"almost customers" als Zielgruppe für das Interessentenmanagement

Geisreiter, Katharina

"almost customers" als Zielgruppe für das Interessentenmanagement

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
In Praxis und Wissenschaft ist es unbestritten, dass die Neukundengewinnung etwa um das vier- bis sechsfache teurer ist als die Bindung aktueller Kunden. Ein bestehender Kundenstamm verringert sich jedoch schon allein aufgrund natürlicher Fluktuation, wie beispielsweise durch einen Umzug oder einer Veränderung der Bedürfnisse der Kunden. Daher sollte die Neukundengewinnung nicht vollständig aus dem Fokus der Unternehmen verschwinden. Sie ist eine wichtige Voraussetzung dafür, die Zahl der Kunden konstant zu halten oder sogar auszubauen.
Gerade weil die Akquisition neuer Kunden sehr kostspielig ist, ist es wichtig, diesen Prozess so effektiv und effizient wie möglich zu gestalten. Es sollte eine möglichst große Anzahl der durch Marketingmaßnahmen gewonnenen Interessenten in tatsächliche Kunden verwandelt werden. Jedoch ist es praktisch nicht als realistisch anzusehen, dass alle Interessenten tatsächlich eine Kaufabsicht entwickeln. Daher ist es besonders wichtig, dass diejenigen, die sich zu einem Kauf entschlossen haben auch wirklich kaufen. In der Praxis kommt es jedoch häufig vor, dass selbst Interessenten mit einer Kaufabsicht sich noch am Point of Sale (POS) des Anbieters umentscheiden und unverrichteter Dinge wieder weggehen. Dieser Sinneswandel kann entweder durch verhaltenswissenschaftliche Gründe (wie etwa der Wahrnehmung bestimmter negativer Dinge) oder durch sonstige Probleme bei der Leistungserstellung zustande kommen. Personen mit einer festen Kaufabsicht, die schließlich doch nicht ausgeführt wird, bezeichnet man als almost customer (AC).
Durch diese AC entgehen den Unternehmen hohe Umsätze, die verhältnismäßig einfach in wirkliche Umsätze umgewandelt werden könnten, da der Hauptteil der Kundengewinnung bereits erfolgreich war, es fehlt ja nur an der Ausführung. Aus diesem Grund ist es für die Unternehmen besonders wichtig, Maßnahmen zu implementieren, die dabei helfen, das AC-Phänomen zu bekämpfen.
Wenn ein Unternehmen dieses Problem erkannt hat, wird es vor der Frage stehen, in welche Abteilung die Zuständigkeit fällt. Die Verantwortlichkeit bemisst sich häufig danach, in welcher Phase des Kundenlebenszyklus diese eingreifen soll. Nachdem die AC die Kaufhandlung noch nicht wirksam abgeschlossen haben, wären die Aufgaben demnach dem Interessentenmanagement (IM) zuzuordnen, also dem Bereich im Unternehmen, der sich darum kümmert, Interessenten zu gewinnen, bei ihnen eine Kaufabsicht zu entwickeln und […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 8734

Geisreiter, Katharina: "almost customers" als Zielgruppe für das

Interessentenmanagement

Hamburg: Diplomica GmbH, 2005

Zugl.: Katholische Universität Eichstätt, Diplomarbeit, 2004

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2005

Printed in Germany

ATHARINA

EISREITER

(Diplom-Kauffrau Univ.)

Hochkönigstr.28; 81825 München; 0179 / 909 72 40; katharina.geisreiter@gmx.de

10/2000 12/2004

Studium der Betriebswirtschaftslehre

Katholische Universität Eichstätt - Ingolstadt

Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Ingolstadt

Studienschwerpunkte:

Marketing, Dienstleistungsmanagement, Controlling

(Abschlussnote

2,30)

09/2002 - 02/2003

Auslandssemester

Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia, Italien

06/2000 09/2000

Marketing (Praktikum)

digital advertising AG, Unterhaching

08/2001 09/2001

Controlling (Werkstudententätigkeit)

EADS Deutschland GmbH, München

02/2002 04/2002

Marketing (Praktikum)

Accor Hotellerie Deutschland GmbH, München

08/2003-09/2003

Investor & Public Relations (Praktikum)

digital advertising AG, Unterhaching

Seit 02/2005

Controlling (Praktikum)

ProSiebenSat.1 Produktion GmbH, Unterföhring

Investor Relations Management, Customer Relations Management, Marketing-Controlling

Sprachen

Englisch, Französisch und Italienisch

EDV

MS Office, HTML, MIK-OLAP (Management-Informationssystem),

Bildbearbeitung (Adobe Photoshop, Macromedia Freehand,

Adobe Illustrator), SAP R/3

07/2000 bis 11/2004 Webmaster und Marketing/Presse

Förderverein-Städtisches-Heinrich-Heine-Gymnasium-

München

e.V.

HEORIE

RAXIS

ISSEN

NGAGEMENT

UKUNFT

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS ... I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS... VI

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... VI

1 EINLEITUNG...1

1.1 Problemstellung...1

1.2 Gang der Untersuchung...3

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ...4

2.1 Interessentenmanagement...4

2.1.1 Begriff des Interessentenmanagement...4

2.1.2 Konzept des Interessentenmanagement...5

2.1.3 Umfeld des Interessentenmanagement ...8

2.1.3.1 Kundenmanagement... .9

2.1.3.2 Customer Relationship Management... 12

2.1.3.3. Die Rolle des Interessentenmanagement im Customer Relationship

Management und im Kundenmanagement... 16

2.2. Begriff des ,,almost customers"...17

2.2.1 Bisheriges Begriffsverständnis von ,,almost customers" ...17

2.2.2 Arbeitsdefinition des Begriffs ,,almost customer"...18

3 TYPOLOGISIERUNG VON ,,ALMOST CUSTOMERS"...19

3.1 Relevanz der Typologisierung von Kunden ...19

3.2 Grundsätzliche Möglichkeiten der Typologisierung von Kunden ...19

3.2.1 Anforderungen an Kriterien zur Typologisierung von Kunden ...20

3.2.2 Gängige Kriterien zur Typologisierung von Kunden...21

3.3 Übertragung der gängigen Typologisierungskriterien auf ,,almost customers" ...22

