrwertes für den Kunden bei der Markteinführung, besitzt bei Kleinschmidt mit 71% ebenfalls einen hohen Stellenwert. Neben dem übereinstimmenden Ergebnis von Schmalen wird auch in der Studie von McKinsey darauf hingewiesen, dass sich Innovationsmarketing zunehmend als einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren erweist. Dabei geht es darum, dem Kunden einen Nutzenmehrwert zu vermitteln, so dass dieser tatsächlich einen erhöhten Nutzen durch die Innovation wahrnimmt. Letztendlich kann dieses zu einer Verbesserung des Markenimages führen, wenn das neue Produkt durch den Kunden aus Innovation wahrgenommen wird.

Marktattraktivität:

Auch die Marktattraktivität besitzt bei Kleinschmidt mit 74% eine hohe Erfolgsrate. Dieser Aspekt ist verständlich, da bei großen Märkten mit hoher Wachstumsrate von den Kunden eine erhöhte Nachfrage herrscht, wodurch die Wirtschaftlichkeit des Produktes erhöht wird.

2.1.4 Einfluss des Innovationsgrades auf den Unternehmenserfolg

Ein weiterer interessanter Aspekt für den Erfolg von Produktinnovationen besteht im Innovationsgrad des neuen Produktes. Dabei kommt Kleinschmidt zu dem Ergebnis, dass 78% der Innovationen mit hohem Innovationsgrad erfolgreich sind. Das überraschende an dem weiteren Ergebnis ist, dass nicht ein mäßiger Innovationsgrad mit 51% an zweiter Stelle steht, sondern ein geringer Innovationsgrad mit 68%. Beim ROI zeigt sich sogar, dass Innovationen mit geringem Innovationsgrad mit 124% am rentabelsten sind. Dies lässt sich dadurch erklären, dass ein geringer Innovationsgrad weniger Investitionsmittel erfordert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Innovationsgrad und Innovationserfolg

Quelle: Kleinschmidt E., Erfolgsfaktor Markt 1996, S. 46

Mäßig innovative Produkte befinden sich in einer Position “stuck in the middle”. Zum einen weisen sie nicht die Produktvorteile von hochinnovativen Produkten auf, wodurch sie weniger Differenzierungsmerkmale bieten und zum anderen sind sie nicht so leicht zu entwickeln und auf dem Markt zu bringen wie niedriginnovative Produkte. Dadurch ergeben sich keine Synergieeffekte durch Kostenvorteile. Daraus kann die Schlussfolgerung abgeleitet werden, dass genau diese mäßiginnovativen Produkte vermieden werden sollten. Stattdessen sollte entweder eine Konzentration auf hochinnovative Produkte mit den dafür erforderlichen Ressourcen stattfinden oder man sollte sich auf Produkte mit niedrigem Innovationsgrad konzentrieren. Eine eindeutige Festlegung auf eine der beiden Ausrichtungen erhöht die Erfolgschancen für Produktinnovationen.

2.1.5 Innovationsneigung: Pionier- und Folgerstrategie

Die Innovationsneigung stellt die Markteintrittsstrategie eines Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern dar und kann wie folgt unterschieden werden.

Tabelle 2: Innovationsneigung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pepels W., Produktmanagement, 2003, S. 7

Pionier:

Als Pionier strebt ein Unternehmen nach Innovationsführerschaft, indem es Chancen klar erkennt und als erster Anbieter auf dem Markt entschlossen umsetzt. Der Vorteil liegt in der Schaffung eines technischen Vorsprunges, der vorübergehend die Wettbewerbssituation deutlich entschärft. Durch diese Art von temporärer Monopolstellung lassen sich auf dem Markt höhere Preise erzielen, bzw. durch den Imagevorteil des Erstanbieters schnelleres Wachstum erzielen. Der Vorteil der Marktführerschaft führt durch Erfahrungsvorsprung zu Skaleneffekten, wodurch die Produktionskosten gesenkt werden können^[33]. Demgegenüber stehen natürlich Risiken einer ungewissen Marktentwicklung bezüglich Kundenakzeptanz. Die Innovation könnte durch eine andere Innovation infolge besserer Technologie abgelöst werden. Für die Entwicklung sind in der Regel hohe Investitionen erforderlich und Innovationen mit hohem Innovationsgrad stellen hohe technische Risiken dar, die im ungünstigsten Fall zu Rückrufaktionen führen können.

Früher Folger:

Als früher Folger beobachtet ein Unternehmen den Markteintritt eines Wettbewerbers und versucht dann so schnell wie möglich diese Innovation nicht zu kopieren, sondern abzuwandeln und dabei zu optimieren. Der Hauptvorteil gegenüber dem Pionier liegt in dem deutlich geringeren Risiko^[34], da man als früher Folger erst nach besserer Einschätzung der Marktlage in den Markt einsteigt. Entscheidend ist aber, möglichst schnell dem Pionier zu folgen, um dessen technischen Vorsprung nicht zu groß werden zu lassen. Schwierigkeiten können dabei durch ein notwendiges Umgehen von gewerblichen Schutzrechten entstehen. Wenn man bei der eigenen Innovation keinen höheren Kundennutzen anbieten kann, ist davon auszugehen, dass die eigenen Preise als Zweitanbieter stärker unter Druck sind.