3.3.1 Erklärungsansätze für das Zustandekommen von ,,almost customers"...22

3.3.1.1 Der Kaufprozess als Ansatzpunkt für die Analyse von Ursachen für das

Entstehen von ,,almost customers"... 22

3.3.1.2 Verhaltenswissenschaftliche Erklärungen für das Zustandekommen von

,,almost customers"... 23

3.3.1.2.1 Intrapersonale Variablen als Gründe für die Entstehung von ,,almost

customers" ...24

3.3.1.2.1.1 Grundlagen intrapersonaler Variablen...24

3.3.1.2.1.2 Entstehungsgründe für ,,almost customers" aufgrund

intrapersonaler Variablen ...29

3.3.1.2.2 Extrapersonale Variablen als Gründe für die Entstehung von ,,almost

customers" ...32

3.3.1.2.2.1 Entstehungsgründe für ,,almost customers" aufgrund

interpersonaler Variablen ...32

3.3.1.2.2.2 Entstehungsgründe für ,,almost customers" aufgrund

umfeldbezogener Variablen...36

3.3.1.2.2.3 Entstehungsgründe für ,,almost customers" aufgrund

produktbezogener Variablen...39

3.3.1.3 Weitere Gründe für die Entstehung von ,,almost customers"... 40

III

3.3.2 Eignung gängiger Typologisierungskriterien für eine Übertragung auf ,,almost

customers" ...41

3.4 Anwendbarkeit der Entstehungsgründe von ,,almost customers" als

Typologisierungskriterium ...42

3.5 Abgrenzung von ,,almost customer" Typen ...47

4 IMPLIKATIONEN DER ,,ALMOST CUSTOMERS" FÜR DAS INTERESSENTEN-

MANAGEMENT...50

4.1 Ableitung von Handlungsfeldern für das Interessentenmanagement für eine Vermeidung

von ,,almost customers"...50

4.2 Identifikation von ,,almost customers" als Voraussetzung für eine Vermeidung von

,,almost customers"...52

4.3 Leistungsfähigkeit des Interessentenmanagement zur Vermeidung von ,,almost

customers".. ...54

4.3.1 Eignung der Instrumente des Interessentenmanagement zur Vermeidung von

,,almost customers"...54

4.3.2 Kritische Reflektion der Leistungsfähigkeit des Interessentenmanagement zur

Vermeidung von ,,almost customers"...56

4.4 Weiterentwicklung des Interessentenmanagement zur Vermeidung von ,,almost

customers" ...56

4.4.1 Ergänzung des Interessentenmanagement um ein Zufriedenheitsmanagement zur

Vermeidung von ,,almost customers"...57

4.4.1.1 Anwendbarkeit des Zufriedenheitsmanagement für das Interessenten-

management zur Vermeidung von ,,almost customers"... 57

4.4.1.2 Ansatzpunkte des Zufriedenheitsmanagement zur Vermeidung von ,,almost

customers"...58

4.4.1.3 Leistungsfähigkeit des Zufriedenheitsmanagement für das Interessenten-

management zur Vermeidung von ,,almost customers"... 60

4.4.1.3.1 Eignung des Zufriedenheitsmanagement für das

Interessentenmanagement zur Vermeidung mitarbeiterbezogener

,,almost customers"...61

4.4.1.3.2 Eignung des Zufriedenheitsmanagement für das

Interessentenmanagement zur Vermeidung kundenbezogener ,,almost

customers" ...62

4.4.1.3.3 Eignung des Zufriedenheitsmanagement für das

Interessentenmanagement zur Vermeidung prozessbezogener ,,almost

customers" ...62

4.4.1.4 Kritische Würdigung der Leistungsfähigkeit des Zufriedenheits-

management für das Interessentenmanagement zur Vermeidung von

,,almost customers"... 63

4.4.2 Ergänzung des Interessentenmanagement um ein Qualitätsmanagement zur

Vermeidung von ,,almost customers"...64

4.4.2.1 Anwendbarkeit des Qualitätsmanagement für das Interessentenmanagement

zur Vermeidung von ,,almost customers"... 64

4.4.2.2 Leistungsfähigkeit des Qualitätsmanagement im Rahmen des

Interessentenmanagement zur Vermeidung von ,,almost customers"... 65

4.4.2.2.1 Eignung des Qualitätsmanagement für das Interessentenmanagement

zur Vermeidung mitarbeiterbezogener ,,almost

customers"... ..............................................................65

4.4.2.2.2 Eignung des Qualitätsmanagement für das Interessentenmanagement

zur Vermeidung kundenbezogener ,,almost

customers"... ......................................................66

4.4.2.2.3 Eignung des Qualitätsmanagement für das Interessentenmanagement

zur Vermeidung prozessbezogener ,,almost customers" ...68

4.4.2.3 Kritische Würdigung der Eignung des Qualitätsmanagement für das

Interessentenmanagement zur Vermeidung von ,,almost customers"...72

4.5 Kritische Würdigung des erweiterten Interessentenmanagement zur Vermeidung von

,,almost customers"...73

5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ...78

LITERATURVERZEICHNIS ...VII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:

Aufgaben des CRM in den Phasen des Kundenlebenszyklus ...15

Abb. 2:

Intrapersonale Variablen als Einflussfaktoren auf das menschliche

Kaufverhalten ...28

Abb. 3:

Entstehungsgründe für ,,almost customers" ...41

Abb. 4:

,,almost customer" Typen ...50

Abb. 5:

Handlungsfelder des Interessentenmanagement für eine Vermeidung des

,,almost customer" Problems ...52

Abb. 6:

Entstehung von Unzufriedenheit und deren Wirkungen ...60

Abkürzungsverzeichnis

AC =

almost

customers

BM =

Beschwerdemanagement

CRM

Customer Relationship Management

DDV

Deutscher Direktmarketing Verband

IM =

Interessentenmanagement

KBM = Kundenbindungsmanagement

KM =

Kundenmanagement

POS

Point of Sale

QM =

Qualitätsmanagement

RM =

Rückgewinnungsmanagement

TQM

Total Quality Management

ZM =

Zufriedenheitsmanagement

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In Praxis und Wissenschaft ist es unbestritten, dass die Neukundengewinnung etwa um das

vier- bis sechsfache teurer ist als die Bindung aktueller Kunden (Homburg/Sieben/Stock

2003, S.1; Sieben 2002, S.1). Ein bestehender Kundenstamm verringert sich jedoch schon

allein aufgrund natürlicher Fluktuation, wie beispielsweise durch einen Umzug oder einer

Veränderung der Bedürfnisse der Kunden. Daher sollte die Neukundengewinnung nicht

vollständig aus dem Fokus der Unternehmen verschwinden. Sie ist eine wichtige

Voraussetzung dafür, die Zahl der Kunden konstant zu halten oder sogar auszubauen (De

Vries 2003, S.133; Haas 2004, S.365).

Gerade weil die Akquisition neuer Kunden sehr kostspielig ist, ist es wichtig, diesen Prozess

so effektiv und effizient wie möglich zu gestalten. Es sollte eine möglichst große Anzahl der

durch Marketingmaßnahmen gewonnenen Interessenten in tatsächliche Kunden verwandelt

werden. Jedoch ist es praktisch nicht als realistisch anzusehen, dass alle Interessenten

tatsächlich eine Kaufabsicht entwickeln. Daher ist es besonders wichtig, dass diejenigen, die

sich zu einem Kauf entschlossen haben auch wirklich kaufen. In der Praxis kommt es jedoch

häufig vor, dass selbst Interessenten mit einer Kaufabsicht sich noch am Point of Sale (POS)

des Anbieters umentscheiden und unverrichteter Dinge wieder weggehen. Dieser

Sinneswandel kann entweder durch verhaltenswissenschaftliche Gründe (wie etwa der

Wahrnehmung bestimmter negativer Dinge) oder durch sonstige Probleme bei der Leistungs-

erstellung zustande kommen. Personen mit einer festen Kaufabsicht, die schließlich doch

nicht ausgeführt wird, bezeichnet man als ,,almost customer" (AC) (Barnes/King/Breen 2004,

S.134).

Durch diese AC entgehen den Unternehmen hohe Umsätze (Barnes/King/ Breen 2004,

S.134), die verhältnismäßig einfach in wirkliche Umsätze umgewandelt werden könnten, da

der Hauptteil der Kundengewinnung bereits erfolgreich war, es fehlt ja nur an der

Ausführung. Aus diesem Grund ist es für die Unternehmen besonders wichtig, Maßnahmen

zu implementieren, die dabei helfen, das AC-Phänomen zu bekämpfen.

Wenn ein Unternehmen dieses Problem erkannt hat, wird es vor der Frage stehen, in welche

Abteilung die Zuständigkeit fällt. Die Verantwortlichkeit bemisst sich häufig danach, in

welcher Phase des Kundenlebenszyklus diese eingreifen soll. Nachdem die AC die

Kaufhandlung noch nicht wirksam abgeschlossen haben, wären die Aufgaben demnach dem

Interessentenmanagement (IM) zuzuordnen, also dem Bereich im Unternehmen, der sich

darum kümmert, Interessenten zu gewinnen, bei ihnen eine Kaufabsicht zu entwickeln und sie

dadurch zu einer Kaufhandlung zu bewegen (Haas 2003a, S.3-6; Haas 2003b, S.297-299;

Haas 2004, S.367-369; Hippner 2004, S.35; Sauerbrey/Henning 2000, S.4; Stauss 2000e,

S.18; Stauss 2004, S.352; Steimle 2000). Aus diesem Grund erscheint es sinnvoll,

herauszuarbeiten, welche Implikationen aus dem AC Problem für das IM folgen.

In der Praxis gibt es bisher nur selten ein systematisches IM. Außerdem beginnt das Problem

der AC gerade erst beachtet zu werden. Somit besteht hier noch ein erhebliches

Optimierungspotenzial. Auf der wissenschaftlichen Seite gibt es diesbezüglich einige erste

Ansatzpunkte. Haas (2003b, 2004) und Steimle (2000) beschäftigen sich mit dem Thema IM,

gehen jedoch nicht näher auf die Möglichkeit ein, dass Interessenten mit Kaufabsicht unter

bestimmten Umständen nicht kaufen könnten. Barnes (2003, Barnes/King/Breen 2004) und

Leduc (2002) beschäftigen sich mit AC, erarbeiten aber keine betrieblichen

Handlungsempfehlungen. Daher erscheint es sinnvoll, diese beiden Forschungsgebiete

miteinander zu verbinden und eine integrierte Sichtweise einzunehmen. Dafür ist es

notwendig, Gründe für dieses Nicht-Kauf-Verhalten herauszuarbeiten um auf Basis der daraus

gewonnenen Erkenntnisse durch das Entwickeln geeigneter Gegenmaßnahmen Hilfestellung

für eine Umsetzung in der Praxis leisten zu können.

Es ist das Ziel dieser Arbeit, den Versuch einer Typologisierung von AC zu unternehmen,

wozu es nötig sein wird, die Gründe für das Auftreten des AC Phänomens herauszuarbeiten.

Schließlich sollen auf Basis dieser Erkenntnisse über den AC Handlungsfelder für das IM

abgegrenzt werden und Maßnahmen entwickelt werden, die auf die Unternehmenspraxis

übertragen werden können. In diesem Zusammenhang soll überprüft werden, ob bekannte

Maßnahmen aus anderen Managementbereichen auf das IM übertragen werden können und

dabei helfen können, das AC Problem zu lösen, oder ob ein darüber hinausgehender

Handlungsbedarf besteht.