Nachzügler:

Der Nachzügler versucht die Innovation des Pioniers auszubeuten und ohne große konzeptionelle Veränderungen allerdings kostengünstiger auf dem Markt zu bringen. Dadurch entstehen erheblich niedrigere Entwicklungskosten, sowie ein geringeres technisches Risiko. Der Nachzügler setzt sich aber aufgrund der etablierten Erstanbieter der Gefahr eines Preiskampfes aus, der nur durch niedrigere Preise zum Erfolg führen kann. Der Nachzügler ist also auf besonders kostengünstige Produktionsbedingungen angewiesen. Aufgrund der Imitationsstrategie lässt sich nie der technische Vorsprung der Wettbewerber aufholen, was zu Imageeinbußen führt.

Modifikator:

Der Modifikator greift die Innovation des Pioniers auf und versucht durch gezielte Veränderungen Differenzierungsmerkmale zu setzen, um sich dadurch Marktnischen zu schaffen. Neben niedrigeren Entwicklungskosten ist ein weniger hart umkämpfter Markt der Vorteil. Neben Markteintrittbarrieren durch gewerbliche Schutzrechte kann es sehr schwierig sein, dem Kunden den Zusatznutzen zu vermitteln, wodurch die sichere Nischenposition stark gefährdet ist^[35].

Die zu wählenden Strategien hängen von vielen Gegebenheiten eines Unternehmens ab. Zunächst einmal hängt es von der Position des Unternehmens und der Positionierung der Marke ab. Nur führende Hersteller können die Ressourcen und die finanziellen Mittel aufbringen, um eine Pionierstellung einzunehmen, bzw. können das damit verbundene Risiko tragen. Ebenso spielt die Wettbewerbssituation eine große Rolle. In einem Verdrängungswettbewerb mit vielen Anbietern ist es natürlich deutlich schwieriger, eine führende Vorreiterstellung einzunehmen. Entscheidend kann auch sein, bereits als innovatives Unternehmen bekannt zu sein, um durch Vertrauen des Kunden leichter eine Pionierstellung zu erreichen. Darüber hinaus hängt es auch vom Wachstumspotential des Marktes ab. Bei großer Nachfrage nach der Innovation oder weil äußere Rahmenbedingungen die Nachfrage verstärken, kann der Markt schneller wachsen. Und nicht zuletzt hängt es von der unternehmerischen Risikobereitschaft ab, entweder Chancen entschlossen zu nutzen oder jegliche Risiken unter allen Umständen zu vermeiden oder gar auszuschließen. Wer als Pionier zu den Gewinnern zählen möchte, sollte Felder für Kundennutzen aufspüren, Markttrends schnell erkennen und die Ideen für neue Produktinnovationen schnell und effizient vermarkten.

2.2 Markenführung

Die Bedeutung der Marke hat in der Automobilindustrie einen herausragenden Stellenwert. Aufgrund des finanziellen Umfanges und der zahlreichen Bedürfnisse des Kunden, die es zu berücksichtigen gilt, stellt das Auto ein High-Involvement-Produkt dar, bei dem zahlreiche rationale und emotionale Motive zum Tragen kommen. Der Kunde vertraut einer Marke, die für ihn gleichzeitig eine wichtige Orientierungsfunktion darstellt. In diesem sehr komplexen Kaufentscheidungsprozess besitzt die Marke in der Automobilindustrie mit 53% Relevanz die höchste Bedeutung für die Kaufentscheidung im Vergleich zu anderen Branchen, wie eine Untersuchung von BBDO Consulting^[36] 2004 gezeigt hatte. Die Bedeutung der Marke in der Automobilindustrie hat dabei stark zugenommen und wird weiter steigen^[37], so dass die Markenführung im Vergleich zu anderen Aufgaben der Unternehmensführung einen hohen Stellenwert für den Erfolg eines Unternehmens einnimmt und deshalb auch Chefsache sein sollte.

2.2.1 Grundsätze der Markenführung

Neben den wirtschaftlichen Zielen, wie z.B. Umsatz, Marktanteil und Rendite einer Marke, besitzt die Markenführung das globale Ziel, die nachhaltige Schaffung und Entwicklung eines Markenwertes zu erreichen. Es geht bei dem Produkt um die Schaffung eines zusätzlichen Wertes, der nicht durch das Produkt, sondern nur durch die Marke^[38] und der von ihr erzeugten Nachfrage geschaffen wird. Demzufolge ist es das Ziel, durch die Schaffung von Markenwert eine höhere Preisbereitschaft beim Kunden für die Marke zu erzielen. Durch die Schaffung einer einzigartigen Markenpersönlichkeit stellt der durch sie begründete Markenwert einen strategischen Wettbewerbsvorteil dar, da er Nachfrage schafft und das Geschäftsrisiko minimiert, indem zukünftige Nachfrage gesichert wird^[39]. Als weitere verhaltenswissenschaftliche und zentrale Ziele zur Beeinflussung des Kunden gelten die Markenbekanntheit und das Markenimage^[40]. Die Bekanntheit ist zunächst einmal Grundvoraussetzung, um in der Kaufentscheidung überhaupt berücksichtigt zu werden und um den Kunden mit der Marke vertraut zu machen. Durch ein positives Markenimage werden Markenpräferenzen geschaffen, die den Kunden bei Erfüllung seiner Erwartungen zur Markentreue bewegen kann. Wird das Produktversprechen nicht eingehalten, geht allerdings die Markentreue verloren. Das Markenimage entsteht dabei in allen Wertschöpfungsbereichen^[41] von Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Serviceleistungen sowie durch jegliche Wahrnehmung im öffentlichen Leben.

Die Geschwindigkeit, mit der man ein Markenimage verändern kann, ist in der Regel allerdings sehr langsam^[42] und es dauert mehrere Jahre, bis ein neues Image beim Kunden verankert ist. Daher sollten strategische Ausrichtungen für eine Marke möglichst lange bestehen, ohne ständigen Richtungswechsel. Ein starkes Markenimage ist daher das Ergebnis einer langfristigen Markenpolitik. Bei einer Unterteilung des Markenimages in die vier Imagestärkedimensionen Emotion, Differenzierung, Vertrauen und Leistung ergab eine Untersuchung in Deutschland im Auftrag von McKinsey unter 1000 Konsumenten im Jahr 2003, dass die emotionale Einstellung zur Marke mit 50% den größten Anteil zur Imagestärke beiträgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gewichtung der Imagestärkedimensionen

Quelle: INRA-Konsumentenbefragung Deutschland 2003, McKinsey

Obwohl die Unterteilung in nur 4 Dimensionen etwas vereinfacht erscheint, lässt sich doch die zentrale Bedeutung von Emotionen bei der Imagegestaltung eindeutig erkennen. Das Markenimage entsteht durch erzeugte Assoziationen ausgehend von der Marke und die Stärke des Markenimages wird durch die Art, die Stärke, die Anzahl, die Einzigartigkeit und die Relevanz der Assoziationen bestimmt^[43]. Die hohe Bedeutung der Emotionalität für das Markenimage lässt sich durch emotionale Assoziationen erklären, die von der Marke ausgelöst werden. Eine weitere Definition des Markenimages kann über eine Aufteilung in Markenfähigkeiten und die Markenpersönlichkeit erfolgen^[44]. Unter Markenfähigkeiten sind alle funktionalen und emotionalen Eigenschaften einer Marke zu verstehen, wie z. B. die eines Bentleys als schnellste Limousine mit einem hohen Prestige. Die Markenpersönlichkeit als wichtigste, da differenzierende Dimension des Images^[45] lässt sich mit menschlichen Charakterzügen vergleichen.

Ein Vergleich der Persönlichkeit eines Menschen mit der einer Marke^[46] in Tab. 3 zeigt dies eindeutig.

Tabelle 3: Dimensionen der Persönlichkeit von Menschen und Marken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung, 2001, S. 115

Diese Untersuchung unter amerikanischen Verbrauchern zeigte, dass Marken vor allem in den fünf Ausprägungen Aufrichtigkeit, Excitement, Kompetenz, Kultiviertheit und Robustheit wahrgenommen werden. Bei den jeweils ersten drei Kriterien liegt eine Übereinstimmung zwischen der Persönlichkeit des Menschen und der Marke vor, so dass eine Ausrichtung der Marke nach diesen Dimensionen als erfolgsfördernd gilt^[47].

Entscheidend für den Erfolg einer Marke ist auch die subjektive Einstellung des Kunden gegenüber der Marke, bei der die vorher erwähnte Übereinstimmung der beiden Persönlichkeiten von Vorteil ist. Ebenso dient es also der Marke, wenn der Kunde sich mit der Markenpersönlichkeit identifiziert. Eine höhere Identifikation mit der Marke lässt sich auch erreichen, wenn der Kunde durch den Markenauftritt begeistert wird und somit der Marke nicht gleichgültig gegenüber steht. Die Markenidentität zeigt dagegen die typischen Charakteristika der Marke auf und drückt aus, wie der Kunde die Marke wahrnehmen soll. Sie besteht aus dem Markenkern, der die Mission der Marke und den ultimativen Kundennutzen ausdrückt^[48]. Die Umsetzung der Markenidentität erfolgt durch markenprägende Module in den Bereichen, die vom Kunden dieser Marke wahrgenommen werden. Obwohl Plattformstrategien ohne Zweifel Möglichkeiten der Kosteneinsparung bieten, liegt hier die Gefahr, dass bei einer Vereinheitlichung verschiedener Fahrzeuge die Markenidentität nicht ausgeprägt genug gestaltet werden kann und das Risiko einer geringeren Differenzierung besteht. Die Marken-Authentizität kann dabei verloren gehen. Deshalb ist es empfehlenswert zur Sicherstellung einer Markenidentität nur Komponenten zu transferieren, die vom Kunden nicht wahrgenommen werden^[49]. Darüber hinaus besteht zumindestens noch die Möglichkeit des Transfer von Technologie und Know-how bei verschiedenen Fahrzeugen.