Nachdem das AC-Phänomen in fast allen Bereichen der Wirtschaft auftreten kann und sich

daraus sehr verschiedene Implikationen ergeben würden, erscheint es sinnvoll, den

Untersuchungsbereich einzugrenzen. Es wäre möglich, dass dieses Phänomen neben dem

Handel auch in anderen Dienstleistungsbereichen auftreten kann, jedoch beschränkt sich diese

Arbeit auf die Untersuchung des AC Problems im stationären Handel mit Privatkunden, da

sonst zu viele verschiedene Einflussfaktoren untersucht werden müssten, die den Rahmen

dieser Arbeit sprengen würden (Hesse/Huckemann 2002, S.70).

1.2 Gang der Untersuchung

Zur Untersuchung des Themas AC und seiner Implikationen für das IM ist die Arbeit in fünf

Teile gegliedert.

Nachdem in diesem ersten einleitenden Teil das Problem und die Struktur der Arbeit

beschrieben wird, setzt sich das zweite Kapitel mit dem Themenkomplex des IM auseinander

(Kapitel 2.1). Dabei soll zunächst eine grundlegende Begriffsdefinition erfolgen (Kapitel

2.1.1), bevor dessen Konzept mit seinen Aufgaben, Zielen und Instrumenten vorgestellt wird

(Kapitel 2.1.2). Schließlich soll das Umfeld des IM und die Rolle die es dabei einnimmt

beschrieben werden (Kapitel 2.1.3). Um den theoretischen Grundlagenteil abzuschließen,

folgt in Kapitel 2.2 eine Begriffsdefinition von AC. Ausgehend von den Definitionen in der

Literatur (Kapitel 2.2.1) wird in Kapitel 2.2.2 eine Arbeitsdefinition abgeleitet.

Es ist Ziel dritten Kapitels, eine Typologisierung von AC durchzuführen. Dazu wird zunächst

die Relevanz der Typologisierung herausgestellt (Kapitel 3.1) bevor auf klassische

Typologisierungskriterien eingegangen wird (Kapitel 3.2). Schließlich wird deren

Übertragbarkeit auf AC überprüft (Kapitel 3.3). Aufgrund der Heterogenität der

verschiedenen Gründe, die zu einem Auftreten von AC führen, wird es nötig sein, die genauen

Entstehungsgründe für dieses Problem herauszuarbeiten, bevor eine endgültige Typologisie-

rung durchgeführt werden kann. Nachdem die klassischen Typologisierungskriterien im Fall

von AC wenig erfolgsversprechend sind, wird die Verwendung der Entstehungsgründe als

Kriterium überprüft (Kapitel 3.4), bevor in Kapitel 3.5 konkrete AC-Typen benannt werden.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit den Implikationen des AC für das IM. Dazu werden

zunächst die verschiedenen Handlungsfelder für das IM herausgearbeitet, bevor diskutiert

wird, wie eine Identifikation von AC in der Praxis möglich sein wird (Kapitel 4.2).

Anschließend wird die Leistungsfähigkeit des IM zur Behebung der verschiedenen AC-Typen

überprüft (Kapitel 4.3). Nachdem damit keine vollständige Lösung des Problems erreicht

werden kann, erscheint es sinnvoll, andere Managementbereiche auf übertragbare Instrumente

hin zu untersuchen und so das IM zu erweitern (Kapitel 4.4). Schließlich wird das erweiterte

IM auf seine Eignung hinsichtlich des AC-Problems kritisch bewertet (Kapitel 4.5).

Im abschließenden fünften Kapitel werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst

und alternative Möglichkeiten aufgezeigt.

2 Theoretische Grundlagen

Für die Untersuchung der AC als Zielgruppe für das IM erfolgt in diesem zweiten Kapitel

zunächst eine Darstellung der Grundlagen des IM sowie eine Begriffsdefinition von AC.

2.1 Interessentenmanagement

2.1.1 Begriff des Interessentenmanagement

Für die Erarbeitung einer Begriffsdefinition von IM erscheint es sinnvoll, zunächst die beiden

Bestandteile ,,Interessenten" und ,,Management" zu definieren.

Als Interessenten bezeichnet man aus Unternehmenssicht ,,Unternehmen bzw. Konsumenten,

die einen spezifischen Bedarf haben, der sich durch die eigenen Produkte und

Dienstleistungen decken lässt, und die bisher keine Kunden waren" (Haas 2003b, S.297), also

bisher noch keine vollständig abgeschlossene Kaufhandlung bei einem Anbieter vollzogen

haben. Der Begriff ,,Management" hat in den letzten Jahren eine universelle Verwendung

erlangt, so dass es inzwischen unzählbar viele Begriffsdefinitionen gibt. Zwei der

geeignetsten Management-Definitionen scheinen im Kontext des IM: ,,Effective use and co-

ordination of resources to achieve pre-defined objectives". (Eurocontrol 2004) oder aber ,,The

professional administration of any business" (Succeedinginmusic o.J.).

Haas definiert IM als ,,alle Aktivitäten [...], die dazu dienen, den Kaufprozess von

Interessenten zu initiieren, zu gestalten und mit einem Kauf zum Abschluss zu bringen" (Haas

2003a, S.4; Haas 2003b, S.297; Haas 2004, S.366). Neben dem Begriff des IM hat sich in der

Praxis der Begriff ,,Lead Management" eingebürgert, da potenzielle Interessenten im

Englischen als ,,Leads" bezeichnet werden. Dieser Begriff wird in der deutschsprachigen

Literatur hauptsächlich von Steimle geprägt, der Lead Management als ein ,,professionelles

Management-Tool für die konsequente Erfassung, Bearbeitung und Ausschöpfung

vorhandener Interessenten-Potenziale" ansieht (Steimle 2000).