2.2.2 Erfolgsfaktoren für Marken

Zur Schaffung einer starken Marke gibt es zahlreiche Erfolgsfaktoren:

Klares Positionierungsprofil:

Zur Sicherstellung der Marken-Authentizität müssen dem Kunden die Markeneigenschaften klar und unverwechselbar erscheinen. Über klare Aussagen und Markenbotschaften muss der Kunde schnell erkennen, wofür eine Marke steht. Es zahlt sich aus, präzise Wertversprechen zu machen^[50]. In diesem Zusammenhang müssen starke Marken bei den rationalen Produkteigenschaften wenigstens ein hervorstechendes Merkmal aufweisen, mit dem sich die Marke gegenüber den Wettbewerbern differenzieren und durchsetzen kann. Beispiele hierfür sind BMW mit dem Thema Fahrdynamik oder Mercedes mit den Thema Sicherheit, wobei dies nicht die einzigen Themen sind, in denen sie wahrgenommen werden, aber die wichtigsten. Eine Überdehnung der Marke durch eine zu breit gefächerte Positionierung schadet dabei der Authentizität, so dass der Markenwert sinkt. Ein negatives Beispiel ist der VW Phaeton, bei dem nach Expertenaussage niemand weiß, wofür dieses Fahrzeug steht.

Einzigartigkeit:

Die Marke muss als unverwechselbar gelten und bedeutsame Unterscheidungsmerkmale aufweisen. Erfolgsfaktoren für starke Marken sind daher die Bildung von einzigartigen Markenassoziationen und der Aufbau eines individuellen Markenimages^[51]. Einzigartigkeiten oder Alleinstellungsmerkmale führen daher zu einer starken Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern. Daher müssen starke und differenzierende Markenelemente in den Mittelpunkt gerückt werden. Außerdem müssen Markenelemente berücksichtigt werden, die für das Kaufverhalten des Kunden von hoher Wichtigkeit sind. Es muss also eine Stärkung und Ausbau von markenprägenden Elementen erfolgen, die für den Kunden besonders wichtig sind, um hierdurch eine starke Differenzierung zu erzielen.

Markenintegrität:

Verschiedene Fahrzeuge einer Marke müssen in ihrem Markenbild abgestimmt aufeinander sein und neben dem Design auch im Markenkern ein einheitliches Bild abgeben. Jedes Fahrzeug einer Marke muss in ihren unterschiedlichen Segmenten unverwechselbar zu der Marke gehören.

Wie Abb. 4 zeigt, ist Audi ist mit seinen Fahrzeugen vom A8, A6, A4 und A3 in ihrem einheitlichen Auftritt ein gutes Beispiel für Markenintegrität. Nicht umsonst haben diese Fahrzeuge in ihrem jeweiligen Segment die auto motor sport Leserwahl 2005 für sich entscheiden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Audi A8, A6, A4, A3:4-fach-Sieg bei auto motor sport Leserwahl 2005

Quelle: Audi.de

Lexus hingegen hat z. B. in dieser Hinsicht noch ein deutliches Verbesserungspotential, weil man beim Lexus IS und LS glauben könnte, dass sie von unterschiedlichen Herstellern kommen, etwa von BMW und Mercedes.

Markenkontinuität:

Die Marke muss sich über die Zeit harmonisch und nachvollziehbar entwickeln und dabei eine Kontinuität und Konsistenz aufweisen. Starke Marken ändern nicht häufig ihre Positionierung, sondern zeichnen sich durch Beständigkeit aus und dadurch, dass der Markenkern unangetastet bleibt. Markenbotschaften und Markenwerte müssen langfristig angelegt sein und sollten sich nur langsam an gesellschaftliche Veränderungen anpassen. Es muss also die Balance zwischen Tradition und Kontinuität auf der einen Seite und Aktualität sowie Erneuerung auf der anderen Seite geschaffen werden. Als Grundsatz ist zu empfehlen: „So viel Kontinuität wie möglich, aber so viel Wandel wie nötig”^[52]. Die Markenkontinuität ist eine Voraussetzung, um Vertrauen und Verlässlichkeit beim Kunden zu wecken und um Markentreue aufzubauen^[53]. Als Beispiel kann BMW angeführt werden, dessen Markenkern seit über 25 Jahren aus „Freude am Fahren“ besteht und „dynamisch“ als Markenwert repräsentiert. Um den Erfolg durch eine einseitige Positionierung nicht zu gefährden, wird der Markenwert seit 2002 durch die weiteren Markenwerte „herausfordernd“ und „kultiviert“ ergänzt, wodurch neue Zielgruppen angesprochen werden sollen^[54]. Auf diese Weise entwickelt sich BMW weiter und passt sich dem Wandel der Zeit an, ohne den eigentlichen Markenkern zu verlassen.

Marken mit rationalen und gleichzeitig emotionalen Merkmalen

Starke Marken haben zunächst einen hohen rationalen Produktnutzen, wie z. B. Sicherheit, Qualität, Zuverlässigkeit, dessen Eigenschaften sich in verschiedenen Vergleichstest gegenüber anderen Fahrzeugen bestätigt. Darüber hinaus besitzen starke Marken aber auch gleichzeitig einen hohen emotionalen Zusatznutzen, wie z.B. Fahrvergnügen und ein Gefühl der Attraktivität oder positives Auffallen durch das Auto. Wenn nur ein Merkmal vorhanden ist, also entweder eine rationale oder emotionale Positionierung vorliegt, dann handelt es sich noch nicht um eine starke Marke. Erfolgreiche Marken sind gleichermaßen stark in rationalen und emotionalen Elementen^[55], so dass sie gleichzeitig den Verstand und das Gefühl des Kunden ansprechen. Bestätigt wird dies durch ein Analyse von über 100 Marken in etwa 20 Branchen, die McKinsey untersucht hat^[56]. Als gutes Beispiel kann Audi mit seiner schon vor 25 Jahren begonnenen Allradtechnologie dienen, die neben klaren Produktvorteilen wie Traktion und Fahrdynamik auch viel Emotionalität durch Rallye-Erfolge in den achtziger Jahren geschaffen haben. Weiterhin leben auch besonders Lifestyle-Marken wie der MINI von einer hohen Emotionalität, so dass sich sein Verkaufserfolg neben seinen historischen Ursprüngen durch ein starkes emotionales Markenprofil erklärt. Diese Emotionalität, die auch einen besonders hohen Stellenwert im Premiumsegment hat, trägt außerdem zu einer dauerhaften Kundenbindung bei.

Markenautorität:

„Eine Marke muss mit Kompetenz und Leistungsfähigkeit aufgeladen sein^[57] “. Die Einhaltung einer gleichbleibend hohen Qualität ist zwingend erforderlich. Besonders in einer Branche wie der Automobilindustrie, wo Innovationen eine herausragende Stellung einnehmen, und wo die Lebenszyklen immer kürzer werden, ist die Qualität bei der Umsetzung der Marke entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit^[58]. Neu auf dem Markt kommende innovative Features müssen von Beginn an funktionieren und sie müssen für ihre Zielgruppen einen hohen Nutzen stiften^[59]. Eine Marke muss also in ihren Markeneigenschaften unbedingt ihr Wertversprechen einhalten und in ihren markenprägenden Merkmalen durch hohe Kompetenz überzeugen. Neben vielen anderen Beispielen kann hier Porsche angeführt werden, wo das Thema Sportlichkeit im gesamten Fahrzeug höchste Priorität genießt und alle Systeme vorrangig nach diesen Kriterien ausgelegt werden. Die Abgasanlage wird beispielsweise einem aufwendigen Sound-Engineering unterworfen, um den für Porsche seit langem üblichen sportlichen Sound der Abgasanlage sicher zu stellen. Als negatives Beispiel ist derzeitig Mercedes zu erwähnen, die durch große Qualitätsmängel und zahlreichen Rückrufaktionen von größtem Ausmaß^[60] ihre Markenautorität im Thema Qualität stark eingebüßt haben, das bisher als Aushängeschild von Mercedes galt. Da die Marke Mercedes neben Sicherheit und Komfort in erster Linie mit dem Merkmal hohe Qualität wahrgenommen wird, ist es besonders wichtig, dass dieses Wertversprechen von Mercedes eingehalten wird, um nicht das Vertrauen der Kunden zu verlieren. Mercedes hat dies erkannt und konsequenterweise trotz hoher Kosten eine Qualitätsoffensive gestartet, um die bekannte Markenautorität wiederzuerlangen. Neben einer besonders hohen Priorität bei markenprägenden Merkmalen dürfen natürlich auch die restlichen nicht markenprägenden Merkmale nicht vernachlässigt werden. In diesen „Hygienefaktoren“ muss ein Mindestmass an Ausprägung sicher gestellt sein. Während ein Porsche-Fahrer beispielsweise vorrangig ein sportliches Fahrzeug erwartet, muss doch ein Mindestmass an Komfort eingehalten sein, ohne dass die Sportlichkeit darunter leidet.