Auf Basis dieser Ausführungen lässt sich IM definieren als alle Aktivitäten der Analyse,

Planung, Durchführung und Kontrolle, die ein Unternehmen ergreift um aus anderen

Marktteilnehmern, zu denen bisher keinerlei Geschäftsbeziehung bestand, eigene Kunden zu

machen.

2.1.2 Konzept des Interessentenmanagement

Jedem effektiven und effizienten unternehmerischen Handeln sollte eine Strategie zugrunde

liegen, die die Richtung der durchzuführenden Maßnahmen bestimmt. Für einzelne

Managementbereiche, zu denen auch das IM gehört, spricht man stattdessen von Konzepten,

die den Handlungen zugrunde liegen sollten. Im Sinne des Marketing ist dies ein

,,umfassender, gedanklicher Entwurf [...], der sich an angestrebten Zielen [...] orientiert, für

ihre Realisierung geeignete Strategien [...] wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten

Marketinginstrumente festlegt [Hervorhebungen durch den Verfasser]" (Meffert 2000, S.61).

Das Ziel stellt dabei eine zukunftsbezogene Vorgabe dar, die die Grundrichtung aller

Aktionen vorgibt. Die daraus abzuleitenden Strategien dienen einer groben Strukturierung

dieser Vorgabe, die wiederum mittels geeigneter Instrumente des Marketing-Mix operativ

umgesetzt werden. Die Strategie ist somit Bindeglied zwischen den konzeptionellen Zielen

und deren Umsetzung und kann als ,,bedingter langfristiger, globaler Verhaltensplan zur

Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele" angesehen werden (Meffert 2000, S.62).

Um einen umfassenden Überblick über das Themengebiet des IM zu bekommen, erscheint es

sinnvoll, auch das IM anhand dieser drei Ebenen darzustellen.

Es ist das Ziel des IM, das Ertragspotenzial bisheriger Nicht-Kunden zu erschließen, sie also

zu Kunden zu machen. Diese unterscheiden sich voneinander in dem für ihre Überzeugung

notwendigen Bearbeitungsaufwand und auch in den zu erwartenden Erfolgsaussichten (den

Umsätzen, die sie voraussichtlich tätigen werden). Daher ist eine differenzierte Bearbeitung

notwendig um ihren individuellen Bedürfnissen zu begegnen und gleichzeitig einen effektiven

und effizienten Einsatz der vom Unternehmen eingesetzten Ressourcen sicher zu stellen. Für

die Unternehmen bedeutet das, dass sie sich auf die Bearbeitung der hochwertigen und

gewinnbringenden Kunden konzentrieren sollten, die zunächst zu bestimmen sind. Auf der

anderen Seite sollte der mit der Bearbeitung verbundene Aufwand möglichst gering gehalten

werden und sich am interessentenspezifischen Potenzial (dem zu erwartenden Erfolg)

orientieren. Somit ist es das eigentliche Ziel des IM, eine profitable Neukundengewinnung zu

betreiben, indem mit dem geringst möglichen Aufwand der größtmögliche Umsatz generiert

wird.

Für die Erreichung dieses Ziels muss die sogenannte AIDA-Regel erfüllt werden: die

Aufmerksamkeit der potenziellen Kunden muss erregt werden (Attraction), damit sie ein

Interesse am Produkt entwickeln (Interest), wodurch ein Bedürfnis ausgelöst wird (Desire)

das schließlich in einem Kauf endet (Action) (o.V. o.J.f; Trommsdorff 2002, S.50-53).

Es lassen sich zwei große Aufgabengebiete bzw. Strategien ableiten: die

Interessentengenerierung auf der einen Seite und die Interessentenkonversion, also die

,,Umwandlung" eines Interessenten in einen Kunden, auf der anderen Seite. Bevor mit der

Interessentengenerierung begonnen werden kann, muss zunächst festgelegt werden, welches

Kundensegment angesprochen werden soll und wodurch sie sich von anderen Segmenten

abheben (Definition der Zielgruppe). Nach deren Identifikation beginnt die Interessenten-

generierung. Die potenziellen Kunden sollen auf das Unternehmen aufmerksam gemacht

werden und es gleichzeitig als möglichen Problemlöser erkennen, also ein Interesse an seinen

Leistungen entwickeln, sie werden zu Interessenten. An diesem Punkt setzt die

Interessentenkonversion an. Dafür müssen die potenziellen Kunden zunächst hinsichtlich

ihrer Attraktivität und ihrer Abschlusswahrscheinlichkeit segmentiert und priorisiert werden

um dann gemäß ihrer Priorität bearbeitet zu werden. In diesem Zusammenhang müssen

Effektivitäts- und Effizienzgesichtspunkte beachtet werden. Es muss eine optimale

Ressourcenallokation angestrebt werden, indem diejenigen Kunden intensiver bearbeitet

werden, die höhere Ergebnisse erwarten lassen. Zudem müssen Instrumente angewandt

werden, die für das jeweilige Segment den höchsten Erfolg versprechen und am wenigsten

Streuverluste erwarten lassen. Ziel dieser Maßnahmen ist es, die Interessenten zum Abschluss

der Kaufhandlung zu bewegen.

Als Instrument zur Erfüllung der dargestellten Aufgaben steht grundsätzlich das gesamte

Marketing-Instrumentarium (Marketing-Mix) zur Verfügung. Der Marketing-Mix setzt sich

zusammen aus den vier Bereichen der Produktpolitik (1), der Distributionspolitik (2), der

Kontrahierungspolitik (3) und der Kommunikationspolitik (4).

In den Bereich der Produktpolitik (1) fallen alle absatzpolitischen Instrumente, ,,die sich auf

die marktgerechte Gestaltung aller vom Unternehmen im Absatzmarkt angebotenen

Leistungen beziehen" (Meffert 2000, S.327). Konkrete Instrumente wären in diesem

Zusammenhang beispielsweise Spielräume hinsichtlich der Produktqualität oder des

Angebotsprogramms bzw. dem Angebot von Garantien oder Kundendienst.

Zur Distributionspolitik (2) zählen alle ,,Entscheidungen und Handlungen, welche die

Übermittlung von materiellen und/oder immateriellen Leistungen vom Hersteller zum

Endkäufer und damit von der Produktion zur Konsumption beziehungsweise gewerblichen

Verwendung betreffen [Hervorhebungen im Original]" (Meffert 2000, S.600). Als

absatzpolitische Instrumente werden in diesem Zusammenhang die Standorte der

Letztverkaufsstellen, der Wahl des Absatzkanals, sowie der physischen Distribution genannt.

Es werden Entscheidungen getroffen, ob ein direkter (vom Hersteller an den Kunden) oder ein

indirekter (über Absatzmittler) Vertrieb erfolgen soll, wie dieser konkret ausgestaltet sein soll

und wie die Logistik zwischen Hersteller, einem möglichen Absatzmittler und dem

Endkunden erfolgen soll.

Absatzpolitische Instrumente der Kontrahierungspolitik (3) können weiter unterteilt werden in

Maßnahmen der Preis- und der Konditionenpolitik. Konkrete Maßnahmen wären

dementsprechend die Preisbestimmung, die Festlegung von Rabatten und Lieferungs- und

Zahlungsbedingungen.

Schließlich verbleibt eine Analyse der Kommunikationspolitik (4). Diese bezieht sich auf alle

Entscheidungen und Handlungen hinsichtlich der Kommunikation von Anbieter und Kunde.

Hierunter fallen Instrumente wie beispielsweise die klassische Werbung, die Presse- und

Öffentlichkeitsarbeit, Verkaufsförderung und Direktverkauf. Die Werbung wirkt dabei in

besonderem Maße auf die Erwartungsbildung beim Konsumenten ein und hat damit einen

erheblichen Einfluss auf die Zufriedenheit des Kunden mit der Verkaufssituation und damit

auf seine Entscheidung bezüglich der Durchführung des Kaufs. Sie wirkt ebenfalls auf die

emotionale Produktpositionierung also die Einstellung eines Kunden dem Produkt gegenüber

(Bergmann 1998, S.79-105; Meffert 2000, S.327-979).

Aus den konzeptionellen Ausführungen wird deutlich, dass das IM zwei Dimensionen hat,

eine Aktions- und eine Informationsseite. Erstere beschäftigt sich mit der operativen

Umsetzung der Strategie durch Marketing-Instrumentarien und wurde in den vorangehenden

Ausführungen bereits ausführlich erläutert. Die Informationsseite versorgt die Aktionsseite

mit den notwendigen Informationen, auf Basis derer Aussagen über die Eignung

verschiedener Instrumentarien getroffen werden können. Somit stellt die Qualität der zur

Verfügung stehenden Daten einen wichtigen Einflussfaktor auf die Güte der Wahl der

Instrumente dar. In diesem Zusammenhang ist es besonders problematisch, dass in den frühen

Phasen des IM kaum Informationen über die Interessenten vorhanden sind. Es muss daher das

Ziel der frühen Maßnahmen sein, den Datenpool auszuweiten um ein umfassendes Bild des

Interessenten zu bekommen (Haas 2003a, S.3-6; Haas 2003b, S.297-299; Haas 2004, S.367-

369; Kirchner 2002a; Kirchner 2002b; Kracklauer/Quinn/Seifert 2002, S.18; Luong/Vocelka

2002; Steimle 2000).

2.1.3 Umfeld des Interessentenmanagement

In der Literatur wird das IM häufig zum einen als Teil des Kundenmanagement (KM), zum

anderen als Teil des Customer Relationship Management (CRM) bezeichnet. Im folgenden

Kapitel soll daher zunächst geklärt werden, ob und wie sich diese beiden voneinander

unterscheiden und welche Rolle das IM dabei jeweils spielt.

2.1.3.1 Kundenmanagement

Nach einer Definition von Krafft (2001c, S.866f.) bezeichnet KM die systematische Analyse,

Planung und Steuerung von Kundenbeziehungen mit dem Ziel der Maximierung des

Kundenlebenszeitwertes und dem Aufbau und Ausbau langfristig stabiler

Kundenbeziehungen zu den unter Profitabilitätsgesichtspunkten attraktiven Kunden (Walter

2003, S.35). Es besteht aus der Kundenselektion und akquise (das Kernaufgabengebiet des

Interessentenmanagements), der Kundenbindung und der Kundenrückgewinnung und ist

damit ein auf den gesamten Kundenlebenszyklus bezogenes Konzept des effizienten und

effektiven Umgangs mit den Kunden.

Der Kundenlebenszyklus wurde eingeführt, um eine idealtypische Geschäftsbeziehung

theoretisch darzustellen und lässt sich in fünf grundsätzliche Phasen zerlegen (Diller 2001a,

S.865f.). Während der ersten Phase (Awareness oder Kenntnisnahme) wird ein

Marktteilnehmer auf den potenziellen Austauschpartner aufmerksam und stellt erste

Überlegungen hinsichtlich der Eignung zur Aufnahme einer Geschäftsbeziehung an, ohne

dass bereits eine Transaktion abgeschlossen wurde. In der zweiten Phase (Exploration)

kommt es zu ersten direkten Interaktionen und ersten Käufen, bei denen die

Leistungsfähigkeit und die Bereitschaft des Partners zur Geschäftsbeziehung geprüft wird.

Die dritte Phase, auch als Expansion oder Wachstumsphase bezeichnet, ist gekennzeichnet

durch ein hohes Maß an gegenseitiger Zufriedenheit, die sich in der Ausdehnung oder

Vertiefung der Geschäftsbeziehung und einer verstärkten gegenseitigen Abhängigkeit äußert.