2.2.3 Markenführung von Massen- und Premiummarken

In der Führung von Automobilmarken muss man zwingend zwischen Massen- und Premiummarken unterscheiden, da hier grundlegend andere Anforderungen gestellt sind. Massenmarken erfüllen vorrangig rationale Basisbedürfnisse für die breite Masse zu einem möglichst optimalen Preis. Es geht dabei um zuverlässige Qualität und Technik zu einem attraktiven Preis- / Leistungsverhältnis, um die grundlegenden Bedürfnisse des Kunden abzudecken. Premiummarken dagegen bieten neben dem rationalen Basisnutzen auch noch erheblichen emotionalen Zusatznutzen zur Befriedigung der weiteren Bedürfnisse wie z.B. ein Verlangen nach Fahrvergnügen oder Prestige, um mit dem Fahrzeug positiv aufzufallen. Premiummarken müssen dabei durch herausragende Produktinnovationen bestechen und eine Innovationsführerschaft auf für die Marke passenden Gebieten aufweisen, während in der Preispolitik unbedingt Zurückhaltung geboten ist^[61]. Premiummarken leben also in besonderer Weise von Produktinnovationen, da der Kunde eine Einzigartigkeit in bestimmten Merkmalen erwartet. Zwischen diesen beiden Segmenten gibt es noch Value Marken, wie Toyota und Volkswagen, die im Massenmarkt agieren, aber sich in der Markenführung an Premiumstrategien anlehnen. Premiummarken definieren sich auch darüber, dass der Kunde zur Zahlung eines höheren Preises, eines Premiumpreises bereit ist.

3 Analyse von Erfolgsfaktoren für Produktinnovationen als Beitrag zur erfolgreichen Markenführung

In diesem Kapitel wird zunächst als Primäranalyse ein Vergleich von FuE-Aufwendungen ausgewählter OEMs mit der Markenstärke und dem Markenimage, sowie dem Unternehmenserfolg gezogen, um mögliche Zusammenhänge zu analysieren. Die Darstellung von Toyota dient auch zum besseren Verständnis des betrachteten Fallbeispiels des Hybridantrieb von Toyota und Lexus. Der Hauptteil der Analyse besteht aus der Auswertung der Experteninterviews, die zum größten Teil mit Analysten verschiedener Unternehmensberatungen geführt wurden.

3.1 Analytischer Vergleich der Markenwerte und Markenimage mit FuE-Aufwendungen einzelner Automobilhersteller in Bezug auf deren Unternehmenserfolg

In einem ersten Ansatz war vorgesehen, Innovationsaufwendungen verschiedener OEMs zu vergleichen. Aufwendungen für Innovationen ließen sich aber nicht beschaffen, da das Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) diese Daten aus Geheimhaltungsgründen nicht herausgeben konnte, obwohl sie die Gesamtheit aller Innovationsaufwendungen der deutschen Automobilindustrie veröffentlicht hatte. Aus diesen Grunde wurden FuE-Aufwendungen herangezogen, da laut ZEW die FuE-Aufwendungen im Fahrzeugbau mit 60% den größten Anteil an Innovationsaufwendungen darstellen, während noch 26% auf den Erwerb von Maschinen, 6% auf den Erwerb von externen Wissen und 8% auf Weiterbildung, Markteinführung und Produktgestaltung entfallen^[62]. Trotz des hohen Anteils der FuE-Aufwendungen ergibt sich allerdings eine Ungenauigkeit für den Vergleich der Innovationsaufwendungen, da der tatsächliche Anteil bei den einzelnen OEMs doch etwas unterschiedlich ausfallen kann. Da keine anderen Daten vorliegen wird dieser Kompromiss trotzdem eingegangen.

3.1.1 Vergleich der Markenwerte nach Interbrand

Obwohl der Markenwert-Ansatz von Interbrand im weitesten Sinne als ertragsorientiertes Verfahren anzusehen ist und daher nur bedingt geeignet ist, wird er dennoch betrachtet, da aus Gründen der Verfügbarkeit keine Markenwerte anderer Verfahren über einen Zeitraum von 5 Jahren zu beschaffen sind. Dieses Kriterium ist sehr wichtig, da Markenwerte aus unterschiedlichen Bewertungsverfahren nicht miteinander zu vergleichen sind. So weist der Markenwert-Ansatz von Semion für VW im Jahr 2000 einen Markenwert von 18,4 Mrd. EUR^[63] aus, also dem 2,5-fachen von Interbrand. Angesichts derartiger Differenzen kann im Vergleich nur auf ein Verfahren zurückgegriffen werden.

Tabelle 4: Interbrand Marken Ranking, Die wertvollsten Automobilmarken der Welt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Business Week, August 2001 bis August 2004

Nach der Übertragung der Zahlenwerte aus Tab. 4 in die eigene Darstellung der Abb. 5 lässt sich zunächst erkennen, dass die Markenwertveränderungen in der Tendenz den allgemeinen Geschäftsentwicklungen der einzelnen Hersteller entsprechen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Interbrand Markenwertveränderung in Mrd. EUR

Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Business Week

Toyota und BMW zeigen kontinuierliche Tendenzen der Markenwertsteigerung, während Mercedes nahezu auf einen konstanten Wert verharrt und VW dagegen einen deutlichen Trend nach unten zeigt. Da das Markenbewertungsverfahren von Interbrand nicht verhaltensorientiert ist, was für diesen Vergleich wünschenswert wäre, sondern überwiegend ertragsorientiert, sind diese Entwicklungen sehr gut nachvollziehbar.