Die folgende vierte Phase ist durch eine steigende Zufriedenheit und gegenseitige Bindung

gekennzeichnet (Commitment) in der die Geschäftspartner eine Suche nach alternativen

Partnern unterlassen und eine Aufrechterhaltung der bestehenden Beziehung anstreben. Beide

investieren in den Erhalt und den Ausbau der Geschäftsbeziehung (Reifephase). Während der

letzten Phase, der Dissolution oder Lösungsphase wird die stabile Beziehung zwischen den

Partnern gelöst, was nicht notwendigerweise im gegenseitigen Einverständnis geschehen

muss, sondern auch auf die Initiative eines der Partner hin geschehen kann. Durch diese

Ausführungen wird deutlich, dass die Geschäftsbeziehungen einer Wandlung über die Zeit

unterliegen und daher verschiedene Anforderungen an die Bearbeitung der Kunden gestellt

werden (Stauss 2004, S.343ff.).

Es lassen sich daher drei Handlungsfelder des KM ableiten: das IM, das sich um die

potenziellen Kunden bemüht, bis sie die erste Kaufhandlung abgeschlossen haben, darauf

folgend das Kundenbindungsmanagement (KBM), das die Beziehung zu den Kunden festigen

und ausbauen soll und das Rückgewinnungsmanagement (RM), das zum Ziel hat, beendete

Beziehungen wieder aufleben zu lassen.

Das Konzept des IM wurde bereits im Kapitel 2.1.2 ausgeführt, so dass an dieser Stelle auf

weitere Ausführungen verzichtet werden kann und direkt zum KBM übergeleitet werden

kann. Man versteht darunter nach einer Definition von Homburg/Bruhn (2000, S.8) die

,,systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen

Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die

Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen". Dabei verfolgt es die

Zielsetzung der Festigung (Neukundenmanagement) und des Erhalts (Zufriedenheits-

management) bestehender sowie der Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen

(Beschwerdemanagement) bzw. der Verhinderung der Abwanderung von Kunden

(Kündigungspräventionsmanagement) (Hippner 2004, S.35) indem es ,,durch den Aufbau von

Vertrauen und den Einsatz kundenspezifischer Investitionen eine Intensität und Qualität der

Beziehung [fördert], die zu einer längerfristigen Bindung im gegenseitigen Interesse führt"

(Stauss 2004, S. 342).

Der Aufgabenbereich des KBM beginnt mit dem ersten Kauf. Der Kunde sammelt danach

erste Erfahrungen mit dem Produkt und kann sich ein erstes Urteil bilden. Er ist noch

unsicher, ob er wirklich die richtige Entscheidung getroffen hat. Hier setzt das

Neukundenmanagement an, das den Kunden gezielt mit Informationen versorgt und ihn so in

seiner Entscheidung bestärkt. Wenn der Kunde mit dieser ersten Leistung zufrieden war, ist er

möglicherweise bereit, weitere Käufe bei dem Anbieter zu tätigen und/oder seine positiven

Erfahrungen an Dritte weiterzugeben (Mund-zu-Mund-Propaganda). Sobald ein Kunde mehr

als einmal bei einem Anbieter gekauft hat, tritt er in die Wachstumsphase ein. Es ist dabei das

Ziel des Anbieters, die Umsätze mit diesem Kunden auszubauen und die Beziehung zu

festigen, was über die Instrumente des KBM i.e.S. geschehen kann. Der Kunde soll durch eine

gezielte und individuelle Bearbeitung eine innere Bindung an das Unternehmen entwickeln

und durch den Aufbau von Wechselbarrieren daran gehindert werden, zu einem Konkurrenz-

anbieter zu wechseln. Mögliche klassische Kundenbindungsinstrumente sind z.B. Kunden-

kontaktprogramme, Viel-Nutzer-Programme, Kundenkarten oder Kundenclubs.

Es ist nicht realistisch anzunehmen, dass Kundenzufriedenheit und die Bindung eines Kunden

an ein Unternehmens von Dauer ist, seine Ansprüche können sich verändern oder er strebt

nach Abwechslung. Hier beginnt die Gefährdungsphase, der Kunde denkt an eine mögliche

Beendigung der Anbieterbeziehung. In dieser Phase ist es wichtig für das Unternehmen,

Wechselbarrieren aufzubauen bzw. die wachsende Unzufriedenheit zu beseitigen, damit der

Kunde treu bleibt. Eine Wechselbarriere könnte zum Beispiel in Unbequemlichkeiten beim

Anbieterwechsel bestehen, z.B. in der Notwendigkeit, Einzugsermächtigungen und

Daueraufträge zu verändern wenn ein Kunde seine Bank wechseln möchte.

Es gibt jedoch auch Gründe für eine Gefährdung, deren Ursache nicht beim Anbieter zu

suchen ist, wie beispielsweise der Wunsch nach Abwechslung beim Kunden oder ein

attraktiveres Konkurrenzangebot in Verbindung mit einer nicht ausreichenden Bindung an das

ursprüngliche Anbieterunternehmen. Hier greift das Abwanderungspräventionsmanagement,

die Kunden müssen über attraktive Angebote oder eine Beseitigung der Unzufriedenheit an

das Unternehmen gebunden werden. Alternativ zum Anbieterwechsel kann sich der Kunde im

Fall der Unzufriedenheit beim Unternehmen beschweren. Dies ermöglicht dem Anbieter den

Grund der Unzufriedenheit aus dem Weg zu räumen und so die Zufriedenheit des Kunden

wiederherzustellen. Mit den diesbezüglichen Aufgaben der systematischen Erfassung und

Bearbeitung der Beschwerden beschäftigt sich das Beschwerdemanagement (BM)

(Hippner/Rentzmann/Wilde 2004, S.152ff.; Kracklauer/Quinn/Seifert 2002, S.18; Stauss

2004, S.354ff.).

Sollte sich der Kunde dennoch zu einer Abwanderung entschließen, und vorher keine

Beschwerde an das Unternehmen gerichtet haben oder aber mit der Beschwerdereaktion nicht

zufrieden gewesen sein, beginnt der Aufgabenbereich des RM, mit dessen Hilfe verlorene

Kunden zurückgewonnen werden sollen. Dies kann entweder im direkten Anschluss an die

Kündigung geschehen (Kündigungsmanagement) oder aber nach Ablauf eine bestimmten

Zeitspanne, nach der die Geschäftsbeziehung wieder belebt werden soll (Revitalisierung).