3.1.2 Vergleich der Imageprofile von manager-magazin

Aus den jeweils drei Imageprofilen des manager magazin lassen sich nur allgemeine Tendenzen der Imagewerte der verschiedenen Hersteller ablesen. Ein weiterer Nachteil liegt darin, dass nur der deutsche Markt betrachtet wird, da eine weltweite Betrachtung objektiver wäre.

Tabelle 5: Imageprofile 2004 - 2002- 2000 von manager-magazin

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bewertungsmaßstab: hervorragend: über 825, sehr gut: 752-825, gut: 702-751,
durchschnittlich: 627-701, mäßig: 577-626, schlecht: 502-576, katastrophal: bis 501

BMW hat hiernach ein konstant hervorragendes Image, während Daimler Chrysler zwar in der Platzierung von Platz 2 auf 4 deutlich abgefallen ist, aber immer noch ein sehr gutes Image aufweist. Auch VW weist ein noch sehr gutes Image auf, obwohl auch hier die Platzierung deutlich schlechter geworden ist. Toyota hat einen Sprung nach vorne gemacht, indem sie es 2004 erstmals in die Bewertung geschafft haben und auf Anhieb auf ein gutes Image kommen. Ein weiterer Nachteil in der Betrachtung dieser Imageprofile liegt darin, dass nicht das Markenimages, sondern das Unternehmensimage bewertet wurde, wodurch eine weitere Ungenauigkeit entsteht.

3.1.3 Forschungs- und Entwicklungs-Aufwendungen

Die aus den jeweiligen Geschäftsberichten entnommenen FuE-Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz zeigen, dass die deutschen Hersteller eine leicht überdurchschnittliche FuE-Quote aufweisen, die 2004 im Mittel bei 4,4% lag, während sie 2003 noch 4,1% betrug^[64]. Toyota liegt zuletzt ungefähr im durchschnittlichen Bereich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: FuE-Aufwendungen in % vom Umsatz

Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den jeweiligen Geschäftsberichten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: FuE-Aufwendungen in Mrd. EUR

Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den jeweiligen Geschäftsberichten

In der Absolutbetrachtung der FuE-Aufwendungen zeigt sich allerdings, dass Toyota die höchsten FuE-Aufwendungen aufweist und neben BMW den deutlichsten Anstieg dieser Ausgaben zu verzeichnen hat. BMW und vor allem Toyota haben ihre steigenden Gewinne in Forschung und Entwicklung investiert.

[...]

^[1] Vgl. Innovationen als Wachstumsmotor, in asw 9.86, S100ff, Booz, Allen & Hamilton:
New Products Management for the 1980s, New York 1982

^[2] Vgl. Rammer, Christian: online: Fahrzeugbau: 24 Milliarden Euro für Innovationen, 22.06.04, Ergebnis einer Innovationserhebung des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) in Mannheim im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung.

^[3] Vgl. Rammer, Christian, online: Fahrzeugbau: 24 Milliarden Euro für Innovationen, 22.06.04

^[4] Vgl. o. V., online : VDA Jahresbericht 2004, Rahmenbedingungen

^[5] Vgl. o. V., online : VDA Jahresbericht 2004, Rahmenbedingungen

^[6] Vgl. o. V., online: Konsolidierung der Automobilindustrie, Mercer Management Consult. 2004

^[7] Vgl. Rosengarten, Philipp: online: Von Mercedes, BMW & Co. lernen, 03.11.2004

^[8] Vgl. Rosengarten, Philipp: online: Von Mercedes, BMW & Co. lernen, 03.11.2004

^[9] Vgl. Diez, Willi: Automobil-Marketing, 2001, S. 576

^[10] Vgl. Diez, Willi: Automobil-Marketing, 2001, S. 576

^[11] Vgl. Erdmann, Claudia, online: Vorläufig letzter Akt in Sachen Rolls Royce, 05.08.1998

^[12] Vgl. Hannemann, Peter, online: Image verbessern – Mehr Autos verkaufen, 2000

^[13] Vgl. Stern T./Jaberg H.: Erfolgreiches Innovationsmanagement, 2003, S. 4

^[14] Vgl. Stern T./Jaberg H.: Erfolgreiches Innovationsmanagement, 2003, S. 4

^[15] Vgl. Rosengarten P./Stürmer C.: Premium Power: Das Geheimnis des Erfolgs von Mercedes-Benz, BMW, Porsche und Audi, September 2004

^[16] Vgl. Innovationen als Wachstumsmotor, in asw 9.86, S100ff, Booz, Allen & Hamilton:
New Products Management for the 1980s, New York 1982

^[17] Vgl. o.V., online: Bosch in Zahlen, 2003

^[18] Vgl. DPMA/Derwent:, online: Top Ten der Innovationen, 2001

^[19] Vgl. Kieppe, M., online: Analyse der Zusammenarbeit zwischen OEMs und Zulieferern, 2004

^[20] Vgl. Kieppe, M., online: Analyse der Zusammenarbeit zwischen OEMs und Zulieferern, 2004

^[21] Vgl. Abend J./Kniehl A./Kraus N.: Innovationsmarketing bringt den Erfolg, McKinsey, 2003

^[22] Vgl. Meffert Heribert, Plüss Jürgen, Markenmanagement, S. 515, Innovation, 2002

^[23] Vgl. Schmalen H./Wiedemann C.: Erfolgsdeterminanten von Neuprodukten, 1998

^[24] Vgl. Experteninterview: Mawick T., R.L.Polk Marketing Systems GmbH, 11.03.2005

^[25] Vgl. Kleinschmidt E./Geschka H./Cooper R.: Erfolgsfaktor Markt, 1996

^[26] Vgl. Schalen H./Wiedemann C.: Erfolgsdeterminanten für Neuprodukte, Uni. Passau 1998

^[27] Vgl. Schalen H./Wiedemann C.: Erfolgsdeterminanten für Neuprodukte, Uni. Passau 1998

^[28] Vgl. Kleinschmidt J./Geschka H./Cooper G.: Erfolgsfaktor Markt, 1996

^[29] Vgl. Abend J./Kniehl A./Kraus N.: Innovationsmarketing bringt den Erfolg, McKinsey, 2003

^[30] Vgl. Schmalen H./Wiedemann C.: Erfolgsdeterminanten für Neuprodukte, Uni. Passau 1998

^[31] Vgl. Rosengarten P./Stürmer C., online: Die DNA einer Premiummarke, 2004

^[32] Vgl. Schmalen H./Wiedemann C.: Erfolgsdeterminanten von Neuprodukten, S.73, 1998

^[33] Vgl. Pepels, Werner: Produktmanagement, München, 2003

^[34] Vgl. Pepels, Werner: Produktmanagement, München, 2003

^[35] Vgl. Pepels, Werner: Produktmanagement, München, 2003

^[36] Vgl. Göttgens, Olaf, online: Die Macht der Auto-Marke, BBDO Consulting, 2004, S. 8

^[37] Vgl. Kalbfell, Karl-Heinz, BMW, Markenmanagement in der Automobilindustrie, 2003, S. 239

^[38] Vgl. Farquhar P./Herr P.:Extending Brand Equity to New Categories, Pittsburgh/PA, 1989

^[39] Vgl. Gottschalk B./Kalmbach R.: Markenmanagement in der Automobilindustrie, 2003, S. 82

^[40] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Moderne Markenführung, 1999, S. 43

^[41] Vgl. Gottschalk B./Kalmbach R.: Markenmanagement in der Automobilindustrie, 2003, S. 487

^[42] Vgl. Gottschalk B./Kalmbach R.: Markenmanagement in der Automobilindustrie, 2003, S. 486

^[43] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Moderne Markenführung, 2001, S. 50

^[44] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Moderne Markenführung, 1999, S. 71

^[45] Vgl. Aaker, D.A.: Building Strong Brands, New York: The Free Press, 1996

^[46] Vgl. Aaker, D. A.: Dimensions of Brand Personality, Journal of Marketing Research, 1997

^[47] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Moderne Markenführung, 2001, S. 115

^[48] Vgl. Kalbfell, Karl-Heinz, BMW, Markenmanagement in der Automobilindustrie, 2003, S. 233

^[49] Vgl. Kalbfell, Karl-Heinz, BMW, Markenmanagement in der Automobilindustrie, 2003, S. 235

^[50] Vgl. Riesenbeck H./Perrey J., Mega-Macht Marke, McKinsey 2004, S. 158

^[51] Vgl. Aaker, D.A., Management des Markenwertes, Frankfurt/Main, 1992, S. 85ff.

^[52] Vgl. Gottschalk Bernd, Markenmanagement in der Automobilindustrie, 2003, S. 239: Leitlinie der BMW Group bei der Weiterentwicklung ihrer Marken

^[53] Vgl. Bölting U./Maskus M.,Value Brands, BBDO Consulting, 2003, S. 17

^[54] Vgl. o.V.: Freude am Markenkern, Capital, 19.09.2002, S. 45

^[55] Vgl. Riesenbeck Hajo/Perrey Jesko, McKinsey & Company: Mega-Macht-Marke, 2004, S. 97

^[56] Vgl.Riesenbeck Hajo/Perrey Jesko, McKinsey & Company: Mega-Macht-Marke, 2004, S. 97

^[57] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Moderne Markenführung, 1999, S. 189

^[58] Vgl. Riesenbeck Hajo/Perrey Jesko, McKinsey & Company: Mega-Macht-Marke, 2004, S. 48

^[59] Vgl. Riesenbeck Hajo/Perrey Jesko, McKinsey & Company: Mega-Macht-Marke, 2004, S. 48

^[60] Vgl. o.V. : Der Stern verblasst, FAZ, 01.04.2005

^[61] Vgl. Gottschalk B., Diez Willi: Markenmanagement in der Automobilindustrie, 2003, S. 138

^[62] Vgl. Rammer Christian, online: Innovationserhebung der deutschen Wirtschaft 2001

^[63] Vgl. Meffert Heribert, Markenmanagement, 2002, S. 450, Markenbewertung

^[64] Vgl. o. V., online : KPMG, Deutsche Automobilfirmen forschen mehr, 2004