Dabei wird der Grund der Unzufriedenheit beim Kunden, die zur Abwanderung geführt hat,

beseitigt und ihm ein attraktives Rückgewinnungsangebot unterbreitet, dass ihn zu einer

Rückkehr bewegen soll (Schöler 2004, S.520f.; Stauss 2004, S.355f.).

2.1.3.2 Customer Relationship Management

Im Anschluss an die Ausführungen zum KM soll nun das Konzept des CRM mit dem Ziel

erläutert werden, die Unterschiede herauszuarbeiten. Für die Definition des Begriffs CRM

gibt es verschiedene Ansätze, die sich kaum voneinander unterscheiden. Es erscheint daher

ausreichend, nur vier Definitionen heranzuziehen, da ein Mehr keinen Mehrwert bringen

wird.

Der deutsche Direktmarketing Verband e.V. (DDV e.V.) definiert CRM als ganzheitlichen

,,Ansatz zur Unternehmensführung (kundenzentrierte Geschäftsphilosophie). Er integriert und

optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines

definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in

Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung und Entwicklung u.a." (DDV 2004). Strauß

(2001, S.249) definiert seinerseits CRM als ,,die aktive und systematische Analyse, Planung,

Gestaltung und Kontrolle der Kundenbeziehung im Rahmen des ganzheitlichen

Beziehungsmanagement und auf der Basis eines umfassenden elektronischen Informations-

und Entscheidungssystems". Homburg/Sieben (2000, S.7) formulieren CRM kurz, aber

prägnant als ,,Planung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung aller

Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung und

damit zu einer Optimierung des Kundenportfolios führt". Man findet eine ähnliche Definition

bei Hippner (2004, S.16): ,,CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit

Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht

profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs-

und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen [Hervorhebungen im Original]".

Zusammenfassend kann daher folgende Arbeitsdefinition abgeleitet werden: CRM ist ein

ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung, der darauf abzielt, profitable

Kundenbeziehungen aufzubauen und zu festigen. Durch eine systematische Analyse, Planung,

Durchführung und Kontrolle der Geschäftsbeziehung erfolgt eine abteilungsübergreifende

Optimierung der kundenbezogenen Prozesse.

Möglich wird dies durch eine Kombination einer Aktions- und einer

Informationskomponente, bei der die Informationsseite die Aktionsseite durch eine IT-

gestützte Sammlung, Auswertung und Verarbeitung von Kundeninformationen und damit

durch die Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen unterstützt (Strauß 2001,

S.249f.). Durch ein Andauern der Geschäftsbeziehung zum Kunden fallen auf der

Aktionsseite immer mehr Daten an, die sukzessive in das Informationssystem eingestellt

werden. Die Implementierung erfolgt meist über ein sogenanntes ,,Data Warehouse System",

ein Datenbanksystem, auf das alle Abteilungen mit Kundenkontakt zugreifen können um

Informationen abzurufen oder dort abzuspeichern. So sind alle Kundeninformationen für alle

Mitarbeiter im Unternehmen verfügbar. Die gespeicherten Daten können als Grundlage für

Analysen dienen, so dass Aussagen über das Käuferverhalten gemacht werden können um

daraus Bearbeitungsempfehlungen abzuleiten (beispielsweise ein individuelles Angebot, das

direkt auf die Bedürfnisse eines Kunden zugeschnitten ist, weil als Grundlage für die Wahl

des Angebots seine Kaufhistorie herangezogen wurde). Des weiteren können die

Informationen des Data Warehouse als Grundlage für eine Kundensegmentierung und eine

Kundenpriorisierung dienen (Wübker 2001 S.3-27; Homburg/Sieben 2000, S.8-10).

Das Vorgehen im Aktionssystem kann in die klassischen vier Phasen des CRM unterteilt

werden, die im folgenden dargestellt werden. Die Ausführungen lehnen sich dabei im

Wesentlichen an die Beiträge von Hippner (2004, S.16-36), Homburg/Sieben (2000, S.15-22)

und Rapp (o.J.) an.

In der ersten Phase wird der bestehende Kundenstamm analysiert, segmentiert und selektiert.

Im Rahmen der Analyse kann das Unternehmen die Bedürfnisse und Anforderungen des

Kunden erfahren und seinen individuellen Kundenwert bestimmen. In diesem Zusammenhang

erfolgt eine erste Einteilung der Kunden gemäß ihrem Stand im Kundenlebenszyklus. Wenn

dieser erste Analyseschritt vollzogen wurde, kann eine Wertanalyse durchgeführt werden. Da

es das Ziel des CRM ist, die Kundenbeziehungen zu den profitablen Kunden zu intensivieren

und zu bewahren, ist dieser Schritt besonders wichtig. Als Ergebnis der Wertanalyse können

die Kunden auf Basis ihres Kundenlebenszeitwertes in verschiedene Wertsegmente eingeteilt

werden. Auf Basis der Ergebnisse der Wertanalyse können dann zunächst die für das

Unternehmen unprofitablen Kunden (mit einem negativen Kundenwert) aussortiert werden, in

die nicht investiert werden soll. Nachdem die Kundensegmente gebildet wurden, können

segmentspezifische Strategien entwickelt werden. In dieser ersten Phase der Wirkungskette

des CRM wird also zunächst eine Kundenbeziehungsstrategie entwickelt.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Erscheinungsjahr: 2004
ISBN (eBook): 9783832487348
ISBN (Paperback): 9783838687346
DOI: 10.3239/9783832487348
Dateigröße: 600 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Erscheinungsdatum: 2005 (Mai)
Note: 2,0
Schlagworte: interessent lead management vertrieb verkaufsoptimierung

Autor

Katharina Geisreiter (Autor:in)

"almost customers" als Zielgruppe für das Interessentenmanagement

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

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Autor

Katharina Geisreiter (Autor:in)